Afacerile pot fi de trei feluri: strategice, de moment sau speculative. Unde s-ar incadra ceea ce managerii clubului Steaua ar numi afacerea UEFA – adica cele peste 3,5 milioane de euro atrase, potrivit unor estimari, din cursa europeana pana in faza semifinalelor? Si cum poate face Steaua, din performanta de care se bucura zilele acestea, o afacere cu bataie lunga? Stie cineva?
Giulia Radulescu – fetita care stie cine e antrenorul Stelei, ii place Banel Nicolita si se bucura ori de cate ori aude imnul echipei – are in dormitorul ei un poster, creatie proprie, cu trei inimioare in culorile clubului langa care sta scris, cu litere mari, Hai Steaua!. Mie mi-a cerut Tudor, dupa meci, 500.000 de lei – sa mearga undeva cu amicii lui sa cinsteasca reusita Stelei. O suma de cinci ori mai mare decat de obicei… I-am dat, ce era sa fac?, se intreaba tatal lui Tudor Constantineanu, un baietel de scoala generala.
Povestea Giuliei Radulescu si cea a lui Tudor Constantineanu sunt doua cazuri izolate dintr-un fenomen de masa – fotbalul – care acum tine o Romanie intreaga conectata la evolutia Stelei in semifinala Cupei UEFA (dubla mansa cu echipa englezeasca
Tocmai din aceasta perspectiva, copiii sunt o tinta de marketing strategica pe termen lung: au un grad ridicat de receptivitate la publicitate si devin in cel mai scurt timp consumatori ai produselor care li se adreseaza corect din punct de vedere strategic, spun studiile. Sunt tari, cluburi de fotbal si clienti de publicitate care au inteles demult acest lucru – in aceeasi masura in care au inteles ca fotbalul este mai degraba un business care se bazeaza pe exploatarea emotiilor, a pasiunilor si a brandurilor. Franta, de pilda, este una dintre tarile cu cea mai relaxata reglementare a publicitatii adresate copiilor. Motivul francezilor? Copiii trebuie educati si pregatiti in vederea societatii de consum din care vor face parte in curand.
In cazul cluburilor de fotbal si al clientilor de publicitate, exemple edificatoare ar fi succesele de marketing inregistrate de producatorii gumelor de mestecat de colectie, avand in interior surprize cu diversi jucatori de fotbal (reteta replicata apoi si in cazul altor produse) sau succesul de piata al lui David Beckham, un brand avand tinerii drept segment-tinta. Compania lui David Beckham, Footwork Productions – al carei business consta in reprezentarea imaginii fotbalistului si in contractarea de sponsori -, se numara printre firmele britanice cu cele mai mari marje de profit. Pentru fiecare 100 de lire sterline care ii intra lui Beckham in firma, 77,5 de lire sunt profit, scria acum circa doua saptamani un site dedicat finantelor si statisticilor din lumea fotbalului. Singurul produs al firmei este licentierea lui Beckham, preciza acelasi site.
Contractele cu Adidas, Gillette si Pepsi au facut ca profitul Footwork sa creasca de la 2,4 milioane de lire sterline in 2001 la 13,4 milioane de lire in 2004. Iar in privinta contributiei de business pe care imaginea unui fotbalist o poate avea la finantele unui club, tot Beckham ar servi ca exemplu edificator. Real
Din toate ingredientele unui business fotbalistic de succes expuse mai sus (iar acestea au fost numai cateva exemple dintr-o lunga lista) – adica strategiile publicitare pe termen lung, reprezentarea de imagine inteligenta, distributia de brand si exploatarea la maximum a imaginii clubului – cate regasiti in tacticile de management ale cluburilor de fotbal din Romania? Nu va grabiti sa dati un exemplu, luati-va timp de gandire. Mai puteti spune ca intrebarea nu-si gaseste locul, pentru ca nu se compara pietele si situatiile financiare ale cluburilor romanesti cu cele din Vest. Este adevarat, dar identificarea unor modele de afaceri strategice si a unor tactici de management inteligente nu tin de PIB-ul unei natiuni.
Iar toate aceste intrebari se pun cu atat mai mult cu cat discutiile din ultimele saptamani – in jurul sumelor obtinute de Steaua si Rapid de pe urma sferturilor UEFA, respectiv de pe urma semifinalei, in cazul Stelei – au abundat in informatii, opinii si comentarii despre loviturile financiare in materie de televiziune (in mod special) si incasari din bilete. Lovituri date fie de cluburi din obtinerea unor sume-record pentru
Giulia Radulescu, pustoaica de opt ani, are un instinct bun: Steaua a avut noroc. Daca echipa din Ghencea n-ar fi intalnit o echipa englezeasca in semifinale – tara din care provin cele mai mari sume pentru achizitiile de drepturi TV din Europa -, Steaua n-ar incasa acum 1,2 milioane de euro din vanzarea drepturilor de televizare a semifinalei in Anglia (drepturile pentru partida-tur in Romania detinandu-le Realitatea TV, parte dintr-un contract de circa 500.000 de euro semnat de Steaua inca dinainte de disputarea sferturilor cu Rapid). Si, deci, daca n-ar fi intalnit pe
O intrebare corecta acum ar fi, poate, urmatoarea: oare Steaua – a carei performanta este cu atat mai laudabila cu cat s-a construit pe o infrastructura logistica si de marketing primitiva comparativ cu ale altor cluburi din strainatate – ce lovitura ar fi putut da in conditiile in care: 1. ar fi avut in spate sponsori cu forta (singura marca de care isi leaga numele in prezent fiind Rafo, in urma unui contract controversat si legat de afaceri la fel de controversate); 2. ar fi stiut sa fabrice nu doar jucatori de performanta, ci fotbalisti cu valoare de brand national si european; 3. ar fi avut o strategie de marketing si de merchandising bine pusa la punct pe termen lung (chiar vanzatorul unuia din magazinele Steaua estima intr-o discutie cu BUSINESS Magazin ca performanta Stelei a fost fructificata ca business in proportie de doar 10%, oferta de materiale personalizate fiind foarte slaba in raport cu cererea); 4. ar lucra cu o echipa de profesionisti in comunicare, marketing si PR?
Si lista ar mai putea continua cu referiri la asocierile de imagine ale Stelei – atat la nivel de companii, cat si la nivel de persoane; discursurile si mesajele la nivel de conducere; sau componentele de scandal in jurul carora graviteaza, direct sau indirect, brandul Steaua. In acest din urma caz, chiar la sfarsitul saptamanii trecute, postul de radio Europa FM relata ca procurorii anticoruptie ii cerceteaza pe administratorii Asociatiei Sportive Steaua pentru o plangere facuta de Agentia Nationala de Administrare Fiscala (ANAF, condusa de Sebastian Bodu) pentru neplata la bugetul statului a 1,5 milioane de euro ce s-ar fi cuvenit din impozitul pe salarii. Plangerea a fost facuta inca din septembrie, dar dosarul a fost preluat de DNA abia acum, informa acelasi post de radio.
Probabil este greu de obtinut un raspuns realist, in zerouri, la cele aduse in discutie mai sus – si care pot fi sintetizate prin intrebarea: Ce incasari ar fi putut avea Steaua acum daca ar fi imprumutat deja un model de business de la alte cluburi occidentale – cluburi cu care, iata, se bate umar la umar pe terenul de fotbal?
Iar daca in fotbal afacerile se fac de pe urma marketingului emotiilor, a fructificarii pasiunii suporterilor si a emulatiilor colective pe care fenomenul fotbalistic le genereaza la scara larga indiferent de varsta, sex, profesie, educatie, nationalitate sau religie – deci de pe urma unui activ intangibil, brandul -, atunci ce afaceri ar putea naste brandul Steaua, aflata acum intr-o faza importanta a unei competitii europene? Care este potentialul de business al marcii Steaua?
O analiza chirurgicala a acesteia este greu de realizat in momentul de fata, in lipsa unor indicatori de brand si financiari specifici. Ca indicatori de brand, ar putea fi enumerate o loialitate cuantificabila a oamenilor fata de marca (inclusiv in raport cu alte cluburi de fotbal); intentia de cumparare a acestora (in activitatea de merchandising, de pilda); atributele particulare ale marcii; asocierile de imagine; valoarea de business pe care Steaua o poate genera pe termen mediu si lung.
Desi aceste instrumente de analiza nu exista in mod structurat, profesionist, BUSINESS Magazin a solicitat sprijinul unui specialist in branding pentru a face un comentariu in raport cu impactul pe care performanta Stelei – de a ajunge in semifinala UEFA si poate mai departe – il va avea asupra marcii. Aneta Bogdan, chartered marketer managing partner al Brandient – care a dorit sa sublinieze ca Brandient nu ofera expertiza in business-ul de fotbal, iar perspectiva sa este strict legata de branding -, spune ca in general cluburile de fotbal din Romania nu fac extensii de brand. In sensul ca nu investesc profesionist in merchandising, licentiere in alte categorii sau «co-op branding», spune ea.
Sa exemplificam termenii: merchandising-ul consta in obtinerea veniturilor din distributia marcii – exemplul magazinelor Steaua care comercializeaza confectii si obiecte branduite (putine la numar si slab dotate ca varietate a articolelor si calitate a materialelor, spun comerciantii si nu numai). Un alt exemplu ar fi magazinul-mobil care insoteste echipa la stadioanele unde Steaua disputa meciuri si despre care Dorin Chiotea, redactor-sef la Pro Sport, comenteaza ca ar fi o gluma proasta.
Ceea ce face Steaua in materie de imagine, in general, arata ca o ciorba lunga neterminata, completeaza el, precizand totusi ca tocmai in contextul acestui paradox este de admirat stadiul pana la care a ajuns Steaua in competitia UEFA. Cu atat mai mult cu cat infrastructura clubului este slaba, incepand cu stadionul – care nici toalete nu are – si terminand cu lipsa profesionistilor de marketing, PR si HR. As mai adauga pe lista si lipsa fondurilor pentru achizitionarea de fotbalisti straini (cu exceptia portarului portughez Carlos Alberto Fernandez, Steaua nu are nici un alt jucator strain in lot – n.r.), clubul tinand cu dintii de jucatori, pe care a preferat sa ii pastreze pentru a face o echipa compacta. Un contraexemplu ar fi Dinamo, care a vandut fotbalisti pe banda rulanta, a mai spus Chiotea de la Pro Sport.
Continuand exemplificarea oportunitatilor de business ale brandului Steaua enumerate de Aneta Bogdan, prin licentierea de brand in alte categorii se intelege situatia in care Steaua sau un jucator al sau ar ceda unor companii drepturile de folosinta a imaginii lor. Pentru, sa spunem, deschiderea unei linii de incaltaminte marca Steaua sau pentru gama de imbracaminte pentru copii Nicolita (care ar avea probabil priza la suporteri ca Giulia Radulescu, de exemplu).
Atat Steaua, cat si sportivii ar avea un procent din vanzarile provenite din aceste licente. Termeni similari care definesc alte surse de business ar mai fi tranzactionarea de brand (cel mai reusit exemplu in
Iar prin cel de-al treilea termen mentionat de Bogdan, co-op branding, se intelege asocierea a doua branduri (la rigoare, chiar mai multe) in atingerea unui target si a unui obiectiv comun si unde se impart atat investitia, cat si profitul. De exemplu, clubul Steaua si brandul de bere X ar investi in organizarea unor concerte avand cele doua marci drept cap de afis. Potentialul de atragere a audientei (tradusa prin incasari, in cele din urma) ar fi considerabil. Dar cu licentierea si cu co-op branding-ul este mai dificil, atentioneaza Bogdan, fiindca ai nevoie de management profesionist ca sa nu strici cumva oportunitatile de sponsorship. In cazul merchandising-ului insa nu exista astfel de riscuri, spune ea. Cred ca doar lipsa unui plan concret de business in aceasta directie ii opreste pe proprietarii cluburilor romanesti sa nu investeasca. Sau lipsa de viziune.
Oportunitati de exploatare de brand, asadar exista, iar sansele de profit sunt pe masura. Si asta pentru ca brandurile de fotbal – atat la nivelul cluburilor, cat si al personalitatilor – sunt printre cele mai puternice in indicatorul brand loyalty (loialitate fata de brand), spune Bogdan. Grupurile lor loiale de consumatori sunt definite prin pasiune – ca sa nu spun obsesie, credinta, prin «irational». Cate branduri comerciale cunoasteti sa se poata lauda cu un astfel de comportament al consumatorilor lor? Cand ai grupuri de consumatori cu loialitati atat de puternice, este clar ca trebuie sa profiti de ele si sa le oferi cat mai multe oportunitati de experiente cu brandul respectiv.
Comentand in mod particular cazul Stelei, managerul de la Brandient este de acord ca Steaua beneficiaza de un momentum si ca trebuie sa faca din acesta nu numai un capital de reputatie, dar si unul de business. In acest fel va avea mai multi bani sa cumpere fotbalisti mai buni, sa faca investitii in comunitate sau – pur si simplu – sa-si rasplateasca mai bine fanii. Nu stiu daca managementul clubului Steaua este capabil sa inteleaga acest lucru, fiindca nu cred ca putem vorbi aici de management in sensul profesional al cuvantului. De ce crede ea acest lucru? Asocierile pe care le face brandul in acest moment sunt cel putin contradictorii: pe de o parte, isi leaga numele de doua branduri controversate si oricum capabile de «segregare» a targetului – Gigi Becali si Rafo, iar pe de alta parte, isi leaga numele de o performanta care este privita ca un succes al natiunii romane.
Concluzia specialistului? Directia modelelor vestice. Sunt cluburi care au retele de retail – pe aeroporturi, in mall-uri, in locatiile de vacanta – si lanseaza «colectii» de produse brandate cu numele lor (adorat) dupa fiecare succes (si insucces) de rasunet. Sunt designeri celebri care deseneaza pentru marile cluburi, spune Bogdan. Cu alte cuvinte, comportamentul acestor cluburi este in spiritul consolidarii brandului lor – au inceput sa investeasca in proiecte de «corporate responsibility», fac scoli, ofera burse, donatii, sunt alaturi de comunitate cand aceasta are necazuri; se angajeaza in anumite proiecte de interes global cum ar fi lupta impotriva drogurilor s.a.m.d. Si sunt foarte atente cu cine se asociaza, ca imagine.
Asadar, cluburile de fotbal straine nu se mai comporta de mult ca niste simple asociatii sportive. Ci ca niste companii multinationale in toata regula. Au business planuri clare, o misiune si valori de club coerente, platforme de brand profesioniste, cod de conduita si, in primul rand, obiective de piata gandite pe termen lung, ca orice afacere serioasa. Poate fi gandita afacerea UEFA – din care Steaua gusta din plin zilele acestea – ca un business strategic, pe termen lung? Stie cineva cum?