BusinessMagazin

Tag: preluare

  • Bristol-Myers Squibb finalizează preluarea Celgene, ca urmare a unei tranzacţii de 74 mld. dolari

    Odată cu finalizarea achiziţiei, în conformitate cu termenii acordului de fuziune, Celgene a devenit o filială deţinută integral de către Bristol-Myers Squibb Company. 
     
    În baza fuziunii, acţionarii Celgene au primit pentru fiecare acţiune: 1,00 acţiune Bristol-Myers Squibb, 50,00 dolari în numerar fără dobândă şi un drept contingent tranzacţionabil (Contingent Value Right / CVR), care va îndreptăţi posesorul să primească o plată de 9,00 dolari în numerar, dacă se îndeplinesc anumite etape ulterioare de reglementare. Acţiunile Celgene nu se mai tranzacţionează după închiderea bursei de astăzi. În data de 21 noiembrie 2019, acţiunile nou emise ale Bristol-Myers Squibb şi CVRurile vor fi tranzacţionate în cadrul bursei din New York, CVRurile fiind comercializate sub simbolul „BMYRT.”
     
    Conform informării din 26 august 2019, referitoare la procesul de aprobare a tranzacţiei, Celgene a încheiat acordul de cesionare a drepturilor internaţionale asupra medicamentului Otezla către Amgen, pentru 13.4 miliarde dolari în numerar, ca urmare a finalizării fuziunii cu Bristol-Myers Squibb. 
     
    Pe 15 noiembrie 2019, Bristol-Myers Squibb a anunţat decizia Comisiei Federală pentru Comerţ a SUA (FTC) de a accepta acordul propus, referitor la fuziunea în curs de finalizare a Bristol-Myers Squibb şi Celgene, ceea ce a permis părţilor să încheie fuziunea. Bristol-Myers Squibb aşteaptă ca cesionarea OTEZLA să fie finalizată imediat după încheierea fuziunii şi planifică să prioritizeze utilizarea încasărilor pentru reducerea datoriei.

     

  • După 20 de ani la ING şi NN, Viorel Ruse preia conducerea departamentului de Marketing şi Communicare la First Bank

    Viorel Ruse, care a lucrat timp de 20 de ani în cadrul ING şi NN, este din 11 noiembrie noul Marketing & Communications Director la First Bank.

    El are o experienţă de peste 12 ani în marketing şi va coordona strategia pe zona de  digital şi brand experience, precum şi întreaga zonă de comunicare internă şi externă a băncii. 

    Viorel Ruse a lucrat timp de 13 ani la pe zona de marketing şi comunicare la ING, iar anterior a fost director administrativ la NN, timp de 7 ani. 

    „Mă alătur echipei First Bank pentru a susţine strategia de dezvoltare a băncii printr-o comunicare în linie cu dinamica pieţei, a targetului şi într-un limbaj simplu, indiferent de canalul de comunicare. În această nouă etapă a carierei mele, mă bucur că pot contribui la promovarea brandului First Bank şi a valorilor din ADN-ul său. Prin experienţa acumulată în aceşti ani de carieră sunt convins că pot genera valoare şi contribui la creşterea notorietăţii brandului FIRST BANK, în special în mediul digital, un mediu cu un dinamism extraordinar, care solicită investiţii susţinute şi inovaţii constante, ce vor fluidiza procese şi vor asigura alinierea la tendinţele viitorului”, a declarat Viorel Ruse, Marketing & Communications Director First Bank.

    First Bank, controlată de fondul American JC Flowers, operează prin intermediul a 59 de sucursale şi are aproximativ 130.000 de clienţi activi.

    „Păstrarea unei direcţii sănătoase de dezvoltare prin marcom şi inovaţie se află în priorităţile First Bank încă de la preluarea ei de către J.C. Flowers &Co., unul dintre liderii internaţionali ai domeniului de private equity”, a menţionat Mădălina Otilia Teodorescu, Vicepreşedinte First Bank.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro. 

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Este ambiţios, carismatic, perfecţionist, arogant şi absorbit de propria persoană – acestea ar fi trăsăturile „întunecate” ale personalităţii liderilor români, care au preluat, poate chiar prea bine, o tipologie occidentală de leadership, cea a liderului carismatic- narcisist. Studiile recente arată însă că organizaţiile care vor să aibă performanţă trebuie să renunţe la categoria de lideri carismatici şi să aducă la conducere lideri caracterizaţi de modestie, spune Robert Hogan, unul dintre cei mai influenţi psihologi americani, prezent săptămâna trecută la un eveniment în Bucureşti.

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.

    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.

    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

  • MedLife bifează o nouă achiziţie: Operatorul de servicii medicale private a preluat Centrul Medical Micromedica din regiunea Moldovei, cu şase unităţi medicale şi afaceri de 18 mil. lei în 2018

    Operatorul de servicii medicale private Medlife, controlat de familia Marcu, continuă achiziţiile şi anunţă preluarea pachetului integral al companiei Centrul Medical Micromedica, unul dintre principalii furnizori de servicii medicale private din Moldova.

    Compania operează şase unităţi medicale în oraşele Piatra Neamţ, Bacău, Roman, Bicaz, Roznov şi Târgu Neamţ, şi a raportat afaceri de 18 mil.lei în 2018.

    “Prin această achiziţie ne consolidăm poziţia în Moldova, fiind o zonă de maxim interes pentru noi. Am început să contribuim la dezvoltarea acestei pieţe încă din 2014 odată cu inaugurarea unei clinici de mari dimensiuni în municipiul Iaşi. Odată cu această tranzacţie, adăugăm pe harta noastră alte şase oraşe şi, în felul acesta, extindem şi mai mult graniţele pentru pacienţii din nord-estul ţării şi nu numai”, spune Mihai Marcu Preşedinte şi CEO MedLife Grup.

    La rândul său, Stefan Botez, director general al Centrului Medical Micromedica, spune că parteneriatul cu MedLife reprezintă o etapă importantă în evoluţia companiei.

    Odată cu acestă tranzacţie, MedLife ajunge la un portofoliu de 26 de companii achiziţionate, ultima anunţată fiind spitalului Lotus din Ploieşti.
     
    “Vom continua să ne consolidăm poziţia şi sperăm să mai anunţăm şi alte achiziţii până la sfârşitul anului”, adaugă Mihai Marcu.

    MedLife  a raportat afaceri în creştere în primele şase luni din 2019 şi continuă strategia de extindere pe piaţă prin achiziţii, pentru care a bugetat 20 mil. euro în a doua jumătate a anului.

    În primele şase luni din an, MedLife a încheiat trei tranzacţii, printre care şi o achiziţie în afara graniţelor ţării, prima ieşire a unei companii locale din sectorul privat de sănătate în străinătate. În ultimii zece ani, MedLife a deschis sau achiziţionat 129 de unităţi medicale în ţară, potrivit preşedintelui companiei.

    Creşterea afacerilor până la 468 mil. lei în primele şase luni din 2019, plus 25% faţă de aceeaşi perioadă din anul trecut, a venit din toate liniile de afaceri ale grupului MedLife, mai ales din divizia de spitale, clinici şi stomatologie. De asemenea, şi achiziţiile din 2018 şi 2019 au tras în sus afacerile grupului la şase luni. Profitul net s-a majorat cu 72%, la 10,4 milioane lei în prima jumătate a lui 2019, potrivit raportului financiar al companiei.

    Conform reprezentanţilor companiei, dacă vor reuşi implementarea tuturor proiectelor anunţate către acţionari, există premise ca MedLife să depăşească pragul de 200 milioane de euro în 2019.
     

  • Google a preluat Fitbit într-o tranzacţie de 2,1 miliarde de dolari

    În dimineaţa aceasta, Google a anunţat că va cumpăra producătorul de wearables (dispozitive electronice portabile) într-o tranzacţie estimată la 2,1 miliarde de dolari, potrivit unui anunţ făcut de reprezentanţii motorului de căutare în presa internaţională.

    „De-a lungul timpului, Google a făcut progrese în direcţia parteneriatelor pe piaţa dispozitivelor purtabile. Vedem o oportunitate şi mai mare în direcţia investiţiilor în Wear OS, precum şi în lansarea dispozitivelor Made by Google pe piaţă” a declarat Rick Osterloh, vicepreşedinte senior al Google, într-o postare pe blog în care a anunţat achiziţia.

    După ce Google s-a alăturat companiilor mari precum Apple şi Samsung pentru dezvoltarea smartphone-urilor, compania plănuieşte să dezvolte şi device-uri wireless, potrivit Reuters. Acum doi ani, Fitbit a cumpărat start-up-ul românesc Vector Watch într-o tranzacţie de aproape 15 milioane de dolari.

    Centrul de dezvoltare de software de la Bucureşti al Fitbit, înfiinţat după ce americanii au cumpărat în 2017 Vector Watch – un start-up fondat de Andrei Pitiş care a lansat un ceas inteligent pe piaţa globală – este acum unul matur care a început să fie implicat şi în activităţi mai sofisticate, precum designul interfeţei şi al experienţei utilizatorilor. Americanii de la Fitbit au depăşit pragul de 200 de angajaţi la centrul din Bucureşti şi estimează că ar putea ajunge în viitor la 300 de oameni, potrivit ZF.
     

     

  • Diviziile de property management ale JLL din România şi Slovacia trec sub umbrela olandezilor de la MVGM

    Compania olandeză de consultanţă imobiliară MVGM anunţă finalizarea preluării diviziei de property management a JLL România, ca parte componentă a acordului de preluare a operaţiunilor JLL de property management din Europa şi a parteneriatului de alianţă în zece ţări europene.

    Tot astăzi, MVGM a mai anunţat şi finalizarea achiziţiei diviziei JLL din Slovacia.

    “Ne aflăm acum în ultima fază de achiziţie a operaţiunilor de property management aparţinând JLL. Prin urmare, prezenţa MVGM la nivel internaţional se conturează vizibil”, explică Menno van der Horst, Membru în Consiliul de Administraţie MVGM.

    MVGM şi JLL au anunţat acordul de achiziţie în luna iulie a acestui an, tranzacţie prin care MVGM îşi extinde prezenţa în alte opt ţări din Europa.

    Echipele din Spania, Portugalia, Belgia, Luxemburg, Polonia, Cehia, România şi Slovacia numără 540 de angajaţi, iar cele deja existente din Olanda şi Germania au fost extinse.

    “Echipa din România este entuziasmată să se alăture MVGM, lider european în property management. Suntem cu toţii pasionaţi de munca noastră şi dornici să contribuim şi mai mult la dezvoltarea domeniului de property management prin optimizarea acestuia cu ajutorul digitalizării,” completează Mariana Stamate, Managing Director Romania.

    MVGM va integra treptat noile activităţi în fluxul de lucru actual, încheind separat tranzacţiile pentru fiecare entitate legală în parte. România este a şaptea ţară în care s-a încheiat procesul de achiziţie. Ultimele serii de tranzacţii, pentru operaţiunile din Spania, Portugalia şi Polonia, sunt planificate pentru finalul anului 2019.

    În ultimii cinci ani, compania s-a dezvoltat în mod constant, prin creştere organică, dar şi prin intermediul achiziţiilor, din palmaresul tranzacţiilor făcând parte PropertyFirst din Germania, în 2019, fuziunea cu Verwey, în 2018 şi achiziţia Actys din Olanda, în 2016.
     

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
    „Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.

    Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi
    Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
    „Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
    „Eram în situaţia în care 65 – 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.
    Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

    Originea carismei
    Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.
    „Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
    Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
    „Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”

    „Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
    Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.
    „Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
    Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.
    Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
    Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

    Carisma distruge motivaţia angajaţilor
    În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
    „Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”
    Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

    TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
    ¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business
    ¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii
    ¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient
    ¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
    ¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli
    ¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană

    Cine este Robert Hogan

    ¶ 82 de ani
    ¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan
    ¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale
    ¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.

    Lider narcisist vs. lider modest în business

    Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
    Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.

  • Cumpănaşu, „dezvăluire” despre o localitate aflată pe harta de tranzit a reţelelor de trafic de persoane din România: Pe 27 iulie o româncă a fost preluată în Bolzano. Era “colet special”

    Alexandru Cumpănaşu, unchiul Alexandrei Măceşanu, scrie pe Facebook că are date despre traficul de tinere şi cum sunt acestea ascunse în Italia, menţionând cazul unei fete dusă din România şi preluată în Bolzano la doar două zile de la dispariţia Alexandrei.

    Redăm postarea lui Alexandru Cumpănaşu:

    “Noi informaţii despre reţelele europene de trafic de persoane

    ⚠ Pe 27 iulie, un apropiat al unei călăuze specializate în transportul victimelor reţelelor de prostituţie din Italia a asistat la un transfer al unei tinere dintr-un autoturism care o aducea din România, într-o dubă (utilitară) care urma să o transporte la o destinaţie din sudul peninsulei, unde urma să fie ascunsă de eventualele controale ale Poliţiei şi Carabinierilor. G.T este barman şi lucrează într-un local frecventat de indivizi dubioşi, unii dintre ei proxeneţi care îşi plasează fetele în special în zonele de atracţie turistică.

    Cel mai important element al dezvăluirilor aflate de investigatorii din echipa mea, este că pe harta de tranzit a reţelelor de trafic de persoane din Italia apare o localitate (despre care nici un trust de presă din România nu a pomenit până acum). Transferul victimei, despre care G.T a povestit succint, cu o teamă vizibilă şi extrem de zgârcit în detalii, a avut loc în Bolzano, o localitate din nordul Italiei, Tirolul de Sud.

    G.T are un amic bun, M. … care a lucrat şi el ca barman, dar care s-a schimbat radical în ultimii doi ani. Şi-a părăsit locul de muncă şi fiind un pasionat al curselor ilegale de maşini, a intrat într-un anturaj dubios (din care făceau parte dealeri de droguri, comercianţi de lucruri furate şi proxeneţi). Ulterior, a fost văzut de foarte multe ori la volanul unor maşini scumpe. A plecat din oraş şi venea doar de câteva ori pe lună ca să îşi vadă familia.

    M. s- a lăudat lui G.T că lucrează pentru un “boss” din Roma care are “fete la stradă” în toată Italia. De fapt G.T este un transportator al “coletelor speciale” care trebuie introduse în Italia şi relocate ulterior rapid în ascunzători sigure.

    În noaptea de 27 iulie, G.T a fost sunat de M. care i-a spus că vrea să îl vadă pentru că este în oraş, unde trebuie să livreze un “colet “. Cei doi s-au întâlnit în barul unde G.T lucrează. G.T a profitat de întâlnire pentru a încerca să împrumute 600€ de la M. (având nevoie de bani). M. i-a dat banii pe loc şi a pomenit de un transport special pe care l-a dus la bun sfârşit în acea noapte. Trebuia să se întâlnească cu nişte intermediari care să preia de la el o tânără “din România” despre care primise indicaţii clare că trebuie să aibă mare grijă. Transferul a avut loc la intersecţia străzilor Via Verona cu Via Arezzo din Bolzano puţin după ora 01:00. G.T a mai aflat că era vorba de o fată din România, care trebuia de urgenţă să “ajungă în sud, pe căi ocolite” pentru a se evita filtrele şi controalele de pe autostradă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cumpănaşu, „dezvăluire” despre o localitate aflată pe harta de tranzit a reţelelor de trafic de persoane din România: Pe 27 iulie o româncă a fost preluată în Bolzano. Era “colet special”

    Alexandru Cumpănaşu, unchiul Alexandrei Măceşanu, scrie pe Facebook că are date despre traficul de tinere şi cum sunt acestea ascunse în Italia, menţionând cazul unei fete dusă din România şi preluată în Bolzano la doar două zile de la dispariţia Alexandrei.

    Redăm postarea lui Alexandru Cumpănaşu:

    “Noi informaţii despre reţelele europene de trafic de persoane

    ⚠ Pe 27 iulie, un apropiat al unei călăuze specializate în transportul victimelor reţelelor de prostituţie din Italia a asistat la un transfer al unei tinere dintr-un autoturism care o aducea din România, într-o dubă (utilitară) care urma să o transporte la o destinaţie din sudul peninsulei, unde urma să fie ascunsă de eventualele controale ale Poliţiei şi Carabinierilor. G.T este barman şi lucrează într-un local frecventat de indivizi dubioşi, unii dintre ei proxeneţi care îşi plasează fetele în special în zonele de atracţie turistică.

    Cel mai important element al dezvăluirilor aflate de investigatorii din echipa mea, este că pe harta de tranzit a reţelelor de trafic de persoane din Italia apare o localitate (despre care nici un trust de presă din România nu a pomenit până acum). Transferul victimei, despre care G.T a povestit succint, cu o teamă vizibilă şi extrem de zgârcit în detalii, a avut loc în Bolzano, o localitate din nordul Italiei, Tirolul de Sud.

    G.T are un amic bun, M. … care a lucrat şi el ca barman, dar care s-a schimbat radical în ultimii doi ani. Şi-a părăsit locul de muncă şi fiind un pasionat al curselor ilegale de maşini, a intrat într-un anturaj dubios (din care făceau parte dealeri de droguri, comercianţi de lucruri furate şi proxeneţi). Ulterior, a fost văzut de foarte multe ori la volanul unor maşini scumpe. A plecat din oraş şi venea doar de câteva ori pe lună ca să îşi vadă familia.

    M. s- a lăudat lui G.T că lucrează pentru un “boss” din Roma care are “fete la stradă” în toată Italia. De fapt G.T este un transportator al “coletelor speciale” care trebuie introduse în Italia şi relocate ulterior rapid în ascunzători sigure.

    În noaptea de 27 iulie, G.T a fost sunat de M. care i-a spus că vrea să îl vadă pentru că este în oraş, unde trebuie să livreze un “colet “. Cei doi s-au întâlnit în barul unde G.T lucrează. G.T a profitat de întâlnire pentru a încerca să împrumute 600€ de la M. (având nevoie de bani). M. i-a dat banii pe loc şi a pomenit de un transport special pe care l-a dus la bun sfârşit în acea noapte. Trebuia să se întâlnească cu nişte intermediari care să preia de la el o tânără “din România” despre care primise indicaţii clare că trebuie să aibă mare grijă. Transferul a avut loc la intersecţia străzilor Via Verona cu Via Arezzo din Bolzano puţin după ora 01:00. G.T a mai aflat că era vorba de o fată din România, care trebuia de urgenţă să “ajungă în sud, pe căi ocolite” pentru a se evita filtrele şi controalele de pe autostradă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De două ori „da” în HoReCa

    Adriana Dănilă şi Stelian Olaru au în spate studii economice şi au lucrat mai bine de un deceniu în domeniul consultanţei în management, cu diferiţi clienţi pe zone precum dezvoltare strategică, restructurări şi optimizări de procese, management de proiecte, fuziuni şi achiziţii sau sisteme de management şi analiză a costurilor. Au decis să intre în domeniul HoReCa deoarece îşi doreau să înceapă un business propriu, ca urmare a unei pasiuni şi idei mai vechi, dar şi a oportunităţilor de la momentul respectiv. „Ne-am dorit să avem un restaurant care să fie un loc de suflet pentru clienţii noştri, un loc pentru relaxare, conectare, experienţe plăcute şi chiar interesante”, spune Adriana Dănilă.

    Iniţial au intrat în afacerea cu restaurante prin preluarea, la sfârşitul anului 2015, a restaurantului Gram din Calea Victoriei, „moment în care am început implementarea conceptului şi strategiei noastre, ce a presupus schimbări majore atât în ceea ce priveşte spaţiul, cât mai ales a meniului, structurii echipei şi proceselor din spate”, explică antreprenoarea. Au investit în deschidere în jur de 100.000 de euro din economii proprii, „însă acesta a fost doar începutul. Ca în orice business, dar poate în special în domeniul HoReCa, este necesar să investeşti permanent pentru a păstra nivelul calităţii, dar şi ca o urmare firească a creşterii afacerii. Ulterior am mai investit aproape aceeaşi sumă în spaţiu şi în echipamente”, notează Dănilă; profitul a fost, de asemenea, reinvestit în menţinerea standardelor restaurantului. „Pe de altă parte”, adaugă ea, „şi cifra de afaceri s-a dublat în acest interval şi e firesc ca acest lucru să fie susţinut prin investiţii”, adaugă ea. Fiind un domeniu nou pentru amândoi, au ales să lucreze cu diverşi specialişti pe partea legală şi operaţională. Implementarea strategiei a durat câteva luni, însă stabilizarea proceselor şi a businessului în ansamblul său s-a întins pe parcursului unui an.  

    Anul trecut au deschis, cu o investiţie similară, un nou restaurant – Suento by Gram. Adriana Dănilă spune că Suento a venit ca o continuare firească a poveştii începute la Gram Bistro, din dorinţa ca după stabilizarea primului local să se extindă într-o direcţie complementară. Potrivit antreprenoarei, deschiderea noului local a mers însă mult mai uşor ţinând cont de experienţa acumulată în anii trecuţi, în special pe partea operaţională, precum formarea şi gestionarea echipei, conceperea meniului, selecţia furnizorilor sau definirea proceselor de lucru şi a sistemelor de control al calităţii.

    Reprezentanţii businessului preconizează că restaurantul Gram Bistro va încheia anul acesta cu o cifră de afaceri de 650.000 de euro, „bani ce vin preponderent din vânzarea regulată în local”. Antreprenorii spun că de ceva vreme au început să colaboreze şi cu câteva dintre platformele de food delivery prezente pe piaţă, veniturile din această activitate fiind însă sub 10%. „În ceea ce priveşte marjele de profitabilitate, trendul este unul clar descendent, ca urmare a creşterilor salariale semnificative, precum şi a creşterilor preţurilor la materiile prime, pe care am ales să nu le transpunem în general în creşteri similare către clienţii finali. Ne aşteptăm ca trendul să continue poate chiar mai accelarat pe termen scurt şi mediu în contextul pieţei muncii şi dificultăţii găsirii de oameni competenţi.” 

    Pentru anul acesta ei se aşteaptă la o creştere a veniturilor de 5-10% în cazul primei locaţii, „în contextul în care la Gram avem deja un grad destul de ridicat de ocupare, iar o creştere mai semnificativă ar putea să vină pe termen mediu şi lung mai degrabă din intrarea pe noi zone de business”. În schimb, în ceea ce priveşte noua unitate, veniturile estimate pentru acest an sunt de aproximativ 350.000 de euro, în creştere cu aproximativ 20% faţă de anul trecut; în cazul restaurantului Suento, pe lângă vânzarea regulată din local, o proporţie importantă din venituri, de circa 30%, este asigurată şi de evenimentele corporate şi private. „La Suento credem că există un potenţial încă mare de creştere, în special pe timpul zilei, şi ne dorim să ne consolidăm poziţia de spaţiu primitor pentru cei cu program flexibil, cei din industrii creative sau care au întâlniri în afara biroului”, spune Adriana Dănilă.

    Gram Bistro funcţionează cu 20 de angajaţi, iar Suento are o echipă de 14 persoane. În ceea ce priveşte modul de operare a celor două unităţi, modelele de business sunt similare, în sensul că ambele se bazează pe vânzarea în local şi într-o proporţie mult mai mică pe venituri din alte activităţi, precum livrări prin intermediul aplicaţiilor sau catering. „Locaţiile sunt însă diferite şi chiar complementare, în sensul că Gram este un spaţiu foarte vibrant, dinamic, la parterul unei clădiri de birouri din Piaţa Victoriei, cu o terasă urbană, mai micuţă, în timp ce la Suento am creat un spaţiu foarte primitor pe timpul verii, cu o gradină boemă şi umbroasă şi un interior intim şi elegant pentru restul timpului”, explică Adriana Dănilă. 

    Ea mai menţionează şi unele diferenţe impuse de natura spaţiului şi poziţionării. La Gram, de pildă, există meniul de prânz în timpul săptămânii, destinat celor care ies în pauza de masă sau vor să ia ceva rapid la pachet, în timp ce la Suento accentul în timpul zilei este pus pe un prânz mai relaxat, pentru persoane care vin la o întâlnire de business sau lucrează în afara biroului. De asemenea, spre deosebire de Gram, „un loc cu trafic intens şi meniu de prânz”, la Suento sunt organizate frecvent şi evenimente corporate de zi sau seară, precum lansări, conferinţe de presă sau workshopuri.În ceea ce priveşte poziţionarea din punctul de vedere al meniului şi serviciilor, aceasta este similară: „Ambele sunt localuri cu mâncare gustoasă şi o selecţie atentă de băuturi, preţuri corecte, într-un stil mai casual şi relaxant”.

    Marjele de preţ diferă între produse în funcţie de factori precum furnizorii, complexitatea meniului sau concurenţa. „Ca o regulă generală însă, materia primă reprezintă la noi în medie undeva la 40-45% din preţul unui produs, restul fiind reprezentant de costurile indirecte şi profitul aşteptat”, menţionează Dănilă. În restaurantul Gram, poziţionat la un nivel mediu din punctul de vedere al preţurilor, valoarea bonului mediu este de aproximativ 100 de lei, preparatele culinare variind între 25-35 de lei pentru salate sau paste făcute în casă şi 35-70 lei pentru preparate mai sofisticate. În ceea ce priveşte băuturile, reprezentanţii businessului spun că se concentrează îndeosebi pe producători locali, cu o selecţie amplă de vinuri româneşti şi beri artizanale, precum şi pe multe produse pregătite în casă, cum sunt limonadele. 

    La Suento, preţurile sunt similare, însă valoarea bonului mediu este în general mai ridicată, undeva la aproximativ 200 de lei, şi asta, spune antreprenoarea, pentru că este o locaţie unde lumea vine mai în tihnă, se stă mai mult şi de multe ori şi la ocazii speciale. Dănilă spune că meniul este gândit într-o direcţie cosmopolită, cu preparate reinventate şi un twist personal. „Cam toate produsele merg bine, mai ales că la fiecare schimbare de sezon am mai testat şi păstrat produsele populare.”

    Potrivit descrierii făcute de fondatoarea businessului, clienţii sunt, în ambele locaţii, persoane cu venituri medii şi peste medie, tineri, cu vârste cuprinse între 30-35 de ani, informaţi, educaţi şi implicit exigenţi în ceea ce priveşte serviciile şi experienţa de ansamblu, „ceea ce ne ajută şi pe noi să ne îmbunătăţim în permanenţă”, majoritatea clienţilor vizitând ambele restaurante. În timpul săptămânii Gram are zilnic circa 200-250 de clienţi şi undeva la 100-150 de clienţi în weekend, mulţi dintre aceşti fiind clienţi fideli. La Suento vara vin între 60 şi 100 de clienţi pe zi în timpul săptămânii, iar în weekend mai mult decât dublu, deoarece locaţia este plină pe întreaga durată a zilei. Pe timpul iernii, Suento înregistrează venituri mai scăzute, din cauza capacităţii mai mici a spaţiului din interior, de circa 50 de persoane.

    La nivel de competiţie, antreprenoarea spune că principalii concurenţi sunt localurile care oferă o experienţă similară celor două restaurante pe care le conduce. „Evaluăm astfel concurenţa din perspectiva segmentelor de clienţi cărora ne adresăm. La Gram, de exemplu, în timpul săptămânii, la prânz, concurenţa este una de proximitate, reprezentată de restaurantele care oferă opţiuni rapide şi de calitate de business lunch pentru angajaţii din clădirile de birouri din zonă. Seara în schimb, concurenţa este reprezentată de localuri la nivelul întregii zone centrale, iar în weekend concurenţa Gram este extinsă către localurile care oferă un brunch de calitate”, menţionează Dănilă.

    Reprezentanţii businessului spun că cea mai mare provocare în acest moment este una generală în întreaga industrie şi nu numai, şi anume dezechilibrul între cerere şi ofertă pe piaţa muncii. „De la sezon la sezon a devenit tot mai greu să găseşti personal profesionist şi dornic de a face treabă bună. Iar în momentul în care găseşti, provocarea devine să motivezi şi să păstrezi oamenii buni.” Antreprenoarea spune însă că la acest capitol au fost foarte norocoşi, iar echipele de bază au fost constante în ambele locaţii. „Încercăm în permanenţă să creăm în sânul echipei o comunitate, să promovăm buna înţelegere între colegi şi să transmitem esenţa lucrului în restaurante, şi anume: clientul să fie mulţumit, pentru a reveni şi pe viitor.” O altă provocare majoră, adaugă ea, este crearea unor procese şi controale care să asigure în mod constant o experienţă plăcută tuturor clienţilor, indiferent de momentul din zi când aceştia trec pragul uneia dintre unităţi. „Acest lucru acoperă nu doar calitatea mâncării şi a băuturilor, ci toate detaliile care fac parte din experienţa în locaţie – şi nu o dată, ci de fiecare dată.”

    În ceea ce priveşte planurile de extindere, cu toate că pentru anul acesta nu au bugetate investiţii în acest sens, Dănilă spune că „pe termen mediu ne dorim să continuăm extinderea localurilor într-un ritm sustenabil şi, desigur, complementar cu cele existente. Atenţia la detalii şi implicarea constantă sunt extrem de importante în acest domeniu, prin urmare şi ritmul de dezvoltare trebuie gândit astfel încât să se poată păstra valorile noastre cheie”.