BusinessMagazin

Tag: Philip Morris România

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România. Mircea Scăunaşu, Managing director, PHILIP MORRIS ROMÂNIA

    „Un lider trebuie să inspire nu doar prin rezultate, ci şi prin felul în care îşi sprijină echipa să crească.”

    Povestea profesională a lui Mircea Scăunaşu la  Philip Morris International a început acum aproape 20 de ani, când s-a angajat la  Philip Morris România după ce şi-a depus CV-ul nu mai puţin de şapte ori în şapte ani. „Nu ni s-au întâlnit drumurile până în 2004 când acumulasem experienţă şi obţinusem
    şi o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa,” îşi aminteşte el.

    Cu ambiţia de a ajunge într-o funcţie de conducere, a avansat rapid în diverse funcţii în cadrul companiei, până în 2008, când a plecat în Hong Kong. Următoarele provocări profesionale l-au dus în Rusia, Polonia, Elveţia, culminând cu poziţia de Global Head Commercial Operations la  Philip Morris International Duty Free, înainte de a reveni în România. Acum, ca Managing Director al  Philip Morris România, Mircea Scăunaşu este mândru să fie primul român la conducerea acestei companii. „Întoarcerea în România este o misiune personală şi o provocare: simt că vreau să dau ceva înapoi şi să sprijin oamenii care, prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă, au nevoie de un mediu în care să poată creşte şi evolua. Iar planul meu este să folosesc experienţa şi exemplul personal pentru a-i ajuta să realizeze acest lucru,” adaugă el. 

    El subliniază că atât el, cât şi compania, au trecut prin transformări majore în ultimele două decenii.

    Philip Morris International se află într-un proces global de transformare, având ca obiectiv eliminarea completă a ţigărilor şi înlocuirea acestora cu alternative inovatoare, fără ardere. „Philip Morris International este în plin proces de transformare – obiectivul final este de a construi un viitor fără fum în care ţigările vor fi înlocuite cu alternative care nu ard tutunul.

    Mă bucur că am contribuit la această transformare prin toate funcţiile pe care le-am ocupat şi în toate ţările în care am ajuns şi că pot contribui şi în continuare, din România,” spune Mircea. Privind spre viitor, el previzionează că „ţigările vor fi înlocuite cu alternative inovatoare la continuarea fumatului în mai multe ţări. Ca să îl citez pe Jacek Olczak, CEO al Philip Morris International, locul ţigărilor este în muzee. Cu acest lucru suntem toţi de acord, dar în cât timp se va întâmpla, 10 sau 20 de ani, depinde de politicile de reducere a fumatului pe care le adoptă fiecare ţară în parte.”

    Transformarea companiei şi a industriei continuă: „Am investit peste 12,5 miliarde de dolari în dezvoltarea, fundamentarea ştiinţifică şi comercializarea produselor fără fum, începând din 2008, şi nu ne oprim aici. Peste 1.500 de profesionişti în cercetare şi dezvoltare lucrează la extinderea celui mai avansat portofoliu de alternative fără fum din industrie, în unităţile noastre de cercetare din Elveţia şi Singapore. Alături de ei, alţi peste 80.000 de colegi muncesc în birouri sau în fabrici pentru a susţine şi accelera şi procesul de renunţare la ţigări.” Iar obiectivele lor pentru viitor sunt clar trasate: „Ambiţia noastră este de a genera două treimi din profiturile nete totale din produsele fără fum până în 2030, ceea ce arată clar că suntem angajaţi pe deplin în misiunea de a construi un viitor fără fum. Paşi importanţi au fost deja făcuţi, dar mai avem multe de realizat pentru a genera un impact pozitiv asupra a milioane de fumători adulţi şi a celor din jurul lor.”

  • Roxana Pintea revine în Philip Morris România şi va coordona echipa de External Affairs, după ce Dragoş Bucurenci a fost promovat Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne

    Roxana Pintea a preluat de la 1 septembrie funcţia de director al departamentului External Affairs în cadrul Philip Morris România, companie membră a Philip Morris International, unul dintre principalii jucători din industria tutunului şi în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum la nivel global.

    Dragoş Bucurenci, care a deţinut această funcţie timp de trei ani, a fost promovat ca Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne.  

    Roxana Pintea are o vastă experienţă în domeniul afacerilor publice şi al relaţiilor guvernamentale. După o carieră de 13 ani în administraţia publică, a făcut trecerea către consultanţă în afaceri publice. În 2017, s-a alăturat Philip Morris România ca manager în cadrul departamentului External Affairs, funcţie pe care a ocupat-o timp de aproape şase ani. În 2023, a preluat poziţia de Head of Public Affairs, ESG and Communications în cadrul Vodafone România, iar din 1 septembrie 2024, a revenit în Philip Morris România unde va coordona echipa de External Affairs.

    „Deşi am făcut paşi importanţi în această direcţie, gradul de acceptare a produselor alternative este încă destul de scăzut şi persistă, din păcate, foarte multă dezinformare şi confuzie în legătură cu aceste produse. Milioane de fumători români adulţi au dreptul să fie corect informaţi şi să aleagă în cunoştinţă de cauză alternative mai puţin nocive decât continuarea fumatului.”, spune Roxana Pintea, director External Affairs, Philip Morris România.

    Roxana Pintea preia mandatul de la Dragoş Bucurenci, care a fost promovat ca Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne.  

    „PMI se află în avangarda transformării fără precedent a acestei industrii, iar cu noua structură a echipei  de External Affairs, această transformare va continua să fie una de succes în România.” adaugă Dragoş Bucurenci, Director Global External Engagement, Philip Morris International.

    Într-un interviu acordat recent de Dragoş Bucurenci pentru ZF, acesta a precizat că fabrica Phillip Morris din Otopeni reprezintă un motor economic semnificativ, nu doar prin contribuţiile directe, dar şi prin impactul său pe termen lung, investitiile totale în această unitate depăşind 730 de milioane de dolari, din cele peste 12,5 miliarde de dolari investite la nivel global în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum.

    ”În 2023, România a atins pragul de 1 miliard de euro doar din exporturile de produse din tutun încălzit. Este o realizare ce plasează tutunul încălzit pe locul trei în topul exporturilor româneşti, alături de produse agricole precum cerealele, care au fost în mod tradiţional pilonii exporturilor noastre”, a precizat Dragoş Bucurenci în interviu.


     

     

  • Meet the CEO. Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România: Atitudinea, la asta se rezumă totul

    Numit în acest rol pe 1 martie 2023, Mircea Scăunaşu este primul român care conduce echipa Philip Morris de pe piaţa locală din funcţia de director general, după ce businessul a fost condus doar de expaţi. Chiar dacă s-a întors acasă, povestea lui din interviul Meet the CEO ne arată că atât experienţa, cât şi viziunea sa sunt cât se poate de globale. Ce atribute l-au purtat în şase ţări aflate pe trei continente şi care este principala sa misiune În noul mandat?

    Mircea Scăunaşu avea „antrenamentul” pentru interviul cu BUSINESS Magazin făcut: doar cu o zi în urmă avusese o discuţie de nu mai puţin de 10 ore cu colegii din echipa sa. Şi asta pentru că era în căutarea atitudinii potrivite în echipă – dincolo de orice strategie, este de părere că aceasta reprezintă esenţa oricărui business: „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare”.

    De altfel, atitudinea potrivită este principalul atu care l-a purtat şi pe el din Maramureş, din Oarţa de Sus mai exact (un sat cu aproximativ 600 de locuitori), în jurul lumii. Până la rolul actual, a avansat treptat de la vânzarea de produse lactate până la funcţii pe care nu şi le imagina nimeni în copilăria sa şi care cu siguranţă nu erau încurajate de părinţii săi, care lucrau ca profesori şi pentru care o carieră ideală arăta pe atunci cu totul altfel.

    Totuşi şi Mircea Scăunaşu aspira la ceva măreţ, chiar dacă nu ştia ce formă va prinde acest gând: „Am început într-o comună mică şi aveam visuri mari”, povesteşte el. Liceul l-a făcut la Baia Mare, între anii 1988-1992 şi îşi aminteşte că, încă de pe atunci, în perioada Revoluţiei, a realizat că România se va deschide lumii. Astfel, în clasa a XI-a, când majoritatea colegilor se îndreptau către studii economice şi marketing, deşi nu ştiau exact ce presupuneau aceste domenii, el a vrut ceva diferit, aşa că s-a înscris la Facultatea de Automatică şi Calculatoare. Se gândea că ceea ce va învăţa acolo îl va ajuta să plece din ţară: „Voiam să plec chiar dinainte să vină Revoluţia, eram la graniţă şi mă uitam la televiziunea ungară aşa încât deja înţelegeam ce vorbeau. Vedeam că ei au alte libertăţi – noi aveam un program TV de două ore, ei aveau filme, de exemplu, îmi imaginam că în ţări precum Germania era şi mai bine de atât”. A plecat aşadar la facultate în Cluj-Napoca, cu speranţa că pregătirea de inginer putea să îi aducă un job oriunde în afara României: „Eram foarte mult provest şi familia mea la fel, erau profesori, au suferit în anii ‘90; au fost progresişti, deşi atunci nu realizam”.

    „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească.” 

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    În anul 1994, în anul II de Automatică, a avut o altă revelaţie: „Mi-am dat seama că pot să fiu un inginer bun, dar nu puteam să fiu un inginer excepţional, eram bursier, dar vedeam că erau unii colegi de-ai mei care chiar aveau chemare, aveau nişte minţi strălucite, eu eram bun, dar ei erau excepţionali”. Aflase de perspectiva unui master româno-canadian, printre primele din România, dar care costa 8.000 de dolari – aşa că a mers pe alternativă – a început să studieze la Institutul de Studii Economice şi să ia în calcul  posibilitatea unei cariere în management. Între timp, a început şi să lucreze alături de un unchi care avea o fabrică de lapte în Maramureş – din anul III de facultate a început practic să lucreze pentru el vânzând produse lactate. Adaugă că motivaţia de atunci nu erau banii, părinţii săi îi dădeau bani, dar asta îşi dorea să facă la vremea aceea.

    Mai târziu, prin anul IV de facultate, a început să se gândească la faptul că în România va veni vremea multinaţionalelor, iar aceste companii vor avea nevoie de oameni tineri pe care să îi pregătească ei, astfel că şi-a propus să fie printre primii care să beneficieze de acest curent. Apoi s-a întrebat ce companie i-ar plăcea: „Apăruseră Coca-Cola, care avea o şcoală foarte militărească şi nu îmi plăcea această idee, voiam să iau propriile decizii, P&G şi Philip Morris International – mi-a plăcut brandul Marlboro; m-am regăsit foarte mult în valorile brandului – libertate, faptul că îţi creezi propriul tău destin, atitudine de go-getter, aventură, în plus, fiind la Automatică, aveam o parolă pentru calculator care era «Marlborocountry », dar nu mă gândeam pe atunci că voi ajunge să lucrez pentru companie”.

    Prima confirmare

    Nu a ajuns să lucreze prea curând pentru Philip Morris România (de altfel, după cum povesteşte, a fost nevoit să aplice de şapte ori în şapte ani – pentru ca într-un final să primească o poziţie). Aplicase pentru prima dată să lucreze pentru această companie în 1995 – iar apoi, şi când apărea câte o poziţie în alt oraş, tot le scria, „dar degeaba”. „La un moment dat, mergeam în cluburi şi am văzut pe cineva cu un Jeep cu Marlboro care făcea promoţii şi l-am întrebat cum s-a angajat. Mi-a spus că trebuie să am ceva experienţă în vânzări sau marketing.” În ultimul an de facultate, a aplicat la mai multe companii, printre care şi Colgate, unde s-a şi angajat, în rolul de merchandiser part-time: „Aranjam marfa în magazine. Terminasem facultatea ca bursier, am fost printre primii, iar tatăl meu a fost foarte dezamăgit, îmi spunea «De asta am plătit eu şcoala, ca să umbli cu geanta în spate cu paste de dinţi şi săpunuri?»”. A avut însă încredere în el însuşi şi i-a asigurat şi pe părinţi că va ajunge mai departe – fără să ştie exact unde.

    La momentul la care o companie germană axată pe importurile de ciocolată venise în România,  fiindcă nu îi mai plăcea jobul de la Colgate, Mircea Scăunaşu le-a scris şi acestora. S-a întâlnit cu directorul lor general la Bucureşti, dimineaţa, după o călătorie de o noapte cu trenul şi a avut succes. Deşi s-a dus la interviul cu executivul de origine maghiară pentru un post mai mic, pentru zona Clujului, după interviu, după ce i-a spus acestuia ce îl motivează şi ce vrea să facă mai departe, a primit un post mai important, de sales supervisor pe Cluj şi pe alte câteva judeţe. „I-au plăcut atitudinea şi drive-ul, grit-ul, e adevărat că mi-a pus nişte întrebări la care am putut să răspund bine ca urmare a pregătirii din facultate, aveam o gândire analitică; ce i-a plăcut foarte mult era însă felul în care gândeam despre deschiderea României – că partea asta de lume se va dezvolta mult mai mult.” Odată cu acest vot de încredere au venit şi primele beneficii mai pragmatice din cariera sa: „Salariul de la Colgate era foarte mic, de 100 de mărci, dar era part-time, când am intrat la poziţia de superviser, ceea ce a fost foarte ciudat, tata a fost şocat; am primit 250 de dolari salariu, un Ford Fiesta ca maşină de serviciu, telefon mobil, decontări de cheltuieli, în condiţiile în care salariul mediu era pe atunci de 50 de dolari. Tata era şi director şi făcea în jur de 100 de dolari, iar mama, vreo 70 de dolari; eu după 9 luni am sărit la 250”.

    BIOGRAFIE:

    ♦Œ Mircea Scăunaşu a preluat mandatul de conducere a Philip Morris România pe 1 martie 2023, fiind primul român care va conduce echipa companiei de pe piaţa locală din funcţia de director general;

    ♦ Anterior, a fost  Global Head Commercial Operations la Philip Morris International Duty Free;

    ♦Ž Cu o experienţă în business de peste 26 de ani şi 18 ani în Philip Morris International, Mircea Scăunaşu şi-a început cariera în Philip Morris România în anul 2004, iar ulterior a preluat poziţia de Manager Sales Strategy, Philip Morris Asia-Pacific. În 2017, în calitate de director de vânzări, a avut o contribuţie semnificativă la lansarea şi comercializarea cu succes a IQOS pe piaţa din Polonia;

    ♦ Deţine o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa şi o diplomă în Transition to Business Leadership de la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (IMD) din Elveţia;

    ♦ Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie (fabrica din Otopeni).

    Iar lecţiile acelei perioade se leagă cel mai mult de business development: „Am văzut imediat oportunitatea, eu îmi făcusem prieteni, le cerusem contacte, iar treptat, am început să schimb distribuitorii, dar şi să schimb reţeaua. Înainte să extind reţeaua, m-am dus la Bucureşti şi am vorbit cu GM-ul, i-am spus: uite, acesta este salariul meu fix, pot să dublez sau triplez reţeaua, dar trebuie să îmi iasă şi mie ceva de aici. M-a întrebat ce vreau, iar eu i-am spus că îmi doresc un comision din vânzări. I-am spus o cifră, mi-a dat jumătate”. La aproximativ un an de la această discuţie, care se întâmpla în 1999, începuse să facă la fel de mulţi bani ca  GM-ul în unele luni. A fost însă chibzuit cu banii, bazându-se pe un principiu pe care l-a avut mereu: „Nu contează câţi bani ai, trebuie să cheltuieşti astfel încât să îţi păstrezi nivelul, nu trebuie să îţi creşti mereu nivelul în concordanţă cu câţi bani faci, ci practic să cheltuieşti cât ai nevoie”. În momentul respectiv părinţii săi înţeleseseră oportunităţile parcursului ales de el, erau mândri, iar singurul lucru care îi făcea reticenţi era faptul că muncea prea mult: „Voiau să am grijă de sănătate, să nu conduc atât de mult (că ajungeam să conduc chiar şi 3.000 km pe lună) – dar nu sunt totul banii în viaţă, fă lucrurile cu măsură, ca să nu te afecteze”. Dincolo de munca propriu-zisă, îşi aminteşte că în acea perioadă citea foarte mult: „Editura Teora scotea multe cărţi, tot ce scoteau pe business, pe tot ce puneam mâna, citeam”. După absolvirea facultăţii, a făcut până la urmă şi un master în Cluj, de administrare a afacerilor, la Universitatea Tehnică.

    Omul celor două planuri

    În 1999 a venit un nou punct de cotitură în cariera sa, odată cu criza din Rusia, context în care multe companii au închis businessul din România (inclusiv compania pentru care lucra el, în 1999). El, cu gândul la MBA-ul canadian, şi-a spus: „Eu nu vreau să fac parte dintr-o generaţie de sacrificiu”, astfel că şi-a propus să se întoarcă la prima sa idee şi să aplice pentru emigrare în Canada. A aplicat în 1998 şi în 2001 deja a plecat. „Înapoi pot să mai vin oricând, dar de plecat, dacă ratez momentul ăsta, nu ştiu dacă pot să mai plec”, gândea pe atunci. De altfel, consideră şi acum că plecarea a fost cea mai bună decizie a sa, dar şi una dintre cele mai grele experienţe. 

    Ca în majoritatea demersurilor sale, avea şi în acest caz două planuri.

    Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având  perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.

    A trecut aşadar la planul B, care presupunea şi să înveţe limba engleză ca să treacă testul Toefel, pentru a aplica apoi la MBA-ul visat: „Am stat efectiv timp de şase luni în bibliotecă ca să trec Toefel-ul, studiind 15 ore pe zi. Când am plecat din România, mă gândeam că o să fie greu, dar aveam două şanse în Canada şi niciuna în România”. A durat cam un an să fie admis la MBA, unde aveau un program de doi ani – dar comprimat într-un an şi jumătate, astfel, cei trei ani necesari ca să îşi ia şi cetăţenia canadiană s-au împlinit studiind. După absolvire, voia fie să meargă în Statele Unite şi să îşi construiască o carieră acolo, fie să se întoarcă în România.

    A mers pe prima variantă iniţial şi a aplicat iar pentru P&G şi pentru Philip Morris International în Statele Unite, iar de data aceasta a ajuns la Philip Morris International la un interviu. Ei i-au spus că are un profil interesant, un MBA „care nu e top 5 din State, dar e bun”, astfel, având în vedere de unde a plecat, au sesizat potenţialul lui. I-au propus însă să se întoarcă în Europa, fiindcă în Europa ar putea să crească mult mai repede din punct de vedere profesional. A decis aşadar să revină în România şi şi-a trimis din nou CV-ul şi scrisoarea de intenţie către Philip Morris International. Între timp, vorbise cu câţiva headhunteri din România şi avea deja şi alte oferte, de la branduri importante de exemplu şi, fiindcă Philip Morris International încă nu îi oferise un răspuns, l-a sunat pe Richard Morgan, care era atunci la conducere: „Primisem deja trei oferte de la companii care erau la acelaşi nivel, l-am sunat, i-am spus că am aceste opţiuni, dar l-am întrebat dacă nu putem să avem o discuţie înainte de a accepta vreuna dintre ele. El era surprins că nu fusesem contactat de nimeni”. A doua zi s-a văzut deja cu directorul de vânzări, iar apoi a primit deja oferta, pe un job de „special projects”.

    10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Să facă un job de care sunt pasionaţi;

    2. Să încerce să anticipeze – să nu intre într-un job pentru ce e la modă acum, ci pentru ce ar putea ajunge în viitor;

    3. Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile;

    4. Să aibă o mentalitate de creştere – să nu se bazeze doar pe calităţile lor, ci mai ales pe muncă;

    5. Este foarte important să aibă un hobby;

    6. Nu cred că există work-life balance, ci momente în care trebuie să îţi stabileşti foarte bine priorităţile ca să le poţi duce pe amândouă;

    7. Să nu aleagă jobul pentru bani, ci pentru abilităţile pe care le ai, fiindcă banii vin după aceea;

    8. Life-long learning – este important să înveţe toată viaţa;

    9. Tot timpul trebuie să ai scopul final în minte, pot fi drumuri diferite spre acesta, dar trebuie să ştii unde vrei să ajungi;

    10. O să fie „set-backuri” (deraieri de la plan – n.red.), dar e mai important cum administrează cineva succesul decât eşecurile – în orice succes există o sămânţă a eşecului, când ni se urcă la cap.

    Fiindcă nu aveau un post pentru el la acest moment, au creat un rol; cu o ofertă financiară de aproximativ 1.500 de dolari salariu net, vreme de şase luni, şi care presupunea  un traing în mai multe dintre departamentele companiei. La momentul respectiv, erau foarte puţini români care să fie în poziţii de sales director sau de marketing director, în multinaţionale, dar el îşi aminteşte că şi-a spus că poate să fie printre primii care să ajungă într-un astfel de rol. Speranţele sale mergeau însă mai departe de atât-  după ce a ajuns în companie s-a gândit că poate fi şi GM, dacă, în afară de abilităţile lui, va beneficia şi de noroc. „Ca să ajung GM, intuiam că nu contează doar abilităţile, ci trebuie să se alinieze şi planetele – contextul potrivit, momentul potrivit, reţeaua potrivită. Mai ales că în industria asta, până în ziua de azi sunt primul român GM în această industrie – acum 15-18 ani, era şi mai greu de gândit.”

     

    Un salt profesional de 8.000 de kilometri

    A lucrat în România în diverse funcţii, într-un regim de fast track, de avansare rapidă în carieră, din 2004 până la finalul lui 2008, iar în noiembrie a plecat în Asia, în Hong Kong. Făcuse aproape „toate joburile din sales – cred că mi-au schimbat joburile aproape la un an, a fost foarte intens”. Când s-a pus în discuţie perspectiva expatrierii sale, avea opţiunea de a merge la Lausanne, la centrul lor de operaţiuni, şi în Africa de Sud, dar el îşi dorea altceva. Şi nu a ezitat să spună acest lucru fiindcă, după cum chiar el mărturiseşte „nu sunt foarte carismatic, dar pot să fiu foarte convingător”. La momentul în care a apărut discuţia referitoare la expatriere, l-a întrebat şi pe GM ce i-a plăcut lui cel mai mult din parcursul său, iar acesta, deşi surprins de refuzul ofertelor primite, i-a povestit despre rolul de sales director pe Hong Kong. La finalul speech-ului, şi Mircea Scăunaşu i-a spus că vrea în Asia.

    Un argument în plus era că, atunci când a făcut MBA-ul în Canada, avea o colegă din Coreea şi una din China în grupă care l-au impresionat prin puterea lor de muncă şi prin capacitatea analitică, astfel că i-au trezit curiozitatea. La scurt timp după discuţia cu GM-ul, a primit un telefon „de pe un număr ciudat, iar la celălalt capăt era un număr australian”, care s-a dovedit a fi un interviu de angajare. A programat o vizită în Hong Kong la două săptămâni de la această discuţie, iar după două luni şi-a început deja noua viaţă în Asia. Jobul pe care îl primise era unul regional, în regiunea Asia-Pacific, şi presupunea o analiză a investiţiilor din diferite ţări, făcea benchmark între ţări şi se ocupa de strategia comercială la nivel de regiune; la acestea se adăuga o zonă de know-how transfer pentru cele 16 ţări din regiunea Asia-Pacific, unde făcea traininguri la echipe de key accounts. „A fost un mare salt să încep să gândesc regional, în afara unei pieţe, stresul era mare, dar nivelul era ca şi cum ai trece din Superligă să joci la FC Barcelona. Trecerea de la o piaţă la o regiune din care făceau parte ţări precum Japonia, Indonezia, Malaysia presupune gestionarea altor cifre şi, sigur, alte bugete, semnificativ mai mari.”

    Având în vedere că se ocupa de 16 pieţe, în fiecare săptămână era în altă ţară şi, mai în glumă, mai în serios, spune că în acea perioadă crede că a dormit mai mult în avion decât în apartament: „Făceam în aşa fel încât dacă mergeam într-o anumită ţară, mergeam luni sau marţi şi stăteam şi weekendul, ca să şi explorez, să vorbesc, să văd ce se întâmplă acolo, mă luau colegii de acolo şi mă duceau să văd şi ceea ce nu văd turiştii”.  A învăţat astfel multe în Asia, inclusiv pe plan personal. „Când vedeai dificultăţile cu care se confruntau şi că totuşi zâmbeau, iar la noi era mult mai bine şi toată lumea era supărată, mă întrebam cum se poate – m-am întrebat ce fac ei diferit. Cred că au o atitudine diferită din copilărie – în vestul Europei, se pune accentul pe succesul personal, pe individualism, la ei e mai mult despre a face lucruri împreună, despre colaborare – aici eşti în competiţie, acolo eşti în colaborare. Este o paradigmă diferită – am început să adopt şi eu practici de colaborare şi atitudini de lucru pe care le-am văzut în Asia. Şi oarecum şi ei îşi dădeau seama că atunci când mergi acolo ca expat, când făceai o imersiune în cultura locală începeau să te aprecieze şi îţi dădeau şi mai mult în schimb.” Timp de trei ani şi jumătate a fost în Asia şi, dincolo de experienţa profesională, şi-a făcut acolo prieteni pe care i-a păstrat peste ani.

    Chiar dacă este de părere că echilibrul perfect între viaţa profesională şi carieră nu există, Mircea Scăunaşu este de părere că un hobby este esenţial. În cazul lui, este vorba de sport – iar alergarea la maratoane a devenit deja parte din modul său de viaţă.

    Experienţa maximei adaptabilităţi

    Era 2012, Europa încă nu îşi revenise din criză, iar în Rusia creştea economia. Cei de la Philip Morris International au implementat în Rusia un nou model de business, care să fie mai adaptat realităţilor şi nevoilor consumatorilor de acolo. A fost selectat un grup de persoane care să se ocupe de implementare, oameni cu anumite profiluri, care erau pe un fast career track, iar Mircea Scăunaşu s-a numărat printre ei: „Nu m-am dus nici pentru bani, nici pentru carieră, ci pentru experienţă – eu mi-am spus că dacă pot să rezist în Rusia, pot să rezist oriunde, a fost un test”. Între 2012 şi 2014 a avut astfel rolul de marketing director pe zona Moscova, care avea un business semnificativ mai mare decât cel din România. „Ce e foarte important în Rusia este să fii adaptabil, fiindcă acolo nu ştii ce se va întâmpla: în fiecare zi este o altă criză. Dacă noi credem că Rusia este volatilă din exterior, când eşti acolo este mult mai rău. Trebuie să fii adaptabil, rezilient – trebuie să ai un nivel de energie şi de anduranţă foarte mari.” A stat acolo doi ani şi principala lecţie pe care a învăţat-o, deşi strategia este văzută ca fiind prioritară, disciplina în implementarea planurilor de business poate fi, de multe ori, chiar mai eficientă.

    Era aşadar anul 2014, când şi-a manifestat intenţia să meargă în altă ţară, dar către vest de această dată, iar aşa a ajuns în Polonia, pe poziţia de director de vânzări. „Deşi a fost o mişcare laterală pentru mine, din punctul de vedere al businessului, Polonia este la un alt nivel. Ce mi-a plăcut la ei este că lucrurile sunt mult mai aşezate, reprezintă o piaţă matură, am fost impresionat de profesionalismul oamenilor, de etica lor în business şi nu a existat un moment în care să agreeze ceva în meetinguri şi să nu livreze impecabil.” A lucrat ca sales strategy, apoi director încă trei ani, iar per ansamblu, a petrecut patru ani şi jumătate în Polonia.

    „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare.”

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    Reîntoarcerea acasă – o alegere emoţională?

    De acolo, ştia că era pe drumul spre rolul de general manager – „Puteam să ajung la acel rol, dar nu era garantat şi atunci erau două opţiuni, mă întorc într-o poziţie regională la nivel de grup sau mă străduiesc să ajung GM. Însă, atunci credeam că e prea devreme să ajung într-o piaţă, astfel că la momentul respectiv mi-am exprimat dorinţa să merg la centru. Pentru rolul de GM sunt importante atât dezvoltarea cât şi construirea, în timp, a networking-ului potrivit.” Lansase IQOS în Polonia, astfel că o continuare logică a fost o nouă responsabilitate, de deployment de produse cu risc redus pe Europa, iar în 2020, odată cu pandemia, a devenit director comercial operaţional pentru businessul de duty free al companiei – coordona astfel tot acest business la nivel global şi avea 5 business unituri care îi raportau. Responsabilitatea era uriaşă, având în vedere că un segment important din businessul global al Philip Morris era reprezentat de duty free înainte de pandemie. Dar a preluat jobul în martie 2020, iar în aprilie a urmat lockdownul generat de COVID: „Am avut un job global pe care l-am dus la îndeplinire online – timp de aproape un an; a trebuit să regândim modul de business, să renegociem contracte. A fost nevoie să facem şi restructurări, a fost dificil. După un an însă, businessul şi-a revenit”. Timp de trei ani a avut acest job care a fost, de altfel, ultimul înainte de revenirea sa în România.
    „Philip Morris International are un plan de dezvoltare şi succesiune foarte bine pus la punct, şi urma să mă implic în pieţe unde puteam să cresc businessul – ştiam că pot să mă duc GM într-o piaţă, ştiam cam ce tip de pieţe apar, aşa că m-am gândit: dacă tot pot să plec GM, de ce să nu plec acasă?” Adaugă că aceasta a fost mai mult o alegere emoţională decât una pragmatică: „Nu se leagă de faptul că am vrut să vin să fiu şef acasă, ci, dimpotrivă, de faptul că vreau să contribui – când am fost la MBA în Canada, am cunoscut oameni importanţi pentru societate şi am auzit de la ei că fac voluntariat, că vor să facă ceva pentru generaţia care urmează, iar această idee m-a urmărit de-a lungul timpului”. Misiunea principală în noul mandat? „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească. De aceea am avut ieri o discuţie de 10 ore, pentru că am avut Talent Review şi ne-am uitat la fiecare în parte cum poate să crească în organizaţie, conform propriului potential. Şi da, să îi şi ajutăm să aibă la dispoziţie mediul corspunzător pentru a evolua.”   

     

    3 întrebări de leadership pentru Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    1. S-a schimbat percepţia în România în ce priveşte expatul executiv vs. CEO-ul român?

    S-au schimbat lucrurile, dar nu vorbesc neapărat din experienţa Philip Morris International, ci în general: dacă înainte exista un complex de inferioritate faţă de expaţi, acesta nu cred că mai există.

    2. Care sunt principalele tale calităţi şi defecte?

    Principalele mele calităţi sunt perseverenţa şi viziunea – am anticipat lucrurile şi m-am pregătit din timp pentru oportunităţi, de asemenea, cred că deşi sunt foarte demanding, lucrez bine cu oamenii şi am dezvoltat multe talente în Philip Morris International, iar asta ajută, în momentul în care ai oameni buni în echipă, te ridică – până la urmă, eşti la fel de bun ca echipa ta. Punctele negative se leagă de faptul că în tinereţe am insistat uneori prea mult să se facă lucrurile în felul meu. Ulterior, în Philip Morris International am învăţat lecţia adaptării, a gândirii flexible şi că în orice profesie este nevoie de negociere pentru a construi o carieră de lungă durată.

    3. Ce e aşa spectaculos în industria pe care o reprezinţi?

    Este o provocare, sunt atâtea restricţii şi totuşi, între atâtea restricţii, reuşeşti să construieşti un business global; al doilea aspect ţine de o viziune care presupune tranziţia de la ţigări la produse fără fum, la nivel global, alternative care sunt mai puţin nocive decât continuarea fumatului.

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Meet the Employer. Luminiţa Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:„La angajare, motivaţia şi potenţialul sunt esenţiale”

    Philip Morris International, unul dintre cei mai importanţi jucători din industria tutunului, a intrat în România în 1993, cu activităţi de distribuţie, iar în anul 2000 a deschis şi o fabrică În Otopeni. Aceasta a dobândit un rol central în strategia companiei de tranziţie înspre un viitor fără fum şi a atras investiţii de 600 de milioane de euro în scopul acestei transformări. Cum s-a văzut însă această schimbare în strategia de HR a companiei şi de ce calităţi trebuie să dea dovadă noii angajaţi într-o industrie în schimbare?

    „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie.”

    Suntem undeva la 1.250 de angajaţi astăzi, cu o tendinţă de a ajunge peste 1.300 la final de an. Şi totul se datorează faptului că prin ambele divizii, comercială şi de producţie, compania trece printr-un proces de transformare”, a spus Luminiţa Florea, director people & culture în cadrul Philip Morris România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer organizat de BUSINESS Magazin. Ea ocupă acest rol din 2017 şi are o experienţă de aproape 19 ani în domeniul resurselor umane, în domenii variate – de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun. Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de  producţie (fabrica din Otopeni). Luminiţa Florea a subliniat în cadrul videoconferinţei că transformarea în direcţia „unui viitor fără fum”, care presupune concentrarea pe producţia şi comercializarea de produse de tutun încălzite, se reflectă şi în strategia de HR a companiei.

    În fabrica de la Otopeni, de pildă, au angajat noi persoane pentru poziţii noi, create odată cu aceste transformări, dar au investit şi în pregătirea angajaţilor cu experienţă. „Fabrica din Otopeni a început transformarea din perspectivă fizică, respectiv construcţia de noi situri în cadrul fabricii şi instalarea de maşini noi, undeva în anul 2017. Au trecut 5 ani de atunci şi deja vorbim de o transformare dramatică din perspectiva felului în care arată fabrica respectivă. Vorbim de 600 de milioane de euro investiţie şi vorbim astăzi de aproape o dublare a numărului de oameni care lucrează în fabrică.” Iniţial, au preluat practic organizaţia pe care o aveau şi au trecut printr-un program de învăţare continuă, astfel încât oamenii pe care îi aveau deja în fabrica din Otopeni să poată să se adapteze la noile tehnologii. În momentul în care investiţiile au crescut, iar România a devenit din ce în ce mai importantă prin prisma activităţii fabricii pentru noua tehnologie, au angajat foarte mulţi noi colegi. „A fost important feedbackul din partea colegilor existenţi, pentru că mare parte din recrutările pe care le facem în zona de fabrică vin prin recomandări.”

    Poziţiile pentru care este cel mai dificil de recrutat sunt, de altfel, cele tehnice: „Sunt două motive pentru această situaţie: limitarea resursei tehnice pe piaţa muncii din România, pentru că noile generaţii se duc foarte mult înspre zonele de marketing, comunicare, media, de pildă; sunt preocupaţi de zona de digital a tehnologiei, nu neapărat de facultăţile care le dau oportunitatea unui mediu într-o zonă de producţie fizică, într-o fabrică. Al doilea motiv este necesitatea noastră de a avea oameni extrem de pregătiţi pe zona tehnică, ca să se adapteze la tehnologiile foarte performante pe care le-am adus.” Programul de învăţare în cadrul fabricii este critic şi durează undeva între 3 şi 6 luni, fiind format dintr-o componentă de pregătire teoretică şi una tehnică. Au programe şi poziţii disponibile în companie pentru diferite categorii de angajaţi – inclusiv pentru oameni fără experienţă anterioară, care sunt absolvenţi din zona tehnică.

    Unul dintre avantajele lor este că şi-au extins zona de recrutare în  judeţul Ilfov, dar şi în Prahova, iar pentru a facilita venirea angajaţilor la fabrică, au un sistem de microbuze cât mai aproape de domiciliul lor, care îi aduce până la fabrică şi face drumul înapoi: „S-a mai optimizat puţin şi infrastructura de transport, cel puţin către Ploieşti, cu autostrada, iar în fabrică ei găsesc tot ceea ce au nevoie pentru pentru o zi de muncă, începând de la cabinet medical deschis nonstop, masă caldă la cantină care oferă mese pe tot parcursul zilei, camere de relaxare în care pot să-şi petreacă pauzele, cafea, apă, tot ceea ce e nevoie pe parcursul unei zile. Recrutarea în zonele limitrofe Bucureştiului, clar, ne-a adus un avantaj, iar faptul că am avut deja reţeaua de transport ne-a ajutat să putem să extindem şi mai mult aria de de recrutări”. În toamna anului trecut au început un proiect de 300 de angajări în postul de operator de producţie, iar în prezent se pregătesc să finalizeze zona de recrutare în masă şi să continue cu un ritm de 30-40 de angajări în fiecare lună până la finalul anului.

    „Cifrele se schimbă în fiecare zi. organizaţia comercială a ajuns într-o fază de stabilitate şi suntem undeva la 280-290 de colegi; în zona de fabrică, fiecare zi aduce noi angajări.”

    În ceea ce priveşte zona corporate, spune că acolo sunt stabili din punctul de vedere al cifrelor, însă fac angajări pe anumite nişe: „Spre exemplu, una dintre poziţiile pentru care recrutăm este din zona de scientific management – pentru că nu mai suntem o companie tradiţională de tutun, ne axăm mult pe zona de tehnologie, pe studii clinice pe care noi trebuie să le aducem, la cunoştinţa publicului consumator, cât şi comunităţii medicale”. Pentru rolurile din acest departament, care va fi format în primă fază din două persoane până la finalul acestui an, caută persoane care deţin diplome medicale. „Vorbim în general de persoane care au experienţă cu domeniul medical, fie directă, în sistem, fie într-o companie farma, astfel încât să ne poată ajuta să ajungem cu mesajul nostru către audienţa pe care n-o dorim.”

    Printr-un program numit Open to Learn, absolvenţii şi studenţii în anii terminali sunt integraţi în companie şi trec prin cicluri de experienţă în diverse departmente timp de 18-24 luni – în ambele entităţi. „Mergem la târgurile din universităţi, suntem prezenţi în zona de universităţi tehnice pentru a încerca să atragem aceste resurse din zona de pepinieră, în paralel cu motivarea angajaţilor vechi pe care îi avem, astfel încât ei să-i înveţe pe cei noi care vin tot ceea ce este specific din perspectivă de job tehnic.”

    Cei mai răsfăţaţi dintre industriaşi.  „Nu ştiu dacă este industria unde se plăteşte cel mai bine, dar este o industrie care plăteşte bine. Am refăcut calculele de curând şi plătim cu de 2,2 ori mai mult decât salariul mediu pe economie. Tutunul plăteşte bine din mai multe motiv: vine cu tehnologii noi, apoi atât fabricile, cât şi zona comercială vin cu produse noi, vin cu foarte multe provocări din perspectivă de business şi atunci este nevoie de oameni extrem de bine pregătiţi, competitivi, dornici să înveţe şi dornici să muncească. Când vrei să ai astfel de profiluri de angajaţi, pe care să îi şi ţii motivaţi pentru o perioadă mai lungă în cadrul organizaţiei, automat şi pachetul de beneficii şi compensaţii trebuie să fie pe măsură”, a descris Luminiţa Florea veniturile oferite angajaţilor companiei, cunoscute la nivel de industrie ca fiind printre cele mai ridicate. Iar din rândul beneficiilor extrasalariale acordate angajaţilor ea menţionează tichetele de masă, de sărbători, voucherele de vacanţă, abonamentele de servicii medicale, asigurarea de viaţă, ajutoarele sociale pentru diverse evenimente de viaţă. „Ce încercăm să facem cu aceste beneficii este ca, în funcţie de specificul organizaţiei, să creştem valoarea investită în acele beneficii care au sens şi pe termen lung pentru angajaţi, cum ar fi, de exemplu asigurarea de viaţă. Grija asta faţă de oameni o putem traduce şi prin procese de învăţare. O putem traduce prin grija faţă de cariera lor, dar şi prin faţă de grija faţă de ei ca oameni”, adaugă ea.  În fabrică, se concentrează şi pe ajutoarele sociale – iar în afara celor clasice – au decis să extindă acest beneficiu şi în cazul angajaţilor cu situaţii particulare, pentru membrii familiei care au boli grave, de pildă. În afară de beneficiile clasice însă, contează şi cele axate pe învăţare extrajob, cum ar fi biblioteca online, licenţele de LinkedIn Learning etc. „Cu cât investim mai mult în cursuri şi învăţare, cu atât vedem rezultate mai bune în zona de engagement”, observă Florea. De altfel, pentru stabilirea acestor beneficii iau în calcul feedbackul angajaţilor, cu ajutorul reprezentanţilor fiecărui departament, care, la fiecare două săptămâni, le comunică ce îşi mai doresc colegii lor. „Sunt iniţiative bune, care câteodată sunt foarte simplu de implementat. Îşi doresc, de exemplu, workshopuri de dezvoltare personală. Îşi doresc să stea de vorbă cu un psiholog, să aibă nişte sfaturi bune în zona de nutriţie. Doamnele, de exemplu, şi-au dorit o sesiune de make-up de 8 martie. Sunt lucruri simple, dar la un moment dat cred că este esenţial în zona asta să vii cu soluţia pe ei şi-o doresc. Pentru că dacă tu vii cu un meniu prestabilit, cu 10 workshopuri, de pildă, stabilite de tine, lucrurile nu vor funcţiona atât de bine.”  În zona de wellbeing, oferă şi posibilitatea de participare la competiţii pentru cei pasionaţi de activitate fizică, au parte de servicii de psihoterapie, consiliere de nutriţie etc. În ceea ce priveşte munca hibrid, în departamentele unde aceasta este posibilă, în cadrul Philip Morris România au ajuns la o medie de 40% timp petrecut la birou şi 60% timp petrecut acasă. „Fiecare echipă îşi creează o dinamică proprie, pe care o vedem în zona de birouri. Oamenii spun că vor să lucreze de acasă, dar în momentul în care începe să vină o parte din echipă la birou, pe măsură ce vin mai mulţi, mai mulţi li se alătură, intervine sentimentul de coeziune, vor să fie împreună. Cumva simt că pierd anumite experienţe prin prisma faptului că ei lucrează remote şi ceilalţi sunt la birou şi trendurile acestea variază în ambele direcţii.”

    Carte de vizită Luminiţa Florea:

    ► Luminiţa Florea este director people & culture în cadrul Philip Morris România;

    ► Ea are o experienţă de aproape 19 ani în resurse umane în diverse roluri şi în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun;

    ► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar din 2017 a preluat funcţia de director people & culture pentru ambii afiliaţi Philip Morris în România (fabrică şi entitatea comercială) şi este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea şi implementarea strategiei de resurse umane;

    ► Despre cei 11 ani petrecuţi în Philip Morris România, spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci şi o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment.

    Iar săptămâna de lucru de patru zile nu este nici aceasta departe de programul angajaţilor de la Philip Morris: „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie. În general, în timpul săptămânii, de luni până joi, oamenii rar lucrează fix opt ore. În general, se mai lungesc, mai stau la o discuţie, se mai lungeşte un meeting ş.a.m.d. Şi atunci am decis să oferim această opţiune de Short Friday, prin care practic angajaţii pot să înceteze programul, pot înceta programul la ora 14:00 şi evită traficul, de pildă, dacă vor să plece din Bucureşti”.

    Motivaţia şi potenţialul, esenţiale la angajare. O multinaţională poate să ofere accesul la o carieră de succes, iar exemplul Luminiţei Florea este relevant în acest sens. Ea şi-a început parcursul în domeniul telecom, la Zapp, mai exact, în departamentul de relaţii cu clienţii. A lucrat acolo timp de cinci ani, perioadă în care s-a familiarizat cu munca în mai multe dintre departamentele companiei: „În primii doi ani de zile am putut să lucrez în patru echipe diferite, atât în zona de front-office, cât şi în back-office, şi în zona de fi, şi în zona de de relaţii cu clienţii, precum şi în cea de relaţii cu colegii, şi într-o alta mai birocratică, de proceduri şi şi reclamaţii. Momentul în care la fiecare şase luni, nouă luni, un an de zile poţi să schimbi ceea ce faci e foarte util pentru tine astfel încât să îţi poţi creiona următorii paşi în carieră. La un moment dat oscilam cumva între zona de HR şi zona de marketing şi cred că a fost o alegere cumva venită din ambele părţi. Adică şi HR-ul m-a găsit pe mine, şi eu am găsit HR-ul şi acolo am rămas pentru pentru restul timpului”, îşi aminteşte ea.

    Acum, este responsabilă de tot ceea ce înseamnă politica de HR din cadrul Philip Morris România şi, mai mult decât atât, este parte din echipa de management: „E un amestec foarte frumos între interesele oamenilor, interesele organizaţiei, cum poate să ajute strategia organizaţiei o strategie de business şi cum se pot combina lucrurile astea astfel încât până la urmă rezultatele să vină”. Nu este un job lipsit de provocări, iar principala calitate pe care trebuie să o dovedească este rezilienţa: „În acest rol mixt, aşa cum îl descriam, de director de resurse umane şi de membru al managementului, oamenii se aşteaptă de la tine ca tot timpul să le arăţi direcţia şi se aşteaptă întotdeauna să vii cu veşti bune.

    „Motivaţia şi potenţialul sunt esenţiale. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze.”

    În momentul în care perioadele sunt mai tulburi sau se întâmplă tot felul de schimbări, fie în zona de business, fie în zona de schimbări organizaţionale, trebuie să-ţi găseşti acea rezilienţă în care, pe de o parte, în background să faci tot ce ai tu de făcut pe job, dar în exterior să poţi să transmiţi acea energie care să dea încredere celorlalţi”. În ceea ce priveşte recrutările, Luminiţa Florea se implică direct în discuţiile cu candidaţii doar pentru anumite funcţii – are însă o imagine clară asupra ceea ce caută, după 19 ani de activitate în domeniu: „În general caut un amestec de capabilităţi, motivaţie şi potenţial. Şi dacă ar fi să le prioritizez, motivaţia şi potenţialul sunt critice. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze. Şi puteai să vezi asta în modul în care abordase joburi sau proiecte anterioare, astfel încât să-i dai o şansă versus un candidat perfect din perspectivă de CV, cu toate experienţele şi cunoştinţele by the book, dar care poate nu mai avea motivaţia unei provocări sau dorinţa de de a participa la un astfel de proces de învăţare”.

    Din punctul ei de vedere, abilităţile de tip „soft” sunt esenţiale pentru viitor, astfel că atitudinea este cheia reuşitei: „Este extrem de important să ai persoanele cu atitudinea potrivită atât pentru tine ca organizaţie, pentru că te vor ajuta să obţii rezultatele de care ai nevoie, dar mai important decât atât, pentru echipa din care ei fac parte. O atitudine nepotrivită poate strica.” Cu ce atitudine vin la interviu cei care fac parte din noile generaţii? „Nu aş spune că sunt nestatornici sau nerăbdători, ci că au nevoie de un alt ritm. Şi într-adevăr, există diferenţe între generaţii, cu siguranţă, pentru că fiecare dintre noi trece prin anumite etape. Cred că e important pentru o companie, la un moment dat, să înţeleagă cum poate aduce un echilibru şi ce fel de stimuli poate folosi pentru fiecare dintre generaţii. Noi acum avem şi în comercial, şi în producţie cel puţin trei generaţii care lucrează în cadrul organizaţiei. Şi atât timp cât reuşeşti să ai nişte motivaţii, pentru fiecare generaţie lucrurile funcţionează.” Generaţia nouă, observă ea, are nevoie să treacă rapid de la un subiect la altul, are nevoie de diversitate, astfel că cele mai multe dintre joburile de rutină nu li se potrivesc. Luminiţa Florea nu ezită să ofere şi câteva sfaturi pentru cei care aleg să se prezinte la un interviu în cadrul unei multinaţionale: „Să fie pregătit şi să ştie cine este el şi să ştie cine suntem noi. Este ideal să ştie să se prezinte pe pe el, punând în lumină acele experienţe care sunt relevante pentru el şi încercând prin acea prezentare pe care o discutăm în cadrul interviului şi prin acel dialog să se pună în cea mai realistă lumină a lui. Apoi, aş spune că un minimum de pregătire nu strică, măcar să ştie pentru ce job şi ce companie a aplicat”. 

  • Ruxandra Pasca, Philip Morris România: Ceea ce mă motivează pentru a evolua profesional este provocarea. Am văzut o provocare în tot ceea ce am făcut înainte de a veni la Philip Morris România

    Cifră de afaceri (2020): 2,82 mld. lei

    Profit (2020): 277,4 mil. lei

    Număr de angajaţi: 250

    CARTE DE VIZITĂ

    • Ruxandra Paşca este Director Consumer Experience în cadrul Philip Morris România şi coordonează strategia de dezvoltare a produselor fără fum;

    • Cu o experienţă de peste 13 ani în marketing, digital marketing şi consumer insights, absolventă a Universităţii Bocconi din Milano şi a unui master în International Marketing Management, ea şi-a dezvoltat cariera în industrii diverse, în companii din România, Elveţia şi Italia;

    • S-a alăturat Philip Morris România în 2012. În ultimii ani, a coordonat construirea strategiei de brand pentru IQOS, produsul care încălzeşte tutunul dezvoltat de Philip Morris International, atât în România, cât şi la nivelul Uniunii Europene.

    Ceea ce mă motivează pentru a evolua profesional este provocarea. Am văzut o provocare în tot ceea ce am făcut înainte de a veni la Philip Morris România. Acest lucru m-a ajutat să îmi deschid aripile din punct de vedere profesional şi să continui să caut provocarea şi după ce am ajuns în companie.

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România 2021. PROFIL PREMIUM. Daniel Cuevas, Managing Director Philip Morris România

    De origine spaniolă, noul director general al Philip Morris România şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani producător al dispozitivului IQOS, care încălzeşte tutunul, şi a consumabilelor aferente) Philip Morris International (PMI).

    S-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, în cadrul unei burse de practică în companie. După ce a deţinut roluri în domeniile key accounts, vânzări şi marketing în Spania şi Insulele Canare, a fost numit director general al Philip Morris din Insulele Canare în 2010. În 2014 a fost numit director de vânzări al Philip Morris Italia şi, doi ani mai târziu, director al produselor cu risc redus.

    În această calitate, a revoluţionat modelul de afaceri pentru IQOS în Italia şi a transformat o creştere lentă într-una accelerată şi durabilă, în urma căreia
    1 milion de fumători italieni au trecut la IQOS, spun reprezentanţii companiei. Daniel Cuevas deţine o diplomă în administrarea afacerilor şi o diplomă în marketing de la Universitatea Pontificală Comillas din Madrid.

     

    Top 3 priorităţi pentru viitor:

    Cele mai importante trei priorităţi pentru viitor sunt: oamenii (suntem o companie orientată către consumator şi către angajaţi), să oferim informaţii adecvate pentru a construi o Românie fără fum cât mai repede şi să dezvoltăm portofoliul de produse cu risc redus. Vom continua să ne transformăm într-o companie bazată de ştiinţă şi digitalizare, să avem un dialog deschis cu societatea şi toate părţile interesate astfel încât fumătorii adulţi să poată lua decizii informate şi să investim în produse cu risc redus fundamentate ştiinţific.

    Întrucât România este o componentă importantă a strategiei PMI de a construi un viitor fără fum, în perioada 2022-2023, vom investi peste 100 de milioane dolari în unitatea de producţie din Otopeni pentru a fabrica produse din tutun cu risc redus şi mai avansate şi pentru a o transforma într-o fabrică neutră din punct de vedere al amprentei de carbon până în 2023. Această investiţie se va adăuga celor aproape 500 de milioane dolari deja investiţi de Philip Morris International din 2017 în această unitate de producţie pentru transformarea ei într-o fabrică de ultimă generaţie care produce consumabile pentru IQOS şi pe care le exportă în peste 54 de ţări de pe 5 continente. Această fabrică este una dintre cele trei astfel de fabrici din Europa, alături de cele din Italia şi Grecia, şi una dintre cele opt care există la nivel mondial.

    Nu putem realiza această transformare singuri. Avem nevoie de oameni de ştiinţă şi de experţi care să susţină efortul de a oferi publicului informaţii corecte despre riscurile relative ale acestor produse în comparaţie cu continuarea fumatului. Consumatorii noştri sunt, de asemenea, esenţiali în această dezbatere. Mulţi au decis să renunţe la ţigările tradiţionale şi să treacă la un produs mai bun, cum este IQOS. Aceştia îşi doresc să fie ascultaţi şi vor să participe la această dezbatere şi, datorită digitalizării, acest lucru este posibil astăzi. Ei au dreptul să ştie care sunt diferenţele dintre ţigări şi alte alternative mai bune care nu implică arderea – arderea tutunului este considerată de comunitatea ştiinţifică ca fiind cauza principală a bolilor asociate fumatului. Mai avem nevoie şi ca guvernele să colaboreze cu producătorii pentru a încuraja inovaţia în acest domeniu şi pentru a adopta reglementări care să ajute adulţii care altfel ar continua să fumeze să treacă la aceste alternative mai bune. Un viitor fără fum este posibil mult mai repede dacă organismele de reglementare şi alte părţi interesate încurajează această schimbare, sunt deschise la ştiinţă şi sunt conduse mai degrabă de fapte decât de ideologii.

    Pe lângă sprijinul societăţii, al mediului ştiinţific şi al autorităţilor de reglementare, avem nevoie de sprijinul angajaţilor noştri. Ei se află în centrul transformării noastre, iar siguranţa şi bunăstarea lor în aceste momente dificile reprezintă o prioritate majoră pentru noi. Echipa din România cuprinde peste 1.100 de angajaţi, dintre care 850 lucrează în fabrica din Otopeni. Facem tot posibilul să le oferim un loc de muncă sigur, instrumentele necesare dezvoltării profesionale în ciuda  vremurilor deloc uşoare şi acces la beneficiile pe care le merită în semn de recunoaştere pentru adaptabilitatea, talentul şi munca susţinută de care au dat dovadă. Feedbackul lor constant este o parte esenţială a succesului companiei în România.

  • Echipe diverse, obiective comune

    Treptat, motto-ul Uniunii Europene, „Unitate în diversitate”, este inclus şi în politica internă a companiilor din România, care au înţeles că pentru a-şi îndeplini mai bine obiectivele este important să formeze echipe diverse şi să păstreze unitatea acestora chiar şi în formatul hibrid în care multe au început să funcţioneze în noul context. Cum se traduc concepte ca diversitatea şi incluziunea în viziunea organizaţiilor de top din plan local?

     

    Diversitatea şi incluziunea reprezintă un catalizator al oricărei organizaţii sănătoase, un context al talentelor care permite inovarea, creativitatea şi dezvoltarea, un drum către un succes susţinut, solid şi autentic”, este de părere Luminiţa Florea, director people & culture Philip Morris România. Potrivit ei, diversitatea este o preocupare importantă în cultura organizaţională a companiei pe care o reprezintă, prezentă pe toate continentele, cu 71.000 de angajaţi, din care aproximativ 1.200 în România, fiecare cu specificul lui. Luminţa Florea spune că Philip Morris urmăreşte ca, pe tot parcursul experienţei unui angajat în companie, fie că este vorba de România sau de altă ţară, membrii echipei să se simtă susţinuţi, respectaţi şi să aibă posibilitatea de a-şi aduce contribuţia la obiectivul principal al organizaţiei, „un viitor fără fum”, adică facilitarea trecerii de la ţigaretele clasice la alternativele electronice. De aceea, adaugă ea, lansarea unor campanii de conştientizare pe subiectul diversităţii este o consecinţă firească a acestei preocupări.

    Compania a început să organizeze astfel de campanii în urmă cu trei ani, motivată de faptul că avea o echipă diversă din multe puncte de vedere în fabrica din Otopeni şi în divizia comercială. „Ne dorim ca toţi angajaţii să îşi atingă potenţialul, indiferent de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, identitate de gen, etnie, orientare sexuală, religie, dizabilitate sau orice altă caracteristică diversă care îi face să fie ei înşişi. Credem că fiecare dintre noi are un talent unic, trebuie doar să-l ajutăm pe fiecare să-l descopere.”

    În opinia sa, incluziunea şi diversitatea înseamnă că toată lumea este binevenită şi integrată în echipă. „Credem cu tărie în crearea unui sentiment de apartenenţă, conexiune şi comunitate şi în creşterea gradului de conştientizare şi înţelegere a diferenţelor noastre, astfel încât locul de muncă să fie unul în care colegii sunt alături. Reţeaua noastră globală de angajaţi LGBTQ + (STRIPES) din 27 de ţări din întreaga lume este un exemplu.” Philip Morris România a şi semnat Carta Diversităţii, devenind una dintre cele peste 100 de organizaţii semnatare din România.

    Din punct de vedere al obiectivelor fixate în direcţia diversităţii şi incluziunii, Philip Morris acordă o atenţie deosebită şi componentei de gender balance, spune Luminiţa Florea. „Din această perspectivă, la nivelul organizaţiei ne dorim urmărirea felului în care progresează echilibrul între genuri al persoanelor din poziţiile de conducere, pentru a atinge obiectivul ca până în 2022, 40% dintre acestea să fie ocupate de femei. În Philip Morris România, jumătate dintre poziţiile din echipa de management sunt deja ocupate de femei.”

    Luminiţa Florea, director people & culture, Philip Morris România: „Ne dorim ca fiecare angajat să îşi atingă potenţialul, indiferent de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, identitate de gen, etnie, orientare sexuală, religie, dizabilitate sau orice altă caracteristică diversă care îi face să fie ei înşişi. Credem că fiecare dintre noi are un talent unic, trebuie doar să-l ajutăm pe fiecare să-l descopere.”

    Mai mult, completează ea, structurile companiei trebuie să evolueze pentru o mai bună integrare şi dezvoltare a generaţiilor viitoare de talente care au nevoi şi aşteptări diferite. „Deşi, în fiecare an, 50% dintre absolvenţi sunt femei, raportul de angajare al femeilor nu este la fel de echilibrat. Aşadar, ce încercăm să facem este să avem un echilibru din perspectivă de gen în momentul recrutării, dacă ne referim la shortlist, de exemplu.”

    Anul acesta, cu ocazia „Lunii diversităţii” – în care organizaţiile derulează campanii de conştientizare şi apreciere a membrilor echipelor –, sărbătorite în mai, Philip Morris România a lansat, în parteneriat cu agenţia de employee experience Exploratist, campania de employee engagement „Unicitate în diversitate”, prin care au recunoscut profilele diverse ale angajaţilor. Luminiţa Florea spune că, în momentul în care a fost concepută campania, exemplul de referinţă a fost modelul de leadership al Philip Morris International, care include ca principii cheie plasarea consumatorului în centrul acţiunilor companiei, proactivitatea, anticiparea şi flexibilitatea, dar şi coeziunea echipei.

    Implementată într-un cadru hibrid, campania a ajuns la toţi membrii echipei, cele aproximativ 1.200 de persoane, dintre care 900 lucrează în fabrica din Otopeni şi 300 în zona de birouri şi pe teren. „Într-o eră hibrid, am primit provocarea de a implementa o campanie pe tema diversităţii în care oamenii din organizaţie să ştie că sunt apreciaţi pentru personalitatea şi calităţile lor. Pentru a ajunge la ei cu mesajele campaniei am dezvoltat un mecanism de activări online şi offline în oglindă, care s-a dovedit creativ şi eficient. Campaniile hibrid sunt deja un best practice consacrat al programelor noastre de comunicare internă”, spune Ana Ilinca Macri, senior consultant, Exploratist.

    Dimensiunea hibrid a rezultat din elemente precum conceptul de comunicare, care a fost cu rădăcină comună, ancorată în valorile organizaţionale şi comportamente, mesajele cheie catchy, prin care conceptul „diversity & inclusion (D&I)” a fost tradus în caracteristici de echipă şi coeziune, şi canalele de comunicare specifice (online – pentru oamenii din zona support) şi offline pentru angajaţii din fabrică. Mixul de comunicare a inclus: teasere, mesaje din partea managementului, diverse activări online, prin website dedicat, dar şi onsite, filmuleţe, comunicări înainte şi după campanie cu grupul ţintă.

    Potrivit reprezentanţilor Exploratist, dimensiunea inovativă a campaniei a fost activarea dublă: „Roata diversităţii”, care în offline (fabrică) a inclus o butaforie (ansamblu de obiecte folosit la realizarea decorului – n. red.), dublată de interacţiuni de tip cabine foto şi tombole (giveaways) personalizate, cu mesajele campaniei. În online, „Roata diversităţii” a devenit un website – cu acelaşi mecanism de recunoaştere şi recompensă, similar celui din offline.

    Luminiţa Florea spune că au ales să colaboreze cu Exploratist deoarece era deja un vechi partener al echipei people & culture din cadrul Philip Morris România, iar colaborarea a venit în mod natural ca urmare a proiectelor de employee engagement desfăşurate în trecut şi apreciate de echipă. „Nivelul ridicat de înţelegere şi de implicare pe care echipa Exploratist l-a arătat până acum ne îndreptăţesc să spunem că sunt cel mai potrivit partener pentru proiectele care au ca scop conştientizarea D&I în cadrul companiei.” Totodată, completează ea, întrucât Exploratist a fost colaboratorul pe care l-au ales şi în trecut, când compania a desfăşurat proiecte similare, care vizau în mod direct cultura organizaţională, „am ştiut faptul că ideile pe care le avem şi mesajul pe care dorim să îl transmitem în cadrul organizaţiei poate fi transpus, într-un mod creativ şi profesionist, întregii noastre organizaţii”.

    Fondată în 2011, acum 10 ani, Exploratist este prima agenţie de employee experience din România care livrează expertiză 360 în comunicare internă, employer branding intern şi extern, marketing şi strategii de HR prin soluţii cu un design unic, curajos şi experienţial.

    Ana Ilinca Macri, senior consultant, Exploratist: „Într-o eră hibrid, am primit provocarea de a implementa o campanie pe tema diversităţii în care oamenii din organizaţie să ştie că sunt apreciaţi pentru personalitatea şi calităţile lor. Pentru a ajunge la ei cu mesajele campaniei am dezvoltat un mecanism de activări online şi offline în oglindă, care s-a dovedit creativ şi eficient. Campaniile hibrid sunt deja un best practice consacrat al programelor noastre de comunicare internă.”

    People First este un proiect editorial dezvoltat de Business Magazin şi agenţia de employee experience Exploratist. People First îşi propune să aducă în lumina reflectoarele organizaţiile care pun oamenii pe primul loc şi implementează proiecte creative prin care experienţa angajaţilor este dusă la cel mai înalt nivel. Fondată în 2011, Exploratist este prima agenţie de employee experience din România. Serviciile livrate acoperă o arie vastă de nevoi organizaţionale, de la comunicare internă, Employer branding şi marketing experienţial, până la strategii de HR. Soluţiile au un design unic, inovativ şi sunt 100% personalizate. 

  • Branislav Bibic, Philip Morris România: Ar fi bine să înţelegeţi cât mai devreme în viaţă care este vocaţia voastră

    Carte de vizită:

    ►Branislav Bibic şi-a început mandatul de director general al Philip Morris România în noiembrie 2019.

    ►A copilărit în oraşul de pe coasta dalmată Zadar; după ce a studiat inginerie mecanică în Zagreb, primul său job a fost de reprezentant de vânzări în turism în Viena.

    ►Şi-a început cariera în industria tutunului în urmă cu două decenii, iar traseul său spre funcţia de CEO a fost unul atipic, care l-a purtat din Croaţia în Slovenia, Bosnia şi Elveţia.

     

     

     

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP – Raphael Comisetti, Philip Morris România

    Şi-a început cariera în sport, ca jucător de fotbal profesionist, dar la 25 de ani şi-a rupt o gleznă şi a fost nevoit să se retragă din această activitate. “M-am concentrat asupra studiilor şi am obţinut masterul în Psihologie, după care mi-am luat un an sabatic în care am călătorit în America de Nord şi de Sud”. Noul obiectiv în domeniul profesional şi experienţele culturale din călătorii au fost “ingredientele perfecte pentru a depăşi re.nunţarea bruscă la pasiunea pentru sport”, spune Raphael Comisetti. Înainte de a se angaja la Philip Morris a încercat şi experienţa de antreprenor, cu magazine de sport şi discoteci şi precizează că “erau alte vremuri şi mai ales un context diferit”.

    Pentru Philip Morris a început să lucreze în 2011, “urmare a discuţiei cu un prieten foarte apropiat care vorbea cu un mare entuziasm despre oportunitatea de a lucra în această companie”. Până în acel moment parcursese diverse experienţe profesionale care, după propriile spuse, nu l-au făcut să se simtă foarte împlinit profesional. Din 2001 lucrurile s-au schimbat: “În cei 11 ani de carieră în Philip Morris, am avut opt poziţii diverse în patru filiale diferite” şi a călătorit în peste 20 de ţări în Europa, Asia şi Africa. În prezent are patru subordonaţi direcţi, dar “ori de câte ori este nevoie, pot accesa resurse adiţionale şi sprijin din partea unor experţi în resurse umane din Polonia, Spania sau Elveţia”. Ca director de resurse umane, principala provocare este, spune Raphael Comisetti, “de a pune în practică iniţiative organizaţionale credibile şi suport pentru peste 800 de angajaţi, cu un buget de aproximativ 1 milion de dolari”. Raphael Comisetti spune că nu are regrete legate de carieră, priveşte foarte rar în urmă; crede cu tărie în procesul de învăţare din greşeli şi în principiul de a merge mai departe. Se “mai întâmplă”, povesteşte el, să fie sunat de vânătorii de talente, “dar nu s-a mers niciodată mai departe de un telefon scurt şi politicos”.

    100 de tineri manageri sau antreprenori care, la nici 40 de ani, conduc companii cu afaceri de milioane euro sunt puşi anual, încă din 2006, în lumina reflectoarelor de jurnaliştii BUSINESS Magazin. Indiferent că sunt formaţi în multinaţionale sau au dobândit experienţă clădind propriile afaceri, ei sunt nu numai etalonul mediului de business românesc, ci şi cei care trasează direcţiile economiei.

    BUSINESS Magazin vă prezintă a şaptea ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Catalogul este disponibil din data de 28 mai la toate punctele de difuzarea a presei Inmedio si Relay la pretul de 25 lei.