Ministrul de Externe a declarat că Administraţia de la Moscova nu a identificat niciun semn conform căruia Statele Unite ar fi pregătite să normalizeze relaţiile.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Tag: optiuni
-
Cosmina Coman: “Curiozitatea şi învăţarea continuă vor rămâne factorii importanţi de succes pentru tineri” – VIDEO
“Singura şansă de a fi relevant în această eră este să înveţi continuu, să înveţi să aplici, să eşuezi rapid, să înveţi din nou şi să mergi mai departe.”
-
Henry Kissinger: Victoria lui Donald Trump a fost o reacţie la atacuri asupra valorilor SUA. Rusia, China studiază opţiunile
Într-o serie de interviuri acordate revistei The Atlantic, Henry Kissinger a evocat principalele provocări cu care se va confrunta Administraţia Donald Trump şi oferă recomandări pentru evitarea unui război cu China.
“Fenomenul Trump este, în mare parte, o reacţie a americanilor din categoria de mijloc la atacurile asupra valorilor lansate de comunităţi intelectuale şi academice. Există şi alte cauze, dar aceasta este cea mai semnificativă”, apreciază Henry Kissinger, fost consilier prezidenţial pentru Siguranţa Naţională şi fost secretar de Stat în administraţiile preşedinţilor Richard Nixon şi Gerald Ford.
Jeffrey Goldberg, The Atlantic: Aţi fost surprins de victoria lui Donald Trump?
-
Compania care îţi oferă posibilitatea de a petrece vacanţa oriunde doreşti în lume, iar hotelul „vine după tine”
În general, opţiunile de destinaţie ale unei vacanţe sunt limitate la locurile unde se găsesc hoteluri sau alte cazări. Dar agenţia de turism Black Tomato, cu sediul la Londra, inovează în acest domeniu şi oferă un alt fel de serviciu personalizat: îţi oferă posibilitatea de a petrece vacanţa oriunde doreşti în lume, iar hotelul „vine după tine”, conform publicaţiei businessinsider.com.
Denumit „Blink”, serviciul personalizat îţi pune la dispoziţie o locuinţă temporară şi personal care să se ocupe de serviciile necesare. Preţurile depind foarte mult de locaţie şi de perioada de şedere, dar pot pleca de la 10.964 de dolari pentru o persoană, pentru o vacanţă de trei nopţi în Maroc, până la 29.600 de persoană, pentru o excursie de patru nopţi în Bolivia. Blink poate oferi şi cazări de cinci stele oriunde îţi doreşti, atât timp cât nu te deranjează să dormi într-un cort de cinci stele. Iată cum funcţionează:
Black Tomato a declarat într-un comunicat de presă că poate oferi cazare temporară „oriunde îl lume unde se pot transporta corturi şi materiale”.
Destinaţiile sugerate de ageţia de turism includ Cambodgia, Chegaga, dunele de nisip din Maroc sau Bolivia.
Turiştii pot alege cum să arate cazările lor, având la dispoziţie câteva modele de corturi: din pânză groasă, cupolă, bulă, clopot, vilă tropicală, de tip nomad sau lodge.
Pachetele primite de cătători includ transportul până la cort şi înapoi, mâncare şi o varietate de activităţi distractive sau de relaxare pe tot parcursul vacanţei.
Oaspeţii pot solicita, de asemenea, orice serviciu posibil în tot acest timp, de la majordom personal, ospătari, terapeut spa, ghid sau instructor de yoga.
Blink lucrează îndeaporape cu comunităţile locale pentru a-i ajuta să pună bazele cazărilor respective, pentru a primi avize de la autorităţile locale sau a-i îndruma în construcţia structurilor, dacă acestea se află în zone protejate, precum parcurile naţionale.
Trebuie să îţi plănuieşti vacanţa cu cel puţin trei luni înainte dacă vrei să mergi într-un loc în care Blink a oferit cazări sau cu cinci luni înainte dacă e vorba de o locaţie cu totul nouă.
Odată ce ai închieat vacanţa, Black Tomato se va ocupa întru totul strângerea cortului şi de zona din împrejurimi, pentru a lăsa totul ca înainte.
-
Compania care îţi oferă posibilitatea de a petrece vacanţa oriunde doreşti în lume, iar hotelul „vine după tine”
În general, opţiunile de destinaţie ale unei vacanţe sunt limitate la locurile unde se găsesc hoteluri sau alte cazări. Dar agenţia de turism Black Tomato, cu sediul la Londra, inovează în acest domeniu şi oferă un alt fel de serviciu personalizat: îţi oferă posibilitatea de a petrece vacanţa oriunde doreşti în lume, iar hotelul „vine după tine”, conform publicaţiei businessinsider.com.
Denumit „Blink”, serviciul personalizat îţi pune la dispoziţie o locuinţă temporară şi personal care să se ocupe de serviciile necesare. Preţurile depind foarte mult de locaţie şi de perioada de şedere, dar pot pleca de la 10.964 de dolari pentru o persoană, pentru o vacanţă de trei nopţi în Maroc, până la 29.600 de persoană, pentru o excursie de patru nopţi în Bolivia. Blink poate oferi şi cazări de cinci stele oriunde îţi doreşti, atât timp cât nu te deranjează să dormi într-un cort de cinci stele. Iată cum funcţionează:
Black Tomato a declarat într-un comunicat de presă că poate oferi cazare temporară „oriunde îl lume unde se pot transporta corturi şi materiale”.
Destinaţiile sugerate de ageţia de turism includ Cambodgia, Chegaga, dunele de nisip din Maroc sau Bolivia.
Turiştii pot alege cum să arate cazările lor, având la dispoziţie câteva modele de corturi: din pânză groasă, cupolă, bulă, clopot, vilă tropicală, de tip nomad sau lodge.
Pachetele primite de cătători includ transportul până la cort şi înapoi, mâncare şi o varietate de activităţi distractive sau de relaxare pe tot parcursul vacanţei.
Oaspeţii pot solicita, de asemenea, orice serviciu posibil în tot acest timp, de la majordom personal, ospătari, terapeut spa, ghid sau instructor de yoga.
Blink lucrează îndeaporape cu comunităţile locale pentru a-i ajuta să pună bazele cazărilor respective, pentru a primi avize de la autorităţile locale sau a-i îndruma în construcţia structurilor, dacă acestea se află în zone protejate, precum parcurile naţionale.
Trebuie să îţi plănuieşti vacanţa cu cel puţin trei luni înainte dacă vrei să mergi într-un loc în care Blink a oferit cazări sau cu cinci luni înainte dacă e vorba de o locaţie cu totul nouă.
Odată ce ai închieat vacanţa, Black Tomato se va ocupa întru totul strângerea cortului şi de zona din împrejurimi, pentru a lăsa totul ca înainte.
-
Cum şi de ce să investeşti într-un start-up inovator
Multe dintre companiile antreprenoriale care au ales să mizeze pe idei sau produse inovatoare, oferind pieţei servicii sau produse în premieră pentru România, constată că au ajuns într-o „zonă albă a finanţării“, aflată între cei 50.000 – 500.000 de euro pe care îi poate oferi un business angel şi cele 20 de milioane de euro care stârnesc interesul fondurilor de investiţii. Cum apetenţa băncilor pare şi ea destul de redusă pentru astfel de finanţări, care sunt opţiunile tinerilor antreprenori aflaţi în această situaţie?
Intr-o dimineaţă de vineri caniculară, 100 de invitaţi şi şapte speakeri în panelul de discuţii au dezbătut, cu patos sau potolit, pe marginea subiectului propus la cea mai recentă ediţie a Business Club. Care sunt alternativele de finanţare? Care sunt interesele şi limitele pe care le descoperă antreprenorii care caută să se finanţeze şi caută capital bătând la uşa bancherilor, a fondurilor de investiţii, a platformelor de crowdfunding, a investitorilor de tip business angel? Dar dacă niciuna dintre aceste soluţii nu se potriveşte mănuşă pe nevoile unei firme, ce alternativă are antreprenorul?
Piaţa de finanţări este captivă în sistemul bancar, în proporţie de 95%. Pe piaţă există acum, concret, prea puţin alte forme de finanţare. O caracteristică a pieţei locale este faptul că investitorii preferă să se îndatoreze mai mult, în loc să cedeze o parte din afacere; spre deosebire, în economia americană, cei care dezvoltă un proiect sunt dispuşi să cedeze o parte din acţiuni sub formă de equity.
„De multe ori în România se discută despre finanţare, dar acest concept este unul foarte general. Include, de pildă, concepte ca equity sau debt“, spune Daniel Vişoiu, de la fondul de investiţii BAC România. Şi precizează că un start-up are nevoie de bani pentru finalizarea proiectului şi apoi pentru extindere, iar „banca n-o să vrea niciodată equity, pentru că vrea garanţii că va primi banii înapoi, nu-şi asumă niciodată riscul. Banii care reprezintă debt nu ajută un antreprenor la început de drum pentru că în schimbul lor trebuie să ofere garanţii, ceea ce înseamnă că resursele financiare vor fi blocate, nu vor putea fi folosite pentru finalizarea afacerii“, adaugă Vişoiu. În opinia lui, soluţia este ca antreprenorii să abordeze fonduri de investiţii, să folosească piaţa de capital, să se focuseze pe AeRO, o piaţă alternativă care face parte din BVB. Bani care ar fi atraşi şi ar însemna un risc asumat de investitorii interesaţi de astfel de oportunităţi.
UN STUDIU DE CAZ CONCRET
Un exemplu cumva atipic este proiectul Freelo, afacere dezvoltat de KEI Development, care a plecat la drum cu patru fondatori, iar acum numărul investitorilor a ajuns la 12. Freelo va fi primul centru de agrement din această regiune a Europei care va găzdui un tunel de vânt vertical, o piscină cu valuri pentru surf, o zonă de relaxare cu piscină semiolimpică, spa, restaurant gourmet, dar şi o zonă de videoproiecţie în aer liber. Investitorii şi-au făcut calculele şi din start au constatat că vor avea nevoie să atragă capital suplimentar fondurilor cu care au demarat proiectul. Construit pe o suprafaţă de 12.500 metri pătraţi, lângă Bucureşti, centrul de agrement are nevoie de o investiţie totală de 9 milioane de euro; cei 12 investitori au adus circa jumătate din această sumă – echivalentul a 12 milioane de lei.
Atragerea capitalului necesar pentru finalizarea Feeelo, realizat acum în proporţie de 65%, se dovedeşte a fi însă destul de dificilă. Investitorii au abordat mai multe variante în care ar putea să atragă bani, abordând bancheri, fonduri de investiţii, business angels; nici atragerea de capital prin platforme de crowdfunding sau prin listarea la AeRO, piaţa alternativă a Bursei de Valori Bucureşti, nu s-a dovedit a fi o soluţie pentru Freelo. „Dificultatea finanţării este din punctul meu de vedere dată de un complex de împrejurări. Băncile preferă să finanţeze proiecte cunoscute, iar al nostru este nou şi nu este în domeniul imobiliar. Băncile vor să ştie foarte clar care este randamentul, aceasta a fost una dintre primele dificultăţi. Un alt lucru care nu ne-a ajutat deloc este contracţia momentană de pe piaţa finanţărilor din România.
Băncile trec printr-o prioadă dificilă în acest moment, este un paradox – au bani, vor să finanţeze, însă refuză să bage bani în proiecte pe care nu le cunosc foarte bine şi de care nu sunt 100% siguri. Am avut şi o cerere cel puţin hilară din partea lor: ne-au cerut garanţii mai mari decât finanţarea cerută“, spune Andrei Ion, managing director al KEI Development. El adaugă că Freelo a fost gândit din start ca un brand pe care investitorii doresc să-l dezvolte la nivel internaţional. Ideea le-a venit pentru că au identificat o oportunitate de business, anume că piaţa de entertainment la nivel naţional şi internaţional este în continuă creştere, mai ales în ce priveşte practicarea sporturilor; tot mai multă lume alocă timp şi bani pentru practicarea sporturilor, făcând din aceasta un mod de viaţă. Experienţa din tunelul de vânt este asociată unui zbor cu paraşuta, unei căderi libere, în spaţiu controlat, un sport nou, dar practicat de tot mai mulţi oameni.
Primul tunel de vânt, povesteşte Andrei Ion, a fost construit în anii ‘70 în America, fiind destinat antrenamentului paraşutiştilor militari; în urmă cu patru ani la nivel internaţional erau 60 de astfel de tuneluri de vânt, la sfârşitul lui 2015 erau în construcţie încă 69, acum se află în construcţie la nivel internaţional 120 de astfel de tuneluri. „Am studiat posibilitatea implementării lui în România, am constatat că românii au un apetit deosebit pentru sporturile noi şi am decis să dezvoltăm acest proiect“, explică antreprenorul succesiunea paşilor. Aveau să identifice la nivel internaţional producătorii de tehnologie şi să constate că tehnologia existentă reprezintă de fapt adaptări din domeniul aeronautic, din domeniul cercetării sau al tunelurilor de vânt orizontale. „Adaptări ce veneau automat cu anumite minusuri, atât în ce priveşte deţinătorul tunelurilor, şi mă refer la costul de mentenanţă, costuri destul de mari cu consumul de energie, cât şi din punctul de vedere al experienţei utilizatorului, care nu beneficia de toate condiţiile mai ales din punct de vedere al calităţii aerului, al temperaturii interioare“, afirmă reprezentantul KEI Development.
-
STUDIU: Mai mult de jumătate dintre tineri aleg universitatea în funcţie de şansele de angajare
Studiul realizat de D&D Research la iniţiativa Universităţii Româno – Americane măsoară percepţiile, nevoile, atitudinile şi elementele decizionale privind învăţământul superior.
Conform cercetării, pentru tinerii şi părinţii din România, cel mai important la o universitate din punct de vedere al viitorului profesional este ca “studenţii săi să aibă şanse mari să se angajeze imediat după absolvire”, apoi ca instituţia “să aibă parteneriate cu firme care oferă studenţilor internshipuri”.
Brandul universităţii începe să fie din ce în ce mai prezent în alegere: 45 la sută dintre participanţii la studiu consideră că e important să fie o universitate puternic recomandată şi 42 la sută îşi doresc o universitate cu prestigiu, dar şi brandul personal al cadrelor didactice: 65 la sută îşi doresc profesori renumiţi pe domeniile lor.
În ceea ce priveşte eficienţa unei Universităţi, cel mai important criteriu este “capacitatea sa directă de a permite absolventului său să se angajeze cât mai rapid”.
Din punct de vedere al parametrilor logistici, cel mai important element este să ofere burse de studii, locuri fără taxă, urmat de disponibilatea unui campus modern, care pune la dispoziţie cele mai noi calculatoare şi tehnologii, bursele de studii şi internship-urile în străinătate.
În alegerea unei universităţi, primele două cele mai importante surse de informare pentru tinerii şi părinţii din România vin direct din instituţia de învăţământ: profesorii (35%) şi studenţii (29%). Pe locul al treilea se află prietenii apropiaţi şi familia (26%). La numai un procent distanţă se află internetul.
Decizia finală cu privire la facultatea aleasă este a tânărului şi numai în 5% din cazuri a părinţilor. În această decizie facultatea (specializarea) contează mai mult decât universitatea în 85% din cazuri.
În ceea ce priveşte intenţia de continuare a studiilor, numai 38% din participanţi nu au încă în planuri studii post universitare clar conturate, iar aproximativ 56% sunt deja decişi pentru un master.
Studiul a fost realizat în luna mai şi este reprezentativ la nivel naţional pentru oraşe cu peste 50.000 de locuitori. Ancheta sociologică a fost efectuată telefonic pe un eşantion de 673 de persoane – tineri de 16 – 23 ani (50%) şi părinţi cu copii între 16 – 23 ani (50%).
-
Opinie Mihaela Feodorof: Diferit, altfel, autentic
MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH ŞI FONDATOR YOURWAY LIFE & COUNSELING)
În firea omului este să caute soluţia cea mai potrivită lui şi să aleagă cum acţionează. Se naşte pregătit să facă faţă oricăror situaţii, dar, grijulii din fire, adulţii pun la îndemâna copilului opţiunile lor. „Nu face aşa, uite cum îţi spun eu. Ar fi cel mai bine pentru tine să mă asculţi, eu am fost ca tine!“ Antrenarea de la primii paşi pentru a urma modelul reuşitei altora ne duce, comod şi sigur, către uniformizare. Oaia rătăcită şi răţuşca neagră sunt personaje care se evidenţiază prin diferenţele fizice şi atitudinale, cărora li se admite integrarea în comunitate după o lungă şi chinuitoare dovadă a umilinţei.
În mediul profesional ajungem în urma unui laborios parcurs educaţional la care am adăugat experienţe care să probeze că ne putem plia, adapta, armoniza. Cultura societăţii în care ne dezvoltăm îşi lasă amprenta, pe lângă, sau uneori în lipsa, valorilor familiei în care creştem. Nici mediul organizaţional nu oferă întotdeauna cadrul potrivit pentru firile independente care caută să-şi croiască drumul după măsura lor. Ce te faci însă cu diferenţa dintre potenţialul individual şi plafonul bugetelor sau schema organizatorică? Cum să depăşeşti rezultatele an de an, dacă te uiţi numai la locul limitat în care trebuie să se dezvolte resursa umană?
Potrivit dicţionarului explicativ al limbii române, individul este definit ca: 1) Persoană privită ca unitate distinctă faţă de alte persoane; 2) Organism având o existenţă proprie şi considerat ca unitate distinctă faţă de specia din care face parte; exempla; 3) Persoană considerată ca unitate particulară, distinctă faţă de toate celelalte persoane; ins; cetăţean. Fiecare dintre noi suntem caracterizaţi de percepţii şi abordări individuale care, aduse într-un grup, cresc eficienţa acestuia. Unde-s doi puterea creşte, spune o vorbă din bătrâni. Mai mult, de la inventarea managementului definit ca arta de a conduce în scopul desfăşurării eficiente a activităţilor unui grup/echipă de oameni, contextul devine din ce în ce mai anevoios pentru individualitate.
Ne place însă la nebunie să citim poveştile
de succes ale răzvrătiţilor. Ediţii ale biografiilor lui Richard Branson, Steve Jobs şi mulţi alţii sunt la vedere pe rafturile bibliotecilor de business din orice companie respectabilă. Le parcurgem ca să ne încurajăm cât să acţionăm diferit în anumite contexte, cu speranţa că demersurile noastre vor avea şi rezultate pe măsură. Că astfel o să găsim spaţiul şi persoana care să-şi asume un model de management al excelenţei individuale, în loc să fie deranjată că trebuie să facă faţă provocărilor. Vestea bună este că generaţia de tineri care se pregăteşte să bată la uşa angajatorilor este complet diferită de părinţii lor.Credinţa mea în potenţialul lor îmi este întărită de rezultatele studiului lansat la începutul acestui an care a analizat profilurile de personalitate ale generaţiilor X, Y şi Millennials. Cum ştim deja, angajaţii de astăzi sunt mai degrabă preocupaţi de rezultatele muncii lor, cu spirit autocritic şi fac faţă destul de dificil stresului. Relativ ambiţioşi, prietenoşi şi sociabili, ei sunt caracterizaţi de prudenţă. Au fost învăţaţi să respecte regulile şi procedurile şi exercită aceste comportamente asupra celor cu care lucrează prin micromanagement şi nevoia de control. Valorile şi motivaţiile care îi susţin în demersurile lor profesionale sunt nevoia de putere şi securitate, tradiţiile şi un simţ ridicat al esteticului.
La polul opus, mi s-a confirmat, se află generaţia Millennials, născută la pragul dintre secole. Dornici să se afirme, ei tind să aleagă cu precădere printre preferinţele lor modalităţile de expresivitate artistică în care pot utiliza limbajul verbal şi corporal pentru a întruchipa personaje şi situaţii. Nu ne vom mira dacă scena li se pare un loc în care trebuie să se afle chiar dacă vorbesc despre crezurile lor.
Viitorilor angajaţi nu le este teamă să cunoască străini şi să vorbească cu încredere despre subiecte variate, în faţa unui număr restrâns de indivizi sau în faţa unei audienţe numeroase. Pentru că îşi doresc să dovedească de ce sunt în stare, se vor orienta mai degrabă către domenii profesionale pragmatice şi mai puţin către latura social–educaţională.
Ceea ce am probat prin evaluările ambelor categorii, actuali şi viitori profesionişti, susţine faptul că suntem sau nu pregătiţi, că a venit vremea autenticului care aduce plusvaloare în grupuri sau echipe. Liniaritatea şi încadrarea nu pot susţine creşterea peste limite dorită de companii. Un alt model de gestiune îşi face simţită prezenţa la nivel executiv, urmând să se rafineze prin aplicarea pe alte câteva generaţii de angajaţi. Sunt conştientă că abordând tema autenticităţii care susţine potenţialul individual nu voi închide discuţia cu acest articol. Dar întorcându-mă zi de zi la exemplele din viaţa reală, chiar merită să o împărtăşesc.
Unicitatea performanţei hrăneşte visele multora dintre noi, aşa cum de curând ne-am bucurat de reuşitele Simonei Halep sau ale junioarelor campioane mondiale la handbal. Avem multe alte exemple, dintre noi sau la nivel global, care ne amintesc de putinţa noastră. Indiferent de cadrul în care ne aflăm, alegerile pe care le facem, de la a discuta sau scrie până la acţiunea propriu-zisă, vor produce rezultate. Iar rezultatele, cum am văzut, sunt cele care contează.
Măsura reuşitei este medalia, venitul, siguranţa noastră şi a familiei, dar uleiul care întreţine angrenajul este împlinirea personală. Aceea că într-o discuţie cu tine însăţi, fără a vrea să dovedeşti nimănui nimic, ai ales ceea ce te reprezintă.
-
Povestea uneia dintre cele mai puternice femei din energie. De ce a renunţat la antreprenoriat şefa Nuclearelectrica
Daniela Lulache este o femeie de carieră. Te lămureşti de acest lucru destul de repede după ce o cunoşti, din acel ansamblu de mesaje, gesturi şi priviri greu de descris, dar uşor de înţeles, din ştiinţa de a spune – nu mereu, ci doar când trebuie – „nu”, din felul cumpănit în care îşi alege cuvintele şi îşi exprimă ideile.
A terminat ASE, în urmă cu două decenii, şi visa să lucreze în comerţul exterior, un domeniu la modă în acea perioadă. A prins în facultate trecerea de la comunism la capitalism, iar comerţul exterior era o dovadă a libertăţii şi a deschiderii dobândite atunci de societatea românească. „Ulterior părea că e foarte important să lucrezi în zona financiar-bancară. Cert este că nu mi-am dorit deloc să lucrez în finanţe, deşi am terminat facultatea de finanţe şi am lucrat mare parte din cariera mea în acest domeniu. Apropo de cine sunt eu, sunt un om care a constatat, în timp, că trebuie să fac bine tot ceea ce nu am vrut să fac.”
Primul job a fost de contabil la întreprinderea de transporturi turistice auto, iar primul salariu de 1.200 de lei, unul dintre cele mai mici salarii care existau pe piaţă la acel moment. „La acest job am renunţat, următorul a fost businessul meu, o firmă de contabilitate, iar primul client a fost un coleg de facultate. După aceea, am deschis cu soţul meu un alt business. Ne-am gândit că putem aduce aici produsele Disney, dar s-a dovedit că nu este chiar aşa. Drepturile de autor erau foarte scumpe, iar România s-a dovedit nepregătită la ora aceea să plătească produse licenţiate real şi corect, competiţia era cu produsele chinezeşti, iar preţurile nu puteau fi comparate. N-a fost cea mai bună afacere a noastră.”
În acel moment s-a terminat şi „cochetăria” cu zona antreprenorială. Cu doi copii mici, a decis să îşi ia o slujbă „de la 9 la 5″, iar soţul să rămână în zona antreprenorială. „Nu mi-a ieşit, niciodată nu am reuşit să am un job 9 to 5, dar am constatat că mă simt mult mai bine în organizaţiile mari, care pot avea un alt fel de impact decât cele din zona antreprenorială.”
LECŢIA 1: CRIZA DE SUPRACREŞTERE
A început să lucreze într-o organizaţie relativ mică, în investment banking. Se numea Expandia şi era o bancă de investiţii cehească. „Era o perioadă în care în partea asta de lume descopeream investment bankingul, prin 96 sau 97. Expandia nu cred că mai trăieşte acum decât în Cehia, iar lecţia pe care am învăţat-o de la ei se numeşte criza de supracreştere. Creşterea trebuie să fie şi ea controlată, trebuie să ştii întotdeauna în ce etapă eşti, pentru că s-ar putea să creşti spectaculos şi să nu faci faţă creşterii.„ A avut trei interviuri pentru ocuparea postului, cu analistul-şef, CEO-ul şi country managerul. „E un job de care sunt foarte mândră, pentru că noţiunea de investment banking atunci am întâlnit-o. M-am gândit: cu câtă contabilitate ştiu ar trebui să pot să fac şi analiză financiară, informaţia este acolo; s-a dovedit că este aşa pentru că la un interval de 6 luni am devenit analist-şef, iar la un an după aceea country manager şi singura femeie membru în boardul companiei-mamă.„
Prima tranzacţie la care a lucrat a fost cea prin care AIG a intrat acţionar în Luxten. Cum lucra pe atunci un investment banker? „Era o plajă mare de clienţi potenţiali şi te duceai din uşă în uşă.„
După Expandia s-a mutat la Erste, divizia din România, care a existat până la finalul anilor ‘90. Formal, a mai existat o perioadă, dar a fost unul din momentele dramatice ale acestei industrii, care aproape dispăruse. Rămăseseră doi sau trei jucători în piaţă.
La sfârşitul anilor ‘90, investment bankingul nu traversa cea mai fericită perioadă şi a urmat o nouă schimbare de direcţie în carieră. „Din punctul meu de vedere, în perioada aia commercial bankingul era în expansiune. AVAB a fost trecerea de la investment banking la commercial banking, apoi Raiffeisen, apoi Fondul Proprietatea. La Raiffeisen m-am ocupat de restructurare şi recuperare.„
