BusinessMagazin

Tag: obiectiv

  • eMag: Estimăm că vom atinge obiectivul de 500 de milioane de lei la finalul zilei. „Produsele incluse în campania Black Friday se găsesc într-un microsite de Black Friday, iar acestea sunt marcate special”

    eMag, cel mai mare retailer online de pe piaţa locală, spune că, până la ora 14, a vândut un milion de produse în cadrul campaniei Black Friday, cu o valoare cumulată de 370 de milioane de lei.

    „Estimăm că vom atinge obiectivul de 500 de milioane de lei la finalul zilei. Vânzările excelente sunt un rezultat al preţurilor foarte bune pe care le-am putut obţine după zece luni de negocieri cu partenerii. Astfel, produsele vândute în promoţia de Black Friday au un preţ cu 15% mai mic decât cel mai mic preţ al competiţiei relevante. Am pregătit şi alte promoţii noi care vor fi afişate în site pe parcursul zilei”, spune Tudor Manea, director general eMag.

    El adaugă şi că produsele incluse în campania Black Friday se găsesc într-un micro-site de Black Friday pe care clienţii intră în momentul în care accesează site-ul sau aplicaţia.

    „Toate produsele din campania de Black Friday sunt marcate special cu textul Black Friday scris într-un chenar cu alb pe fundal roşu şi o bulină”, mai spune Tudor Manea.

     

     

  • Noua ordine în business: internet peste tot

    „Dacă în urmă cu 10 ani companiile doreau să conecteze cât mai mulţi oameni la internet, azi companiile vor să conecteze cât mai mulţi senzori, maşini, obiecte. Vorbim de obiecte fixe sau mobile care analizează informaţiile, le transmit către serverele principale, dar care şi acţionează. Toate aceste acţiuni se întâmplă în mod autonom şi în timp real”, a explicat Marius Coman, manager de vânzări la nivel naţional pentru soluţiile IoT în cadrul Vodafone România. Gradul de dezvoltare a pieţei locale de soluţii IoT a fost dezbătut şi analizat în cadrul primei ediţii a conferinţei ZF High Tech Innovation, organizată săptămâna trecută.

    În ultimii cinci ani s-au realizat tot mai multe proiecte bazate pe tehnologia IoT (Internet of Things) la nivel local, în diferite industrii, precum sectorul energetic, transport, retail, producţie şi agricultură. Acestea nu mai sunt doar proiecte-pilot, ci implementări complet operaţionale în activitatea de zi cu zi a companiilor care le ajută să-şi îmbunătăţească businessul şi să facă faţă competiţiei tot mai acerbe din toate domeniile.
    „Două treimi dintre companii consideră că transformarea nu e posibilă fără adoptarea de soluţii IoT. Totodată, şi alte tehnologii precum cloudul se transformă din ceva nou şi îndrăzneţ în ceva absolut normal”, a punctat el, adăugând că există o diferenţă semnificativă de adopţie a soluţiilor IoT între companiile mari şi companiile mici. „Companiile mici trebuie să acţioneze rapid şi direct, nu au timpul necesar să greşească. Companiile care nu adoptă soluţii IoT sau nu se digitalizează au şanse foarte mari să iasă din piaţă. Companiile mici, deşi sunt reticente să adopte soluţii IoT, o fac rapid pentru că nu vor să rişte.”
    Transporturile s-au numărat printre primele industrii care au adoptat soluţiile IoT, ce au permis monitorizarea flotelor de transport de la distanţă prin instalarea unor senzori, echipamente M2M (machine to machine) şi cartele SIM de telefonie mobilă, cu ajutorul cărora datele pot fi transmise centralizat în timp real. Industria de transport are de altfel una dintre cele mai mari ponderi în valoarea pieţei IoT, estimată să ajungă anul acesta la 212 miliarde de dolari la nivel global, conform datelor Statista.
    „Soluţia de monitorizare a flotei auto este printre cele mai adoptate, atât de companii mari, cât şi de cele mici şi medii. Nevoile sunt diferite. Cu cât compania e mai mare, cu atât complexitatea soluţiei este mai ridicată”, a precizat reprezentantul Vodafone. Operatorul britanic de telecomunicaţii oferă o soluţie complexă de management al flotelor auto care include şi optimizarea rutelor, ceea ce oferă spre exemplu companiilor de curierat o predictibilitate mult mai mare asupra serviciilor de livrare.
    „Este o soluţie concretă, prin care optimizăm maşinile, rutele de distribuţie şi le comunicăm şoferilor astfel încât timpul de livrare să fie optim. Printre beneficii: s-au redus timpul petrecut în trafic, numărul de kilometri şi costurile cu benzina. S-au optimizat rutele, iar timpul de livrare este mult mai exact – circa 2 ore.”
    Utilităţile se numără de asemenea printre industriile în care tehnologia IoT a adus îmbunătăţiri semnificative la nivel operaţional prin soluţii automtizate de contorizare a consumului de apă şi de energie – electrică sau termică. În prezent, industria de retail are cel mai mare potenţial în adopţia soluţiilor IoT.
    „În zona de retail au început să se ceară tot mai multe soluţii IoT – soluţii care să interacţioneze digital cu clienţii precum cele digital signage (ecrane profesionale pe care se afişează conţinut digital interactiv), soluţii care să urmărească starea produselor perisabile, soluţii de management al stocurilor ş.a.m.d. Sunt soluţii cerute pentru a înţelege comportamentul de consum, care facilitează oferte personalizate pentru clienţi”, a subliniat Marius Coman. Agricultura este la rândul ei unul dintre sectoarele economiei în care soluţiile IoT au început să îşi facă loc, modernizând modul în care agricultorii au grijă de culturile şi producţia lor.
    „La ora actuală în România acoperim 38.000 de hectare monitorizate cu soluţii IoT. De la sol, interconectivitate, senzori de aer sau frunze electronice. Noi sperăm că în curând ne vom extinde şi observăm o creştere exponenţială a interesului în agricultură pentru digitalizare”, a afirmat Adrian Zărnescu, director tehnic în cadrul Syswin Solutions.
    Un exemplu al unei implementări IoT în agricultură este proiectul realizat de Syswin Solutions pentru Cerealcom Dolj care administrează circa 18.000 de hectare multicultură.
    „Ne-au cerut monitorizarea a tot ce înseamnă rezerve de apă din sol şi microclimat care se formează datorită schimbărilor climatice. Dacă ANM spune că într-o anumită zonă este OK vremea, dar analizăm datele dintr-o zonă foarte mică şi ne dăm seama că vor apărea situaţii precum grindină izolat, putem avertiza fermierul chiar cu câteva ore înainte de a se întâmpla acel fenomen”, a precizat el, adăugând că staţiile instalate de Syswin nu sunt staţii meteo, ci staţii complexe şi independente energetic. „Acestea transmit datele prin LoRa (Long Range – tehnologie care foloseşte o reţea extinsă cu consum redus de energie) din staţie în staţie până într-o zonă unde există acoperire a reţelei. Sunt mulţi senzori care preiau datele, le transmit, serverele le analizează, există algoritmi de machine learning şi data analytics care transmit apoi către interfeţele utilizatorilor toate datele sau toate informaţiile relevante.” Companiile care adoptă soluţii IoT vor să îşi crească eficienţa operaţională prin optimizarea costurilor şi prin creşterea veniturilor. Totodată, aceştia vor să se diferenţieze pe piaţa pe care activează şi să inoveze.
    „Clienţii îşi doresc conectivitate cu o viteză foarte mare, să poată să îşi transmită volumul mare de date. Îşi doresc comunicare bidirecţională, să coste puţin, să aibă acoperire extinsă şi tehnologia să consume cât mai puţină energie, pentru a avea autonomie extinsă. Aceste lucruri sunt specifice tehnologiei narrowband IoT”, a menţionat Marius Coman. Narrowband IoT este o reţea extinsă cu consum redus de energie bazat pe tehnologia radio.
    „Durata de viaţă a bateriei este principalul avantaj al narrowband. Sunt multe soluţii, multe oportunităţi care au nevoie de baterie extinsă. Un senzor conectat la o reţea 2G poate transmite informaţii timp de 3-5 ani. Acelaşi senzor conectat la o reţea narrowband poate transmite peste 10 ani. Tehnologia narrowband IoT permite conectarea a până la 100.000 de dispozitive pe o singură celulă. Senzorii pot trimite informaţii către servere, dar pot acţiona şi pe baza comenzilor pe care le primesc de la distanţă”, a completat el.
    În prezent, aproximativ 75% dintre companii cred că dezvoltarea soluţiilor IoT în viitor este critică, iar până în 2024 se estimează că vor exista circa 4 miliarde de dispozitive IoT în toată lumea.

  • Doi soţi arhitecţi au renunţat să lucreze pentru alţii şi au transformat un vis din facultate în realitate. Printre clienţii lor se numără companii precum eMAG, Philips, Mega Image

    „Ne place să lucrăm împreună şi ne completăm ideile. Să dezvoltăm împreună un business în domeniul arhitecturii a fost pentru noi un vis încă din facultate. După ce am lucrat la mai multe companii şi am acumulat experienţă, am hotărât să dezvoltăm un studio de arhitectură aşa cum ne-ar plăcea nouă”, descrie Elena Ştefănescu decizia de a începe o afacere alături de soţul său, Andrei Ştefănescu.

    De profesie arhitecţi, cei doi au înfiinţat în 2013 studioul al cărui nume este format din acronimele prenumelor lor, „ae”.  Domeniul de expertiză al Studio ae acoperă acum, spun cei doi fondatori, toată gama de servicii care permit construirea de la zero a unui spaţiu şi livrarea lui la cheie.

    În prezent, 90% din clienţii lor sunt din zona de business, iar printre ei se numără companii precum eMAG, Mega Image, Geberit, Husqvarna, Philips, dar şi companii locale la început de drum precum StarGift şi Prăvălia Idicel. În 2018, valoarea cifrei de afaceri înregistrate de studioul de arhitectură al familiei Ştefănescu a ajuns la 130.000 de euro, în creştere cu 65% faţă de 2017.

    Pentru anul în curs, ei previzionează o creştere cu 25% a cifrei de afaceri faţă de anul anterior. Din echipa studioului fac parte în prezent opt angajaţi permanenţi, iar împreună cu echipa externă de colaboratori (ingineri, verificatori, consultanţi), numărul celor care lucrează pentru Studio ae ajunge la 20.

    „Prin concursurile la care am participat şi pe care le-am câştigat încă din facultate, ne-am testat mereu creativitatea şi ne-am depăşit limitele. Concursurile au dus la formarea echipei Studio ae şi ne-au ajutat să evoluăm permanent. Am câştigat prima competiţie acum 10 ani, în 2009, şi aceasta ne-a dat încrederea şi dorinţa permanentă de a gândi diferit, de a ne dezvolta continuu”, descrie Elena Ştefănescu anii de dinaintea începerii businessului.

    De altfel, cei doi Ştefănescu sunt convinşi că cea mai importantă investiţie făcută în business o reprezintă educaţia. Elena Ştefănescu şi-a început parcursul în lumea artei în copilărie, când a început să facă desene complicate cu mult înainte de a începe să scrie. Talentul pentru desen a fost apoi dublat de pasiunea pentru matematică, în special pentru geometrie.

    La alegerea arhitecturii a avut însă un rol semnificativ şi familia sa. „Tata este inginer constructor şi mă lua cu el la biroul de arhitectură. Atelierul, amplasat într-o casă veche din Focşanii de altădată, avea ferestre mari, iar pe unul dintre pereţi era o perspectivă imensă a Catedralei Catolice. Această imagine m-a fascinat instantaneu. De atunci, mi-am dorit să pot şi eu să concep astfel de lucrări care să lase amprenta la nivelul unui oraş. Am acelaşi respect ca şi tata pentru arhitecţi şi cred, ca şi el, în faptul că «arhitecţii au gândirea clădirii»”, spune Elena Ştefănescu.

    Chiar dacă primul examen de admitere la arhitectură a fost un eşec, nu a renunţat. Timp de un an, a urmat cursurile Colegiului de Arhitectură şi a desenat şi mai mult, iar a doua oară a reuşit la admitere. „Îmi dau seama acum că, deşi la momentul respectiv a părut un eşec, atunci i-am cunoscut pe unii dintre colegii care îmi sunt prieteni şi astăzi. Am perseverat, nu m-am descurajat că nu am reuşit din prima încercare. Cred că acest eşec m-a motivat să depun eforturile necesare ca să devin un arhitect cât mai bun.” În perioada facultăţii, s-a implicat şi în câteva proiecte în România, iar în 2011 a urmat un stagiu în biroul de arhitectură Richard+Scoller din Paris.

    „Perioada petrecută la Paris mi-a schimbat complet perspectiva asupra arhitecturii, a modului de a structura o idee şi de a o duce până la final”, spune Elena Ştefănescu. A ales să se întoarcă în România din dorinţa de a folosi cât mai mult din ceea ce a învăţat. După mai multe participări la concursuri, s-a angajat ca specialist tehnic în expansiune, rol din care a participat activ la dezvoltarea unui lanţ de retail din România. „Timp de patru ani, am evaluat din punct de vedere tehnic, în fiecare an, peste 100 de spaţii existente şi terenuri. A fost o experienţă din care am învăţat foarte mult, vedeam pe viu ce înseamnă implementarea unei strategii.

    De asemenea, m-am implicat şi în dezvoltarea conceptelor noi”, spune ea, fără să ofere detalii referitoare la numele retailerului. A continuat să participe însă la concursuri, seara şi în weekend, iar apoi s-a înscris şi la un Executive MBA organizat de Universitatea din Viena în Bucureşti.
    Şi Andrei Ştefănescu a moştenit din familie pasiunea pentru artă şi arhitectură: străbunicul său a fost pictorul Nicolae Popovici Lespezi, bunica sa a fost sculptoriţă, iar tatăl, arhitect. „Albumele de artă, planşele, desenele şi sculpturile mi-au rămas în amintirile din copilărie, pe lângă jocuri. A fost important pentru mine, ca şi copil, să fiu prezent în atelierul bunicii şi să observ tot procesul prin care o idee prinde formă şi devine sculptură. Era nevoie de o idee, nişte lut, ipsos, îndemânare şi pasiune pentru ca ideea să capete formă”, povesteşte Andrei Ştefănescu.

    A luat decizia de a călca pe urmele tatălui său când era în clasa a X-a. „L-am ajutat într-o zi pe tata să măsoare o clădire şi am văzut cum, în timp ce luam dimensiunile pereţilor, se contura pe hârtie planul clădirii în care ne aflam. Aveam în faţă cele două-trei percepţii ale unei clădiri: planul, reprezentarea convenţională şi realitatea. Mi-a plăcut foarte mult acest lucru şi a contribuit mult la decizia mea de a deveni arhitect.”
    În timpul facultăţii, a participat şi el la mai multe concursuri naţionale şi internaţionale, iar rezultatele realizate în cadrul acestora i-au oferit încrederea că se află pe drumul cel bun.

    A început să lucreze pecont propriu încă din facultate, când făcea proiecte de design interior împreună cu Elena Ştefănescu, dar a fost şi angajat la diverse birouri de arhitectură. „Am terminat facultatea în 2010, dar în construcţii se simţeau efectiv efectele crizei economice şi firmele de arhitectură nu făceau angajări”, îşi aminteşte el. A început un master de dezvoltare durabilă la Universitatea de Arhitectură, iar în momentul în care au pus bazele Studio ae avea două joburi: „Lucram ca ilustrator în cadrul unei firme de design interior, apoi, în «schimbul doi», ca arhitect în cadrul Studio ae”. În paralel, au încercat să dezvolte şi o serie de produse – corpuri de iluminat. „A fost o idee care nu a făcut pasul către nivelul de afacere. Cred că, la vremea respectivă, ne-au lipsit şi resursele şi cunoştinţele, iar piaţa era afectată de criză. Este posibil ca în viitor să implementăm un proiect prin care să lansăm noi produse, vom vedea în ce formă. Nu am renunţat la idee”, spune Ştefănescu.

    Când vine vorba despre investiţiile în business, cei doi arhitecţi spun că, încă de la înfiinţarea studioului, au investit constant în acesta: de la timp personal şi energie, până la reinvestirea completă a profitului în fiecare an. „Investim acum pentru a câştiga pe termen lung”, descriu cei doi modul în care privesc investiţiile în companie. Un exemplu concret este o investiţie de peste 10.000 de euro direcţionată în schimbarea softului pe care îl folosesc la proiectare. De asemenea, anul trecut au decis să se mute în Cartierul Creativ, în apropierea centrului Capitalei; potrivit celor doi, costul pentru amenajarea spaţiului a depăşit 10.000 de euro.

    „Întâlnirea cu Andrei (Ştefănescu) m-a transformat. Atunci visam că o să construim clădiri contemporane şi că o schimbăm lumea în bine. Să o facem mai frumoasă şi mai armonioasă. Şi la aceasta visăm în continuare. Prin ce facem la Studio ae, ne propunem să transformăm spaţiile libere, clădirile şi oraşele în locuri mai atrăgătoare, cu perspectivă cât mai amplă, în care să ne facă plăcere să locuim, să lucrăm sau să ne relaxăm”, descrie Elena Ştefănescu idealurile pe care cei doi soţi le-au construit împreună.

    Adaugă că le plac proiectele complexe, cu multe provocări, coerente, care au continuitate şi valoare adăugată atât pentru ei, cât şi pentru client. „Orice proiect trece prin mai multe faze, de la cea de concept, la autorizare şi construire şi există riscul de a se pierde din ideea iniţială. Ne implicăm activ în partea de execuţie (discuţii cu furnizori, vizite pe şantier etc.) pentru a ne asigura că sunt înţelese ideile şi proiectul este respectat. Considerăm o etapă foarte importantă cea de comunicare a scopului proiectului şi a exigenţelor, pe lângă cea de creativitate”, spune Ştefănescu.

    În ceea ce priveşte planurile de creştere a afacerii, cei doi spun că şi-au propus să dezvolte un brand puternic de arhitectură pe piaţa din România. De asemenea, şi-au propus o eficientizare a proceselor, precum şi mărirea echipei, în paralel cu dezvoltarea unei echipe de arhitecţi care pot imagina şi construi orice proiect. „De exemplu, ne-ar plăcea să proiectăm o clădire nouă de birouri sau cu funcţiuni mixte, cum am văzut recent în New York. O clădire de birouri în care să avem oportunitatea să includem partea sculpturală a arhitecturii, cunoştinţele de dezvoltare durabilă, tehnologia avansată din domeniul proiectării şi, nu în ultimul rând, grija faţă de utilizatorul final.”

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Simona Cristina Ciubuc, demand & supply planning business partner Nescafé South East Market (Nestlé România)

    Simona Cristina Ciubuc este demand & supply planning business partner în cadrul Nescafé South East Market, rol din care coordonează o echipă formată din opt persoane. Ea consideră că momentul în care a preluat coordonarea echipei de demand & supply planning, în urmă cu aproximativ cinci ani, reprezintă cea mai mare reuşită profesională a ei.

    Ciubuc spune că un moment de cotitura în cariera sa a fost în anul 2006, când, după absolvirea Facultăţii de Finanţe-Bănci, specializarea Burse de Valori, din cadrul Academiei de Studii Economice,  a avut de ales între revenirea în Piteşti, oraşul unde a crescut, şi continuarea jobului pe care îl avea în Bucureşti. A ales cea de-a doua variantă „datorită oportunităţilor pe care le oferă, nu numai în plan profesional, dar şi în cel personal”, spune ea. 

    Un al doilea pas important a fost decizia de a abandona domeniul automotive şi de a începe un proiect în logistică şi demand forecasting (prognozare a cererii – n.red.) „Acesta a fost şi pasul care, ulterior, m-a adus la Nestlé România.” Spune că deopotrivă cel mai greu, dar şi cel mai frumos moment din parcursul său profesional a fost începutul în cadrul companiei Nestlé. „Am avut nevoie de cunoştinţe suplimentare. A fost o perioadă extrem de solicitantă, dar tot atât de frumoasă. De-a lungul timpului am descoperit şi alte dimensiuni ale profesiei mele. Am învăţat să ascult, să creez legături între oameni şi să fiu deschisă. Toţi avem nevoie de aliaţi şi de parteneri.” 

  • Cea mai aşteptată autostradă din România a devenit obiectiv de interes naţional

    “Tot în cadrul şedinţei de astăzi, am aprobat ca proiectul autostrăzii Ploieşti-Braşov să fie declarat obiectiv strategic de interes naţional. În acest context, am atenţionat-o pe doamna Prim-ministru că încă de la finalul anului trecut este în vigoare o lege pe care Guvernul continuă să o încalce şi care prevede obligativitatea construirii Autostrăzii Moldovei”, a afirmat, marţi, preşedintele Klaus Iohannis, după şedinţa Consiliului Suprem de Apărare al Ţării.

    Şeful statului a mai transmis că a propus declararea Autostrăzii Moldovei ca obiectiv strategic de interes naţional.

    “Avem o nouă dovadă a incapacităţii acestei guvernări de a dezvolta România. Este deplina responsabilitate a Guvernului de a găsi acele soluţii care se impun pentru a putea realiza aceste proiecte prioritare pentru milioane de români, inclusiv posibilitatea declarării şi acestui obiectiv de infrastructură ca unul strategic de interes naţional, lucru pe care l-am propus foarte concret în şedinţa CSAT-ului de astăzi”, a mai spus acesta.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Cea mai aşteptată autostradă din România a devenit obiectiv de interes naţional

    “Tot în cadrul şedinţei de astăzi, am aprobat ca proiectul autostrăzii Ploieşti-Braşov să fie declarat obiectiv strategic de interes naţional. În acest context, am atenţionat-o pe doamna Prim-ministru că încă de la finalul anului trecut este în vigoare o lege pe care Guvernul continuă să o încalce şi care prevede obligativitatea construirii Autostrăzii Moldovei”, a afirmat, marţi, preşedintele Klaus Iohannis, după şedinţa Consiliului Suprem de Apărare al Ţării.

    Şeful statului a mai transmis că a propus declararea Autostrăzii Moldovei ca obiectiv strategic de interes naţional.

    “Avem o nouă dovadă a incapacităţii acestei guvernări de a dezvolta România. Este deplina responsabilitate a Guvernului de a găsi acele soluţii care se impun pentru a putea realiza aceste proiecte prioritare pentru milioane de români, inclusiv posibilitatea declarării şi acestui obiectiv de infrastructură ca unul strategic de interes naţional, lucru pe care l-am propus foarte concret în şedinţa CSAT-ului de astăzi”, a mai spus acesta.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Isărescu anunţă că, în acest mandat, BNR va îndeplini obiectivul de aderare a României la zona Euro

    „Vă încredinţăm că în perioada în care vom îndeplini mandatul pe care Parlamentul României ni-l va încredinţa, vom duce la îndeplinire un program care se bazează în primul rând pe aplicarea legii care dirijează activitatea Băncii Centrale a Romîniei, pe îndeplinirea mandatului pe care îl are BNR, dar şi de îndeplinire a unui obiectiv stabilit în urma colaborării cu Guvernul României, sub ASE, cu acordu tuturor partidelor politice şi cu participarea sindicatelor, programul de trecere a României la zona euro. Este un program care va schimba în mod esenţial statutul BNR. Până atunci vă reamintesc obiectivele principale ale BNR. În primul rând BNR a fost o bancă de misiune şi rămâne banca care emite moneda naţională, leul, până când ţara noastră va trece la moneda euro”, a declarat Mugur Isărescu, în cadrul audierii în Parlament a candidaţilor înscrişi pentru funcţiile din Consiliul de administraţie şi cel de guvernator al BNR.

    Mugur Isărescu a mai spus că procesul de aderare la zona euro este un proces complex, cu multe capcane.

     
    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Festivalul dintre dealuri

    Festivalul din pădurea Dobrovăţ, care va ajunge la III-a ediţie, a atras anul trecut peste 100.000 de spectatori în patru zile. De data aceasta, organizatorii împart festivalul în două „puncte culminante”, unite printr-un intermezzo, ce îşi propune să anime timp de o săptămână oraşul celor şapte coline.
    „Noi nu vrem să fim cel mai mare festival, vrem să fim cel mai iubit”, spune Ovidiu Biber, unul dintre fondatorii Afterhills, înainte de cea de-a treia ediţie a festivalului născut în judeţul Iaşi. Cum şi-au propus să facă acest lucru? „Pe zona de mâncare, spre exemplu, vrem să atragem forţe locale, producători autentici, chiar ne gândeam şi la ceva din Republica Moldova; completarea vine apoi de la lanţurile de street food. Este simplu să dai un anunţ în piaţă şi să îţi vină imediat 60 de furnizori din lanţuri mari, dar omori autenticitatea. Cum ar fi în schimb să dai peste o doamnă care învârte într-un ceaun de colţunaş sau să mănânci un peşte preparat anume pe care nu îl poţi mânca decât în zona asta de ţară?”, povesteşte Biber.
    Anul trecut Afterhills a durat patru zile, însă acum organizatorii au ales o altă abordare: în perioada 23 august – 1 septembrie, festivalul va fi împărţit între două weekenduri  – unite printr-o punte pe care ei o numesc intermezzo. „Era firesc să facem asta. Sunt două puncte de vârf ale festivalurilor, cu baruri, scene, instalaţii, nimeni nu pleacă. Atunci s-a creat ideea de intermezzo luni-joi când festivalul va arăta ca un mare street food festival, în mijlocul pădurii, cu scene care vor activa într-un program special. Trebuie să arate ca o superatmosferă chill în mijlocul pădurii, ţinând cont că suntem la 20 km de Iaşi, înconjuraţi de 14.000 ha de pădure”, spune el.
    În ceea ce priveşte publicul festivalului, acesta se împarte în două categorii, potrivit organizatorilor. „Când vorbim de participanţii la festivaluri, ne-am dat seama că există o graniţă imaginară trasă de noi pe la 25 de ani spre 30 şi de fapt sunt două generaţii între care există un mic conflict din punct de vedere muzical şi al distracţiei. Ne-am dat seama că cei sub 25 de ani se comportă într-un fel cu gaşca lor, ascultă altfel de muzică. La noi publicul majoritar a fost până acum pe segmentul 25-34 ani”, explică fondatorul.
    Astfel, potrivit lor, cea mai bună variantă a fost să le ofere fiecărora weekendul lor. „În primul weekend este muzică pe stilul lor, trap, EDM şi instalaţii pe stilul lor. Al doilea weekend va fi chill, cu muzică live”, povesteşte el. Astfel, primul weekend va aduce pe scenă artişti precum Rita Ora, Don Diablo, Quintino şi Sam Feldt, în timp ce al doilea weekend vine cu artişti precum Morcheeba, Faithless şi Gareth Emery.
    Însă fiindcă profilarea grupurilor este dificilă, organizarea unui eveniment pe această structură a avut de beneficiat de pe urma soluţiilor venite odată cu big data, iar Biber povesteşte că un rol important l-au avut „IT-iştii noştri”. 
    „Cu echipa noastră de IT-işti plus o echipă externă am creat un motor de sortare în care am adus la un loc datele din Facebook, YouTube, Google Analytics, Spotify şi când scriem numele unui artist acolo vedem câte ascultări are în România, în Europa şi vedem în ce categorie se încadrează”, explică el.
    Pentru festivalul care a reunit anul trecut nume precum Hurts, Paul Van Dyk, Tricky, Tom Odell şi până la CTC, Subcarpaţi sau Dubioza Kolektiv, investiţia s-a ridicat la 2,5 milioane de euro, iar organizatorii spun că anul acesta vor aloca 3 milioane de euro organizării festivalului. Dacă anul trecut au atras 100.000 de vizitatori, organizatorii îşi propun să aducă dublul acestui număr în 2019.
    Terenul de circa 30 de hectare din pădurea Dobrovăţ pe care îl vor folosi organizatorii „este un teren luat în parteneriat cu primăria Dobrovăţ cu concesionare”. Afterhills are un angel investor în persoana omului de afaceri ieşean Bogdan Gheorghiu, finanţatorul francizei Fratelli şi proprietarul Newton Imobiliare, şi este organizat cu parteneri precum Orange şi BCR.
    Festivalul va fi la 20 km de ieşirea din oraş, dar organizatorii susţin că vor construi prima poartă de intrare în festival încă de la ieşirea din Iaşi, astfel încât oamenii să simtă că au intrat în Afterhills de când au ieşit din oraş. Acolo, la marginea oraşului, autocare şi autobuze care vor circula tot timpul vor fi puse la dispoziţia participanţilor.
    În ceea ce priveşte cazarea, Ovidiu Biber spune că anul acesta încearcă o soluţie de tip glamping, cu corturi pentru 2 şi 4 persoane. Glampingul reprezintă o soluţie de cazare care pune la un loc ideea de a dormi în cort cu confortul unei camere de hotel, pentru că vine cu paturi şi cu instalaţii tipice.
    „Am studiat ce înseamnă să faci un festival şi ne-am dat seama că trebuie să fie 100% în natură, să călătoreşti puţin până la locaţie şi neapărat să ai o superzonă de camping. Noi testăm acum conceptul de glamping pentru că vrem să determinăm şi oamenii care în mod normal nu stau la cort să stea acolo. Acum pregătim corturi 1 la 1 cu o cameră de hotel”, spune el.
    Mai rămâne problema vânzării festivalului, dincolo de early bird şi campanii de promovare. Biber spune că anul acesta speră să ajungă la break-even, cu o strategie nouă pe care au pus accent, atacând piaţa team buildingurilor.
    „Am creat echipe de vânzări dedicate pe fiecare weekend şi avem ambasadori de brand pe care îi motivăm să vândă oamenilor. A doua echipă pe care am făcut-o este cea care vinde corporate, pentru team buildinguri. Am testat anul trecut şi a funcţionat cu companiile din Iaşi. Compania Continental a optat pentru oferta noastră şi în prima zi de festival la ora 16.00 ne-am trezit cu 3.000 de oameni de la ei în poarta festivalului. Am făcut scenă pentru ei. Acum sunt mai multe companii care spun că vor”, explică fondatorul.
    Afterhills încearcă să profite de lipsa de soluţii cu care se confruntă corporaţiile atunci când organizează astfel de team buildinguri.
    „Ne-am dat seama că există o problemă cu team buildingurile. Cei care le organizează nu au unde să îi cazeze pe participanţi. Undeva la Cheile Grădiştei poţi duce 600 de pesoane, dar de acolo începi să îi împarţi în pensiuni şi hoteluri, ceea ce poate duce la nemulţumiri. Mai mult, compania cheltuie 80% din bugetul pe om pe cazare. Şi noi acum le oferim o variantă în care nu mai cheltuie atât de mult pe asta şi au mai mulţi bani pe care îi pun oamenilor pe brăţara de festival, încât ei să se ducă să îşi cumpere ce vor”, adaugă Biber.
    Echipa Afterhills este formată din circa 30 de oameni, care vor lucra cu circa 1.000 de voluntari pentru a pregăti festivalul. „În echipa noastră sunt cam 30 de oameni pe tot timpul anului şi pe măsură ce ne apropiem de festival creştem numeric. Echipa e un nucleu din marketing, legal, tehnic, constructori, arhitecţi, vânzări şi tot nucleul ăsta livrează Afterhills”, spune Biber. Peste 100 de artişti se vor reuni la finalul verii în inima Moldovei, iar fondatorul festivalului este de părere că poate pune brandul Afterhills şi pe alte evenimente începând de anul viitor.
    „Ne-am dat seama că putem face mai multe cu echipa pe care o avem şi suntem pregătiţi să venim şi cu alte proiecte. Probabil în aceeaşi locaţie. Alte festivaluri, alte categorii, putem face multe lucruri, cum ar fi să aducem filarmonica să cânte într-un mediu total neconvenţional”, adaugă Ovidiu Biber. 

  • ein Europameister? De ce nu a mai încăput Deutsche Bank la masa „băieţilor mari” şi ce vor nemţii să scoată din fuziunea cu Commerzbank

    După un deceniu furtunos, plin de pierderi şi inconsistenţe, gigantul bancar Deutsche Bank începe oficial discuţiile pentru o potenţială fuziune cu competitorul german Commerzbank. Tranzacţia pare să aibă undă verde din partea guvernului de la Berlin, însă sindicatele şi confederaţiile vor avea un cuvânt greu de spus în ceea ce priveşte formarea unei instituţii care ar fi a patra cea mai mare bancă din Europa.

    Duminică, 17 martie, Deutsche Bank şi Commerzbank au anunţat în acelaşi timp că încep discuţiile pentru o potenţială fuziune, confirmând zvonurile care au prins efervescenţă odată cu finalul anului trecut, când a devenit clar pentru întreaga piaţă, dar mai ales pentru consiliile de administraţie ale celor două bănci, că niciuna dintre cele două instituţii nu poate redeveni motorul economiei germane pe cont propriu. Dar cum s-a ajuns aici? De la criza financiară care a scos nemţii din cursa globală a băncilor de investiţii, atât Deutsche Bank, cât şi Commerzbank au înregistrat scăderi de peste 90% la nivelul acţiunilor în ultimii 11 ani – timp în care au schimbat în total opt directori executivi, au modificat de multe ori strategiile de piaţă şi au adunat datorii prin obligaţiuni noi în valoare cumulată de 30 miliarde de euro.

    Înainte de criza financiară din 2008 Deutsche Bank era „studentul străin” care a venit în America şi stătea cu băieţii cool de pe Wall Street, încercând să scaleze la nivel de investiţii şi să îşi merite locul la masă cu JPMorgan Chase sau Bear Stearns. Cu toate acestea, Deutsche Bank a fost unul dintre principalii actori care au alimentat şi inflamat piaţa derivatelor numite CDO-uri (n.red. obligaţia de îndatorare garantată CDO reprezintă un instrument financiar prin care se diversifică un portofoliul de obligaţiuni inferioare în intenţia de a-l vinde ca un pachet cu un grad scăzut de risc), cele care au conturat bula imobiliară în perioada 2004-2008. Raportul investigaţiei comitetului special din senatul american din 2011 asupra crizei financiare şi a Wall Streetului a concluzionat că banca germană a fost implicată atât în bula imobiliară, cât şi în piaţa CDO-urilor, criza creditului şi chiar a fost una dintre instituţiile care au împins spre recesiune. Mai mult, chiar şi în 2007, când totul începea să se prăbuşească în acea piaţă, Deutsche Bank încă mai vindea investitorilor derivate în valoare de milioane de dolari, care urma să nu mai valoreze nimic în următoarele luni.

    Astfel, bombardată de amenzi şi penalizată sever de investitori, din perspectiva oricărui aspect financiar, în orice top, Deutsche Bank este la coada clasamentului. Astăzi, nemţii înregistrează cel mai mic randament al capitalurilor, au cele mai mici marje şi plătesc mult mai scump finanţările în comparaţie cu vecinii din Europa. Între 2011 şi 2018 Deutsche Bank a avut pierderi de 6 miliarde de euro şi a primit amenzi de circa 14 miliarde de euro pentru o serie lungă de abateri, printre care şi implicarea băncii în scandalul LIBOR. În 2016, Deutsche Bank a fost descrisă de FMI ca fiind cea mai periculoasă bancă din lume pentru sistemul financiar din cauza legăturilor cu alte bănci. Pe 8 aprilie 2018, după ce boardul a decis să nu îi mai acorde nicio şansă executivului John Cryan de a readuce banca la profit, Christian Sewing a devenit noul CEO al Deutsche Bank şi a început să reducă din costuri şi să anunţe concedieri în mai multe divizii.

    Însă această mişcare nu a avut efectul scontat, investitorii nu mai aveau timp şi răbdare, iar când Deutsche Bank a raportat în octombrie un profit net în T3 2018 mai scăzut cu 65% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, zvonurile au început să se înmulţească. În aceeaşi perioadă, mai exact în data de 24 septembrie 2018, Deutsche Bank a fost eliminată din indicele Euro Stoxx 50 Index, după ce în primele zile de toamnă Commerzbank fusese eliminată din indicele DAX.

    Mai mult, în luna februarie 2019 conglomeratul chinez HNA şi-a redus participaţia din cadrul celei mai mari bănci germane la 6,3%, faţă de 10% cât avea în 2017, când era cel mai mare acţionar al băncii, relatează Reuters. Dar în luna martie 2019 Deutsche Bank a confirmat că „este implicată” în discuţii cu Commerzbank, deoarece încearcă să stimuleze creşterea şi rentabilitatea. Bloomberg a fost prima publicaţie care a scris că, duminică, 17 martie, consiliile celor două bănci se vor întâlni fiecare în cursul zilei respective, pentru a aproba discuţiile oficiale despre fuziune.

    „În lumina oportunităţilor care au apărut, consiliul de administraţie al Deutsche Bank a decis să revizuiască opţiunile strategice”, scrie într-un comunicat de presă al Deutsche, citat de Reuters. Commerzbank a declarat că rezultatul discuţiilor din Consiliul de Administraţie a fost „deschis”. Acum, când condiţiile economice se înrăutăţesc, când Germania – motorul economiei europene – dă semne de slăbiciune şi când finanţările par că se vor scumpi în viitor, în special pentru businessuri, guvernul de la Berlin vrea un campion european pe care să se poată baza economia.

    Deutsche şi Commerzbank sunt cele mai mari bănci listate din Germania. Statul deţine o participaţie de 15,6% la Commerzbank ca urmare a contribuţiei sale la salvarea băncii în criza financiară. Prin preluarea Commerzbank – modul în care s-ar putea realiza fuziunea –, Deutsche Bank, o bancă atât de mândră încât în criză a refuzat ajutorul statului, s-ar putea vedea cu o parte din ea în mâinile guvernului. Perspectiva reîntoarcerii statului intervenţionist i-a făcut să se înfoaie pe conservatorii propiaţa din Uniunea Creştin- Democrată a cancelarului Angela Merkel. Fuziunea ar crea a patra cea mai mare bancă din Europa, cu active de circa 1.810 miliarde de euro. Cele două bănci au împreună o valoare de piaţă de 25 de miliarde de euro, mică în comparaţie cu cele ale rivalelor, aceasta din cauza scăderii drastice a cotaţiilor acţiunilor. Ambele companii şi-au pierdut circa 90% din valoare în raport cu punctele de vârf. Deutsche Bank este cea mai mare din această pereche şi de aceea cel mai probabil ea va fi cumpărătorul. Ministrul de finanţe din Germania, Olaf Scholz, a anunţat că nu se va opune celor câteva zeci de mii de concedieri care ar fi necesare pentru ca cele două bănci să poată funcţiona sustenabil împreună, potrivit surselor citate. La începutul lunii martie, reprezentanţi ai angajaţilor din partea ambilor creditori şi-au anunţat poziţia cu privire la o potenţială fuziune, avertizând că ar duce la 30.000 de concedieri – adică peste o cincime din forţa de muncă combinată.

    Scholz şi adjunctul său Joerg Kukies a făcut presiuni pentru combinarea celor două bănci slăbite pentru a se asigura că cea mai mare economie din Europa se poate baza măcar pe un singur creditor puternic. Pe de altă parte, cele mai mari două asociaţii de business pentru IMM-uri din Germania au anunţat public că se opun unei potenţiale fuziuni între Deutsche Bank şi Commerzbank, argumentând că o astfel de decizie de business ar afecta competitivitatea pentru finanţarea sectorului, potrivit Reuters.

    Mittelstandurile nemţeşti, aşa cum sunt cunoscute IMM-urile din Germania, reprezintă 99% dintre companiile înregistrate în cea mai mare economie a Europei, 97% din exporturile ţării şi angajează 60% din forţa de muncă. „Cu cât există o competitivitate mai ridicată, cu atât mai bine, prin urmare nu vedem niciun motiv pentru ca cele două bănci să fuzioneze”, a declarat Reinhold von Eben-Worlée, şeful Asociaţiei Businessurilor de Familie. Mario Ohoven, preşedintele Asociaţiei Germane pentru IMM-uri, a lansat observaţii similare cu o săptămână înainte Asociaţiei Businessurilor de Familie, ca răspuns la posibila fuziune dintre cei doi creditori. „Când două bănci cu probleme se unesc nu există nicio garanţie că rezultatul va fi o instituţie economică puternică. Pe scurt, dacă punem două entităţi şchioape împreună, nu vom obţine un campion european”, spune Ohoven.

    Atât Eben-Worlée cât şi Ohoven au declarat pentru sursa citată că băncile stabile cu o amprentă internaţională sunt cele de care are nevoie economia germană pentru a rămâne o forţă internaţională. Tranzacţia s-ar putea lovi şi de perspectiva Băncii Centrale Europene, încât Andrea Ernia, în primul interviu acordat după ce a devenit preşedintele Mecanismului de Supraveghere, a declarat că nu îi „place ideea unor campioni naţionali sau europeni”. 

  • Măsuţa din pod

    În urma înlocuirii, în anii ’70, a cablurilor de susţinere ale acestuia, au rămas cablurile originale, produse în 1935, dintre care o parte au ajuns la o organizaţie dedicată păstrării istoriei oraşului, Strands of History. Aceasta a căutat o soluţie de a pune în valoare frumuseţea cablurilor, de fapt adevărate funii împletite din câte 229 de fire de sârmă de oţel galvanizat, cerând ajutorul unor meşteri locali. Aceştia au realizat o masă cu tăblia din lemn de nuc cu aceeaşi vârstă ca şi cablurile (peste 80 de ani) şi picioarele din funiile de oţel recuperate de la celebrul pod suspendat Golden Gate.