Oana Petrescu, 53 de ani, este CEO, Blue Air, una dintre cele mai mari companii aeriene din România. A terminat Academia de Studii Economice din Bucureşti. S-a alăturat echipei Blue Air în ianuarie 2018, ca Chief Financial Officer interimar şi turnaround manager.
Anterior, Oana Petrescu a fost partener de audit, risc advisory si consultanţă la Arthur Andersen, Ernst & Young si Deloitte, precum şi vicepreşedinte executiv la Banca Comercială Română, după privatizare. Oana Petrescu are un master la Toulouse în studii europene finanţe-bănci şi un doctorat în economie la ASE pe flux de management bancar. Oana Petrescu a fost invitată la emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului Aleph Business, unde a vorbit despre momentele de criză prin care a trecut împreună cu companiile, pe tot parcursul profesional.
În 2006 ai fost chemată în conducerea BCR. Ai participat direct la planul de restructurare?
Da. Practic atunci Erste Bank cumpărase BCR cu 3,6 miliarde de euro. Aveau nevoie de cineva care să îşi asume practic schimbarea care era necesară atunci. Majoritatea schimbărilor aveau o bază de IT foarte solidă. Backgroundul meu fiind în IT şi având în vedere toaţă experienţa în tranzacţia de cumpărare, de vânzare, de integrare după vânzare, am avut un profil bun.
În 1992 ai intrat în Bancorex, care era cea mai mare bancă din România la acea vreme. Îţi mai aminteşti cât era salariul?
Cred că 1.200 de lei. Ceva de genul acesta. Oricum era un salariu mic. Dar era oportunitatea de a lucra atunci la Bancorex, care se numea atunci BRCE, Banca Română de Comerţ Exterior.
De ce ai intrat în audit? Ce avea auditul în anii 90?
Cumva poate că a fost o întâmplare. Tocmai mă hotărâsem să plec din compania de IT, unde mă îndrăgostisem de soţul meu. Deci trebuia ca unul dintre noi să plece şi dintre toate interviurile pe care le-am avut, interviul cu Arhur Andersen a fost cel care m-a fascinat cel mai mult. Deci tipul de viziune pe care îl aveau cei care m-au recrutat atunci, pasiunea lor pentru lucrul bine făcut, pentru impactul muncii lor, faptul că ei credeau cu adevărat că ce fac contează, m-a fascinat. După interviu, am fost hotărâtă să lucrez cu ei. Nu îmi era prea clar ce urma să fac.
Care a fost cea mai tensionată perioadă a carierei tale?
Nu ştiu. Am avut diverse perioade tensionate, fiecare altfel. Probabil prima perioadă tensionată a fost atunci când s-a destrămat Andersen. Pentru că ne-am trezit peste noapte fără sprijinul partenerilor străini. Eu eram numită recent parteneră în firmă. Am rămas pur şi simplu cu colegii mei români. Ceilalţi cinci, şase parteneri expaţi au plecat. Ne-am trezit că avem responsabilitatea să finalizăm rapoarte. A trebuit să semnez rapoartele de audit de la Banca Transilvania, de la Banca Română pentru Dezvoltare, de la o serie de bănci. Aveam joburi în proiecte de implementare de IT în funcţiune cu Banca Comercială Română, cu alte organizaţii mari şi ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista. Şi atunci cred că asta a fost cea mai importantă lecţie din toată viaţa mea. Când vicepreşedintele de la BCR de atunci mi-a spus, Oana, nu ne pasă de numele firmei, nu ne pasă cine face munca, noi avem încredere în voi, în echipa voastră. Vrem să continuaţi proiectul. O să vă plătim chiar în avans ca să puteţi plăti salariile şi astfel am căpătat o mare încredere în ce putem să facem noi împreună.
A fost vreo perioadă în cariera ta în care nu ţi-ai primit salariul la timp?
Da, au fost mai multe. Atunci, cu Andersen, când pur şi simplu nu puteam să plătim salariile respective. Acum, la Blue Air, când iar suntem în urmă cu salariile, inclusiv cu al meu. Şi au mai fost mici sincope.
Când erai la începutul carierei profesionale, ce voiai să fii?
Sincer nu îmi imaginam nimic. Erau anii aceştia de după Revoluţie, când totul era posibil şi lucrurile erau foarte neclare. Ce era foarte clar, era că orice aş face să fac bine. Nu ştiam ce s-ar putea face. Visul meu de dinainte era să fiu contabilă
Cum a fost oferta de la Erste, să vii la BCR?
A venit într-un moment foarte potrivit din viaţa mea personală. Practic tocmai eram însărcinată cu fetiţa mea mică şi atunci nu mai puteam să fac toate deplasările pe care le presupune munca de consultanţă. Atunci eram la Ernst & Young. Şi unul dintre clienţii mei era Banca Comercială Română, la care făceam practic implementarea unui sistem informatic dezvoltat in house. Şi care sistem a trecut prin multe faze de challenge profesional, de provocări din partea tuturor conducerilor care au fost şi de fiecare dată am putut să le demonstrăm de ce noi credem că este soluţia cea mai economică şi cea mai bună pentru bancă, într-o perioadă de dezvoltări majore. Şi practic, oferta de a veni la BCR şi de a prelua rolul de COO, de a coordona zona de IT şi operaţiuni, a venit după o întâlnire din aceasta în care efectiv i-am rugat pe austrieci să nu renunţe la toată munca făcută de echipa de IT a băncii, care era o muncă solidă, riguroasă, făcută după metodologia Oracle, făcută cu toate controalele de calitate de care era nevoie. Ar fi fost păcat să renunţe şi să cumpere un sistem gata făcut.
A fost o surpriză în momentul în care ţi s-a pus pe masă oferta?
Sincer da, a fost o mare surpriză, mai ales că în momentul în care m-am întâlnit cu preşedintele de atunci, domnul Treichl, mi-a zis toate motivele pentru care nu ar trebui să mă angajeze. Că sunt consultant, că sunt tânără, că sunt însărcinată, mai avea încă vreo trei patru. Şi eu eram practic de acord cu el. Dar mi-a plăcut foarte mult domnul Treichl. Tipul de viziune pe care l-a avut pentru Erste Bank şi ce a reuşit să creeze dintr-o bancă austriacă.
Ai venit mai mult pentru el decât pentru bancă?
Am venit pentru ce îşi dorea el să facă din bancă. Şi când a venit oferta de la Erste Bank în 2006 da, mi s-a părut că e un rol în care chiar dacă schimbăm modul de a face banking în BCR putem schimba modul în care se fac afaceri în Romania de către clienţii BCR.
În cazul Blue Air ce a fost?
În cazul Blue Air a fost unul din proiectele mele post-Deloitte, în care mă hotărâsem să fac acelaşi lucru, dar pe cont propriu, fară restricţiile care sunt într-o firmă mare de consultanţă.
Fiindcă într-o firmă mare, ai tot felul de restricţii. Dacă colegii tăi fac audit, nu poţi să faci consultanţă. Am vrut să nu mai am aceste restricţii şi atunci mi-am ales trei clienţi pentru care să lucrez, unul era Deloitte, altul a fost Polisano Pharma şi a treia era o agenţie digitală şi ţinta era să lucrez un an pentru toţi. Ceea ce am şi făcut. După aceea să îmi văd de alte proiecte şi să cresc această practică. Şi atunci cumva reuşisem toate lucrurile acestea, aveam un investitor care dorea să învestească şi atunci mi-au făcut oferta să rămân, să continui proiectul ca director general.
Ţi s-a oferit şi un pachet de acţiuni?
Nu şi nici nu am vrut. Fiindcă odată ce se întâmplă acest lucru, se distorsionează puţin scopul. Am vrut să fiu executiv care să termine acest proces de turn around, să aducem societatea pe profit şi să găsim un investitor solid pentru aceasta societate.
În pandemie ai simţit vreodată că se prăbuşeşte totul?
Da, bineînţeles, de multe ori. O dată când ne-am trezit că nu mai cumpără nimeni bilete. Pentru cursele noastre din Italia nu se mai vindeau bilete şi era clar o problemă. Începuseră deja şi pe alte curse să se diminueze vânzările astfel încât, în 10 martie, înainte să fie declarată starea de urgenţă, ne-a fost deja foarte clar că nu o să supravieţuim în ritmul acesta, fiindcă ardeam cash practic.
Ce te determină să mergi înainte?
Sincer m-am întrebat şi eu, dar în realitate cred în responsabilitatea pe care o am şi am învăţat să o am. Nu ştiu, când intri în horă, joci. Sunt aici, trebuie să termin ce am început, dacă există vreo şansă, oricare ar fi, oricât de mică, să ieşim cu bine din toată situaţia aceasta, noi trebuie să facem acest lucru. Şi echipa gândeşte la fel şi tot ce am făcut în tot acest an şi jumătate deja de când a început pandemia e nu numai să folosim orice şansă, dar să creăm şanse noi, astfel încât să ne legăm de cât mai multe ancore posibile să supravieţuim şi să devenim chiar mai puternici, în măsura în care se poate.
Ce oportunităţi ai ratat în decursul carierei profesionale?
Cred că principala oportunitate ratată a fost când m-am dus la Deloitte, în loc să îmi fac încă de atunci propria mea practică de consultanţă şi de atunci mi-o imaginam ca pe o practică în care putem să facem o strategie digitală pentru companii, fiindcă companiile în lumea de astăzi nu mai pot să trăiască, să crească, să fie profitabile, fară această ancoră digitală.
Dacă te uiţi la tine, ce calităţi ai avut în toţi aceşti ani?
Am păstrat deschise toate porţile, cumva asta e o calitate, dar e şi un defect, fiindcă arzi foarte multă energie încercând să laşi toate variantele deschise până în ultimul moment. Dar cred că asta a folosit foarte mult şi asta foloseşte foarte mult într-un demers de restructurare, fiindcă nimic nu e ca la carte. În manualul de restructurare ţi se spune cum trebuie să reduci costurile şi cum trebuie să faci diverse lucruri, dar în realitate, fiecare decizie are oameni în spate, are furnizori care au şi ei oameni în spate şi trebuie să găseşti soluţiile astfel încât să fie favorabil pentru toţi.
Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei?
Asta a fost la BCR. Era în 2007 deja, foarte repede după ce intrasem vicepreşedinte de operaţiuni şi se punea problema centralizării. Şi era clar că toată centralizarea asta a operaţiunilor din toate sucursalele, indiferent ce erau ele, verificări de credite, analize, procesare de plăţi, servicii legale, va afecta foarte mulţi oameni. Pe de altă parte, era evident că era singura formă în care puteam să atingem obiectivul băncii de a deveni o bancă modernă. Deci era singura formă prin care puteam să devenim din nou competitivi. Şi atunci a fost foarte greu şi nu am ştiut decât după aceea, când s-a întâmplat criza cu Lehman Brothers, că a fost decizia bună. Fiindcă ne-am decis să facem cât mai rapid posibil întregul proces, a durat foarte puţin. Între şase şi nouă luni. Dar realitatea este că oamenii respectivi au avut o şansă, am lucrat foarte mult cu departamentul de HR de atunci, cu directorii de HR, astfel încât să dăm posibilitatea oamenilor să îşi găsească foarte repede de lucru.
Şi a fost o mare şansă pentru că dacă făceam acest lucru peste jumătate de an, un an, ar fi venit criza, nu şi-ar mai fi găsit de lucru, ar fi fost un dezastru. Cumva a fost şi o decizie grea şi am avut şi noroc.
Ce ai învăţat de la liderii de business?
Cred că cel mai mult am învăţat la început de la domnul Baltazar. Eram şi foarte tânără atunci şi ajuta banca BRD să se pregătească pentru privatizare. Şi era foarte greu de explicat unui om de statura lui faptul că principala valoare în situaţiile lui financiare era hiperinflaţia. Şi transparenţa de care a dat dovadă în negocieri, modul în care a pus problema, în care a reuşit să duca până la capăt procesul, astfel încât să facă o vânzare fară probleme către Société Générale, mi-au rămas în minte. Al doilea este Andreas Treichl, fostul preşedinte al Erste Bank. Am învăţat că poţi să ai un vis, că odată ce ştii ce poţi să faci şi ai oameni în care ai încredere, poţi să transformi o băncuţă mică, austriacă, de economii, într-una din cele mai importante bănci central europene. Ăsta a fost visul lui, pe care l-a îndeplinit cu toate frustrările, greutăţile, crizele, pas cu pas.
Ce defecte trebuie să ai că să fii un CEO bun?
Pentru mine, unul din marile mele defecte înainte să fiu CEO, era că înţelegeam punctele de vedere ale tuturor şi înţelegând punctele de vedere ale tuturor poate nu eram atât de convinsă că ceea ce studiasem, ce îmi formasem eu era cel mai bun lucru. Vreau şi ştiu că trebuie să se întâmple lucrurile foarte repede. Asta e foarte greu pentru oamenii cu care muncesc şi e greu şi pentru mine. Şi e un defect faptul că îmi închipui şi că ştiu că putem să facem cum am spus, o restructurare în şase luni, sau că putem să stabilim o ofertă de concordat în trei luni şi tot celor cu care lucrez li se pare că sunt niste termene absolut imposibile, dar e un defect folositor până la urmă, fiindcă organizaţiile doar aşa merg înainte, mai ales când sunt în criză.
Există un loc de muncă pe care ţi l-ai dorit, dar încă nu l-ai bifat?
Da. În primul rând mi-aş dori ca perioada Blue Air să continue într-un alt fel, într-un fel în care să fiu mult mai puţin ancorată în provocările de zi cu zi şi mult mai mult în deciziile strategice pe care noi deja le-am luat şi anume de a separa activitatea de mentenanţă, de a ne dezvolta capabilitatile noastre proprii de IT şi mobile appuri şi lucruri de genul acesta de tehnologie. Mi-ar plăcea foarte mult să mă ocup şi de celelalate lucruri, asta la Blue Air. Mai mult decât acum, când trebuie să schimbăm orare în fiecare zi, trebuie să negociem, să găsim soluţii cu statul, cu investitorii, totul e foarte intens. Odată ce aş reuşi să fac acest lucru, aceasta mi-ar da posibilitatea să ajung în poziţia aceea pe care mi-o doresc, în care să ajut mai multe companii să scoată ce pot mai bun din oamenii pe care îi au şi din proiectele pe care le au.
Dacă ar fi să scrii o carte despre toată drama din perioada pandemiei, ce titlu i-ai da cărţii?
Nu ştiu dacă aş vrea să mai scriu şi o carte despre asta, sincer, dar vreau şi ştiu că asta se întâmplă, ca oamenii să ştie că am fost acolo şi am făcut tot ce am putut eu mai bine ca Blue Air să continue şi să devină un brand puternic.
Ce i-ai spune Oanei Petrescu care este acum la 20 de ani?
Poate să aibă mai multă încredere în gândurile ei, în analizele ei, asta clar i-aş spune. Şi doi, să lucreze cu oamenii pe care îi admira, să încerce să facă acest lucru cât mai mult, că doar aşa e frumos şi să lucrezi şi să creşti în primii ani de dezvoltare profesională şi doar aşa vezi cât poţi să duci şi până unde poţi să mergi.
Eşti un manager de criză. De ce?
Aşa s-a întâmplat. România a trecut prin diverse crize. Lumea internaţională a trecut prin diverse crize. Întâmplător sau nu, am fost în mijlocul acestora, începând de la sfârşitul anilor ’90, când era hiperinflaţie de 150% şi practic România nu ştia ce să facă cu sistemul bancar. Am fost atunci în mijlocul acestor mişcări tectonice, care au reorganizat sistemul bancar românesc şi economia românească. Apoi, peste câţiva ani, în 2002, Arthur Andersen, care practic s-a destrămat.
Ţi-ai dorit să lucrezi cu antreprenorii români?
Cred că asta mi-am dorit tot timpul fiindcă şi la Deloitte eu conduceam practica de consultanţă. Şi întotdeauna îmi doream să lucrez cu antreprenorii romani, cred că încă din banca îmi doream să lucrez mai mult cu antreprenorii români fiindcă mi se părea că în România nu avem un ecosistem în care antreprenorii să se ajute, să înţeleagă care sunt diversele oportunităţi şi instrumente pe care le au la dispoziţie. Şi atunci, venind din bancă, foarte mult din demersul meu de poziţionare a practicii Deloitte a fost către servicii pentru antreprenori, să îi ajutam să îşi îmbunătăţească guvernanţa corporativă, modul de succesiune, modul de a decide strategii, spre ce domenii să meargă.
