Cariera Dianei Mişa în banking a început cu un telefon: „După ce m-au sunat de la Raiffeisen Bank, m-am gândit ce aş putea face în banking. Aveam un buget consistent, eram brand manager la Ursus, cel mai tare brand din portofoliul lor chiar şi atunci. Ce să fac în banking? Atunci m-am întâlnit cu o austriacă şi m-a convins povestindu-mi că au strategie de mass-market, că există buget de publicitate şi mi-a dat şi o cifră. M-a atras ideea de a face primele campanii de retail în banking şi de a construi ceva de la zero”, îşi aminteşte Diana Mişa.
Astfel, în anul 2002, a trecut de la Ursus SAB la austriecii de la Raiffeisen Bank, pentru care a construit primele campanii de retail în banking. A preluat apoi funcţia de director de marketing la OTP Bank, pentru ca în 2016 să preia rolul de director de HR în cadrul aceleiaşi instituţii. De doi ani, pe lângă funcţia de executive coach în directoratul diviziei de marketing şi comunicare, ea trebuie să găsească personal din ce în ce mai calificat. Dacă băncile sunt „sângele economiei”, aşa cum le numesc bancherii din toată lumea, directorii de HR sunt inginerii de la firul ierbii care trebuie să găsească şuruburile potrivite. Dar cum te descurci atunci când şuruburile nu rămân la locul lor?
„Cred că stăm bine pe cultura organizaţională. Lăsând la o parte competiţiile interne, remuneraţiile şi motivaţiile extrinseci, cred că de fapt cel mai important influenţator în ceea ce priveşte relaţia angajat-angajator este cultura organizaţională. Ce văd angajaţii în jur”, apreciază ea. „Cel mai mare procentaj de fluctuaţie îl găsim la angajaţii care au între 1 şi 3 ani de când sunt aici şi care au vârste între 25 şi 35 de ani. O bună parte dintre ei sunt mileniali. Cred că o provocare este să facilităm o conversaţie între generaţii. La noi, vârsta medie este de 37 de ani în toată banca, suntem o bancă tânără. Chiar şi la noi există nişte diferenţe de mentalitate, de comportament, de înţelegere a celor două grupuri.”
Diana Mişa atrage atenţia asupra situaţiilor în care un angajat mai tânăr, cu mai puţină experienţă, preia o poziţie de conducere în care începe să fie responsabil de activitatea colegilor săi. „Tinerii din generaţia millennials au început să preia poziţii manageriale. Este foarte interesant de observat că atunci când trec pe partea cealaltă lucrurile se complică şi trebuie să devină responsabili. Ei se descurcă, dar cu ajutorul seniorilor. Avem un program numit OTP New Leaders şi care a fost creat ca să susţinem colegii care sunt promovaţi pentru prima dată în poziţii manageriale. Are mai multe componente printre care alcătuirea de perechi între ei şi seniorii din organizaţie. Este interesant cum seniorii sunt foarte inspiraţi şi energizaţi de această relaţie şi se face un transfer foarte bun de energie contra experienţă şi cunoştinţe”, explică ea.
Chiar şi aşa, aproape o cincime din angajaţi trebuie înlocuiţi tot timpul, iar în mediul bancar, unde reglementările şi schimbările trendurilor de consum forţează spre digitalizare, băncile trebuie să găsească angajaţi din ce în ce mai competenţi; sistemul educaţional nu pregăteşte la cele mai bune standarde.
„Pe facultatea de finanţe-bănci ne bazăm toţi, toate instituţiile financiare şi toate companiile din Big 4 (cele mai mari companii de audit şi consultanţă). Cred că în zona de competenţe digitale ar mai fi de lucru la curricula din învăţământul universitar.” Competenţe digitale nu înseamnă să ştie toţi să scrie cod, explică Mişa, dar „vorbim chiar şi de abilităţi de folosire a Excelului. Au abilităţi foarte limitate. Nici nu este măcar o competenţă digitală. Nu mai zic de un PowerPoint”, apreciază ea.
La începtul acestui an, OTP Bank spunea că nu ia în calcul concedieri în rândul angajaţilor ca potenţială măsură de reducere a costurilor pe fondul OUG 114/2018, care include şi taxa pe activele băncilor, aşa-numita „taxă pe lăcomie“. „La noi în OTP nu există încă discuţii legate de reducerea personalului. În ultimii doi ani, noi am crescut în mod constant numărul de angajaţi şi salariul mediu pe orice nivel, de la angajaţii din staff şi până la nivel managerial. Deci nu avem încă astfel de discuţii sau planuri. Cred că este prematur pentru noi să luăm în considerare o reducere de personal“, a declarat pentru ZF şi Business Magazin directorul de resurse umane din cadrul OTP Bank România.
OTP Bank era la finalul anului 2017 pe locul 11 în topul băncilor după active din România, cu o valoare a acestora de peste 9,1 mld. lei. Ungurii de la OTP au terminat anul 2017 cu 1.254 de angajaţi, în ultimii ani banca având o politică activă de recrutare. „Aveam 1.364 de angajaţi în decembrie 2018, adică o creştere de 9% anul trecut şi de 14% faţă de decembrie 2016. A crescut cu 5% în 2017 şi cu 6% în 2018“, a adăugat Mişa. La începutul lui 2018, OTP România a condus o iniţiativă de angajare în contextul în care banca a avut nevoie de oameni cu abilităţi IT şi calificări digitale, pe fondul trendului actual din sectorul bancar.
„Media noastră de angajare este undeva la 400-500 de oameni, dar sunt şi multe înlocuiri pentru că sunt oameni care decid să plece; sunt aproximativ 100 de poziţii noi. Sunt multe poziţii în zona de IT pe care le-am anunţat, pentru că digitalizăm foarte multe procese în bancă. Cred că se dublează componenţa echipelor din cele două mari direcţii de IT, una de dezvoltare de software şi alta de hardware“, spunea Diana Mişa la începutul anului.
OTP, cel mai mare grup bancar din Ungaria, a adus în luna decembrie a anului 2018 130 mil. lei (27,9 mil. euro) la capitalul subsidiarei locale, potrivit datelor de la Registrul Comerţului.