BusinessMagazin

Tag: Mihaela Feodorof

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: „În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu!”

    Sfârşit şi început. Ne simţim în siguranţă delimitând ce am încheiat pentru a clarifica cum începem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament în care folosim experienţele trăite pentru a face faţă provocărilor viitoare. Aşa am ajuns la bilanţul celui de al doilea an de pandemie şi primului an de război la graniţă. Rememorând 2022, as spune că a fost anul în care liderii s-au reaşezat în faţa altor încercări. Modul în care a afectat schimbarea geopolitică fiecare industrie conţine diferenţe fine, dar nu se poate spune că există companii care au trecut prin acest an fără niciun efect. Cele mai mari dificultăţi ţin de schimbările globale – în unele companii s-au schimbat strategii la nivel internaţional, s-au regândit şi pus în aplicare operaţiuni radicale. În a doua jumătate a anului s-au putut observa mişcări de amploare, închideri ale liniilor de business, zone în care se suspendă sau se limitează operaţiunile. Nu a fost un an uşor nici pentru cei mai pregătiţi dintre jucătorii de la masa de business şi nici următorul nu se anunţă mai liniştit. Cum îl abordăm, însă, poate face diferenţa între companiile care merg mai departe şi celelalte. Ţinând cont de impactul evenimentelor în zona de business, ne aşteptam ca liderii să fie extenuaţi de numărul solicitărilor din ultimii doi ani. Contrar aparenţelor, în leadership contextele pline de provocări sunt o necesitate. Nu am întâlnit persoane, la acest nivel, cărora să nu le placă încercările. În profilarea lor se identifică această nevoie de stres pozitiv, de adrenalină, de exerciţiu atipic care să le solicite de la creativitate până la determinare, toată paleta de comportamente care mişcă lucrurile şi fac să le ridice ritmul bătăilor inimii celor din preajma lor.

    În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu! Dar privirile celor care analizează şi îşi pregătesc strategiile de acţiune parcă sunt mai puţin senine. Mediul economic românesc este unul tânăr, spre maturizare. Businessurile cele mai vârstnice au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi. Cum abordează noul context ţine, evident, foarte mult de profilul celui sau celor care deţin businessul. Suntem diferiţi, atât ca istoric, cât şi din punctul de vedere al personalităţii. S-a dovedit şi ştiinţific (Hogan Assessment – instrument pe care îl folosesc permanent din 2009 în proiecte organizaţionale pentru evaluarea leadershipului individual şi la nivelul echipelor), şi pot să confirm această concluzie, că liderii cei mai potriviţi în condiţii de criză au câteva caracteristici comune: foarte ambiţioşi, stabili emoţional, nivel scăzut de precauţie (curaj şi toleranţă ridicată la impredictibilitate), grad mare de asertivitate (nu sunt deloc retraşi sau rezervaţi în modul în care comunică şi acţionează), simţ ridicat al afilierii faţă de echipă, grup, comunitate profesională şi apetit ridicat pentru risc (financiar sau teritorial). Apoi la nivelul grupurilor de decizie este util să ai profile comportamentale diferite care să-ţi aducă perspective variate şi îmbogăţitoare de abordare, dar obligatoriu membrii să fie stimulaţi de aceiaşi factori motivatori şi să fie uniţi de aceleaşi valori.

    Businessurile cele mai vârstnice din (România n.red.) au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi.

    Diversitatea comportamentală este un avantaj, susţine creativitatea echipei în identificarea opţiunilor de soluţionare, diluând formula pierzătoare „la fel faci, la fel obţii” care generează mai multe spaime şi deznădejde la nivelul organizaţiei/industriei. Ce luăm cu noi din experienţele trăite? Cu o perspectivă mai degrabă curioasă şi încrezătoare, bazată de analize realiste, este mai uşor să avansezi în proiecte. Noile generaţii de oameni de business, care nu au trăit conflicte sociale majore, fără experienţe decisive (războaie mondiale sau foamete) vin cu o abordare diferită în echipele pe care le completează. O pandemie şi un mediu geopolitic dificil sunt primele experienţe, după criza din 2008-2009, care au cutremurat mediul de business românesc. Mentalitatea liderilor actuali este în plin proces de maturizare. Am derulat un proiect în această perioadă în care, pe parcursul unui an, echipa a fost afectată de pierderea unui membru şi îmbolnăvirea gravă a altor doi. Acele momente au fost cele care ne-au semnalat cele mai importante aspecte din viaţa organizaţiei şi, clar, nu ţineau de sănătatea financiară a acesteia, chiar dacă acest indicator nu este de neglijat. Lecţiile vin mereu, liderii au datoria de a trece prin ele cu învăţăminte, nu doar ca să treacă clasa.

    Modul în care se face educaţie în România afectează pe termen lung mentalitatea fiecărui individ. Mergem mai departe îmbogăţiţi comportamental. Modul în care relaţiile s-au ajustat pe parcursul acestor experienţe ne deschide ochii asupra altor faţete – adaptabilitatea, smerenia şi obţinerea performanţei comune. Efortul de a ne aşeza în raport cu condiţii noi sau improprii este dintre cele mai solicitante pentru liderii români. Din punct de vedere cultural, această caracteristică este evidenţiată şi în studiul profesorului David care măsoară un grad de adversitate faţă de impredictibilitate de peste 80 de procente (sursa: monografia dedicată psihologiei românilor (David, 2015) şi alte analize recente de specialitate). Un alt aspect care reiese din analizele comportamentale la nivelul top managementului este apetitul pentru putere, nevoia de putere în opoziţie cu calitatea măsurii a cine este persoana, indiferent de impactul pe care îl are rolul/funcţia acesteia în organizaţie, domeniu, industrie, la nivel naţional sau global. Smerenia este asociată cu o non-calitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

    Smerenia este asociată cu o noncalitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

    Frica, emoţia care reduce căile de a traversa situaţii neaşteptate, este mereu prezentă în diverse forme. Suntem un popor educat în spiritul repetiţiei şi predictibilităţii. Am învăţat să recităm fără să înţelegem şi simţim ce spunem încă de pe băncile şcolii. Tensiunea resimţită de lipsa predictibilităţii este un simptom care afectează cultural societatea românească. Aventurierii sunt judecaţi înainte de a fi admiraţi pentru că au reuşit să obţină succesul. Aşadar, cred că dacă ne-am pune întrebarea, precum scriem lista de dorinţe pentru Moş Crăciun, ce ne dorim în anul ce vine, este mai multă stabilitate, linişte şi, implicit predictibilitate. Mediul în care creierul nostru nu mai face apel la soluţii salvatoare ci se bucură de alt exerciţiu, similar cu entuziasmul pe care îl au cei care strâng recoltele. Dar, înainte de această bucurie, întotdeauna a fost efort îndelungat, au fost poate şi perioade mai potrivnice pentru semănat şi cultivat. Lucrând de atâţia ani cu oamenii, îmi permit să spun că nouă ne place să acordam atenţie doar extremelor şi că nu ştim să ne bucurăm de toate etapele intermediare, de fiecare fază a ciclurilor pe care le trăim.

    Business liderul român nu a învăţat lecţia celebrării micilor victorii. Mai mult, are un apetit nesănătos pentru obţinerea rezultatelor şi a recunoaşterii, aşa că nu e obişnuit să reflecteze la drumul parcurs până la succes, ci trăieşte însetat de acesta. Multe dintre procesele de coaching individual la nivel executiv evidenţiază astfel de aspecte. E nevoie de ceva timp pentru ca omul care susţine rolul să se reaşeze în relaţia cu sinele, să-şi devină cel mai bun tovarăş de drum către reuşită. Cum să deschizi noul capitol este un bun prilej de reflecţie. Cu un mindset sănătos, realist optimist, dacă putem pregăti această combinaţie.

    Perspectivele provocatoare alimentează creierul cu scenarii care amorţesc mintea. Găsesc blocaje la toate nivelurile decizionale, evident hrănite de perspectiva celui care conduce organizaţia. Devine din ce în ce mai importantă antrenarea conducătorilor nu doar din perspectiva competenţelor hard, dar mai ales soft. Mă refer aici la păstrarea echilibrului emoţional, la analizele raţionale în locul celor guvernate de frici, la luarea deciziilor în timp util. Lucrez în proiectele derulate la această curăţare a mediului de business de impurităţi vremelnice (război, pandemii, lipsa personalului de calitate profesională şi mai ales umană).

    Mintea liniştită are nevoie de timp şi de un cadru de existenţă. Sfatul bătrânilor, adunările înţelepţilor din antichitate, prilejul de a reflecta individual şi împreună cu alte minţi sunt soluţii la îndemână. Îmi amintesc cu drag de un client organizaţional care mi-a împărtăşit că după finalizarea proiectului nostru au păstrat „Întâlnirile cu Feo, fără Feo”. De fapt, au menţinut bunul obicei de a pune laolaltă gândirea şi însufleţirea oamenilor pentru atingerea unui obiectiv comun, dacă ar fi să reduc la efect ce înseamnă o sesiune de team coaching.

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: Valorile te cheamă

    M-am întors la această temă după doi ani altfel. Faptul că am traversat o perioadă diferită de toate aşteptările noastre, fiecare cum a putut mai bine, a generat o nevoie de realiniere. Credinţele noastre şi modul în care ne ajutăm de ele în diverse situaţii de viaţă sunt subiecte mereu revelatoare.

    În acest context, diverse echipe, indiferent de dimensiune, şi-au alocat timp cu prioritate pentru a se reîntâlni şi a se uita din nou, dar altfel, la valorile lor. Am întâlnit organizaţii care exercită o forţă coagulată în cele mai sănătoase comportamente în situaţii de criză, dar şi companii cărora, oricât de bine le-ar fi, tot mai au de exprimat formule de nemulţumire. Uitându-mă către toţi cu acelaşi drag, îi asemui uneori cu copilul determinat şi de nădejde, comparativ cu cel cocoloşit şi mofturos care nu ştie ce sunt lipsurile şi adevărata putere a familiei.

    Perlajul valorilor este un exerciţiu necesar, de igienă individuală şi a grupului căruia i te alături. Neconcordanţele la acest nivel, în adâncimea fiinţei tale şi a celei organizaţionale, se concretizează într-o serie de atitudini şi manifestării nepotrivite, sau cel puţin nefolositoare.

    Barca în care vâslaşul trage în direcţia opusă şi/sau în ritmul diferit îşi schimbă direcţia, ajunge mai târziu şi cu mai mult efort la mal. Există şi ambarcaţiuni în care parte dintre vâslaşi nu trag deloc sau o fac fără elan, iar rezultatul este unul mediocru şi nimeni nu este entuziast când ajunge la destinaţie, dar toţi îşi spun în sinea lor „bine că am ajuns la mal”.

    Valorile au nevoie să fie descoperite. Declaraţiile răsunătoare, în rime şi cuceritoare, nu sunt mereu formularea ideală. Simplitatea şi frumuseţea cuvântului, puterea acestuia care dă viaţă principiilor după care te ghidezi în toate demersurile tale, sunt esenţa. Avem fiecare propria modalitate de a ne transpune credinţele, ne alegem formula care ne reprezintă, dar avem înţelegere comună a conceptului atunci când ne regăsim valorile în relaţia cu altă persoană sau comunitate.

    Valorile au nevoie să fie păstrate în viaţă. Împăiate pe pereţi, valorile rămân doar un decor în culorile brandului. Deseori se fac glume pe seama lor, ceea ce semnifică că încă pot fi readuse la viaţă, dar nu este asta prioritatea noastră pentru că avem de atins obiective, de făcut faţă unei perioade care se anunţă complicată. Tracţiunea pe care te aştepţi să o ai de la membrii echipei se hrăneşte tocmai din ceea ce ne uneşte. Greu de crezut că vei ajunge la destinaţie cu cel mai performant vehicul fără să-l alimentezi.

    Valorile au nevoie să fie acţionabile. Să le poţi identifica cu uşurinţă din modul de viaţă al membrilor comunităţii. Eşti un om bun, vii în preajma colegului tău şi îţi pasă de starea lui şi cum îl poţi ajuta fără să scrie în fişa postului. Unul dintre exerciţiile bine primite de grupuri este a scotoci în tine şi bogăţia limbajului tău pentru a învieţui valoarea. Felul în care te îmbracă ea, te diferenţiază şi te susţine în contexte diferite de viaţă este formula secretă a echipelor de vis.

    Măreţia şi bogăţia cuvântului, a vorbei prin care foloseşti valoarea ca mai apoi prin acţiunile tale să-i dai putere ajutându-te să obţii rezultatele la care tinzi, este doar la tine, la fiecare dintre noi.

    N-am găsit o altă explicaţie la cererea de a revedea în acest an, al treilea de vieţuire diferită, valorile fiecărei comunităţi. Grija purtată nouă şi celor din jurul nostru este un demers natural al fiinţei omeneşti. Indiferenţa, lupta pentru supravieţuire până la agresiune, retragerea din relaţiile sociale, hrănirea egoului şi manifestarea unor comportamente dictatoriale sunt doar câteva dintre formele de autodistrugere a individului şi deteriorare a grupului din care acesta face parte.

    Mai vreau să citez pe cineva, de astă dată pe unul dintre participanţii unui proiect de team coaching, de altfel o persoană cu competenţe tehnice înalte ale cărui vorbe cântăresc greu atunci când le glăsuie: „Suntem noi înşine atât timp cât nu-i călcăm pe ceilalţi în picioare.” Atât! Sună extrem de bine, dar cum se transpune această valoare în viaţa organizaţiei sau a echipei, o să vă întrebaţi. În primul rând, prin repoziţionarea faţă de client. Din perspectiva „clientul nostru, stăpânul nostru” în „partener de încredere”. Apoi în interiorul companiei, în echipă, prin grija pe care o porţi fiecărui membru astfel încât munca lui să poată fi făcută într-un ritm sănătos. În acest an, doi dintre clienţii mei organizaţionali au închis câte un contract, valoros de altfel din punct de vedere financiar, cu un beneficiar care manifesta comportamente nocive în relaţia cu angajaţii săi. Colegii din echipă erau afectaţi  de relaţiile nocive cu clientul, deveniseră la rândul lor pasiv agresivi sau alunecaseră  pe panta muncii în exces, peste program, din dorinţa de a tempera comportamentele dominatoare ale clientului. Nu găseşti din prima sursa care hrăneşte astfel de reacţii şi este greu chiar să-l ajuţi pe cel în cauză să privească din afară la context şi să realizeze cum a reacţionat. 

    Nu are sens să vă spun că în locul acestor clienţi, care nu erau în valorile lor, au venit alte oportunităţi şi proiecte împlinitoare. Acesta este un alt exerciţiu, al curajului pe care îl manifeşti în a fi tu însuţi şi la care răspunsul pieţei este unul apreciativ.

    Cresc mereu alături şi mulţumită oamenilor pe care îi însoţesc. Fiecare proces, individual sau în echipă, este un prilej de a primi daruri de acest fel pe lângă cunoaşterea omului, a profesionalismului său şi a industriei în care lucrează. 

    Ne împuternicim unii pe ceilalţi. Atunci când poţi atinge valorile şi credinţele, când ştii exact unde sunt şi cum să te foloseşti de ele, simţi că ai descoperit o resursă naturală şi nemăsurată de a fi şi rămâne autentic.

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: De la capăt cu literă mare

    Ne-am încălzit mintea încercând să facem faţă pandemiei, un termen cunoscut din lecţiile de istorie şi biologie. Acum să ne probĂm capacităţile de a rămâne cu mintea întreagă şi sufletul nesărăcit în paradigma războiului de la colţul străzii.

     

    Orice evenimente majore din viaţa individului scot la suprafaţă puncte forte sau slăbiciuni care, odată identificate, pot fi îngrijite pentru a ne folosi ca abilităţi.

    De curând am făcut ochii mari pe fenomenul „great resignation”, limpezit de perioada în care fiecare am luat cu noi munca şi am livrat rezultate, mai mult sau mai puţin, din sufragerie sau chiar din dormitor. Gradul de libertate din care am gustat, împreună cu temerea în faţa bolii, au lăsat opţiunea de a face lucrurile şi altfel.

    Despărţirea de un contract limitativ, care satisface nevoile de la baza piramidei lui Maslow, este unul dintre efectele experienţei care a umplut paharul pe durata ultimilor doi ani. Pierzând oameni dragi sau pe care doar îi cunoşteau, fiecare persoană a tras linie şi a spus „până aici”. Nimeni nu trăieşte două sau trei vieţi, indiferent cum le încadrăm, în cea personală sau profesională. Plecând de la această conştientizare, se rescriu convenţiile de relaţie începând de la cea cu tine însuti, până la cea cu angajatorul care, la rândul său, se repoziţionează în beneficiar al serviciilor pe care le poţi aduce în folosul său dar şi în folosul comun.

    Fără să cad în capcana previziunilor, am discutat deseori pe tema alegerii modului în care competenţele devin livrabile în diverse formule de contractare. Folosesc frecvent în procesele de team coaching termenul de contributor, subliniind dimensiunea alegerii conştiente de a fi în acest rol, sau de a rămâne în cel de observator. Legislaţia se adaptează la nevoile părţilor, generând încadrări care deservesc atingerii scopurilor.

    Dar până la semnarea unui contract, în oricare dintre formele posibile, propun să ne uităm împreună la capacitatea de a duce la bun sfârşit acţiuni de calitate, mereu în creştere, în domeniul priceperii individului, chiar şi în condiţii deficitare. Rezilienţa acestuia este unul dintre atributele definitorii.

    Vremurile pe care le trăim vin să întărească această nevoie. Fricile, îndoiala, deznădejdea sunt contexte favorabile renunţării la demersul de a deveni mai bun în ceea ce fac sau de a pune în aşteptare orice tip de efort până când condiţiile devin mai favorabile. Nu te opri, rafinează modelul de lucru ca şi cum întorci pe cealaltă faţă haina de pe tine. Caută soluţii să-ţi ţină de cald, dacă acesta este scopul ei, indiferent dacă mai rămâne la fel de plăcută la atingere. Ieşind din metafore, rezilienţa este o calitate care îşi produce efectele mai ales în condiţii improprii. Aşadar, leadershipul autentic întăreşte această atitudine şi o face memorabilă pentru vremurile mai bune în care ne reîntoarcem în spaţiul de confort.

    În paradigma curentului renunţării la contractele de muncă standard, dar nesemnificative, individul îşi caută formatul potrivit pentru ca munca sa să susţină un mod de viaţă firesc. Claritatea, coerenţa şi consecvenţa cu care îmbogăţim demersurile noastre ne asigură bună parte din reuşită.

    Pe parcursul proiectelor de transformare organizaţională din ultimii ani, mă bucur să observ schimbarea mentalităţii ownerilor şi conducătorilor de companii. Nimeni nu-şi doreşte oameni nefericiţi care să muncească 12-16 ore pe zi pentru a aduce rezultate. Sau în relaţii nocive, limitative. Toate demersurile proiectelor sunt aliniate cu eficienţa şi satisfacţia angajatului, chiar dacă această descriere pare nerealistă. Condiţiile în care omul este performant sunt adaptabile fiecărei perioade din viaţa sa şi a organizaţiei. Când persoana „renunţă” la contract, compania şi liderul primesc un mesaj cât se poate de limpede că trebuie să îngrijească mediul în care angajatul poate să performeze. Lidershipul rezilient produce, la rândul lui, rezultate. Relaţiile interumane sănătoase şi atent stabilite produc efecte pe termen lung. Una dintre etapele cele mai suculente în astfel de proiecte de team coaching este rescrierea convenţiilor de relaţie. Aşadar, efectul great resignation, este doar o faţetă a lipsei de atenţie acordată relaţiilor din firma sau comunitatea profesională. Multe dintre companii funcţionează din inerţie,
    concentrându-se doar de procese şi sisteme. Cu mulţi ani în urmă, am ales să alătur acestui binom relaţia, cea care evidenţiază dacă procesele şi sistemele, perfectibile desigur, au nevoie de ajustări.

    Omul, în întregul său, are parte de provocări permanente. Răspunde la stimuli, cu eficienţă sporită la cei exteriori, şi tolerează nepermis de mult lipsa de grijă la nevoile interioare. Atenţia acordată de liderii echipelor în această direcţie atrage după sine, simultan, motivaţia intrinsecă şi un ataşament organizaţional indestructibil.

    Dacă finalul pandemiei sau trecerea într-o altă etapă, a generat renunţarea la contractele vechi, acesta este doar un mod de a semnala nevoia de a îngriji condiţiile necesare performanţei şi împlinirii oamenilor prin munca lor. O resetare naturală dar căreia îi oferi toate condiţiile de a scoate la lumină aspecte care ţin de fiecare dintre membrii echipei. Reînvăţăm să ne punem şi să punem întrebări căutând răspunsuri consistente. Aceasta este perioada lui great resignation – great (re)calibration. Reaşezarea omului în viaţa sa este contextul favorabil obţinerii performanţei crescute cu un efort pe care nu-l resimţi, ci te împlineşte. Atât.

    Punct. Scrie cu literă mare de la capăt condiţiile unei relaţii funcţionale cu tine însuti, cât şi cu cei alături de care munceşti.

    Închei cu un citat din Einstein în acord cu ceea ce spuneam mai sus: „Mi-e teamă de vremea în care tehnologia va fi mai importantă decât relaţiile interumane. În acea zi, vom trăi într-o lume de idioţi”.

  • Mihaela Feodorof, Yourway Grup: Înainte şi după sau ultima suflare a micromanagementului

    Când cele mai negre ipoteze devin realitate, mintea noastră suferă un şoc. De aceea este nevoie, urgent, de un plan. Aşa s-a întâmplat şi cu liderii – a fost nevoie să-şi ajusteze modelul comportamental post-pandemie pentru a face faţă noii realităţi. Iată câteva dintre etapele procesului de transformare a acestui comportament.

     

    Mintea limpede

    Celebra reacţie „fight, flight, freeze” susţine factorii de decizie să identifice şi să pună în aplicare planurile de risc. În martie 2020, acest principiu a fost folosit de toţi oamenii, inclusiv de cei răspunzători de businessuri şi, implicit, de bunul mers al vieţii altora. Multe dintre deciziile luate pe baza cortizolului care se eliberează când suntem stresaţi, au dus la rezolvarea pe termen scurt a nevoilor critice ale businessului. Soluţionarea pe termen lung, din perspectiva continuării şi adaptării businessului la noul context, aparţine gândirii analitice şi proiecţiei datelor. Liderii care au ce povesti astăzi sunt cei care şi-au păstrat limpezimea minţii şi au pus accent pe coerenţa şi consecvenţa acţiunilor. Mai mult de atât, cifrele de afaceri şi marja profitabilităţii, ambele în creştere, dovedesc eficienţa acestei clarităţi în gândire.

     

    Responsabilitatea

    Tot ceea ce a urmat a fost în strânsă legătură cu modul în care s-au luat deciziile în acele momente. Am văzut şi am trăit, la rândul meu, panica şi fricile generate de necunoscutul cu care mă confruntam. În astfel de situaţii, singurele lucruri pe care te mai poţi baza sunt valorile personale. Nu poţi face rău dacă nu eşti un om guvernat de sentimente precum egoismul; nu poţi lua decizii care vor avea efecte nefaste asupra celorlalţi dacă trăieşti de felul tău bucuria de a construi împreună cu ceilalţi. Unul dintre primele comportamente care guvernează deciziile şi se manifestă este responsabilitatea. Oamenii care conduceau organizaţii şi echipe, în primul rând, au pus în siguranţă viaţa celor de care răspundeau. Ocrotirea celorlalţi este un act de curaj atât de slăvit în teoria de leadership. Acum venise momentul să fie dovedit, probat şi să producă efectele scontate. Cine a trăit o astfel de experienţă îşi va dori să aibă în preajmă şi să urmeze oameni responsabili de binele celorlalţi.

     

    Încrederea

    După ani de agonie, pandemia a luat ultima suflare a micromanagementului.

    Conform studiului făcut de Hogan Assesment, doar 13% dintre angajaţi preferă să lucreze permanent de la birou, în timp ce 14% dintre salariaţi îşi doresc să lucreze permanent remote. Într-un alt sondaj făcut de una dintre companiile cu care lucrez, rezultatele ne conduc către o concluzie firească: oamenii preferă un grad de libertate în care să-şi poată exercita competenţele şi o relaţie de respect reciproc şi încredere în locul uneia coercitive sau autoritare/sufocante, rezultate validate şi de studiul Hogan.

    Odată cu lucrul de la distanţă impus de pandemie, toate demersurile de control şi-au pierdut din putere. Într-unul dintre proiectele de leadership transformaţional derulate în 2020, am putut proba relaţia de cauzalitate între creşterea
    businessului şi comportamentele manifestate de liderii din organizaţie. Conştiinciozitatea şi dorinţa de reuşită a acestora, chiar sau mai ales, în condiţii improprii, s-au evidenţiat ca fiind pilonii pe care echipa a putut să construiască planuri de dezvoltare fezabile, generând o creştere a cifrei de afaceri cu peste 30%. Toate aceste aspecte sunt reaplicabile în orice condiţii şi nu necesită un cadru rigid de punere în operă a acţiunilor.

     

    Vulnerabilitatea

    Cea mai dificilă şi lungă etapă a proiectelor de transformare organizaţională este cea în care lucrăm cu emoţiile, mai exact cu conştientizarea trăirilor liderilor. Am fost crescuţi în paradigma lui „e ruşine să plângi”, conducătorul este recunoscut după duritate şi autoritate, „frica păzeşte pepenii” şi alte formule care s-au imprimat în creierul nostru ca modele. Conexiunile neuronale făcute atunci s-au transformat în autostrăzi pe care călătorim pe pilot automat. E greu să intri ca participant într-un proiect de leadership transformaţional care te invită să-ţi scoţi la suprafaţă emoţiile, să arăţi că eşti şi tu om şi asta nu te descalifică de la rolul de lider pe care îl ai în organizaţie sau comunitatea ta profesională. Cele mai deteriorate profile analizate sunt cele care trăiesc sub masca invincibilului în spatele căreia este un om făcut din cioburi, care nu-şi mai găseşte poziţia naturală şi nici nu se recunoaşte ca fiind în această situaţie. Drumul către tine, ca individ, este cel mai potrivit în desăvârşirea leadershipului autentic.

    Lucrând permanent cu modelul creat de Sir John Whitmore (unul dintre pionierii pe zona de coaching şi dezvoltare de leadership), am menţionat câteva dintre comportamentele care susţin interdependenţa relaţiilor. Măsura performanţei asigurată de interdependenţă se concretizează în cifrele pe care le punem în Excelul bilanţului financiar. Un exemplu concret, dintre ultimele proiecte în lucru, este dat de profitul unei companii la sfârşitul anului 2020, în valoare de 40k, şi cel la primul semestru al acestui an, de 100K. Chiar dacă sunt şi alte elemente care au contribuit la aceste rezultate, nu putem neglija importanţa stării de spirit, a modului în care gândesc şi acţionează liderii în performanţa businessului.

    Curba performanţei pune în lumină maturitatea comportamentului unei organizaţii, iar cultura este un comportament. Un OM cu bune intenţii, responsabil şi cu mintea clară, în care poţi avea încredere şi care acordă încredere celorlalţi facilitând, în mod natural, creşterea altor lideri, este un model sustenabil al leadershipului postpandemic 2020.

  • Mihaela Feodorof, Yourway Group: Nu ştie dreapta de stânga

    Vă puteţi imagina că în mâna dreaptă am un ac cu aţă şi încerc să cos o haină, în timp ce cu mâna stânga fac noduri aceluiaşi fir? Sau că apăs cu piciorul pe acceleraţie şi cu mâna trag frâna? Metaforele propuse vor să vă invite la a cugeta la părţile aceluiaşi întreg care nu convin asupra obiectivului comun. Sau, aşa cum spun în programele de team coaching, când cei din barcă nu vâslesc în aceeaşi direcţie şi apoi se miră de ce barca se învârte în cerc.

     

    Am sentimentul că fiecare dintre noi ne-am întâlnit măcar cu o situaţie similară. Desigur, reducând până la esenţă, această paradigmă este una care denotă o lipsă de comunicare sau cel puţin probleme în această zonă.

    Situaţia care mi-a dat imboldul de a scrie acest articol, pe lângă toate experienţele trăite în consultanţa de business, este una actuală şi cu impact direct asupra vieţii generate de pandemie: intenţia Primăriei Capitalei de a închide spitalul modular din Pipera. O analiză din birouri denotă limpede că scăderea numărului de cazuri COVID-19 nu mai justifică, pentru moment, alocarea resurselor pentru acest spital modular. S-au făcut poze şi se documentează această analiză. Din acest spital de 400 de locuri s-au alocat circa 100 secţiei Infecţioase a spitalului Victor Babeş. Restul nu au fost date în folosinţă, cu toate că am auzit cu toţii de multe ori că nu mai sunt locuri în spitalele suport COVID-19 în Bucureşti. De ce? Nu ştiu. Dar ca simplu cetăţean şi beneficiar al unui sistem de sănătate afectat de atâtea neajunsuri, mă întreb de ce nu s-a oferit această oportunitate şi altor specialităţi? Sunt mai multe aspecte de discutat, aşa că m-am asigurat că informaţiile pe care le am sunt puse la dispoziţia ministrului Sănătăţii. Nu ştie dreapta de stânga? Nu se consultă? Se duc oamenii din birouri să vorbească cu cei care lucrează acolo? Caută să înţeleagă din perspectiva beneficiarului sau a „furnicii” care trudeşte ce efecte concrete produce acest context? Dacă ele nu pot fi replicate? Şirul acestor întrebări s-a născut din indignarea trăită de orice persoană care a aflat de aceste inadvertenţe.

    Însă, pe lângă intenţia corectivă a acestei situaţii, ţin mai mult la perspectiva „paharului plin” din poveste. Un exerciţiu de leadership autentic care demonstrează că orice context poate fi fructificat. Şi care nu este singular. Echipa din acest spital modular funcţionează exemplar, atât din punct de vedere profesional, cât şi uman. Fiecare ştie ce are de făcut şi face asta cu zâmbetul pe buze. Fiecare parte a întregului demonstrează cu eficienţa unui mecanism elveţian, pus în slujba vieţii omului, că insula lui „Da, se poate”, funcţionează într-un sistem bolnav cronic. Claritate, coerenţă, consecvenţă, în comunicare şi acţiuni sunt câteva din elementele de care cineva s-a îngrijit şi ar fi frumos să aibă libertatea de a se îngriji în continuare.

    În paradigma instituţională, aceste diferenţe de abordare delimitează două lumi. Una în care oamenii care au puterea decid lucruri care nu sunt aplicabile, sau chiar în dezacord cu nevoile reale ale beneficiarilor. Ce efecte produc aceste abordări diametral opuse ştim cu toţii. Acuzaţii, frustrări manifestate prin agresivitate sau renunţarea de a mai încerca să îndrepţi lucrurile, până la finalul dramatic al despărţirii fizice pentru cei care aleg să-şi părăsească ţara, sunt doar câteva din aspectele pe care le întâlnim la tot pasul.

    În companiile private unde îţi pasă de oameni, sau măcar de bunul mers al businessului, încă se caută soluţii. Regăsim disonanţele, la o magnitudine mai mică, sau nu, când ne uităm la departamentele de front şi back, vânzări şi financiar, sau chiar pe diverse niveluri ierarhice, între managementul de top şi entry level. Mă doare, dar mă şi luminează, atunci când aud în întâlniri comentarii legate de EI şi NOI.

    „Cei de la livrări sunt vai de ei, niciodată nu înţeleg că efortul nostru, al celor care vindem, aduce salariile în firmă.” Sau, „Noi, cei din suport, suntem cei care ştim cum stau lucrurile, fără munca noastră nu s-ar întâmpla nimic în companie.”  „Ah, dar este clar că fără vânzări nimeni din organizaţie nu şi-ar lua salariul. Noi aducem veniturile, iar cei din financiar doar buchisesc cifre şi ne fac viaţa un chin. Ce ştiu ei despre teren, clienţi şi toată munca noastră?”

    Şi tot aşa.

    Ei bine, ei ştiu ce le spunem noi.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale.

    Mai ştiu să prelucreze această informaţie după modul lor de gândire. Pentru că dacă ar gândi ca mine, ar lucra în vânzări şi nu în financiar-contabilitate, sau în back office. Aceste interferenţe care bruiază comunicarea sau măcar intenţia de a comunica, în cazul fericit în care se iniţiază, sunt rareori luate în considerare. Este ca şi cum fiecare ar vorbi într-o altă limbă din care doar anumite cuvinte au sens asemănător. Pentru vânzător, valoarea unui contract are semnificaţia unui întreg proces de identificare  a nevoilor clientului, a unui şir de întâlniri şi a unei oferte care să fie cea mai potrivită acestuia. Pe când pentru colegul din financiar aceeaşi valoare a contractului generează un termen de plată, o încadrare şi o raportare clară pentru bugetul de venituri şi cheltuieli.

    Pe cât de simplu pare acest demers de comunicare, pe atât de dificil este să-l trăieşti, să-i dai viaţă zi de zi, să-l îngrijeşti.

    În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale. Încercarea de a îl face pe interlocutor să gândească ca tine nu este cel mai inspirat demers. Dar demersul de a îl înţelege cum gândeşte pe cel căruia vrei să-i transmiţi un mesaj, sigur îţi poate da un avantaj. În termeni psihologici aceasta încercare de a te pune în papucii celuilalt se defineşte ca empatie. Un termen perimat prin uzitare, dar un proces vital în construirea şi menţinerea unor relaţii funcţionale.

    A doua etapă după clarificarea specificităţii fiecărei relaţii/interlocutor este setarea obiectivului comun.  În fiecare din rolurile asumate avem obiective, ştim de ce facem un lucru, cât de bine ne propunem să ne ducem la bun sfârşit acţiunile şi ce rezultate ne dorim. Reuşita este asigurată de acţiuni coerente ÎMPREUNĂ pentru atingerea scopului COMUN. Eficienţa este susţinută de ASUMAREA acestui obiectiv întreg de care se ocupă, precum furnicile aceluiaşi muşuroi, toţi membrii organizaţiei, comunităţii, cetăţii, fiecare după puterile şi priceperea sa.  Orice fisură de tipul, noi – ei trebuie rapid  identificată şi remediată.

    Procesele de transformare organizaţională durează. Uneori 6 luni, până la 1,5 ani. Tocmai pentru că fiecare etapă necesită timp calitativ superior în care se îngrijesc relaţiile interumane deopotrivă cu procesele şi funcţiunile necesare eficientizării. Tot ce bagi sub preş sau grăbeşti o să iasă la suprafaţă în timp, precum uleiul care se separă de apă.

    Contextele în care se facilitează performanţa sunt apreciate de toţi. Dar cum se ajunge la această coeziune şi armonizare a acţiunilor merită învăţat şi, desigur, practicat. În şcoala de coaching înfiinţată la începutul anilor ‘80 de regretatul Sir John Whitmore la Londra se studiază tehnici de canalizare a potenţialului membrilor echipei, cu aceeaşi determinare şi plăcere, către scopul comun. La acel nivel de eficienţă, performanţa se regăseşte în calitatea relaţiilor din interiorul organizaţiei, dar şi în afara ei, a serviciilor şi a implicării în societate. În ţara noastră, dar nu numai, „divide et impera” este un model integrat în gândirea celor care îşi doresc puterea. Această strategie este pentru mine măsura temerilor celui care din neputinţă, nepricepere sau cine ştie câte alte motive, alege o scurtătură distructivă în loc să aloce timp de calitate într-o construcţie solidă şi perenă.

    În proiectele de leadership transformaţional efectul este măsurat prin capacitatea celor care sunt urmaţi de oameni fără ca implicarea lor să fie majoră în zona operaţională. Nu muncesc în locul membrilor echipei, le lasă loc de decizii şi acţiuni, dar se consultă permanent în privinţa demersurilor şi a modului în care se poate implementa orice proces. Aparent nu fac nimic, dar obţin nivelul maxim de performanţă. În esenţă stabilesc relaţii funcţionale, definesc obiectivul comun, comunică clar, permanent şi la nivel interuman susţinându-şi oamenii în tot ce şi-au propus să facă.

  • Opinie Mihaela Feodorof: Familia de la muncă

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

    Din poziţia de specialist în resurse umane, am pus umărul la consolidarea unei culturi organizaţionale, având mereu în minte sloganul „Oamenii urmează oameni”. Deseori, am cântărit în balanţă mai degrabă relaţiile profesionale nocive, punând în plan secund toate avantajele industriei sau ale contextului economic în conturarea acestei culturi.

    Din perspectiva consultantului am fericita ocazie să particip la poveştile altor companii din diferite industrii care îşi definesc culturi organizaţionale bazate pe propriile sisteme de valori. De ce am trăit mereu însă cu sentimentul că poveştile reale se scriu şi mai bine din „papucii„ consultantului? Deoarece clientul nu are de ce să se ascundă după deget şi trebuie să-l ajuţi să-şi dezvolte afacerea cu zâmbetul pe buze. La finalul exerciţiului, proba este mulţumirea din ochii angajaţilor, nu numai ai acţionarilor!

    Şi care CEO, GM sau antreprenor nu şi-ar dori să întâlnească la intrarea în companie privirile senine ale membrilor echipei?

    Cum sunt într-o relaţie comodă cu imaginaţia, am făcut rapid paralela dintre familie şi organizaţie. Cele două arii ale vieţii noastre se aseamănă mai mult decât am bănui la prima vedere, oricât de surprinzător ar părea. Îmi vine în minte imaginea unui tablou de familie: bunici, copii, nepoţi, mătuşi, unchi şi verişori. Fiecare diferit, unic, dar împreună o familie, un sistem care funcţionează şi în care ne simţim „acasă”, adică în siguranţă. Ca şi în cadrul organizaţiilor, în familie există reguli, o ierarhie, responsabiliăţi, principii şi valori. În funcţie de climatul familial, membrii săi se pot dezvolta şi creşte armonios sau, dimpotrivă, sistemul va deveni defectuos.

    Fiecare dintre noi intrăm în mediul organizaţional cu un bagaj de valori – fie transmise de familia noastră, fie impuse de societate, sau pe care le-am adoptat pe parcursul vieţii. Atât cât se poate asimila, organizaţia din care faci parte este familia cu care împărtăşeşti, sau aşa ar fi firesc, aceleaşi valori. Atunci când felul tău de a fi este congruent cu ceea ce se întâmplă şi la locul de muncă, zâmbetul îţi va defini ziua încă de dimineaţă. Pe măsură ce lucrurile care-ţi sunt date să le faci ca angajat sunt împotriva firii tale, trăirile îţi vor lăsa urme pe chip, dar, mai ales, în interiorul tău. Cine se mai aşteaptă ca în această situaţie randamentul să fie unul ridicat probabil că are ceva provocări privind indicatorii de performanţă cu ajutorul cărora măsoară rezultatele businessului. Eu mă simt norocoasă atunci când mă aflu în preajma clienţilor cu care am aceeaşi viziune. Munca mea devine din ce în ce mai plăcută în pofida efortului pe care-l depunem de ambele părţi.
    Dar cum ajungi la rezultatele dorite?

    Mulţumită clientului care mi-a împărtăşit aşteptările sale printr-o metaforă (NB. Delivering happiness – Tony Hsieh), vă invit să faceţi cunoştinţă cu fericita familie Zappos şi valorile lor.

    1. Oferă UAU prin servicii (uimeşte-ţi clienţii).
    2. Îmbrăţişează şi încurajează schimbarea.
    3. Creează distracţie şi puţină ciudăţenie.
    4. Fii aventuros, creativ şi cu mintea deschisă.
    5. Continuă să te dezvolţi şi să înveţi.
    6. Construieşte relaţii deschise şi oneste prin comunicare.
    7. Construieşte o echipă pozitivă şi un spirit familial.
    8. Fă mai mult cu mai puţin (fă cât poţi de multe cu resurse limitate).
    9. Fii pasionat şi hotărât.
    10. Fii umil (modest).

    Când astfel de valori cimentează relaţiile dintre coechipieri şi angajator, construcţia are o fundaţie solidă. În familie, cu orice divergenţe inerente, găseşti mereu sprijin, un spaţiu de încredere şi confort pe care atunci când eşti „în lumea largă„ nu-l ai.

    Întorcându-ne la organizaţie, este familia cu care munceşti, locul în care din punct de vedere profesional competenţele îţi sunt probate; am convingerea că, atunci când te simţi în siguranţă, performanţele devin vizibile. 

    N-am auzit încă pe nimeni să spună că schimbarea este un proces facil. Dar am trăit de câteva ori satisfacţia rezultatelor obţinute la finalul poveştii, oricum s-a numit ea: dezvoltare organizaţională, reorganizare sau eficientizare de resurse.

    Nu numai cifrele adunate în celebrele excel-uri au dat sentimentul împlinirii profesionale. Privirea aceea prin care oamenii îţi mulţumesc, peste cuvinte, că ai fost alături de ei susţinându-i să-şi depăşească limitele este bonusul nepreţuit pentru care mă dedic în orice proiect. În finalul poveştii mele vă invit să aruncaţi o privire către relaţiile din organizaţia voastră şi, continuând paralela deschisă, să vă daţi singuri răspunsul dacă aceasta este familia cu care vă face plăcere să vă revedeţi sau, mai degrabă, alegeţi să vizitaţi nişte prieteni.