♦ Mărcile poloneze, care au beneficiat de susţinerea statului, au astăzi prezenţă europeană şi se bat de la egal la egal cu mărci din Occident ♦ România nu are un brand de ţară puternic şi nici nu are multe nume autohtone puternice peste hotare.
Sprijinul statului pentru brandurile autohtone este crucial pentru dezvoltarea acestora atât local, cât mai ales internaţional, spun antreprenorii şi executivii români. Ei vorbesc despre importanţa acordării de ajutoare de stat pentru firmele româneşti, despre implicarea acestora în discuţii în situaţia unor modificări legislative, dar şi de necesitatea organizării de târguri şi misiuni internaţionale pentru afacerile autohtone.
„Noi simţim un apetit crescut al autorităţilor locale pentru investitorii străini în detrimentul celor autohtoni. Am fi mai îndreptăţiţi să ni se asculte punctul de vedere, să fim luaţi în considerare atunci când sunt modificări legislative cu impact asupra activităţii noastre. Noi, Celco, suntem o companie mare, dar în ultimul an am constatat că prin măsurile luate de către autorităţi, activitatea noastră a fost dezavantajată sau chiar discriminată“, spune Irina Odor, director comercial Celco, unul dintre cei mai mari producători locali de mai materiale de construcţii.
Sprijinul statului pentru brandurile autohtone este crucial pentru dezvoltarea acestora atât local, cât mai ales internaţional, spun antreprenorii şi executivii români.
O mai bună comunicare şi o predictibilitate din partea autorităţilor ar putea conduce la creşterea brandurilor autohtone, adaugă executivul.
„Aceasta nu ar fi o politică ce ar aduce dezavantaje la nivel naţional, ci dimpotrivă, ar încuraja producţia autohtonă şi exporturile. Sunt practici ce şi-au dovedit eficienţa la nivel european.“
Mircea Turdean, directorul executiv şi acţionarul Farmec Cluj, dă exemplul statului polonez care a făcut lucruri bune pentru companiile sale. „Acum câţiva ani am vrut să intrăm în Polonia cu produsele Gerovital şi ne-am lovit de jucătorii lor. Au câteva zeci de branduri puternice, cu preţuri foarte bune. Acest lucru a fost posibil şi datorită statului, care a promovat şi susţinut firmele locale. Ele sunt puternice şi acasă, dar şi în toată Europa, sunt la concurenţă cu multinaţionalele.“
În ceea ce priveşte activitatea statului român de a promova firmele locale la nivel internaţional, aceasta e foarte slabă, deşi companiile locale şi-ar dori să participe la târguri şi misiuni economice, spune Turdean.
„În lupta mărcilor locale cu cele internaţionale, contează şi ajutorul pe care primele îl primesc din partea statului român. E un ajutor pe care noi am aşteptat să îl primim, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Vorbim atât de ajutoare de stat, cât şi de târguri şi misiuni economice.“
Dacă statul român vrea să câştige bani de pe urma firmelor locale, e în interesul lui să vină cu proiecte de ajutoare de stat. E în interesul statului ca Farmec, spre exemplu, să devină un jucător regional. Asta i-ar oferi mai multe taxe şi impozite, explică Tudean.
„Proiectele de ajutoare de stat trebuie să fie viabile, să aibă aplicabilitate. Nicio schemă de ajutor de stat nu e aplicabilă nouă.“
România nu are nici un brand de ţară puternic şi nici nu are multe nume autohtone puternice peste hotare. Sprijinul statului ar putea înclina balanţa în favoarea afacerilor româneşti.
„Avem foarte multe produse bune, dar care nu sunt promovate suficient. Brandul de ţară al Germaniei este industria auto. În Franţa vorbim de vin. E foarte important să alegem un sector şi pe acela să îl facem foarte bine pentru a-l transforma în brand de ţară pentru România“, spune Adelina Badea, CEO-ul Mobexpert.
Ea adaugă că industria turismului nu e foarte promovată, deşi avem zone foarte frumoase. Pe de altă parte, ea crede foarte mult în zona de IT.
„Avem oameni foarte valoroşi, care sunt căutaţi şi încă nu sunt la preţuri foarte mari prin comparaţie cu alte ţări. Brandul de ţară este un subiect complicat, necesită ajutor şi din partea statului, nu merge doar cu investiţii private. Plus că ne trebuie puţin mai mult curaj!“
Cristina Miclea, director de marketing al Grupului Lactalis România
♦ Avem în portofoliu unele dintre cele mai importante branduri româneşti, precum Zuzu, Covalact, LaDorna, Albalact sau Fulga. Avem şi mărci internaţionale, precum President, care e prezent în întreaga lume.
♦ Suntem o categorie norocoasă în ceea ce priveşte produsele româneşti pentru că brandurile noastre autohtone sunt foarte mult adaptate la gusturile foarte specifice ale consumatorilor locali. Astfel, e normal ca oamenii să le caute. Pe de altă parte, având în portofoliu şi mărci internaţionale, cu ele încercăm să acoperim nişte dorinţe şi nevoi pe care nu le-am putea satisface cu vreunul dintre brandurile româneşti. Mă refer la brânzeturi cu mucegaiuri precum camembert sau la mozzarella. Acestea sunt genul de produse pe care preferăm să le aducem de la cei care se pricep mai bine. Dacă vorbim de produse româneşti, atunci există o orientare mai mare a consumatorilor către ele. E vorba de sana, lapte bătut sau iaurt. Spre exemplu, românii preferă iaurtul alb, în timp ce în ţările din jur sunt mai consumate cele cu fructe.
♦ După Revoluţie, România a plecat cu un fel de handicap al produselor locale, comparativ cu cele care veneau de afară. Conta cum arătau produsele româneşti, cum erau ambalate, cum comunicau brandurile autohtone. În ultimii ani, faptul că clienţii preferă mărcile fabricate în România este rezultatul eforturilor de foarte mulţi ani al acestor companii. Am făcut parte din acest proces de creştere. Am dezvoltat branduri româneşti în aceşti ani.
♦ Avem în portofoliu branduri cu 50 de ani de istorie, dar şi unele care au 17-18 ani, precum Zuzu sau Covalact. Nu ştiu dacă există o anumită reţetă ca să ai un brand puternic. E nevoie de puţin noroc, de foarte multă dorinţă de a reuşi şi de o promisiune respectată faţă de consumator. Brandurile mai noi au reuşit să ajungă la consumator pentru că l-au respectat. Investiţiile au contat şi ele, şi ai nevoie de sume mari, nu vorbim doar de media, ci şi de echipamente, logistică.
♦ Nu cred că există vreun domeniu unde să nu mai fie loc de vreun nume nou. Ar însemna că nu mai e loc de inovaţie. Dacă este urmărit atent consumatorul, pot fi identificate nişte preferinţe, mai ales că vin din urmă generaţii noi, care au cu totul alte gusturi. Aceţti clienţi au o loialitate mai mică faţă de produse sau brand.
♦ La produsele noastre tradiţionale sub branduri cu istorie precum Rarăul sau Albalact, avem în principal consumatori mai maturi. E vorba de oameni cu vârste cuprinse între 35 şi 60 de ani. La Albalact am atras însă şi consumatori tineri cu campanii targetate.
♦ Consumatorii tineri sunt mult mai pretenţioşi. Ei se uită la etichetă, la câte calorii are produsul, la plasticul din care e făcut ambalajul, se întreabă dacă îl pot recicla şi cum. Ambalajele eco şi reţelete cât mai curate vor fi pentru ei criteriu de alegere. Aceşti consumatori au astăzi în faţă o ofertă foarte mare de produse, cu gusturi diferite, aşa că e normal să încerce. E normal ca loialitatea să fie mai redusă.
♦ Anul 2023, ca şi precedenţii, este un an dificil. Şi va rămâne la fel. Nu cred că a doua parte a anului va fi foarte diferită. Oricât ne-am dori noi să spunem că pentru consumator contează brandul, din păcate, ţinând cont de puterea de cumpărare scăzută şi de dificultăţile pe care le are de îndurat, preţul este primul criteriu de alegere sau printre primele. Asta nu înseamnă că toţi clienţii se vor uita doar la preţ, dar marea majoritate o va face. Vor fi şi clienţi care vor rămâne ataşaţi de brandurile lor preferate, dar vor cumpăra mai puţin pentru că nu îşi vor mai permite acelaşi nivel. Trăim o perioadă foarte dificilă, cu categorii în scădere şi cu un consumator care face ce poate.
♦ Categoria de mijloc va avea cel mai mult de suferit, pentru că oamenii vor coborî de la mediu spre jos, iar la premium ei vor rămâne consecvenţi. Noi suntem poziţionaţi în segmentul de mijloc, de aceea e foarte important cum reuşim să facem managementul portofoliului.
♦ Competiţia e foarte mare în categoria noastră. Lactatele reprezintă una dintre cele mai competitive categorii. Ne luptăm şi cu mărcile private, care câştigă teren. Nu e valabil doar în România. Local, cota lor de piaţă e încă mică faţă de alte ţări, încă mai au loc de creştere. Aceste produse au o acoperire foarte bună, în foarte multe dintre oraşe, ele sunt în oferta magazinului care e singura destinaţie din localitatea respectivă. Marea noastră provocare e să ajungem şi noi în acele magazine. Nu ne dăm bătuţi, e important să păstrăm amprenta de branduri care inovează. Sunt atribute pe care mărcile private nu le pot acoperi. E important să nu ne oprim din comunicare. Consumatorii vor rămâne alături de brandurile care vorbesc pe limba lor, chiar dacă acum au o predispoziţie mai mare pentru a se uita la preţ.
Irina Odor, director comercial, Celco
♦ Anul acesta este o continuare a unui 2022 extrem de dificil. El vine cu provocări cărora trebuie să le facem faţă. Totuşi, nu vedem actuala perioadă ca o criză, ci ca pe o perioadă în care consumatorii sunt mult mai raţionali când fac achiziţii. Aici intervine puterea brandului pentru a face diferenţa. Brandul îşi fidelizează în timp clienţii şi apoi şi-i ţine aproape.
♦ Brandul este extrem de important şi în domeniul materialelor de construcţii. Un brand se construieşte în timp şi ţine de mai mulţi factori. Noi construim brandul Celco de 50 de ani. Este un domeniu unde e nevoie de multă inovaţie.
♦ În sectorul nostru, pe lângă brand, calitatea produsului şi inovaţie, e important ca materialele de construcţii să respecte normativele europene. Avem avantajul noilor directive care prevăd ca materialele de zidărie să fie eficiente din punct de vedere energetic. În acest context, BCA-ul, pe care noi îl producem de 50 de ani, devine materialul ţintă al tuturor dezvoltatorilor care doresc să realizeze construcţii eficiente energetic, dar totodată accesibile ca preţ. În perioada actuală, oamenii sunt foarte atenţi la raportul calitate-preţ.
♦ Avantajele brandurilor locale în lupta cu mărcile internaţionale pornesc de la istoricul pe care acestea le au pe piaţa autohtonă. Vorbim de produse care au trecut testul timpului, clienţii ştiu brandul şi au încredere în el. La noi în echipă, spre exemplu, lucrăm cu angajaţi cu experienţă îndelungată (50 de ani în fabrică sau minimum 10 ani în poziţii cheie). Astfel, ne transformăm în experţi. E tot mai greu să vezi asta astăzi.
♦ La capitolul dezavantaje în această luptă aş menţiona că noi simţim un apetit al autorităţilor locale pentru investitorii străini în detrimentul celor autohtoni. Am fi mai îndreptăţiţi să ni se asculte punctul de vedere, să fim luaţi în considerare atunci când sunt modificări legislative cu impact asupra activităţii noastre. Noi, Celco, suntem o companie mare, dar în ultimul an am constatat că prin măsurile luate de către autorităţi, activitatea noastră a fost dezavantajată sau chiar discriminată. O mai bună comunicare şi o predictibilitate din partea autorităţilor ar putea conduce la creşterea brandurilor autohtone. Aceasta nu ar fi o politică ce ar aduce dezavantaje la nivel naţional, ci dimpotrivă, ar încuraja producţia autohtonă şi exporturile. Sunt practici ce şi-au dovedit eficienţa la nivel european.
♦ Sunt convinsă că o strategie naţională de tipul ÑCumpără Româneşteî ar fi benefică, mai ales că scopul iniţiativelor noastre de marketing e să aducem în prim-plan avantaje competitive ale utilizării produselor autohtone. Orice consumator cumpără româneşte susţine mediul local de afaceri, care la rândul său creează locuri de muncă stabile. Istoria recentă ne-a dovedit că în pandemie companiile locale au fost cele care au susţinut mediul economic şi sistemul sanitar. Orice sprijin primit se întoarce în comunitate.
♦ Un brand de ţară se poate construi prin toate experienţele pozitive ale tuturor celor care interacţionează cu România şi agenţii economici locali. Dacă fiecare categorie de produs ar putea beneficia de promovare la nivel naţional şi internaţional, am fi mai performanţi în mult mai multe domenii.
♦ De mai bine de 20 de ani, brandul Celco e prezent şi în ţările vecine ñ Bulgaria şi Republica Moldova. Sunt eforturi susţinute în acest sens, produsele fiind adaptate la cerinţele locale. Pentru a depăşi şi mai mult graniţele ţării şi pentru a fi recunoscuţi la scară mai largă, este nevoie de susţinere permanentă din partea statului pentru producătorii locali. Schimbările bruşte şi lipsa de predictibilitate dăunează brandurilor autohtone.
Adelina Badea, CEO, Mobexpert
♦ Anul acesta împlinim 30 de ani şi suntem în plină tinereţe. Am trecut în această perioadă prin toate etapele, precum dezvoltare sau criză financiară. Ne-am reinventat de fiecare dată, ne-am adaptat fiecărei situaţii, în fiecare an.
♦ În 2022 ne-am confruntat cu probleme diferite faţă de anii de pandemie. Am trecut din criză în criză, pentru că, până la urmă, şi pandemia a fost o criză. Anul 2022 a debutat cu un război, dar ne-am confruntat în continuare cu creşterea preţului la transport, am avut inflaţie record, criza energiei.
♦ Anul acesta a debutat cu o altă situaţie – lipsa finanţării pentru zona de rezidenţial şi dobânzi foarte mari. Acestea sunt cele mai importante aspecte cu care ne confruntăm azi.
♦ Brandurile româneşti şi cele internaţionale au ce învăţa unele de la altele. Întotdeauna e bună competiţia, şi e şi eficientă dacă ştii să o priveşti ca atare.
♦ Mărcile internaţionale vin cu un know-how foarte bine pus la punct, vin cu proceduri foarte clare pentru fiecare operaţiune, vin cu un marketing bine gândit la nivel global, dar adaptat fiecărei pieţe în care operează. Plus că au şi bugete pe măsură.
♦ Totuşi, produsele fabricate în România, indiferent de zonă şi domeniu, vor fi întotdeauna apreciate de consumatorii locali. Oamenii caută tradiţia şi acest lucru se vede chiar la noi în business. Aproape 65% din produse provin din fabrici locale.
♦ În ultimii trei ani, ne-am reinventat foarte mult şi am investit în fabrici. Am fost şi împinşi de pandemie şi de faptul că era tot mai greu să imporţi. Am venit cu tehnologii şi utilaje noi şi dorim să continuăm.
♦ Pentru noi, să promovăm fabricat în România a fost extrem de important. Eu şi colegii mei călătorim foarte mult, mergem la toate târgurile de profil din Europa şi din lume. Asta ne permite să aducem în casele românilor produse în trend.
♦ Achiziţiile de produse româneşti ar trebui să fie o prioritate pentru toate segmentele şi industriile. Strategia de cumpăra româneşte ne ajută în orice moment să păstrăm banii în economia locală şi naţională.
♦ În ultimii doi ani, apetitul românilor pentru produse locale nu a suferit modificări. La noi în magazine, clienţii caută articole fabricate în România. Contează unde e produs un anumit bun.
♦ Având în vedere lipsa finanţării din ultima perioadă, clienţii sunt însă foarte prudenţi la achiziţii. Bani sunt, dar clienţii sunt atenţi la cum îi cheltuie. Noi am lansat anul trecut un card împreună cu Alpha Bank şi Mastercard. Şi aici văd o prudenţă în accesa banii, deşi este un card fără dobândă. În următoarele trei cred că situaţia va continua.
♦ Vreau să cred că am trecut prin criza din 2008-2009 şi am învăţat multe. Nu ştiu cât de pregătiţi pentru ce urmează sunt cei care au înfiinţat firme între 2011 şi 2020. Văd totuşi o paralelă cu criza anterioară – au crescut preţurile în sectorul rezidenţial foarte mult, există o lipsă de finanţare în ultima perioadă şi clienţii sunt prudenţi în achiziţii.
♦ Reţeta pentru un brand puternic este faci lucrurile încet şi bine, şi asta în orice domeniu. Dacă te grăbeşti, dacă investeşti doar în anumite direcţii şi nu în altele, nu poţi reuşi.
♦ Avem foarte multe produse bune, dar care nu sunt promovate suficient. Brandul de ţară al Germaniei este industria auto. În Franţa vorbim de vin. E foarte important să alegem un sector şi pe acela să îl facem foarte bine pentru a-l transforma în brand de ţară pentru România. Zona turistică nu e foarte promovată, deşi avem zone foarte frumoase. Pe de altă parte, eu cred foarte mult în zona de IT. Avem oameni foarte valoroşi, care sunt căutaţi şi încă nu sunt la preţuri foarte mari prin comparaţie cu alte ţări. Brandul de ţară este un subiect complicat, necesită ajutor şi din partea statului, nu merge doar cu investiţii private. Plus că ne trebuie puţin mai mult curaj!
Mircea Turdean, CEO al Farmec Cluj
♦ România îşi poate face brand de ţară din inovaţie, calitate, tradiţie şi investiţii susţinute.
♦ Până la Revoluţie şi chiar şi după, când un român mergea dincolo de graniţă, lua cu el produse alimentare specifice şi o cremă Gerovital. Erau produsele reprezentative. Istoria este un avantaj, pe noi, pe brandul nostru, ne-a ajutat şi ne ajută. Astăzi, exportăm în 50 de ţări.
♦ Un brand tânăr trebuie să cunoască foarte bine piaţa, să aibă cercetători buni, să vină cu soluţii originale pentru fiecare produs, să nu copieze, ci să inoveze. Mai mult, orice companie trebuie să plece de la un management bun, el trebuie să ştie ce are de făcut.
♦ Farmec are anual un plan de cercetare ce cuprinde minimum 100 de produse noi. Portofoliul nostru are circa 500 de articole. În permanenţă scoatem unele articole vechi sau care nu merg şi le înlocuim cu altele noi. Şi din cele 100 de noutăţi, nu toate vor funcţiona, dar avem rezultate bune cu 75% dintre ele, în medie.
♦ Principalul avantaj al mărcilor autohtone în lupta cu cele internaţionale îl constituie faptul că se pot adapta foarte rapid. Apoi, e importantă şi specificitatea pieţei. Noi ştim consumatorul îndeaproape. Adaptăm produsele la cerinţele lor.
♦ O multinaţională scoate o cremă universală şi foloseşte bugete de zeci de milioane pentru a-i face reclamă în toată lumea. Nu poţi să ai o cremă care se potriveşte tenului unei femei din Europa şi să crezi că este adecvată şi pentru cineva din Asia ori Africa. Sunt diferenţe de ten. Totuşi, pentru o astfel de companie, e eficientă metoda, face economii de scară. Noi facem produse cu formule diferite pentru export, ba chiar avem şi articole speficice, cum ar fi cremele de albire ce au destinaţia Asia.
♦ Ca dezavantaj al mărcilor autohtone în lupta cu cele internaţionale aş menţiona bugetele lor uriaşe de marketing şi promovare. Mai contează şi ajutorul pe care îl primesc din partea statului român. E un ajutor pe care noi am aşteptat să îl primim, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Vorbim atât de ajutoare de stat, cât şi de târguri şi misiuni economice.
♦ Dacă statul român vrea să câştige bani de pe urma firmelor locale, e în interesul lui să vină cu proiecte de ajutoare de stat. E în interesul statului ca Farmec, spre exemplu, să devină un jucător regional. Asta i-ar oferi mai multe taxe şi impozite.
♦ Proiectele de ajutoare de stat trebuie să fie viabile, să aibă aplicabilitate. Spre exemplu, Farmec pierde în permanenţă pentru că nu e în zonă defavorizată. Noi nu ne putem muta de azi pe mâine în Buzău sau Teleorman. Nu e normal să excluzi firmele care produc bani şi au branduri foarte puternice, dar sunt în oraşe dezvoltate. Nicio schemă de ajutor de stat nu e aplicabilă nouă. Noi nu vrem să facem nici firmă nouă, nu vrem nici să ne relocăm sau să angajăm sute de oameni. Noi venim cu echipamente de 16 mil. euro şi vrem să dublăm capacitatea de producţie cu acelaşi efectiv de salariaţi.
♦ În ceea ce priveşte activitatea statului român de a promova firmele locale la nivel internaţional, aceasta e foarte slabă, deşi companiile locale şi-ar dori să participe la târguri şi misiuni economice. Polonia pe de altă parte a făcut lucruri bune pentru companiile sale. Acum câţiva ani am vrut să intrăm în Polonia cu produsele Gerovital şi ne-am lovit de jucătorii lor. Au câteva zeci de branduri puternice, cu preţuri foarte bune. Acest lucru a fost posibil şi datorită statului, care a promovat şi susţinut firmele locale. Ele sunt puternice şi acasă, dar şi în toată Europa, sunt la concurenţă cu multinaţionalele.
♦ Chiar şi fără ajutor de stat, mergem mai departe cu dezoltarea producţiei, dar diferenţa e că vom avea nevoie de mai mult timp, vorbim de 10-15 ani versus trei. De făcut oricum trebuie să o facem.
♦ Cred că dacă aveau sprijinul statului, mai multe mărci locale ar fi ajuns nume internaţionale.
♦ În 5-10 ani vrem ca ponderea exportului să crească de la 6-8% azi, la 50%.
Beatrice Dumitraşcu, CEO al Residential Division One United Properties
♦ Brandul de ţară este un subiect important, nu putem să construim un brand de ţară peste noapte. E important ca fiecare să pună umărul la dezvoltarea României. Toate mărcile autohtone nu au făcut altceva decât să pună Bucureştiul şi România pe harta Europei şi a lumii. Industria IT este puternică local, dar e tot mai vizibilă şi internaţional. Suntem recunoscuţi ca nişte IT-işti desăvârşiţi.
♦ România post-decembristă este o ţară tânără, dar pe un trend ascendent. Avem foarte multe lucruri de făcut, iar conştientizarea faptului că trebuie să fim mai puternici, mai vizibili cred că va duce la o poziţie mai bine consolidată în viitor.
♦ În sectorul imobiliar, preţurile nu au cum să scadă. Inflaţia este la cote record, toate materialele de construcţii se scumpesc, viaţa nu e deloc ieftină în România – ca peste tot, de altfel. Totuşi, când vorbim de piaţa de real-estate, preţul per mp nu ne pune pe harta Europei în top. Preţurile încă sunt ofertante atât pentru românii care vor să îşi achiziţioneze un imobil, cât şi pentru investitori, mai ales pentru aceştia din urmă.
♦ Noi, anul trecut, am avut problema că nu am avut un stoc suficient de unităţi locative pe care să îl punem în piaţă. Din fericire, am obţinut autorizaţiile de construire de care aveam nevoie şi atunci portofoliul creşte. Iar modul de tranzacţionare e constant. Nu văd de ce piaţa ar trebui să scadă, aşa cum se anunţă.
♦ Nevoia de apartamente e foarte mare în Bucureşti şi Ilfov, zonă care contribuie cu mai bine de un sfert la PIB-ul României. Avem spaţii care pot fi transformate în comunităţi.
♦ One United este un brand care din 2007 a crescut organic, sănătos. Încă de la început am certifcat verde toate imobilele, am creat comunităţi în jurul proiectelor mixte. Dacă anumite zone din Bucureşti ar fi fost transformate în comunităţi în ultimele trei decenii, nu am mai fi avut nevoie azi de 1,5-2 ore pentru a ajunge din Militari (cartier dormitor ñ n.red.) până în Pipera unde sunt birourile.
♦ Clientul este mai educat din perspectica nevoilor pe care şi le exprimă. Oamenii caută comunităţi, caută zone unde unitatea locativă pe care o achiziţionează este o investiţie sigură. Chiar dacă ei cumpără pentru ei, vor să ştie că e şi o investiţie în acelaşi timp.
♦ Mai mult, românii vor să aibă siguranţa că dezvoltatorul către care se uită are resursele necesare să poată duce la bun sfârşit dezvoltarea pe care a început-o. În perioada 2008-2011 au fost oameni care au dat avansuri la apartamente şi nu şi-au recuperat banii (pentru că proiectele ce n-au fost finalizate). Noi avem foarte mulţi clienţi care vin către One United ca urmare a unei recomandări din partea unor rezidenţi deja existenţi.
♦ Ca pentru orice brand puternic, 2023 face parte dintr-o strategie mai amplă. Ne dorim să dezvoltăm comunităţi, zone mixte ñ cu comercial, office şi rezidenţial. Suntem foarte atenţi la criza energetică, integrăm practicile ESG în business. Clienţii caută clădiri eficiente energetic.
♦ Dezvoltările pe care le avem în curs se pot întinde până în 2025. Avem proiecte şi în centrul Bucureştiului, e vorba de restaurări, pentru că ne interesează zona de patrimoniu. Mai mult, avem 1.450 de unităţi locative care sunt aproape de a fi finalizate. Stăm bine astăzi ca portofoliu.
♦ Într-o piaţă nu tocmai stabilă, e foarte important să te adaptezi. Nimeni nu are un glob de cristal, dar planurile trebuie să meargă mai departe. Noi în continuare facem achiziţii, în continuare dezvoltăm proiecte noi. Avem reursele să mergem mai departe.
