BusinessMagazin

Tag: Mădălina Racoviţan

  • Mădălina Racoviţan & Günay Duagi, KPMG: Un subiect din nou în actualitate: fidelizarea angajaţilor cheie. Ce este şi cum se aplică un SOP

    Penuria de candidaţi de pe piaţa muncii, dar şi atragerea şi menţinerea oamenilor cheie pun o presiune în creştere pe bugetele companiilor. Mai ales în cazul businessurilor antreprenoriale, care, în ultimii patru ani, au avut de înfruntat mai multe tipuri de crize, ce s-au reflectat în toate rezultatele economice. O soluţie la care pot apela şi care poate avea rezultate pe termen lung în păstrarea şi motivarea angajaţilor este planul de stimulente pe termen lung, aşa-numitul „Stock Option Plan” (SOP), prin care asociatul/acţionarul majoritar permite salariatului să beneficieze şi el de dezvoltarea şi de creşterea companiei.

    Planul de stimulente pe termen lung poate ţine locul convenţionalului plan de recompensare prin fonduri băneşti sau, altfel spus, bonusurilor, mai ales în condiţiile unor constrângeri bugetare cum sunt cele actuale. SOP este potrivit oricărui tip de companii – şi celor mari, listate sau nelistate, dar şi celor aflate la început de drum. Atunci când iau în calcul un SOP, acţionarii trebuie să ştie că există mai multe variante de planuri de recompensare în acţiuni sau părţi sociale, ce implică acordarea sau raportarea de titluri de participare la capitalul social al societăţilor comerciale. Totuşi, din experienţa acumulată, am constatat că în ultimii ani, organizaţiile se orientează preponderent către două tipuri de planuri de remunerare în acţiuni/părţi sociale.

    Şi ne referim la planurile prin care angajaţii primesc acţiuni sau părţi sociale cu titlu gratuit ori au posibilitatea de a le achiziţiona la un preţ preferenţial, şi planurile prin care sunt transferate angajaţilor doar drepturile financiare aferente deţinerii unor acţiuni/parţi sociale, fără să le fie transferat dreptul de proprietate asupra  titlurilor de participare  (aşa-numitele „Phantom Stock Option Plans” sau „Virtual Stock Option Plans”), ceea ce face ca aceştia să aibă dreptul de a încasa dividende, nu şi pe cel de vot. Cu alte cuvinte, prin SOP, angajatul devine cointeresat, beneficiind şi el de dezvoltarea şi creşterea valorii companiei, rezultatul final fiind o aliniere a intereselor întreprinderii cu cele ale angajatului. Pot participa fie angajaţii cel mai importanţi pentru creşterea companiei sau top managementul, fie toţi salariaţii, iar schemele de remunerare în instrumente financiare recompensează angajatul pentru o performanţă trecută, dar vizează una viitoare, pe termen lung.

    PE LARG, DESPRE CE ESTE VORBA. Raţiunea de bază pentru a folosi aceste planuri constă în oferirea unei soluţii de fidelizare şi recompensare suplimentare sau, după caz, alternative faţă de uzuala metodă de recompensare în fonduri băneşti bazată pe salarizare şi/sau bonusare în intervale scurte. Scopul final ar putea fi stimularea performanţei şi loialităţii angajaţilor prin acordarea unor beneficii financiare şi nefinanciare dependente de dezvoltarea şi creşterea valorii societăţii, care depinde la rândul ei şi de performanţa angajaţilor. În plus, s-ar putea lua în calcul folosirea unui astfel de plan în cazul în care se doreşte recompensarea salariaţilor pe termen lung şi alinierea intereselor acestora la cele ale asociatului/acţionarului majoritar, permiţând salariatului să beneficieze şi el de dezvoltarea şi creşterea valorii companiei. În plus, în cazul unui plan bazat pe acordarea de participaţii în companie, se poate genera un puternic stimulent nefinanciar intrinsec al angajaţilor, atribuind un sentiment de control asupra deciziilor corporative (care poate fi mult mai eficient decât un simplu stimulent extrinsec care constă într-un bonus în bani). De asemenea, în cazul unui plan de tip virtual, se pot genera beneficii financiare din dobândirea echivalentului financiar al titlurilor de participare la care titlurile se raportează, adică veniturilor generate de dividende şi câştiguri de capital. Aceste planuri se pretează şi cazului în care se urmăreşte recompensarea anumitor angajaţi în cadrul unui eveniment viitor, precum un exit sau o listare pe piaţa de capital (aşa numitele “Pre-IPO Incentive Plans”). Nu în ultimul rând, beneficiile fiscale obţinute ca urmare a implementării unui astfel de plan sunt importante. Aşadar, principalul avantaj al planurilor de tip SOP este acela că oferă avantaje fiscale aferente beneficiilor primite sub formă de titluri de participare, la momentul acordării, maturizării şi exercitării acestora (respectiv la momentul la care angajatul devine proprietar al titlurilor de participare). La momentul acordării, respectiv maturizării sau exercitării opţiunilor nu se datorează impozit pe venit şi contribuţii sociale pentru beneficiul reprezentat de diferenţa dintre valoarea de piaţă a titlurilor de participare şi preţul preferenţial (sau zero) la care se dobândesc titlurile de participare. După momentul exercitării opţiunilor (şi dobândirii titlurilor de participare): se datorează impozit pe venit şi, eventual, contribuţii de asigurări sociale de sănătate pentru veniturile din dividende sau se datorează impozit pe venit şi, eventual, contribuţii de asigurări sociale de sănătate pentru câştigul realizat din înstrăinarea titlurilor de participare, la momentul vânzării acestora.

    SOP este potrivit oricărui tip de companii – şi celor mari, listate sau nelistate, dar şi celor aflate la început de drum. Atunci când iau în calcul un SOP, acţionarii trebuie să ştie că există mai multe variante de planuri de recompensare în acţiuni sau părţi sociale, ce implică acordarea sau raportarea de titluri de participare la capitalul social al societăţilor comerciale. Totuşi, din experienţa acumulată, am constatat că în ultimii ani, organizaţiile se orientează preponderent către două tipuri de planuri de remunerare în acţiuni/părţi sociale.

    Tratamentul fiscal favorabil se aplică doar acelor planuri care respectă condiţiile impuse de legislaţia fiscală din România, adică participanţii trebuie să fie angajaţi, administratori sau directori ai persoanei juridice care organizează planul sau ai persoanelor juridice afiliate; beneficiul să fie reprezentat de dreptul de a achiziţiona la un preţ preferenţial sau de a primi cu titlu gratuit un număr determinat de titluri de participare; perioada între momentul acordării dreptului şi momentul exercitării acestuia (transferul titlurilor) să fie de minimum un an.

    CE PRESUPUNE UN SOP. Pentru implementarea planului se aplică regulile generale din dreptul civil şi dreptul societar, cu alte cuvinte, nu se înfiinţează o structură juridică nouă.  În ceea ce priveşte durata perioadei de învestire, aceasta poate depinde de scopul acordării opţiunii (de ex. alinierea la obiective de afaceri pe termen mediu, cum ar fi de doi-trei ani, sau pe termen mai lung, cum ar fi de cinci-şapte ani), iar învestirea poate să fie progresivă („Graded vesting”) sau să aibă loc la un singur moment („Cliff vesting”). Oricum, trebuie menţionat că succesul unui plan depinde de mai mulţi factori, iar cei mai importanţi se referă la implementarea unui plan care să fie uşor de înţeles, care să fie comunicat cât mai eficient participanţilor, să existe un beneficiu real motivant (benchmarking), iar participanţii să fie în acord cu cultura companiei, pentru a înţelege mai bine viitorul. În cazul în care societatea este listată la bursă, trebuie luate în calcul prevederile legislaţiei pieţei de capital. De asemenea, societăţile listate sunt obligate conform Directivei UE nr. 2017/828 în ceea ce priveşte încurajarea implicării pe termen lung a acţionarilor (SRD II) – transpuse în august 2020 în România – să elaboreze o politică de remunerare în ceea ce priveşte conducătorii, care poate include remunerare prin intermediul acestor planuri.

    Totuşi, este important de reţinut că acest tip de planuri nu este rezervat numai companiilor listate, ci ele se pot implementa cu succes şi de companii nelistate, atât societăţi pe acţiuni (SA) cât şi societăţi cu răspundere limitată (SRL). În ultimul timp, observăm un interes mărit din partea antreprenorilor de a implementa astfel de planuri în cadrul SRL-urilor.

    Considerăm că acest tip de remunerare va câştiga din ce în ce mai mult teren, dacă luăm în considerare situaţia economică actuală sau avantajele fiscale. În plus, motivarea intrinsecă suplimentară a angajaţilor se poate face şi prin încurajarea acestora să devină parte din proprietarii afacerii. De altfel, de pildă, multe companii din sectoare-cheie ale industriei, cum ar fi IT, folosesc deja cu succes acest tip de remunerare.

    Până la urmă, este un element de competitivitate important, pe care companiile nu îl pot neglija.   

    Mădălina Racoviţan,Tax Partner, Head of People Services, KPMG în România

    Günay Duagi, Managing Associate, Toncescu şi Asociaţii, KPMG Legal

  • Mădălina Racoviţan, Tax Partner şi Claudia Stan, Associate Director, KPMG. Schimbare de mentalitate: nu spuneţi nu angajaţilor de peste 50 de ani. S-ar putea să nu mai aveţi de unde recruta

    Nivelul fără precedent de deficit de forţă de muncă şi dificultăţile de recrutare cu care se confruntă angajatorii în ultimii ani au arătat importanţa dezvoltării şi păstrării angajaţilor cu abilităţi înalte. Mai mult, creşterea vârstei de pensionare şi deci şi a intervalului de timp petrecut pe piaţa muncii fac ca păstrarea celor mai buni angajaţi să devină principala preocupare a oricărei întreprinderi, indiferent de vârstă. De altfel, acesta este şi îndemnul celui mai recent raport al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Aceasta cu atât mai mult cu cât firmele experimentau o criză de personal şi, mai ales, de oameni cu abilităţi înalte încă înainte de pandemie (2019), deficit care s-a accentuat brusc în ultimii doi ani. În plus, Comisia Europeană vorbea de curând despre faptul că tranziţia verde ar putea afecta 35-40% dintre locurile de muncă existente. Ce ar putea face companiile pentru a-şi păstra angajaţii?

    „Talentul” menţinerii oamenilor cheie în companie devine esenţial, dacă firmele şi angajaţii îşi doresc să prospere pe fondul îmbătrânirii rapide a populaţiei şi al penuriei fără precedent de forţă de muncă şi competenţe. Astfel, dacă ne uităm pe cifrele puse la dispoziţie de OCDE, vom constata că ponderea persoanelor cu vârsta între 20 şi 64 de ani în rândul populaţiei este pe un trend descrescător – de la o medie de 58% în 2021 la doar 53% în 2060, limitând bazinul de angajaţi buni care ar putea alimenta piaţa muncii. Şi în România, populaţia activă a scăzut cu un milion de persoane în doar zece ani, aşa cum au arătat datele din recensământul din 2022. În plus, rata de creştere a vâstei populaţiei este mare – în 20 de ani, populaţia de peste 65 de ani va reprezenta 60% din total. Adică, până în 2050, un angajat va  trebuie să „întreţină” doi pensionari. În România situaţia este şi mai grea – 10 angajaţi trebuie să susţină, în funcţie de judeţe, între 14 şi 16 pensionari.  Iar impactul fiscal nu este nici el de neglijat – venituri mai mici la buget, cheltuieli mai mari pentru asigurările sociale.

    De asemenea, aşa cum arată raportul OCDE, şi intervalul de timp petrecut la acelaşi loc de muncă este în scădere. Mai precis, durata medie a timpului petrecut de un angajat la acelaşi loc de muncă a scăzut cu aproximativ 8%, adică cu nouă luni, între 2012 şi 2019, iar scăderea s-a resimţit la toate grupele de vârstă. Această scădere a stabilităţii locului de muncă coincide cu o creştere a vitezei cu care oamenii îşi schimbă locul de muncă, la cea mai mare rată observată în ultimele decenii – unu din cinci lucrători se confruntă cu o schimbare în situaţia locului de muncă în fiecare an. Or, nu este greu de imaginat că, pentru angajatori, fluctuaţia excesivă a locurilor de muncă creşte costurile de recrutare şi le pune sub semnul întrebării extinderea şi câştiguri de productivitate. Pentru lucrători, mobilitatea locului de muncă poate fi importantă pentru progresul lor în carieră sau, atunci când este involuntară şi nedorită, poate duce la pierderea competenţelor specifice dobândite şi la dificultăţi în găsirea unui nou loc de muncă, mai ales în cazul lucrătorilor în vârstă. Aceştia au probleme atunci când îşi schimbă locul de muncă, raportul OCDE arătând că persoanele cu vârsta cuprinsă între 55 şi 64 de ani riscă să devină şomere sau să iasă cu totul din piaţa muncii. Şi odată ieşiţi vor avea greutăţi în a-şi găsi un loc de muncă şi vor fi mult mai susceptibili să accepte salarii mai mici la o viitoare angajare. Ceea se va traduce, desigur, cu venituri mai mici din impozite, cu plata pensiilor, dar şi cu cheltuieli suplimentare de asistenţă medicală.

    Pentru că este deja un fapt că starea de sănătate a lucrătorilor de peste 55 de ani care părăsesc piaţa muncii prematur scade, crescând, în schimb, incidenţa depresiei, a afecţiunilor legate de consumul de alcool şi a unei mortalităţi mai mari. Chiar zilele acestea, discuţia privind reforma pensiilor din Franţa, una dintre puţinele ţări europene care au încă o vârstă de pensionare de sub 64 de ani, viza şi introducerea unui „index” al seniorilor în cadrul companiilor, prin monitorizare urmărindu-se obţinerea unei îmbunătăţiri în salarizarea persoanelor aproape de pensionare. De ce? Pentru că, se pare, aşa cum o arată şi OCDE, calitatea câştigurilor, ca şi calitatea mediului de lucru şi securitatea pieţei muncii sunt componente cheie ale calităţii locului de muncă, iar nemulţumirea faţă de acestea poate determina lucrătorii să renunţe la locul de muncă. Noi dovezi din raportul OCDE arată că lucrătorii sunt mai puţin tentaţi să părăsească firmele care îi plătesc bine. În medie, în şase ţări pentru care există date disponibile, rata de renunţare este cu aproximativ 50% mai mare în firmele din chintila inferioară a distribuţiei salariilor firmelor, comparativ cu firmele din chintila superioară a distribuţiei salariilor. În plus, exemplifica OCDE, un număr tot mai mare de firme oferă pachete de compensare care leagă plata de performanţă, inclusiv bonusuri care pot ajuta la motivarea lucrătorilor şi la creşterea ataşamentului lor faţă de o organizaţie sau de afaceri.

    Ce alte soluţii sunt ? OCDE spune că, uneori, pe lângă motivaţia financiară, şi flexibilitatea locului de muncă poate face locurile de muncă atractive. Pe baza dovezilor din Regatul Unit şi Australia, opţiunea de a lucra acasă în mod regulat este echivalentă ca valoare pentru lucrători cu puţin peste 20% din salariul mediu anual. Deloc de neglijat. Dovezile generale sugerează că flexibilitatea programului de lucru şi condiţii de muncă mai bune pentru a reconcilia responsabilităţile profesionale, familiale şi de îngrijire sunt, de asemenea, cheia pentru o reţinere mai bună. Şi, deşi flexibilitatea nu va funcţiona pentru toate locurile de muncă, aceasta poate îmbunătăţi satisfacţia în muncă şi păstrarea angajaţilor. Aranjamentele flexibile de lucru sunt mai probabil să aibă succes atunci când sunt preluate ca parte a strategiei organizaţionale, însă. O altă soluţie ar fi eliminarea părerilor preconcepute şi renunţarea la atitudinea discriminatorie faţă de candidaţii de peste 55 de ani. Pentru că, dat fiind procesul de îmbătrânire cu care se confruntă majoritatea ţărilor, este posibil ca neluându-i în considerare, companiile să nu îşi atingă obiectivul de atragere de oameni cu înaltă calificare. Iar OCDE mai observă că lucrătorii între 50 şi 59 de ani sunt mult mai puţin probabil să-şi părăsească firma pentru o alta care plăteşte salarii mai bune, în comparaţie cu lucrătorii mai tineri, dar sunt mult mai predispuşi să iasă de pe piaţa muncii. Lattice, una dintre cele mai importante companii care livrează softuri pentru departamentele de resurse umane, constată şi ea că acum, toate companiile sunt concentrate pe cum păstrează resursa de muncă recrutată.  Practic, spune Lattice, recrutarea a căzut de pe locul doi în priorităţile unei companii pe locul opt, companiile investind în engagementul angajaţilor, în diversitate, echitate, incluziune şi apartenenţă. Şi tot Lattice spune că munca hibridă este la foarte mare preţ în rândul angajaţilor, dar că fiecare firmă trebuie să găsească cea mai bună cale de punere în practică şi de păstrare a echilibrului între muncă şi viaţă personală. Cu alte cuvinte, fiecare companie ar trebui să analizeze pe ce anume ar trebui să se bazeze pentru a fi productivă şi a naviga prin dificultăţile economice cu cât mai mulţi angajaţi.   

  • Această absolventă de ASE lucrează de 15 ani în aceeaşi companie. După 12 ani a fost numită partener

    “Aş putea spune că am crescut odată cu organizaţia.” La 12 ani de la angajare, în 2011, a fost numită partener în cadrul KPMG România şi Moldova. În 2003, a lucrat în echipele consultative pentru scrierea Codului fiscal, în  2004 a lucrat o perioadă la Londra, în 2007 a fost printre primii membri admişi ai Camerei Consultanţilor Fiscali, iar în prezent coordonează o arie mai largă de servicii numită People Services, care îmbină serviciile IES cu cele de Payroll Outsourcing şi Human Resources Advisory.

    “În prezent coordonez în mod direct mai multe echipe de consultanţi specializaţi pe fiscalitatea persoanelor fizice, servicii de salarizare, dar şi servicii de consultanţă în domeniul resurselor umane. Am preluat coordonarea echipei People & Change (consultanţă în domeniul resurselor umane) de aproximativ 2 ani. Pentru următorii ani, mi-am propus să dezvolt şi această zonă, pentru a poziţiona KPMG pe piaţă drept cel mai bun consultant în domeniul resurselor umane cu o abordare integrată a tuturor aspectelor legate de capi-talul uman al clienţilor noştri – de la zona de compensaţii şi beneficii, fiscalitate, imigrare, la training, managementul performanţei, până la managementul talentelor.”

    Munca în KPMG îi aduce nu numai satisfacţii profesionale: “La KPMG am şansa să îmbin viaţa profesională cu una din pasiunile mele, şi anume să călătoresc. Am vizitat până în prezent aproape 40 ţări din Europa, Asia, America şi Africa, şi este doar începutul. Este o provocare imensă să ajungi să cunoşti culturi diferite şi medii de lucru foarte diverse, însă real-izezi că indiferent de stadiul de dezvoltare al societăţii, standardele KPMG sunt aceleaşi în toate aceste ţări. Aştept cu nerăbdare ur-mătoarea destinaţie”.

    Mădălina Racoviţan face parte din promoţia tinerilor manageri de top din 2014. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai.

    Comandă acum catalogul în format electronic la preţul de 35 lei.

    Cantitate: buc.