BusinessMagazin

Tag: LEADERSHIP

  • Opinie Mihaela Gînju: Despre expresivitate şi leadership

    MIHAELA GÎNJU 
(partener şi director executiv al ERUDIO)

    Pot să vă vorbesc despre Artele Spectacolului graţie mamei mele, care s-a ocupat de educaţia mea artistică. La patru ani (1972) am intrat în echipa de copii a Televiziunii Române. Timp de 11 ani am jucat în filme, am cântat cu orchestra, care reunea 20-30 de instrumentişti (echivalentul unui sintetizator de astăzi), mi-am înregistrat vocea pentru documentare din seria Teleenciclopedia. Apoi mama m-a îndrumat spre balet, vioară, pian şi cor. Când am crescut, am mers şi singură pe drumul artelor în brigăzile artistice ale liceului şi facultăţii, coruri, trupe de teatru sau film.

    Din toată această experienţă am ales să povestesc astăzi despre Expresivitate, cea care este responsabilă în propor-ţie de cca 90% de impactul mesajului nostru. (Denumită în cărţile de specialitate „mesajul nonverbal şi metalimbajul“, ea se traduce prin mesajul transmis de mişcarea corpului, timbrul, intonaţia şi inflexiunile vocii, emoţie.)  Şi despre cum se exersează ea – până la contopirea cu noi înşine în ceea ce se cheamă Stil Personal – pe teritoriul Artelor Spectacolului.

    Am remarcat că una dintre cele mai mari dificultăţi în actul vorbirii în public este să te ridici în picioare şi să mergi până la locul din care vei vorbi. Iar a doua este contactul cu propria voce atunci când spui: „Bună ziua, sunt…“. Ceea ce provoacă acest disconfort este faptul că ne individualizăm, că ieşim din mulţime şi ne lăsăm priviţi şi auziţi. Noi ştim cine suntem ca reprezentare mentală. Dar, când ne ridicăm în picioare, ne trezim brusc cu un bagaj în plus: Corpul. Şi cu sunete străine de noi, propria noastră Voce. Pe scurt, dăm nas în nas cu propria noastră materialitate.

    Or, în teatru, dans sau muzică, primul lucru pe care îl descoperi este că faci cunoştinţă cu corpul şi cu vocea ta. Cu propria mişcare, dinamică sau stil. Exerciţiul scenic este, întâi de toate, o împrietenire cu tine, omul material. Şi din acel moment nu mai suntem nici singuri, nici stingheri. Pentru că o parte din ceea ce suntem a ajuns să ne fie familiară.

    Despre Emoţie.

    Eram în clasa a IV-a la vioară şi aveam examenul de trimestru. În sală se aflau comisia de profesori, părinţi, prieteni, public. Aveam de interpretat „Traumerei“ de Schumann, o lucrare romantică care se cânta cu emoţie şi expresivitate. Un trimestru întreg profesorul s-a străduit să mă înveţe asta dar n-a reuşit, rezultatele erau mai degrabă minimale. A venit ziua examenului, m-am urcat pe scenă şi, speriată că nu voi lua examenul, am închis ochii – măcar să nu-i văd pe profesori! Am început să cânt şi, cumva, sunetele pe care le auzeam din vioară au stârnit o mică emoţie în sufletul meu. Am urmat-o şi pe măsură ce cântam am simţit cum, treptat, mecanica mâinii, care conducea sunetele pe vioară, s-a pus în slujba unei emoţii care se năştea în sufletul meu. Până la finalul interpretării îmi amintesc cum emoţia luase conducerea interpretării, iar mâna şi vioara răspundeau unei mişcări dictate de emoţiile mele. Când am încheiat concertul, am auzit o explozie de aplauze venită din toată sala. A fost prima mea notă de zece la vioară.

    Expresivitatea este conectată la emoţia noastră. Ea nu se poate învăţa. Ea derivă în mod natural din ceea ce simţim. A fugi de emoţie este echivalent cu a-ţi anula expresivitatea. Adică a anula de fapt acel 90% din mesajul „nonverbal“.

    Emoţia, ca şi mişcarea sau vorbirea, are nevoie de timp şi exerciţiu pentru a se manifesta în mod natural şi confortabil pentru noi, nu doar în intimitate, dar şi în public. Şi, din nou, locul în care ne putem exersa în libertate emoţia este Arta – teatrul, dansul sau muzica.
    Am ales să vă vorbesc despre Expresivitate prin Artele Spectacolului, ca ingredient esenţial în impactul nostru ca lid-eri. Fără îndoială că nu expresivitatea dă măsura Omului. Apreciem Omul după caracter, competenţă, valori, idealuri – ne uităm la lucrurile profunde. Dar la fel de bine ştim că nu contează doar cine eşti, ci şi felul în care te prezinţi. Şi ca acest fel de a ne prezenta, dacă nu ne este confortabil – adică integrat ca un tot unitar: valori, rol, corporalitate, emoţie – ne poate juca feste, uneori. Închei spunând că eu văd expresivitatea ca un mesaj de „bun venit “ adresat „celuilalt“. Pentru că lăsând să transpară expresivitatea noastră, ne lăsăm cunoscuţi. Şi lăsându-ne cunoscuţi, adresăm o invitaţie directă „ce-luilalt“ de a intra în viaţa noastră. Expresivitatea este ca o Poartă pe care, dacă o deschidem, vor circula acele molecule invizibile care construiesc Încrederea dintre oameni.

  • Cultura lor, serviciile noastre

    Premisa? Când toate produsele sunt la fel, concurenţa pe preţ îşi atinge foarte curând limitele, moment în care serviciile care acompaniază produsul sunt cele care fac diferenţa. Corect, dar în timp ce aeroportul Changi din Singapore, dat de Kaufman ca exemplu de servicii exemplare, este un orăşel în sine cu o grădină de fluturi, pe străzile din Istanbul vânzătorii te trag de mână la propriu şi te împing în magazinul lor. România e mai aproape de Turcia, atât cultural, cât şi geografic, decât e de Singapore. Coborând pe această pantă abruptă, atunci, poate Kaufman să aterizeze în picioare la Bucureşti? Se pare că da.

    Dincolo de diferenţele culturale flagrante între “noi” şi “ei”, există un limbaj universal al “găzduirii”, pe care Kaufman reuşeşte să îl surprindă, disece şi sintetizeze. Etapele pe care le descrie sistematizat în carte sunt uşor de digerat şi au sens, mai ales dacă sunt calibrate pe specificul local. Problema apare, din punctul meu de vedere, în mintea angajatului.

    “Adevăratul leadership în domeniul serviciilor înseamnă crearea unui mediu în care fiecare membru al echipei poate conduce – de sus în jos, de jos în sus şi din orice poziţie în cadrul organizaţiei”, scrie Kaufman. Aici e miza metodei propusă de autor. Dacă fiecare membru al organizaţiei reuşeşte să înţeleagă faptul că reprezintă acea organizaţie în orice moment, face parte din ea şi este în avantajul lui să îi aducă satisfacţie clientului, atunci “bătălia” e câştigată. Dar pentru asta, respectivul angajat nu trebuie să fie motivat exclusiv de salariu, ci trebuie să fie pătruns de viziunea organizaţiei.

    La finalul cărţii am rămas cu impresia că autorul îşi cunoaşte foarte bine subiectul şi îşi poate universaliza metoda. Aprofundarea subiectului şi aplicarea metodei, la fel, nu ar fi deloc o pierdere de timp pentru cititor. În ceea ce priveşte forma, lectura e interesantă, în ciuda unor dispozitive narative ca veşnic miratul personaj Todd Nordstrom, care apare periodic la capete de capitol şi căruia Kaufman îi zâmbeşte patern, schimbându-i viaţa prin revelaţii asupra serviciilor.

    O altă idee importantă pe care o punctează Kaufman încă de la început este aceea că a oferi servicii superioare, deci a căuta să satisfaci clientul dincolo de cerinţele fişei postului, nu trebuie să însemne slugărnicie. Dar ceva îmi spune că asta este o nuanţă pe care angajatul din România, ţară cu o populaţie traumatizată de dictatură,  o va sesiza doar cu foarte mari eforturi.

    De ce aş recomanda cartea? Pentru că nu o dată mi s-a întâmplat să fiu certat de vânzător într-un magazin pentru că am cerut greşit ceea ce voiam sau m-am răzgândit în privinţa produsului. La fel, nu de puţine ori am m-am simţit analizat de personalul stabilimentului în care mă aflam, într-un fel de concurenţă a conduitei în care trebuia să demonstrez că merit să fiu acolo. Recomandarea este făcută, însă, în compania sentimentului că vând parcele pe Lună. Sau în Singapore.

    Ron Kaufman – “Cultura superioară a serviciilor. Metoda confirmată prin care să vă încântaţi clienţii, colegii şi pe toţi cei care vă ies în cale”, Editura Publica, Bucureşti, 2013

  • Raja Tabet, vicepreşedinte Freescale Semiconductor: „Insigna“ de softist nu îţi garantează un job. Competenţele tehnice trebuie dublate de abilităţi de leadership

    Industria de software a devenit în ultimii ani unul dintre cele mai dorite domenii pentru IT-iştii care îşi caută un loc de muncă, iar tinerii ştiu că sunt norocoşi că s-au specializat pe o nişă pentru care cererea este foarte mare. Dar asta nu înseamnă că titulatura de softist le şi asigură acestora un job imediat ce trec pragul unei com­panii, este de părere Raja Tabet, vicepresident software & solutions technology în cadrul producăto­rului american de microprocesoare Freescale Semi­conductor.

     

    Acest articol a apărut în ediţia tiparită a Ziarului Financiar din data de 17.06.2013

    ZF Corporate este serviciul specializat de ştiri cu plată al Ziarului Financiar. Pentru a putea citi aceste ştiri trebuie să vă abonaţi la ZF Corporate sau la unul din cele 12 fluxuri ale sale, profilate pe sectoare de activitate (Bănci, Retail, Imobiliare şi altele). Detalii de abonare la ZF Corporate: Alexandru Matei (tel. fix: 0318.256.286, tel. mobil: 0766.606.994) sau trimiteţi un email cu datele dumneavoastră de contact prin care solicitaţi informaţii şi abonare la adresa alexandru.matei@zf.ro sau stefan.paraschiv@m.ro. Veţi fi contactat în maximum o oră.

     

  • Un altfel de management: leadershipul în paşi de tango

    “Burn the floor” este un spectacol de dans catalogat de cotidianul USA Today drept “dans cu atitudine”. Artişti din Australia, Anglia, Italia, Africa, Slovenia şi SUA prezintă într-o manieră contemporană o alternanţă de dansuri standard şi latino într-un spectacol cu influenţe teatrale. Situată între rotaţii şi răsuciri rapide, dar şi alunecări lente, precizia îmbinată cu actul artistic este motorul spectacolului cu o tradiţie de peste 10 ani. Creat pe Broadway de campionul australian de dans sportiv Jason Gilkinson, “Burn the floor” este şi spectacolul preferat – şi o sursă de inspiraţie – al lui Andrei Postelnicu, managing director la Vinci Facilities România. Postelnicu a înlocuit în prezent dansul cu afacerile, dar se ghidează în continuare după principiile pe care le-a învăţat în cei 10 ani în care a practicat dans sportiv de performanţă.

    Păstrându-şi postura specifică dansatorilor, spatele drept, capul puţin aplecat în faţă, eleganţa din poziţia umerilor, Postelnicu explică: “Dansul îţi formează o anumită structură, te obişnuieşte să fii mai ordonat. Te antrenezi până la concurs la fel cum în business, când ai de îndeplinit o sarcină, o spargi în mai multe părţi pe care le duci la îndeplinire treptat”.

    Dintre toate dansurile practicate, cea mai puternică asemănare pentru afacerea Vinci Facilities România pe care o conduce a observat-o la tango. “Am ales tangoul pentru că înseamnă şi apropiere şi depărtare în acelaşi timp. Îţi curtezi tot timpul partenerul, la un moment dat te apropii, apoi te depărtezi. La fel se întâmplă şi în business, în relaţia cu clientul.”
    Devenită operaţională la data de 1 iunie 2011, compania Vinci Facilities România a înregistrat o cifră de afaceri de 900.000 euro pentru şapte luni din 2011 şi estimează venituri de 2,5 milioane euro pentru anul fiscal 2012, potrivit managerului Andrei Postelnicu.

    Vinci Facilities este unul dintre cei mai mari furnizori la nivel mondial de servicii de mentenanţă a clădirilor, cu o cifră de afaceri anuală de 1,2 miliarde de euro. Postelnicu speră într-o creştere de 30% pentru 2013 în ce priveşte compania pe care o conduce, mizând pe zona de producţie industrială a României şi pe programele de eficientizare energetică. Un prim pas în acest sens este asocierea cu Vulcan SA, cel mai mare furnizor din Europa în domeniul producţiei de cazane pentru centrale electrice, echipamente industriale şi unităţi de pompare. “Vrem să optimizăm, să reparăm ce e de reparat, să facem izolaţii, să schimbăm becuri, să educăm angajaţii să schimbe şi să aprindă becul.”

    Postelnicu adaugă că, la fel ca în tango, în afacerea de servicii este imposibil să nu existe blocaje la un moment dat. O scurtă îndepărtare face ca relaţia dintre partenerii de afaceri să reintre în normalitate. Iar apropierea de compania Vulcan din mai 2012 a generat pentru fabrică o reducere a costurilor de consum de aproximativ 15 – 20 la sută, potrivit declaraţiilor omului de afaceri.
    Postelnicu a ţinut să precizeze că succesul unui furnizor de servicii depinde de încrederea acordată de client: “În businessul în care activăm trebuie să îţi faci clientul să nu te considere furnizor de servicii, el trebuie să te considere, la fel ca în dans, partener”.

    Atât în business, cât şi în tango este vorba despre o comunicare între “leader” şi “follower”, explică Claudia Mirică, training manager al companiei Vision Consulting şi dansatoare de tango. Potrivit spuselor ei, liderul dă un impuls la care “followerul” se raportează în mod personal, liderul urmând să reacţioneze la reacţiile partenerului. La fel se întâmplă şi în business: “Trebuie făcut un reglaj fin între cei doi membri ai businessului”. Mirică adaugă că atât în business, cât şi în tango, momentele de lentoare alternează cu perioade de conflict.

    Postelnicu precizează că un parteneriat de afaceri poate deveni chiar foarte pasional din cauza problemelor de zi cu zi “inerente în orice business”, dar “lucrurile trebuie ţinute sub control”. “Situaţiile se calmează, se liniştesc, ajungi către zona de normal.” Managerul spune că evită o abordare mai <rece> a stilului de management, pentru că toată lumea ar avea de pierdut. Există necesitatea impunerii unor limite, dar în acelaşi timp trebuie să existe o comunicare atât de bună între parteneri încât “să începi să simţi ce vrea partenerul de la tine înainte ca el să îşi dea seama de ceea ce îşi doreşte”.

    O asemănare între contractul din afaceri şi tango observă şi Claudia Mirică: o pereche de dansatori de tango este asociată cu “ascultarea, cu împărtăşirea unor valori comune şi cu decizia de a continua împreună”, explică Mirică. Iar cel mai comun pas este mersul în sine – “El caminar” – momentul când partenerii doar păşesc împreună. “Este cel mai simplu şi cel mai dificil, pentru că necesită răbdare, toleranţă, ascultarea nevoilor celuilalt”, adaugă ea.

    Apărut în cartierele mărginaşe ale Buenos Airesului, tangoul era considerat la începuturile sale imoral. În ceea ce priveşte imoralitatea din afaceri, managerul Andrei Postelnicu spune că nu îşi are locul în businessul pe care îl conduce. “În business, în momentul în care eşti imoral, dacă s-a aflat, ai plecat instant.” Este un risc pe care managerul Vinci Facilities România nu şi-l asumă, relaţia cu clientul fiind extrem de transparentă. “Transparenţa este cheia, altfel nu obţii încredere de la client. Fiind transparent, este greu să fii imoral.”

    Transparenţa implică sinceritate, iar Gilbert Iscu, fondator al clubului şi şcolii de dans Tangotangent şi instructor de tango argentinian, spune că tangoul argentinian este o modalitate de expresie foarte sinceră; în momentul în care dansezi tango, nu mai porţi masca de zi cu zi. “Calitatea esenţială a tangoului argentinian este dansul de improvizaţie, îi învaţă pe lideri să ia decizii rapide cu consecinţe imediate.” Necesitatea de atenţie permanentă la nevoile partenerului de tango este exploatată din ce în ce mai mult de companiile de training, workshopurile de tango dezvoltând abilităţi de leadership cum ar fi încrederea în sine, respectul faţă de propria persoană şi faţă de ceilalţi.

  • Philip Kotler, în România. Ce poţi afla de la unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de marketing din lume

    Philip Kotler, inventatorul celor 4P şi al conceptului de marketing social, a fost selecţionat de către Financial Times ca fiind al patrulea guru al managementului din toate timpurile, după Jack Welch, Bill Gates şi Peter Druker. De asemenea, începând cu anul 1998, a fost selecţionat în top 50 guru în afaceri la nivel mondial.

    “La fel ca mulţi colegi de-ai mei din domeniul marketingului, am studiat marketingul din prima carte a profesorului Kotler, care este un adevărat guru în domeniu”, spune Lori Vişa, general manager al VO Communication, grupul de comunicare care a decis să îl aducă pe Philip Kotler în România. Lori Vişa spune că, pentru a-l aduce pe piaţa locală pe fondatorul marketingului modern, s-a asociat cu Anca Podoleanu, managing partner al firmei de consultanţă în management Choice Management and Consulting.

    Kotler, care este profesor de marketing internaţional la Şcoala Superioară de Management J.L. Kellogg din cadrul Universităţii din Northwestern, Statele Unite, vine la Bucureşti pentru a ţine un training, în urma căruia participanţii vor primi un certificat semnat de profesor. “Profesorul şi-a dorit să revină în România după ce a fost acum circa trei ani la o conferinţă aici. Este interesat de zona noastră geografică.” Aceasta este însă prima vizită a lui Kotler pentru un training certificat, România fiind singura ţară din Europa Centrală şi de Est inclusă în turneul său mondial.

    Lori Vişa se fereşte să ofere cifrele privind costul aducerii lui Philip Kotler în România, spunând doar că “sunt pe măsura taliei vorbitorului”. Potrivit unui studiu realizat de cotidianul online gândul.info, cei mai scumpi vorbitori sunt Richard Branson, care va primi pentru vizita sa în mai 300.000 de euro. Pe poziţia secundă ca onorariu este fostul prim-ministru al Marii Britanii, Tony Blair, cu circa 200.000 de euro. Economistul Nouriel Roubini intră la categoria “câteva zeci de mii de euro”, cu un onorariu de 60.000 de euro.

    Programul lui Philip Kotler în România va presupune un training pe timpul zilei şi un eveniment de seară unde vor participa CEO şi antreprenori români, care vor să discute despre instrumente pentru dezvoltarea unei afaceri. La training există 800 de locuri disponibile, iar la cină, 60. “Am primit solicitări şi aplicaţii de la toată lumea. Spre exemplu, la cina cu CEO trebuie să facem o selecţie, dat fiind că am primit foarte multe solicitări.” La training există două tipuri de aplicaţii, cele individuale şi cele pentru companiile care vor să rezerve loc pentru mai multe persoane din echipa de marketing. Biletul la training costă 600 de euro, însă companiile care trimit mai mult de cinci persoane primesc un discount echivalent cu numărul de persoane pe care îl înscriu. Preţul cinei este de 1.000 de euro.

    “Am decis să îl aducem în România pentru că ne va vorbi de o temă actuală, contemporană. Marketingul s-a schimbat fundamental în ultimii 50-60 de ani”, spune Lori Vişa, motivând prin faptul că “Kotler a reuşit să rămână actual şi contemporan, deşi marketingul s-a transformat, şi odată cu el s-a transformat şi consumatorul”. Marketingul 3.0 se centrează acum pe instrumente online, iar consumatorul a ajuns să deţină un dublu rol, atât de consumator, cât şi de comunicator.

  • Şef bun vs. şef rău. Cât are de pierdut o companie pe seama unui şef toxic?

    “Motivarea intrinsecă e un demers complicat şi mai ales subtil, care necesită inteligenţă şi creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că şi funcţionează. Şi apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea pentru BUSINESS Magazin cum se motivează angajaţii fără a le da mai mulţi bani şi cum se obţin randamente şi productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă şi abilităţi denumite generic de leadership. Or, România a pornit destul de târziu pe acest drum.

    Primii manageri şi modelele false

    “În urmă cu zece ani, am făcut recrutări de manageri de foarte mare succes la ora respectivă şi pe care nu i-aş mai recruta în viaţa mea. Înainte erau interviuri şi formulare mai superficiale”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners. Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

    Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

    Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.

    Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.

  • De o parte şi de alta a leadershipului

    Ştiam destule, dar în alt fel, şi extrem de puţin din unghiul în care fusese formulată întrebarea, pentru că nu am condus niciodată mai mult de o mână de oameni, iar experienţa mea nu era despre cum se conduc sute de oameni. Eu ştiam cu precizie ce m-a condus şi ce nu m-a condus pe mine şi mai ştiam ce îi conduce sau nu pe cei din jurul meu, atât cât putusem să observ. Felul cum am deprins o competenţă în universul numit generic leadership a fost urmărind exagerat de atent, obsesiv aş spune, pe cei care mă conduceau pe mine.

    Am antrenat vreme de 5-6 ani această competenţă până am ajuns să conduc primii oameni, când, surpriză!, am văzut că ceea ce funcţiona impecabil la alţii în raport cu mine nu mai funcţiona dinspre mine în raport cu ceilalţi. Această experienţă adaugă încă vreo doi ani antrenamentului la leadership, care, am constatat eu, e doar despre ceilalţi şi aproape deloc despre mine, ca lider. Astfel am găsit valoare în a înţelege leadershipul invers: din perspectiva celui asupra căruia începe să îşi producă efectele. Impactul unui lider este esenţa leadershipului şi este cea mai bună unitate de măsură pentru un conducător de oameni: eşti bun dacă aspiraţiile tale sunt bine puse în practică. Sutele de lideri cu care am interacţionat în ultimii doi ani mi-au întărit această observaţie şi m-au ajutat să extrag câteva concluzii.

    Prima este că un lider este bun în măsura în care ştie că mai importantă decât ideea sau aspiraţia lui este datoria lui de a-şi alinia oamenii pentru a pune în practică acea idee sau aspiraţie. Altă idee este că ceea ce face un lider şi îi aduce succes, în mod garantat, prin imitaţie, nu va produce rezultate nici măcar apropiate. Cei mai mulţi lideri caută să imite modelele pe care la rândul lor le-au urmat şi i-au inspirat şi, cel mai devreme cam în 2-3 ani, îşi dau seama că nu funcţionează şi în cazul lor aplicarea aceloraşi modele. O metodă personală proastă este infinit mai bună decât una copiată excepţională. Astfel, autenticitatea este colacul de salvare a oricărui lider. Orice strategie ar alege un lider, orice tehnică de persuasiune – pozitivă sau negativă -, orice abilitate de vânzare ar avea, dacă ea nu stă în slujba autenticităţii va fi detectată cu mare uşurinţă de radarul celor care ar trebui să îl urmeze pe lider.

    O altă concluzie este că experienţele trecute de învăţare ale unui lider sunt valoroase dacă sunt povestite, nu dacă sunt construite scenarii de învăţare în jurul lor cu cei care sunt conduşi. Cu alte cuvinte, atunci când anticipezi că oamenii tăi sunt la câţiva paşi de a face greşeli, a aplica ideea că e înţelept să înveţe din propriile greşeli este o glumă, nu o lecţie de leadership. Există suficientă incertitudine şi diversitate astfel încât oamenii să aibă expunere la propriile lor lecţii. Mediul în care trăim nu este atât de steril şi de controlabil pe cât ne-am dori să fie şi nu doar greşelile noastre trecute care acum pot fi anticipate sunt unicele surse de învăţare. Oricine învaţă mai mult din succese decât din greşeli şi o poveste de succes bine spusă la timpul potrivit generează mai multă energie şi inspiraţie decât drama care se creează în jurul unei erori în care scopul este căutarea vinovaţilor.

    Leadershipul este în mare măsură despre a reuşi să te pui în papucii oricui vrei să te urmeze şi să înţelegi de ce ar face-o ei, fiecare în parte, cu unităţile lor de măsură, nu cu ale tale. Ideile şi strategiile vor veni apoi de la sine. A avea sau nu o idee bună sau o strategie excepţională nu reprezintă nici măcar biletul de intrare în universul conducerii oamenilor, iar a deprinde o competenţă aici este infinit mai greu şi mai anevoios decât a ne perfecţiona competenţele raţionale pe care le avem deja. A avea disponibilitatea de a înţelege cum se simt oamenii pe care îi conduci e cea mai grea probă pe care un lider o poate da, dar şi cea mai recompensatoare, indiferent de răspunsul pe care îl află, deoarece simpla intenţie de a conştientiza efectele pe care acţiunile unui lider le produc asupra celor conduşi este primul pas stabil în alinierea oamenilor către un scop comun.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics Romania

  • Invataturile lui Seth Godin catre tribul sau

    Ca sa ne ridice moralul, Seth Godin ne demonstreaza, cu o lunga
    suita de exemple, ca liderii nu au trasaturi comune, cu exceptia
    acestora: refuzul constructiv al status quo-ului, o energie si un
    optimism care le ingaduie sa schimbe lucrurile si sa ofere o
    platforma de actiune celor care doresc sa-i urmeze. Asta pentru ca,
    sustine el, “nu puteti fi lider de unul singur”. Aveti nevoie de un
    trib, adica de “un grup de persoane conectate intre ele, conectate
    la un lider si conectate la o idee”.

    Asa ca nu va ramane decat sa va creati propriul trib sau sa
    gasiti un trib care are nevoie de dumneavoastra. Godin ofera
    suficiente exemple de reusita, in dezordine, dar intotdeauna cu
    speranta ca va va scoate din rutina.

    Seth Godin, “Triburi”, Editura Publica, Bucuresti,
    2010

  • Angajati cu diplome de sefi




    “In ziua de astazi, accentul se pune pe acele segmente care sustin businessul unei companii”, spune Nineta Ceaus, director de programe de training si consultanta in cadrul CODECS. Adica pe formarea liderilor, preocupare care in ultimii ani a devenit aproape obsesiva pentru angajatorii care acuza un deficit nemaiintalnit de talente si se vad nevoiti sa promoveze in pozitii-cheie persoane insuficient pregatite si fara experienta.

    Conturarea tendintei e justificata cu atat mai mult cu cat goana dupa manageri s-a transformat intr-un adevarat razboi intre companiile mari si head-hunterii de pe piata. Tocmai de aceea, majoritatea companiilor prefera sa apeleze la resursele interne si sa investeasca in formarea propriilor lideri, aceasta fiind, de multe ori, si o metoda de a-i fideliza.








     

    Pentru firmele care furnizeaza programe de training, aceasta situatie a reprezentat o oportunitate usor de speculat, astfel incat programele de leadership au fost promovate agresiv si s-au dovedit rapid profitabile. “Anul trecut, modulele de leadership au reprezentat aproximativ 50% din cifra noastra de afaceri si estimam o crestere pentru acest an”, spune Dana Cavaleru, marketing manager la United Business Development (UBD), holding cu actionariat american, prezent in Romania prin divizia Achieve Global.

    Aceasta inseamna ca dintr-o cifra de afaceri de 1,3 mil. euro, 650.000 de euro au reprezentat incasari din programele de leadership vandute. In consecinta, strategia de dezvoltare pentru acest an a inclus si introducerea unor noi programe de leadership care vizeaza imbunatatirea capacitatii de adaptare la schimbare a managerilor. Pe baza acestora, reprezentantii Achieve Global estimeaza ca anul acesta vor avea peste 6.000 de cursanti, cu 2.000 mai multi decat anul trecut.

    Situatia UBD e departe de a fi singulara. Toate firmele mari de training din Romania spun ca tendinta inceputa in urma cu un an si care se mentine anul acesta are mari sanse de a se perpetua si in 2009. Reprezentantii companiei Exec-Edu, creata de Asebuss, estimeaza ca programele de certificare in management vor contribui cu 70% la totalul cifrei de afaceri in anul academic 2008-2009. Cu alte cuvinte, anul acesta au finalizat pana acum cursurile Exec-Edu aproape 700 de cursanti, din care 66% middle manageri, 15% specialisti, 8% top manageri, 8% antreprenori si 3% consultanti.

    “A crescut cererea pentru programe adaptate integrate, cu un grad de complexitate crescut. Pe langa parteneriatele de patru-cinci ani cu companii multinationale si romanesti pentru grupuri de manageri sau , au fost realizate si parteneriate noi”, precizeaza Oana Scarlat, director de marketing la Exec-Edu.

     

    Contraponderea la aceasta evolutie a programelor de leadership a insemnat scaderea interesului pentru programele de masa care, pana nu de mult, erau la mare cautare printre companiile care investeau in fidelizarea personalului din palierele de entry level si middle management. “Cresterea interesului pentru programele ce privesc angajatul prin prisma resursei care aduce valoare companiei a adus o pierdere de teren vizibila si semnificativa a vanzarilor de teambuilding-uri clasice, in care principalul obiectiv era distractia”, spune Nineta Ceaus de la CODECS.

    Singurele “programe de masa” care se bucura in continuare de interes in randul companiilor sunt cele care se adreseaza fortei de vanzare si trainingurile din categoria de resurse umane, cum sunt, folosind nomenclatura firmelor de specialitate, cele de performance management, compensation & benefits, training & development sau “train the trainers”. Un factor conjunctural care a actionat in acest sens este mobilitatea tot mai mare a fortei de munca, ceea ce obliga companiile sa incerce sa invete cum pot folosi instrumentele de resurse umane pentru cresterea retentiei personalului.

    “Cred ca departamentul de resurse umane incepe sa ocupe un rol strategic in companii, si de aici nevoia de a avea specialisti foarte bine pregatiti si de a fi la curent cu ultimele noutati in domeniu”, considera Mihaela Pantis, managing director al Qualians.

    Companiile au ales sa investeasca in programe de training mai scumpe, care se adreseaza unui numar limitat de angajati. Costul acestor programe pleaca de la cateva sute de euro si poate ajunge si la 3.500 de euro pe zi de persoana, in functie de nivelul managerial al participantilor si de capacitatea trainerului. Multe firme apeleaza, in acest sens, la cursuri deschise, tinute fie de traineri adusi din strainatate, care promoveaza modelele de succes din strainatate, fie de top manageri al caror nume este legat de companii foarte mari.

    “O noutate este cererea pentru subiecte hard, precum metodele statistice”, adauga Oana Scarlat. Sunt insa aceste cursuri mai avantajoase pentru companiile-client decat cele care au ca scop pregatirea unor grupuri mai mari de angajati? Cei mai multi traineri spun ca, in conditiile actuale de evolutie a mediului de afaceri, companiile romanesti, mai ales, au nevoie mai degraba de lideri decat de personal de entry level sau chiar de middle management. Multinationalele, in schimb, sunt mai preocupate de retentia de personal si specializarea angajatilor de la nivelul de middle management.

    “Anul acesta, bugetele de training ale companiilor au fost alocate in principal instruirii managerilor de departament. De asemenea, tot mai multi antreprenori din companii mici sau medii au inceput sa aloce timp si fonduri pentru educatia manageriala personala si a echipei pe care o conduc”, spune Lavinia Rasca, director general al Exec-Edu. In aceste conditii, in care piata arata atata deschidere pentru programele de leadership, Exec-Edu a plusat si a introdus cursuri noi, axate tot pe imbunatatirea capacitatilor manageriale, precum managementul lantului de aprovizionare, managementul securitatii informatiilor, abordarea fondurilor structurale, legislatia muncii pentru manageri, managementul stocurilor, relatiile publice pentru manageri sau managementul stresului, lasand in plan secund modulele de pregatire de masa.

    Totodata, din ce in ce mai multe organizatii solicita cursuri personalizate, realizate pentru nevoile specifice ale fiecareia sau pentru fiecare manager in parte, ponderea cursurilor adaptate pentru companii crescand cu 10% in anul 2008 fata de anul trecut. Primele locuri intre companiile care cer astfel de cursuri sunt cele de telecomunicatii si electronice, urmate de sectoarele de constructii, imobiliare si farmaceutice. Daca oferta de programe de leadership va creste in continuare si anul acesta, este de asteptat ca in timp piata de training sa ajunga la suprasaturare. Multi consultanti sunt insa de parere ca perioada de apogeu a trainingului pentru lideri reprezinta o etapa obligatorie intr-o evolutie fireasca a mediului de afaceri.

    Dupa ce, la inceputul si mijlocul anilor ‘90, se investea masiv si aproape exclusiv in business, a inceput treptat sa fie recunoscuta importanta resurselor umane, iar companiile au inteles ca trebuie sa investeasca in angajati si, mai ales, in formarea specialistilor care sa poata conduce o organizatie si un colectiv de oameni. “Exista in piata o nevoie tot mai acuta de dezvoltare a managerilor de nivel mediu si de top, care fie sunt proaspat promovati, fie au din ce in ce mai multi subordonati, sau doar simt ca trebuie sa tina pasul cu miscarea rapida din mediul economic”, spune Mihaela Pantis.