„Munca înseamnă să rămâi cu picioarele pe pământ, eu cred că acesta este un aspect care ar trebui să fie conştientizat de fiecare om aflat într-o poziţie de leadership. Progresezi pe cât munceşti ca să progresezi şi pe cât de mult munceşti ca să te ţii cu picioarele pe pământ. E clar un efort pe care trebuie să îţi propui să îl faci, e mult mai uşor să te simţi important. De aceea cred că trebuie să îţi propui activ acest efort de a sta cu picioarele pe pământ”, descrie Cătălina Dodu, Country Manager, Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presale and T&T Director în cadrul Atos, principala sa filosofie de leadership. Country managerul responsabil în România de una dintre cele mai dinamice companii din perspectiva numărului de angajaţi (a evoluat de la circa 500 de persoane, la peste 3.000 în perioada mandatului său, început în 2014), este cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN şi a povestit despre fiecare pas pe care l-a făcut în cariera sa.
Cătălina Dodu a făcut parte din prima generaţie de clase de IT de la un liceu din Buzău, în primul an după Revoluţie. În anul în care terminase şcoala generală a apărut această opţiune – astfel că devenise evidentă alegerea să îşi continue studiile acolo. Anterior, studiase într-o localitate aflată în apropiere de Buzău, iar învăţatul „era scăparea”, îşi aminteşte ea: „Învăţam la vremea aceea absolut tot, dar matematica era clar preferata”. A urmat apoi alegerea dintre automatică şi cibernetică, alegeri pe care le descrie ca fiind naturale la acea vreme pentru cineva care absolvise un liceu cu profil de IT: „Mi-a plăcut programarea, chiar dacă am făcut foarte multă programare pe hârtie. Am scris algoritmi pe hârtie foarte mult timp şi aveam acces la laboratorul liceului cu porţia, dar mi-a plăcut foarte mult logica, structura pe care ţi-o aduce în gândire. Atunci, pentru mine, a devenit clară direcţia în care voi merge”, descrie ea felul în care a descoperit disciplina în care şi-a construit mai târziu cariera.
A ales cibernetica – iar după cinci ani de studiu, îşi aminteşte că nu avea un vis anume, motivaţia principală fiind cea de a rămâne în Bucureşti: „Eram cu gândul să învăţ şi să am un job. La vremea respectivă, firmele de IT erau destul de puţine şi nu neapărat în zona favorabilă unde se află acum din punctul de vedere al salariului. Era foarte multă pasiune acolo. Îmi doream să fac asta şi nu aveam planuri foarte clare, concrete, ci eram într-un proces de acumulare.” În perioada facultăţii nu a fost angajată, însă a oferit meditaţii la matematică. Nici în anul absolvirii, nu visa la acea vreme să lucreze pentru vreunul dintre giganţii care îşi construiau atunci bazele tot ce îşi dorea însă, era să facă programare. A început aşadar într-o firmă mică, unde putea să practice o parte din ceea ce învăţase: „Firma unde am reuşit să mă angajez mai întâi era un distribuitor auto care avea nevoie de administrare de baze de date, un job pe care l-am luat pentru că însemna şi continuarea vieţii în Bucureşti. Pentru un copil de provincie, a rămâne în Bucureşti însemna să fii independent. Vedeam oportunităţile pe care le pot avea aici.” Ceea ce făcea în acea firmă nu îi aducea însă foarte multe perspective de dezvoltare, astfel că a luat decizia să îşi dea demisia şi să îşi caute un alt job. Acel altceva l-a găsit în compania ce avea să se transforme care era, şi aceasta, la începuturile sale la acel moment, în 2001. Ea s-a angajat în decembrie 2000 – ca junior software developer, după ce a fost recomandată de o colegă care era deja programator acolo. A luat interviul, despre care îşi aminteşte că includea întrebări din domenii variate şi a ajuns astfel să fie cel de-al 22-lea angajat al Bitdefender. „Era o echipă mică, ce avea oameni extrem de talentaţi. La momentul respectiv, compania se numea AVX (Antivirus EXpert), numele de Bitdefender a fost ales ulterior”, îşi aminteşte ea. De ce crede ea că a fost aleasă pentru acel post? „Ce cred că a contat foarte mult a fost dorinţa de a învăţa, de a face lucruri importante şi de a mă dezvolta. Cred că am transmis acest lucru şi sunt convinsă că a contat pentru că îl văd astăzi la candidaţii noştri şi contează în continuare.” Schimbarea nu a fost motivată de salariu, acesta plasându-se undeva la 200 de dolari, salariul de entry level în companie la momentul respectiv: „În jobul anterior, când mi-am dat demisia, câştigam mai mult, dar am făcut un restart fiindcă voiam un mediu în care să învăţ, să cresc”, povesteşte Cătălina Dodu, care a oferit ca reper pentru veniturile sale preţul chiriei din acea vreme, de 70-80 de dolari.
„Trial and erRor” la început de carieră
Cătălina Dodu a lucrat vreme de 7 ani la Bitdefender, perioadă în care a spus că a învăţat extrem de multe lucruri: „Pentru mine, Bitdefender a fost o şcoală unde am învăţat împreună cu colegii. Este locul în care am citit noaptea, am experimentat ziua, ştiţi cum se spune, pe principiul trial and error. Acolo am învăţat foarte multe lucruri, la modul simplu, iar aceasta cred că a fost cheia succesului pentru Bitdefender. Am avut loc acolo să învăţăm şi să ne dezvoltăm, să învăţăm lucruri noi – cred că e important pentru orice business, când ai oameni noi, ca antreprenor, să laşi spaţiu pentru creativitate”. Îşi aminteşte că firma se afla atât de la început în acea vreme, încât structura şi organigrama se schimbau o dată la un an, un an şi jumătate, tocmai pentru că se dezvoltau, se extindeau, deschideau birouri în întreaga lume. Odată cu aceste schimbări, a evoluat şi cariera sa. În anii petrecuţi la Bitdefender, a trecut prin mai multe roluri, iar prima schimbare a făcut-o după o conversaţie cu CEO-ul de atunci al companiei, căruia i-a spus: „Sunt câteva lucruri care merg foarte bine, dar cumva, avem nevoie de o viziune de ansamblu”. Şi i-a explicat perspectiva sa, iar imediat după, a primit misiunea să şi implementeze acele lucruri la care se gândea atunci. „Şi astăzi, când vorbim despre software development, ne gândim că e greu să faci un produs predictibil. Am început atunci să migrăm dinspre software development, spre project management şi, ulterior, către product management”, îşi aminteşte ea. Conceptul de „product management” era unul atât de nou la acea vreme încât aveau dificultăţi şi când venea vorba de recrutarea cuiva pentru un astfel de rol. „Product managerul este cel care dezvoltă produsul şi are o viziune proprie asupra a ceea ce ar trebui să fie acel produs, presupune găsirea resurselor şi a susţinerii companiei, duce proiectul la bun sfârşit şi primeşte şi validarea pieţei”, după cum a explicat Cătălina Dodu. „Cred că rolul de product manager este cel mai aproape de antreprenoriat şi cred că este rolul care m-a ajutat cel mai mult să navighez, indiferent în orice alt rol am fost, la fel şi domeniul, cybersecurity.” Îşi aminteşte, de asemenea, că în perioada petrecută la Bitdefender a primit foarte multe telefoane pentru alte joburi – dar entuziasmul cu care lucra la momentul respectiv o determina să nu ducă mai departe acele conversaţii. „În general am fost aşa: în momentul în care am răspuns la un astfel de telefon, acesta era semnalul pentru mine că undeva în interior e nevoie de o schimbare sau sunt pregătită de o schimbare.” Apoi, piaţa era atunci foarte nepregătită, poate nu la fel de agitată ca astăzi, dar multe companii încercau să găsească oameni: „Cred că faptul că îmi plăcea extrem de mult ceea ce făceam, că era un mediu foarte dinamic, cu colegi noi, că aveam parte de ceea ce numim conflict constructiv (noi ne certam pentru a ajunge la rezultatul cel mai bun, nu pentru că aveam interese şi alte politici, iar în felul acesta evoluam, şi noi, şi produsul, şi compania), iar această atmosferă ne-a ţinut mult timp acolo.” A trecut prin mai multe roluri, iar înainte de a pleca devenise product manager pe întreg portofoliul cu echipe de product manageri care activa în diverse domenii ale companiei.
Cătălina Dodu şi-a început parcursul profesional în perioada în care în România se scriau bazele uneia dintre cele mai mari industrii româneşti, odată cu scrierea, la propriu, a primelor linii de cod – pe hârtie la acea vreme, de multe ori, calculatoarele fiind încă inacccesibile pentru majoritate. Odată cu evoluţia domeniului, şi-a dezvoltat şi ea cariera, ajungând astăzi să conducă peste 3.000 de angajaţi pe plan local, din rolul de country manager pentru România, dar şi echipe internaţionale de programatori, din poziţia de global cybersecurity services presales and T&T director în cadrul gigantului Atos IT Solutions and Services. Care sunt principiile ce au adus-o în punctul de a-şi asuma aceste responsabilităţi?
De la antreprenoriat, la leadership în stil austriac, iar apoi, francez
În decembrie 2008 cariera sa a luat o nouă turnură fiindcă a decis să se mute la Siemens. „În momentul în care construieşti un produs, cred că una dintre principalele frustrări ale product managerilor, mai ales în zona de produse pentru utilizatorii individuali, dar chiar şi la corporate, este că nu te întâlneşti cu clientul final. Ai astfel senzaţia că dacă ţi-ar spune clientul final ce îşi doreşte, cu subiect şi predicat, ţi-ar fi mult mai uşor să faci produsul respectiv. Îţi doreşti să interacţionezi cu clientul.” Al doilea motiv al plecării, povesteşte ea, a ţinut de întrebarea legată de care ar fi pasul următor de dezvoltare. „La momentul respectiv era destul de clar: dacă vreau să mai fac cybersecurity, în România clar nu se poate, iar în businessurile de product, eşti foarte ataşat de produsul tău, de companie, cumva, era parte din tine ceea ce construiai. Nu concepeam ca dacă plec din Bitdefender să plec la un competitor direct, aşa gândeam atunci.”
Între a pleca din ţară şi a rămâne, a ales să rămână, iar zona de business pe care o viza era cea a companiilor de systems integrator (integrator de sisteme) care vindeau asta pe piaţa din România. „Asta îmi doream, deşi la momentul respectiv nu aveam experienţa necesară să merg în această direcţie. Interacţionam cu clienţii, iar dacă colegii dintr-o anumită ţară sau din România aveau nevoie de susţinere în a convinge un client de capabilităţile produselor lor, mergeam şi susţineam produsul, explicam şi clarificam lucrurile, dar clar nu aveam o responsabilitate end-to-end în această direcţie – să încep o conversaţie şi să semnez un contract.”
Siemens IT Solutions and Services era o divizie care la momentul respectiv cumpărase o altă companie, un system integrator din România; grupul mai avea un centru de delivery aici, precum şi alte businessuri din IT, iar la momentul respectiv încercau o consolidare. Integratorul de sisteme era o companie locală, ce căuta la acel moment un director de divizie. Ei căutau un director de divizie care să înţelegă nevoile clienţilor, care să poată să discute cu oamenii tehnici, care să înţeleagă piaţa locală şi noţiunea de multinaţională, de a lucra internaţional: „Cumva atingeam aceste cerinţe; pentru ei a fost o potrivire, cea mai importantă parte din selecţie era să găsească pe cineva care să înţeleagă şi businessul local, precum şi compania multinaţională.” Întotdeauna în integrări, obervă Cătălina Dodu, există o complexitate care vine din această interacţiune a companiilor, mai ales când vine vorba despre o companie locală şi una multinaţională, caz în care există o ciocnire a diferitelor culturi, pe care îşi doreau să o rezolve, acesta fiind, crede ea, motivul pentru care a fost aleasă: „Şi acum îmi pun întrebări referitoare la motivul pentru care am primit postul, dar am înţeles răspunsul ulterior discutând cu ei. Pentru mine era vorba de tipul de job pe care mi-l doream fiindcă atingea acele obiective ale mele de a avea o experienţă diferită cât stăteam în România”.
Precizează că nu a plecat din cauza unei chestiuni legate de bani – şi îşi aminteşte chiar că în perioada aceea urma un MBA susţinut de Bitdefender (a fost chiar a doua din domeniul software care făcuse acel MBA), iar această susţinere venea şi cu o perioadă de retenţie despre care spune că a acceptat-o fără să stea o secundă pe gânduri. „Era o facilitate pe care mi-o dădea compania, să îmi plătească MBA-ul pe care eu mi-l doream şi, ulterior, fie stăteam, fie plecam.” Întâmplarea face să fi plecat în timpul perioadei de retenţie la Bitdefender, iar Siemens a fost de acord să îi plătească diferenţa contractului de retenţie. „Investiţia în trainingurile personale, cu act de retenţie sau nu – este o investiţie importantă pentru tine ca om şi o faci pentru tine, pentru nimeni altcineva”, descrie Cătălina Dodu perspectiva sa asupra dezvoltării prin astfel de programare. Menţionează şi că nu avea semne de îndoială legate de această mutare, chiar dacă venise criza: „Acesta este avantajul de a fi angajat şi de a lucra într-un domeniu unde criza a venit cu oportunităţi. În domeniul IT, chiar dacă era o criză, chiar dacă lucrurile nu stăteau bine, nevoia de digitalizare era clară, nu doar în România, ci peste tot. Nu am avut o teamă – în general nu am avut această teamă de a rămâne fără job.”
De la Siemens a plecat către Atos printr-o achiziţie, în contextul în care Atos Origin, cumpărase la nivel global Siemens IT
Solutions and Services. Achiziţia a fost anunţată în decembrie 2010, iar ei au devenit Atos România în 2011. Anterior însă, trecuseră şi printr-o fuziune cu compania mamă, Siemens, dar şi cu un carved out (ieşire din compania globală) din Siemens, ca urmare a pregătirii pentru această vânzare. „Cumva, în perioada respectivă, am trecut printr-o integrare în compania mamă pe România, iar după 9 luni am plecat din compania mare şi am înfiinţat o companie locală în setup-ul pregătit pentru vânzare.” Integrarea a fost, din punctul de vedere al Cătălinei Dodu, logistic vorbind, de referinţă pentru piaţa locală. „Vorbim despre două companii foarte mari, care, la nivel global, aveau circa 40.000 de angajaţi – din perspectiva organizării proiectului, acea integrare a rămas o referinţă. Complexitatea în toate aceste integrări şi în multele pe care le-am avut după vine din a seta cumva aşteptările oamenilor şi din a gestiona temerile lor. Dacă ar fi să aleg un element important şi comun din toate integrările prin care am trecut, acesta ar ţine de modul în care gestionezi fricile oamenilor. Încerci să le spui acestora că ai experienţă în spate, că o companie este cumpărată fiindcă este recunoscută valoarea acesteia şi că oamenii din compania respectivă îşi vor găsi un rol, teama de necunoscut se instalează cumva şi este important să o identificăm şi să o gestionăm repede.” Restul ţine de administrare: sisteme IT, sisteme financiare, proceduri, procese – sunt lucruri care, observă Cătălina Dodu, pot fi învăţate şi devin, la un moment dat, mecanice, partea umană fiind cea care contează cel mai mult şi în acest tip de procese, de integrare.
La momentul în care compania locală a fost absorbită de Atos, în cadrul acesteia lucrau circa 300 de persoane. În acelaşi timp, treceau printr-o etapă de consolidare cu o echipă dintr-o altă entitate a Siemens. „Toate lucrurile care se întâmplau veneau cu experienţe noi pentru mine, trecerea printr-o integrare era o experienţă nouă şi voiam să o trăiesc, eram parte dintr-un proiect global de change facilitators, compania fiind mare, aveam nevoie să ajutăm ca schimbarea să se întâmple, să ajungem să lucrăm împreună.” Ea ajunsese director pe una dintre divizii (System Integration Process And Business Platforms – avea activităţi de consultanţă, Process Development, implementare de sisteme complexe).
Cum ajungi lider? Muncind zilnic pentru îmbunătăţire
Următoarea etapă importantă din dezvoltarea companiei a fost odată cu decizia francezilor de a transforma România într-o locaţie strategică pentru businessul internaţional, prin crearea aici a centrelor internaţionale de delivery. O decizie pentru care Cătălina Dodu a pledat de la început.
La momentul respectiv, Atos avea centre în Polonia, India, iar România nu era pe harta lor, astfel că a trebuit să îi convingă că România este importantă şi că merită să dezvolte businessul de aici, fiind vorba despre o ţară în care există competenţe, facilităţi, unversităţi: „A fost un proces de vânzare, prin care noi am încercat să vindem către managementul global ceea ce poate să facă România – am reuşit ca pe fiecare divizie să deschidem centre, au urmat şi celelalte divizii, dar cumva, creşterea a venit. Iniţial exista această decizie şi această ştampilă care ţi se pune – Eşti locaţie strategică, dar cam aici se opreşte totul. Următorul pas era să convingi fiecare ţară, fiecare proiect, să lucreze cu România şi să arăţi că poţi să livrezi fiindcă până atunci doar promiteam ce o să facem.”
Cătălina Dodu a preluat rolul de Country manager în februarie 2014 şi, dacă la începutul acelui an, pentru companie lucrau 550 de angajaţi, la finalul anului ajunseseră deja la 1.100: „A fost o tornadă pentru noi, dar un an în care am reuşit să demonstrăm că putem să creştem şi să livrăm. Acest lucru a fost extrem de important pentru stabilitatea şi pentru dezvoltarea noastră ulterioară de aici”. Când şi-a dat seama că poate să fie manager? De foarte devreme, îşi aminteşte ea. „Ca persoană, tot timpul am reuşit să strâng şi, într-un fel, să ajung în paşi mici să conduc. Mi-am dorit să fiu Country Manager, dar nu vizam neapărat acest rol; era clar că voi conduce – că voi fi responsabilă de o echipă.” Cum înveţi să organizezi mii de oameni? Spune că a avut noroc să facă asta într-un progres liniştit: „Pe de o parte că îmi doream, pe de alta, că era nevoie, îmi plăcea şi mă făcea să mă simt confortabil”.
Aminteşte că nu a avut parte mereu de un drum lin, iar la fiecare provocare întâmpinată, primul pas a fost să discute legat de ceea ce se poate face intern, mai ales când era vorba despre transformările generate de achiziţia companiei: „Cumva, am avut mereu o voce în companie şi cred că este important să îţi găseşti puterea să spui ce gândeşti; mai ales, să spui cum crezi tu că ar trebui făcute lucrurile, dacă doar spui că nu merge ceva, nu este suficient. În momentul în care spui ceva şi aduci problema pe masă şi discuţi despre ea, cumva o conştientizează şi ceilalţi şi ajungi să o rezolvi.” Astfel, este de părere că, până la urmă, soluţia problemelor la locul de muncă nu o reprezintă întotdeauna schimbarea de companie – joburile le-a schimbat, dar în cadrul aceleiaşi companii. „Pe lângă rolul de Country Manager, am avut şi alte responsabilităţi deşi, clar, e dificil, pentru că unele nu sunt cu acelaşi scop sau cu aceeaşi zonă de acoperire, dar îţi dau şansa să vezi din diferite perspective compania, să fii ţară mică şi să respecţi toate procesele, ce înseamnă multinaţionala şi, în acelaşi timp, să fii într-un rol global în care să lucrezi cu celelalte ţări şi în care să vezi, să creezi soluţii, să încerci să îi convingi să lucreze într-un standard implementat global. Aceste două perspective te ajută să te dezvolţi.”
În prezent, Cătălina Dodu conduce în România o echipă formată din peste 3.200 de oameni, iar cifra de afaceri a businessului de aici este de aproximativ 130 de milioane de euro. La nivel global, face parte, de asemenea, din divizia de Big Data Cybersecurity, unde are rolul de a conduce două echipe globale – una este de Global Solutions Architects, respectiv oameni implicaţi în pre-sales, arhitecţi foarte experimentaţi din diverse ţări, alături de care construiesc unele dintre soluţiile cele mai complexe pentru clienţii mari; iar cealaltă echipă este de directori de program, cu care fac implementarea înainte să fie aplicate aceste soluţii pentru Cybsersecurity Services.
Biografie Cătălina Dodu, Country Manager Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presales and T&T Director
Cu o experienţă de peste 20 de ani în IT, Cătălina Dodu conduce operaţiunile Atos IT Solutions and Services România din februarie 2014. Este, totodată, Global Cybersecurity Services Presales and T&T Head în cadrul Atos. Ea a fost responsabilă pentru afaceri de securitate cibernetică în Europa Centrală şi de Est la Atos, iar anterior a fost director de management de produs în cadrul producătorului de soluţii de securitate cibernetică Bitdefender. Este licenţiată în ştiinţe economice la Facultatea de cibernetică, statistică şi informatică economică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi deţine şi un master în Management de Proiecte IT. Este, de asemenea, absolventă a programului de MBA româno-canadian.
„Ce fac eu la muncă este parte din mine”
Întrebată care sunt calităţile despre care crede că o ajută să se diferenţieze, Cătălina Dodu răspunde: „Curiozitatea, mie îmi place să înţeleg şi întotdeauna, relaţia mea cu arhitecţii, şi când am făcut proiectele din România, şi proiectele globale, e în zona în care, dacă ei îmi explică mie şi eu înţeleg soluţia, e suficient de clară pentru ei, e suficient de clară pentru client şi înseamnă că putem să mergem cu ea mai departe. Acesta este un proces prin care construim şi încredere şi în care eu învăţ, zi de zi, pentru că intru în aceste discuţii cu ei şi am oportunitatea să pun întrebări. De foarte multe ori, întrebările cuiva din afara celui care lucrează pe o anumită soluţie sunt de foarte mare ajutor – reuşesc să îşi dea seama că ceva nu e tocmai potrivit sau ceva poate fi îmbunătăţit.” Astfel, crede că principalul diferenţiator în ceea ce o priveşte este că îi place şi vrea să înţeleagă ce se întâmplă într-o soluţie, într-un proiect, ce vor să facă şi care sunt soluţiile tehnice. „Pentru ei este important că au pe cineva care i-a înţeles şi, ulterior, deciziile comerciale, managementul riscurilor, se plasează cumva dincolo de zona lor tehnică. Întotdeauna, un arhitect va vrea să facă cea mai bună soluţie, să acopere şi să mitigheze absolut toate riscurile – să aducă soluţia perfectă – iar lucrurile acestea, în viaţa reală, trebuie confruntate cu ceea ce este nevoie. Poate nu e nevoie să ai un avion pentru fiecare persoană, poate e OK să îi transporţi pe oameni şi cu avionul de linie; apoi, deciziile care vor veni din altă parte îi vor ajuta şi pe ei să îşi calibreze soluţiile pentru nevoia reală, din momentul respectiv. Cred că această curiozitate şi dorinţă de a înţelege este de mare ajutor.” La Meet the CEO, Cătălina Dodu a fost întrebată şi dacă a avut vreodată dificultăţi ca urmare a faptului că era femeie, în condiţiile în care domeniul IT era dominat, mai ales în perioada în care şi-a început cariera, de bărbaţi. „Am avut doar manageri bărbaţi, dar am avut parte de susţinere, nu m-am simţit defavorizată niciodată pentru că sunt femeie. Nu ar trebui ca lucrurile acestea să conteze, ci doar ceea ce ştim şi ce putem face ar trebui să fie relevant. Eu am avut noroc, dar mi-a luat ceva timp să înţeleg că este o experienţă personală norocoasă şi că acea situaţie există şi e nevoie să le ajutăm prin modelele noastre pe persoanele care se confruntă cu o situaţie mai nefericită ca urmare a genului.”
În ceea ce priveşte echilibrul dintre viaţa personală şi carieră, spune că este un subiect care nu îi place, în condiţiile în care consideră că ceea ce face la locul de muncă o reprezintă. „Ce fac eu la job, e cumva parte din mine. Sunt multe ore pe care le petrec la job şi ar fi foarte grav dacă le-aş percepe ca fiind parte negativă. Evident că timpul petrecut cu familia e important dar, cumva, am încercat ca de fiecare dată să fiu OK cu ceea ce fac, astfel încât de fiecare dată când sunt cu ei să pot să fiu în regulă.” De altfel, îşi aminteşte că s-a întors la muncă la doar câteva luni după naşterea celor doi copii: „Timpul pe care îl petreceam la job mă împlinea, cred că e bine să existe un echilibru, să te simţi bine cu tine, nu cred că ar trebui să existe un model general în zona asta”.
Când vine vorba despre felul în care compania pe care o reprezintă îşi motivează angajaţii, dar şi despre felul în care îi păstrează în companie, Cătălina Dodu subliniază că banii nu sunt totul: „Nu cred că e sănătos pentru nimeni să recruteze doar aruncând cu bani, fiindcă aşa oamenii nu stau. Prima componentă a retenţiei ţine de proiectele în care angajaţii intră – ne străduim să aducem în România proiecte interesante – altfel angajatul va găsi pe cineva care îi va da aceiaşi bani, pentru provocarea potrivită pentru el”. Apoi, au un program continuu în relaţia cu universităţile prin care recrutează oameni cu diverse competenţe, iar în funcţie de nivelul la care se află, aceştia sunt pregătiţi ulterior într-o academie a companiei. „Avem un număr important de juniori care intră în companiei şi care rămân cu noi. O altă metodă prin care recrutăm, cea mai importantă, ţine de ceea ce în vânzări se cheamă referinţă activă: propriii noştri colegi aduc alţi oameni, e o selecţie bună, dacă ţi-a recomandat o prietenă să mergi într-o anumită companie, automat există mai multă încredere acolo.”
Ce fel de lider consideră ea că este? Cătălina Dodu se autodescrie drept un „servant leader”: „În domeniul acesta, nu ai cum să încerci să fii mai competent decât oamenii tăi. Dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes – ajungi cumva natural în situaţia în care să construieşti echipe şi oameni mai buni ca tine, pe care să îi ajuţi să crească”. De asemenea, menţionează că ea crede foarte mult în conceptul de îmbunătăţire continuă. Uitându-se la calităţile liderului care e astăzi, crede că acestea sunt mai ales rezultatul muncii.
10 sfaturi pentru tinerii manageri
1
Fii curios.
2
Descoperă-te.
3
Încearcă să aduci valoare în orice faci: dacă ai decis să iei mătura-n mână, mătură cât de bine poţi tu.
4
Continuă să înveţi şi să te provoci singur.
5
Ascultă, 360O, de la toată lumea.
6
Uneori aşteptăm o evoluţie în carieră în sus, dar cred că evoluţie înseamnă şi paşi laterali: ne putem repoziţiona în carieră şi să învăţăm şi alte domenii: drumul în carieră poate fi uneori mai sinuos.
7
Indiferent de meserie, educă-te financiar, dar şi din punctul de vedere al sănătăţii – fii atent cum îţi gestionezi sănătatea proprie.
8
Implică-te în societate, oferă ceva înapoi personal şi prin propria competenţă.
9
Fă ceea ce îţi place – dar să fie ceva care îţi aduce satisfacţie, împliniri, ceea ce se cheamă fullfilment – sunt multe care ne plac, dar nu toate pot fi o carieră.
10
Continuă educaţia formală – nu mulţi sunt tentaţi să se întoarcă în şcoală, dar e important să revii la şcoală cu experienţa din business.
Compania a fost creată în 2020 şi s-a listat la bursa Deutsche Börse Prime Standard din Frankfurt în martie 2021. Acţiunile companiei sunt listate în MDAX, TecDAX şi fac parte din indicele european STOXX-600. Activitatea de bază a companiei constă în construirea, operarea şi închirierea infrastructurii pasive către operatorii de reţele mobile. Portofoliul include turnuri la sol şi pe acoperiş, sisteme de antene distribuite (DAS) şi celule mici. Vantage Towers acoperă, de asemenea, întregul spectru de realizare a acestor proiecte, de la identificarea locului de construcţie, închirierea, proiectarea şi avizarea construcţiei, cât şi managementul acesteia, operarea proiectului şi până la întreţinere – fie direct, fie prin subcontractanţi. În calitate de neutral host (gazdă neutră – termen folosit pentru a descrie o reţea de infrastructură deţinută de o terţă parte care îşi închiriază infrastructura oricărui operator de reţea care vrea să scaleze capacitatea reţelei ‒ n.red.), scopul companiei este să asigure cât mai mulţi chiriaşi pentru fiecare dintre site-urile Vantage Towers. „Făcând asta, putem fi eficienţi, putem conserva resursele şi reduce emisiile de carbon. De asemenea, accelerăm extinderea şi densificarea reţelelor mobile. Vrem să dezvoltăm ecosisteme atractive pentru operatorii de retele mobile, clienţii lor şi planeta noastră”, spune Cătălin Tănase. În prezent, jucătorul operează peste 82.000 de astfel de site-uri pe zece pieţe, aproximativ 2.300 dintre ele fiind situate în România, unde compania are o cotă de piaţă de 14% şi este al patrulea jucător ca mărime după numărul acestora. Costurile folosirii facilităţilor companiei sunt împărţite între mai multe categorii (dezvoltare, închiriere şi operaţional/întreţinere), iar fiecare dintre aceste segmente se adaptează în funcţie de proiect şi depinde de configuraţia standard a părţilor active utilizate de client. Configuraţia este de asemenea împărţită în două: părţi găzduite pe un turn şi părţi găzduite pe baza turnului. „Ceea ce este important aici este faptul că modelul neutral host (gazdă neutră) stimulează creşterea ratei de închiriere şi face ca modelul nostru de business să fie mai productiv, atât în ceea ce priveşte partea infrastructurii, cât şi din punctul de vedere al clienţilor.” Potrivit lui, capacitatea de a împărţi infrastructura elimină presiunea investiţiilor şi a costurilor operaţionale pentru partenerii companiei, oferind control şi o previzionare clară asupra fiecărui proiect dezvoltat împreună cu Vantage Towers. „Oferim nu numai spaţiu în site-urile noastre, dar şi predictibilitate, stabilitate şi devenim o soluţie de eficientizare a costurilor pentru partenerii noştri.” Fără să ofere exemple concrete, executivul spune că aceste costuri sunt calculate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi tipul sau locaţia turnului, care influenţează taxele de închiriere ale activelor companiei. În România, produsele şi serviciile businessului sunt „complexe şi deseori personalizate” în funcţie de nevoile fiecărui client, fie că vorbim de spaţiile de pe turnurile aflate la sol (peste 1.200 de locaţii), spaţiile de pe cele peste 900 de locaţii amplaste pe acoperişuri, site-uri contruite la cerere sau livrarea serviciilor de semnal şi închirierea infrastructurii indoor. „Vantage Towers investeşte în prezent în soluţii inovatoare, astfel încât portofoliul să fie competitiv, versatil şi atractiv pentru fiecare dezvoltator de reţele sau proiect care necesită îmbunătăţirea acoperirii mobile.”
La nivelul provocărilor întâmpinate în dezvoltarea infrastructurii telecom, Cătălin Tănase spune că acestea constau, de cele mai multe ori, în găsirea de locaţii potrivite pentru a începe lucrările acolo unde există cerere de infrastructură nouă, obţinerea de autorizaţii de construire într-un timp rezonabil şi gestionarea lanţului de aprovizionare. „Cerinţele ca atare sunt complexe şi diferă de la o ţară la alta, dar în România procesele birocratice încetinesc dezvoltarea.” În acelaşi timp, adaugă el, deşi dezvoltarea infrastructurii aduce valoare adăugată zonelor în care compania investeşte, spune că le este greu să facă progrese din cauza chiriilor mari din piaţă. Potrivit lui, nu de puţine ori aceste chirii au anulat intenţii clare de investiţie sau au dus la dezinstalarea infrastructurii pentru acoperire. „Dezvoltatorii ar trebui să faciliteze proiectele de infrastructură si să se implice activ în a oferi beneficiarilor acces la acoperire mobilă, aşa cum o fac pentru utilitaţi sau servicii TV, de exemplu.” Legat de modul în care cerinţele şi nevoile companiilor care beneficiază de servicii ca cele oferite de Vantage Towers s-au schimbat în ultimii ani, Cătălin Tănase susţine că evoluţia utilizării datelor a determinat operatorii de reţele mobile să-şi extindă infrastructura de reţea, iar în acest proces, a apărut o împărţire clară a responsabilităţilor. „Rolul nostru este acela de a oferi locaţii operatorilor de telefonie mobilă, astfel încât aceştia să poată furniza serviciile clienţilor. La început, operatorii mobili s-au diferenţiat prin site-urile lor, locaţiile lor reprezentând un avantaj competitiv. În prezent, harta de acoperire între marii operatori nu mai este factorul relevant pentru alegere. Ei se concentrează mai ales pe activitatea lor de bază şi ne lasă pe noi să asigurăm partea de infrastructură şi serviciile adiacente.” Cătălin Tănase precizează că transformarea digitală din Europa accelerează, fiind determinată atât de numărul în creştere de abonamente pentru smartphone-uri, cât şi de un volum mediu de date în creştere per abonament, alimentat de mai mult conţinut video şi de o penetrare mai mare a 5G, traficul de date mobile continuă să crească constant, Vantage Towers fiind la rândul său „o parte integrantă a acestei dezvoltări interesante a pieţei”. În acelaşi timp, subliniază el, există potenţial nefructificat în indutria IoT si Smart City, proiectele din aceste domenii având „cu siguranţă nevoie de infrastructură, rolul Vantage Towers devenind relevant aici”, prin prisma faptului că jucătorul poate facilita „implementări sigure, rapide şi eficiente”.
