BusinessMagazin

Tag: incertitudine

  • Viitorul economic al Europei rămâne încert în 2023: De ce este puţin probabil ca scăderea inflaţiei să descurajeze BCE de la mai multe majorări de dobândă

    Inflaţia din zona euro a scăzut din nou sub pragul de două cifre în decembrie, datele publicate vineri dimineaţă arătând că rata principală a ajuns la 9,2%, după ce creşterea anualizată a preţurilor a depăşit 10% în precedentele două luni, relatează Financial Times.

    Totuşi, este puţin probabil ca această încetinire să fie suficientă pentru a convinge Banca Centrală Europeană să nu mai majoreze ratele dobânzilor, pieţele continuând să estimeze o serie de majorări din partea oficialilor de la Frankfurt pe parcursul anului 2023.

    Franziska Palmas, economist senior pentru Europa la grupul de cercetare Capital Economics, a declarat: „Este probabil ca BCE să îşi menţină asprimea legată de rate, în ciuda scăderilor deja înregistrate şi a probabilităţii unor noi scăderi puternice în acest an.”

    În timp ce scăderile preţurilor la combustibili şi subvenţiile guvernamentale au redus ratele inflaţiei globale, presiunile de bază asupra preţurilor rămân puternice.

    Berlinul a achitat majoritatea facturilor de gaz ale gospodăriilor pentru luna decembrie, ceea ce, potrivit economiştilor Commerzbank, a redus cu 1,2 puncte procentuale rata armonizată a inflaţiei globale. Rata a scăzut la 9,6%, de la 11,3% în luna precedentă. Însă creşterea costului serviciilor, un indicator al duratei probabile a presiunilor asupra preţurilor, a accelerat în decembrie.

    Sunt aşteptate noi scăderi în lunile următoare, ca urmare a declinului preţurilor la energie de la începutul anului. De asemenea, în curând, impactul creşterii costurilor energiei electrice de anul trecut, ca urmare a invaziei Rusiei în Ucraina, va scădea din indicele inflaţiei, ceea ce va diminua substanţial cifra principală.

    Carsten Brzeski, şeful departamentului de cercetare macroeconomică al băncii olandeze ING, a prezis că inflaţia din zona euro ar putea chiar să revină la ţinta de 2% a BCE până la sfârşitul anului 2023.

    Dacă recentele scăderi ale preţurilor la gaze continuă, BCE va trebui aproape sigur să îşi revizuiască în scădere proiecţiile privind inflaţia pentru acest an. Banca centrală a declarat în decembrie că preţurile vor creşte cu 6,3% pe parcursul anului 2023, pe baza ipotezei ca preţul gazelor naturale să ajungă la o medie de 124 de euro pe megawatt/oră pe tot parcursul acestui an.

    Însă preţul contractului olandez TTF de referinţă pentru gazul european a scăzut cu aproximativ 10% în această săptămână, ajungând la doar 69,70 euro/MWh joi după-amiază – un nivel cu 80% mai mic decât maximul din august, de 340 euro/MWh.

    “Prognozele BCE privind inflaţia sunt în prezent prea mari, doar judecând după ipotezele tehnice privind preţurile la gaze şi petrol şi după situaţia actuală a acestor preţuri”, a declarat Brzeski.

    Cu toate acestea, potrivit Bloomberg, ratele creditelor ipotecare franceze au depăşit în decembrie 2% pentru prima dată din 2016, un semn al presiunilor cu care se confruntă gospodăriile, subjugate de creşterea costurilor energiei şi alimentelor. 

    Rata medie a creditelor ipotecare înainte de comisioane şi costuri de asigurare este estimată la 2,04% în decembrie, în creştere de la 1,91% în noiembrie, a precizat Banca Franţei într-o analiză lunară a pieţei publicată joi. 

    Aprobările de credite ipotecare în Franţa au încetinit ritmul în a doua jumătate a anului 2022, în condiţiile în care Banca Centrală Europeană a majorat ratele dobânzilor pentru a limita inflaţia în creştere. Se aşteaptă ca noile credite ipotecare să însumeze 15 miliarde de euro (15,9 miliarde de dolari) în decembrie, ceea ce ar reprezenta cel mai scăzut nivel înregistrat din octombrie 2017. 

    În pofida creşterii, ratele creditelor ipotecare din Franţa sunt încă sub media pe 20 de ani de 3%, creşterile fiind reţinute de reglementări. Creditorii francezi nu pot acorda împrumuturi cu rate peste plafonul cunoscut sub numele de taux d’usure, care este stabilit trimestrial de Banca Franţei. În Germania, Spania şi Italia, ratele ipotecare înainte de comisioane şi costuri de asigurare au depăşit 2% înaintea lunii august a anului trecut. 

  • ​Întrebarea săptămânii: Ce putem face pentru a minimiza efectele crizei?

    Preţurile cresc galopant şi, cu toate că 3/4 dintre companiile locale respondente la Barometrul de HR realizat de PwC România au ajustat sau vor ajusta salariile cu inflaţia sau cu un procent situat între inflaţie şi creşterea planificată iniţial, incertitudinea domină piaţa. Ce putem face pentru a preîntâmpina schimbările economice care ne afectează traiul?

    Cei de la Investopedia recomandă zece paşi pe care îi poţi urma pentru ca o eventuală criză financiară (pe care o trăim deja, de altfel) să nu te prindă nepregătit: maximizarea economiilor în lichidităţi, analizarea cheltuielilor lunare în vederea stabilirii bugetului necesar în caz de urgenţă, minimizarea facturilor lunare (limitarea timpului de utilizare a electrocasnicelor, de pildă) şi administrarea atentă a acestora, identificarea unor surse care ar putea să ajute în economisire (folosirea milelor de călătorie în locul banilor pentru a cumpăra bilete de avion, a cardurilor cadou neutilizate etc.), închiderea datoriilor de pe cardul de credit şi negocierea unei oferte mai bune pentru acesta, identificarea unor extra surse de venit (vânzarea unor bunuri nefolosite, contracte în regim de freelancing şamd), schimbarea asigurării cu una mai rentabilă şi păstrarea bunurilor (casă, maşină şi nu numai) în condiţii optime.

    Tu cum ţi-ai ajustat cheltuielile în ultimul timp?

    Aşteptăm răspunsurile voastre pe adresa andra.stroe@businessmagazin.ro.

  • Cum poţi planifica viitorul unei afaceri când prezentul este incert?

    Dacă în trecut predictibilitatea în afacerile româneşti era greu de obţinut, în prezentul postpandemie, dominat de tensiuni geopolitice şi de o criză economică, pare o misiune imposibilă. Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group, vorbeşte despre un concept care ar putea fi salvarea: foresightul sau, mai pe româneşte, luarea în calcul a tuturor scenariilor posibile când vine vorba despre evoluţia unui business, implicând însă şi posibilii factori externi. Poţi într-adevăr să îţi pregăteşti afacerea pentru incertitudine?

     

    La fel ca în unele jocuri pentru PC, în care evoluţia eroului poate să fie influenţată de alegerile unui jucător, în baza a mai multe scenarii scrise anterior, la fel se întâmplă şi în business, în cazul „foresightului”: liderii unei afaceri au posibilitatea de a avea deja alegerile posibile la îndemână în eventualitatea unui obstacol major, dacă scenariile au fost gândite anterior. Cine este însă responsabil de realizarea acestor scenarii?

    „Pandemie, criză energetică, criza materiilor prime şi războiul din Ucraina – pare că suntem în plin sezon al lebedelor negre. Şi cred că pentru mulţi antreprenori tot contextul acesta poate părea foarte descurajant. Ce lebădă se va mai alătura stolului? Noi am ales să privim viitorul cu o atitudine de explorare, nu cu o atitudine de apărare, gândindu-ne care ar putea fi oportunităţile pe care un mediu instabil le poate aduce pentru România, pentru Impetum şi pentru companiile în care investim, versus abordarea în care să ne imaginam doar ce riscuri pot să mai apară şi cum putem să ne apăram”, a explicat Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group. Ea povesteşte că în discuţiile despre viitor pe care le-au avut cu Andrei Cionca, CEO-ul grupului, axate pe direcţiile de dezvoltare pe care vor să le mai contureze, au realizat că principala lor teamă este să nu se transforme „într-o organizaţie reactivă, la reflexiv şi mioapă”. Adaugă că, deşi nu s-au aflat niciodată într-o astfel de situaţie, consideră că într-un context dificil şi în prag de criză, este destul de uşor să faci trecerea din care doar să răspunzi factorilor din exterior, să încerci să te menţii pe linia de plutire sau să te gândeşti pe termen scurt.

    Ea, fiind responsabilă de dezvoltarea grupului, face parte din echipa care şi-a propus să găsească cele mai bune variante pentru companie, care să îi ajute să fie anticipativi la momentul gândirii strategiei companiei pe termen mediu şi lung: „Aşa am descoperit metodologia foresight alaturi de Diana Stafie (axată pe acest tip de strategii n.red.) şi nevoia dezvoltării previziunii strategice cu ajutorul scenariilor”.

    Ideea a pornit de la faptul că şi-au dorit să vadă cum ar putea arăta viitorul lor, dar şi al companiilor în care investesc şi să se concentreze pe felul în care s-ar putea pregăti mai bine pentru eventualele incertitudini. Unul dintre lucrurile pe care le-au constatat ca urmare a acestor căutări a evidenţiat că, uneori, competenţele clasice dezvoltate de ei pentru managerii companiei şi, în general, pentru echipa executivă a organizaţiei trebuie adaptate. „Cred că cea mai importantă competenţă pentru un antreprenor/manager/lider român în contextul actual este capacitatea de a fi flexibil şi de a schimba rapid modelul mental asupra modului în care funcţionează lumea. Fiecare dintre noi avem în mintea noastră nişte idei despre cum funcţionează lumea, avem o hartă despre cum arată realitatea. Însă trăim vremuri volatile, incerte, complexe şi ambigue. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate) este refren pentru zilele acestea şi evidenţiază un mediu foarte dificil în care să luăm decizii de afaceri. Astfel că atunci când teritoriul se schimbă atât de repede, mintea noastră are probleme în a ţine pasul.Trebuie să gândim în scenarii.” Astfel, observă ea, în actualul context, liderii companiilor nu pot să se mai pregătească pornind doar de la prezentul actual şi gândind doar într-un singur mod felul în care vă arata lumea, acel scenariu aspiraţional în care imaginăm cum cresc vânzările cu 20%, folosim indicatorii de performanţă de anul trecut şi creştem cu 10% dacă suntem pesimişti, cu 20% dacă suntem hotărâţi şi cu 30% sau mai mult dacă suntem optimişti, exemplifică ea.

    Faptul că exerciţiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum şi cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizaţia care ne-o dorim peste 5 ani.

    Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group

    „Scenariul de viitor trebuie să ţină cont de ce se întâmplă în jurul nostru, de nişte factori declanşatori care sunt relevanţi pentru industria noastră. Şi, cu cât apar mai multe variabile, ne dăm seama că nu putem prezice viitorul şi că un singur scenariu nu poate acoperi toate incertitudinile. Aşa că un exerciţiu cu adevărat valoros e acela în care planificarea strategică se face în mai multe scenarii. Şi aici cercetarea, imaginaţia, o echipă care gândeşte outside of the box sunt factori cheie.”

    În procesul de foresight iniţiat în cadrul companiei lor au mai observat, de asemenea, că gândirea pe termen lung îmbunătăţeşte performanţa pe termen scurt. „Cele două lucruri nu sunt în contradicţie, sunt complementare. Pentru noi procesul acesta este ongoing. Acesta a devenit un fel de portal pentru organizaţie, prin care să avem acces la idei dintre cele mai practice la cele mai futuriste, la oameni experţi din industrie din alte ţări sau continente, dar chiar şi din cadrul companiei, echipa foresight a reunit oameni din echipe diferite din organizaţia noastră care poate până la acel moment nu se cunoşteau dincolo de un simplu salut.” La nivel mai personal, una dintre revelaţiile ei a fost că imaginaţia este o resursă strategică subevaluată şi că aceasta, odată recunoscută ca parte din procesul de planificare strategică, poate ajuta compania.

     

    Care ar fi, concret, primii paşi pe care trebuie să îi facă o firmă în acest demers de foresight? „Cel care are iniţiativa unui astfel de proces într-o companie trebuie ca, în primul rând, să popularizeze ideea cu managementul/leadershipul companiei. Să se asigure că oamenii înţeleg ideea şi beneficiile acesteia şi că îşi şi asumă costul. Procesul durează trei luni, iar oamenii implicaţi petrec în cele 3 luni cel puţin 8 ore pe săptămână pentru a dezvolta procesele pe care le implică foresightul.”

    Irina Mişca subliniază că formarea echipei reprezintă o etapă extrem de importantă din acest proces. „Este important ca din echipă să facă parte oameni cu expertize diferite şi de seniorităţi diferite. Într-un astfel de proces, în care imaginaţia trebuie să dubleze cunoştinţele, implicarea unui coleg cu 20 de ani de experienţă e la fel de importantă ca implicarea unui coleg care are 2-3 ani de experienţă. Ne dorim să fim aceia care gândesc outside of the box. Dar nu e aşa uşor să faci asta până nu conştientizezi cutia în care eşti, punctează ea. Nu este fezabil să ceri o astfel de gândire oamenilor care fac parte din aceeaşi dimensiune a companiei, care au experienţe similare. Dacă pui însă un analist de investiţii să lucreze cu un om de la comunicare, cu un jurist şi cu omul de la digitalizare, interacţiunea de zi cu zi pe acelaşi subiect poate să deschidă fiecăruia foarte mult perspectiva.”

    În cazul lor, odată ce şi-au construit echipa, o etapă importantă din procesul de foresight a constat în desenarea unei imagini ample a unor trenduri care se întâmplă în lume şi care ar putea afecta organizaţia lor, precum şi industria în care sunt ei (în cazul lor, cu precădere industria de private equity). „Etapa aceasta în care am scanat orizontul a presupus cercetare, brainstorming şi interviuri cu oameni pe care îi consideram interesanţi din ţară sau din alte ţări”, subliniază ea. Trendurile şi semnalele de trenduri observate s-au tradus în incertitudini care ar putea schimba mediul lor de activitate, iar din acestea, au început că construiască scenarii pentru viitor.

    „Noi am văzut trei incertitudini importante pe care am ales să le luam în considerare, din care am declinat patru scenarii pe care am hotărât să le descriem şi apoi să ne gândim cum răspundem la ele.”

    Pe baza celor patru scenarii, au definit 12 iniţiative strategice pe care le-au pus pe o scară de prioritate şi au început deja să lucreze la trei dintre ele. „Faptul că exerciţiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum şi cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizaţia care ne-o dorim peste 5 ani. Exerciţiul acesta îţi dezvoltă cumva o capacitate de ambidexteritate, te gândeşti în viitor şi începi să acţionezi diferit în prezent, lucrezi cu resursele de azi şi explorezi unele noi. Exerciţiul nu este cu adevărat valoros dacă atunci când l-ai terminat nu ai o listă de iniţiative sau proiecte de transformare la care să începi să lucrezi.”

    În prezent, spune că au încheiat un ciclu important al proiectului de foresight, trecând prin toate etapele acestuia. „Mentalitatea şi practica foresight abia au început pentru noi, de acum sper că vă fi un mod de gândi şi de a face lucrurile în Impetum.

  • Cum cred analiştii financiari că va afecta războiul România. Ei iau în calcul mai multe scenarii

    Incertitudinea creată de pandemie s-a încheiat şi locul i-a fost luat de incertitudinea creată de războiul din Ucraina. La început de 2022, toate departamentele financiare ale companiilor aveau calculele făcute, planurile de investiţii puse la punct, chiar dacă avansul preţurilor mai ridică câtva semne de întrebare. Odată cu invadarea Ucrainei de către Rusia, toate planurile s-au dat peste cap. Cum se raportează directorii financiari la noua realitate de business şi care sunt priorităţile lor?

    Fără îndoială că pandemia a accelerat puternic tendinţa de digitalizare a businessului, iar departamentele financiare ale companiilor nu puteau rămâne în urmă. Izbucnirea războiului din Ucraina nu a pus în aşteptare digitalizarea, chiar dacă adaptarea la noul context este numărul unu pe agenda tuturor liderilor de business care ar putea fi afectaţi de situaţie, este de părere Zeno Căprariu, partener audit la Deloitte România. „Cred că prioritatea numărul unu din departamentele financiare este adaptarea la acest nou context de business. Digitalizarea ocupă un loc secund imediat. Digitalizarea este un instrument care poate contribui la optimizarea costurilor. Nu am văzut ca planurile de digitalizare să fie pe hold, dimpotrivă, se accelerează”, spune el. Zeno Căprariu este coordonatorul CFO Program în România, un proiect Deloitte dedicat directorilor financiari. Compania de consultanţă şi audit a derulat şi în 2022 studiul anual CFO Survey, un sondaj la care au răspuns liderii departamentelor financiare ale unora dintre cele mai mari companii din România. Rezultatele studiului au fost prezentate în cadrul evenimentului CFO Summit 2022, videoconferinţă ajunsă la a treia ediţie, tema de anul acesta fiind digitalizarea departamentelor financiare ale companiilor. „Rolul directorului financiar s-a schimbat substanţial după 2008 încoace, el devenind o parte integrată în definirea strategiei, dar şi în execuţia strategiei.

    Pentru a formula şi a urma o strategie de succes, cifrele sunt importante. Or, cine stăpâneşte mai bine cifrele decât directorii financiari?”, mai spune Zeno Căprariu. Chiar dacă pandemia, sau cel puţin efectul său în economie şi business, părea că păleşte, companiile erau deja sub presiunea inflaţiei, mai ales sub presiunea creşterii ameţitoare a preţului energiei care, pentru toată lumea, înseamnă un cost semnificativ de producţie. Cum au absorbit departamentele financiare şocurile consecutive? Pe ce îşi bazează directorii financiari calculele? „Scenariile pe care mergem se referă la rezultatul războiului şi evoluţia preţurilor energie şi mărfurilor. În scenariul în care războiul va dura până anul viitor şi vom vedea mai departe sancţiuni economice, vedem inflaţia la mai mult de 8% în Uniunea Europeană şi o creştere economică de 1%”, răspunde Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare la Deloitte Germania.

    El crede că economia europeană, de care România este puternic dependentă, nu va fi lovită atât de puternic de situaţia din Ucraina, cel puţin pe partea de export. Pe partea de aprovizionare însă, sunt câteva mărfuri, pe lângă petrol şi gaze, pe care Uniunea Europeană le importă din Rusia. „Piaţa de export către Rusia nu este atât de mare. Pentru toată Uniunea Europeană, Rusia înseamnă cam 2% din exporturi, la fel ca Suedia sau Ungaria. Implicaţiile sunt mai degrabă pe partea de aprovizionare.  Vorbim, în primul rând, de câteva mărfuri-cheie precum titanul sau paladiul”, mai spune Boersch. Tabloul la zi al consumului din Europa, care are un aport semnificativ la formarea şi creşterea PIB, arată bine, a mai spus Boersch, care a subliniat că în martie sentimentul consumatorului a  scăzut pe fond emoţional, din cauza războiului şi inflaţiei.  „Sentimentul consumatorului a scăzut foarte mult în martie 2022, cel mai mult din cauza războiului, dar şi ca reacţie la creşterea inflaţiei. Consumatorii au economii în exces, acumulate în pandemie, când nu au putut cheltui banii. În aceeaşi vreme, piaţa muncii a mers bine, aşa că acum sunt bani. Consumul încă are tracţiune.”

    El a adus în discuţie trei scenarii în care se încheie conflictul din Ucraina. Primul, cel mai optimist, se referă la încheierea conflictului în câteva săptămâni. În acest caz, economia Europei nu ar suferi semnificativ şi redresarea economică de după pandemie şi-ar urma cursul. Al doilea scenariu este cel în care războiul se încheie până la finalul acestui an şi efectele sale ar fi de asemenea limitate. Al treilea scenariu, cel mai sumbru, ar fi ca războiul să continue şi anul viitor, care ar reduce creşterea economică din Europa la 1%, lucru care înseamnă practic stagflaţie – creştere economică foarte redusă sau aproape de zero şi inflaţie ridicată. În aceste condiţii, directorii financiari trebuie să se pregătească pentru oricare dintre cele trei scenarii pentru a planifica finanţele businessului. „Este important ca directorii financiari să se pregătească pentru toate scenariile: optimist, mediu şi pesimist. Cu toate acestea, partea bună este că există lichiditate în piaţă, care este încurajatoare pentru consum şi, de asemenea, există lichidităţi pentru România şi oportunităţi pentru regionalizarea lanţurilor de aprovizionare”, concluzionează Zeno Căprariu. Ce îi ţine noaptea treji pe directorii financiari ai celor mai mari companii din România? „Cel mai mult mă tem de instabilitatea economică şi de creşterea ratelor dobânzilor. Vedem că inflaţia avansează. Va fi de două cifre, dar depinde cât timp va fi de două cifre. Având o bază scăzută anul trecut, cu creşterea preţurilor la energie era clar că va merge pe tot lanţul.  Întrebarea este cât de repede va reuşi Europa să se adapteze la criza energiei şi a materiilor prime induse de războiul din Ucraina şi care vor fi deciziile Băncii Centrale Europene”, răspunde Răzvan Popescu, CFO-ul Romgaz, cel mai mare producător de gaze naturale din România, participant la CFO Summit 2022.

    Adrian Dumitriu, CFO al Chimcomplex, spune că nu există perspective de scădere a preţurilor la energie, iar piaţa probabil că se va obişnui cu aceste preţuri ridicate de producţie. „Din perspectiva noastră vom trăi pentru mulţi ani într-o economie în care energia electrică şi gazele vor fi la preţuri ridicate. Nu credem că ne vom întoarce la preţurile din urmă cu doi ani. Cred că ne vom obişnui cu aceste preţuri ridicate”, spune el. În concluzie, pentru planificarea bugetelor companiilor războiul este cel mai important factor, dar directorii financiari nu pierd din vedere nici creşterea preţurilor materiilor prime şi a energiei, care a început înainte de izbucnirea conflictului armat, dar a fost amplificată de acesta. Cu toate acestea, digitalizarea departamentului a rămas o prioritate.

    Este important ca directorii financiari să se pregătească pentru toate scenariile războiului: optimist, mediu şi pesimist. Cu toate acestea, partea bună este că există lichiditate în piaţă, care este încurajatoare pentru consum.

    Zeno Căprariu, partener audit, Deloitte România, coordonatorul CFO Program în România


    Cel mai mult mă tem de instabilitatea economică şi de creşterea ratelor dobânzilor. Vedem că inflaţia avansează. Va fi de două cifre,  dar depinde cât timp va fi de două cifre. Întrebarea este cât de repede va reuşi Europa să se adapteze la criza energiei şi a materiilor prime induse de războiul din Ucraina şi care vor fi deciziile Băncii Centrale Europene.

    Răzvan Popescu, CFO, Romgaz

    Scenariile pe care mergem se referă la rezultatul războiului şi evoluţia preţurilor energie şi mărfurilor. În scenariul în care războiul va dura până anul viitor şi vom vedea mai departe sancţiuni economice, vedem inflaţia la mai mult de 8% în Uniunea Europeană şi o creştere economică de 1%.

    Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare, Deloitte Germania

  • Una dintre cele mai puternice multinaţionale din Europa se pregăteşte de tăieri drastice: Circa 30.000 de angajaţi se află pe lista neagră

    Lufthansa, cel mai mare operator aerian din Europa în funcţie de venituri, anunţă că aproximativ 30.000 de angajaţi se află în pericol de a fi concediaţi, în timp ce programul de iarnă al companiei a ajuns la nivelurile anilor 1970, potrivit thelocal.de.

    Gigantul german a declarat că nu poate estima cu exactitate ritmul de dezvoltare al industriei aviatice, având în vedere termenul incert de ridicare a restricţiilor de circulaţie şi viitorul virusului SARS-CoV-2.

    „Nimeni nu poate prezice cu încredere aceste efecte. Suntem pregătiţi să păstrăm 100.000 de locuri de muncă dintr-un total de aproape 130.000”, spune conducerea.

    Guvernul german a declarat la sfârşitul primăverii că va lansa un plan de salvare de 9 miliarde de euro pentru Lufthansa, anunţând ulterior că participaţia statului va ajunge la 25% în ideea de a susţine compania pe timpul pandemiei de coronavirus. Pierderile operaţionale au ajuns în T3 la aproximativ 1,3 miliarde de euro, însă ultimele trei luni ale anului prezintă un scenariu tot mai prost pentru industria aeronautică.

    Între timp, American Airlines – cel mai mare operator aerian din SUA – a raportat al treilea trimestru de pierderi, minus 44 de milioane de dolari în T3, faţă de 58 de milioane în perioada aprilie-iunie. De asemenea, IAG – compania-mamă a British Airways – a declarat că va reduce capacitatea de zbor cu 30%. Pierderile operaţionale ale operatorului au ajuns în ultimul trimestru la 1,3 miliarde de euro, comparativ cu un profit de 1,4 miliarde în 2019.

    Ryanair, cel mai mare operator low-cost din Europa, va reduce capacitatea de zbor cu o treime în timpul sezonului de iarnă. Compania irlandeză se aşteaptă la un bilanţ de 38 de milioane de pasageri până în anul fiscal care se va încheia pe 31 martie 2021. Luna trecută, Ryanair estima un total de 50 de milioane de pasageri, cu aproape 100 de milioane mai puţin decât ultimul an fiscal.

     

  • Cât de afectaţi sunt tinerii manageri din România de pandemia de COVID şi care sunt planurile lor pentru a trece peste această perioadă

    Business MAGAZIN a lansat recent catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15 – iar odată cu acesta numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500. Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe tinerii din anuarul curent unde se văd peste 10 ani, dar şi cum cred ei că le va schimba parcursul contextul pandemic pe care îl traversăm. Răspunsurile lor ne fac să privim cu optimism către viitor şi – sperăm – să luăm decizii curajoase în prezent.

    Considerat încă de la lansare cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Ediţia cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost publicată recent într-un context nou pentru noi toţi. Dacă în anii anteriori sărbătoream în cadrul unui eveniment cu sute de invitaţi reuşitele de business ale reprezentanţilor generaţiilor actuale de tineri manageri, acum amânăm petrecerea pentru vremuri mai normale.

    Suntem însă alături de voi prin proiectele online şi cele tipărite, iar de aceea am simţit nevoia să vă aducem exemplele acestor tineri mai aproape, invitându-i la un dialog scris despre perspectivele lor de viitor, dar şi despre modul în care cred că vor traversa situaţia din prezent.

    Credem că lecţiile acestei crize îi vor transforma pe cei a căror carieră se află în plină dezvoltare şi care depăşesc provocările actuale în motoare ale businessurilor pe care le reprezintă.

    Redăm şi în revistă 15 dintre dialogurile despre viitor cu ei, pentru a sărbători, altfel decât de obicei, publicarea ediţiei cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. 

    Metodologie

    Business MAGAZIN selectează în fiecare an 100 tineri manageri de top conectaţi la mediul de business românesc.
    Condiţiile de participare sunt ca aceştia să aibă până în 40 de ani împliniţi la momentul realizării catalogului, să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale acestuia şi să se evidenţieze prin reuşitele lor în business, ca antreprenori sau ca lideri în companii de top din economia românească de la care am primit informaţii de-a lungul anului care a trecut. Desigur, trebuie să aibă şi curajul să vorbească despre reuşitele lor, astfel încât acestea să ajungă şi la noi pentru a le transmite la rândul nostru mai departe prin acest proiect.

    Diana Cîtu
    Director general / Reciclad’OR 

    31 de ani

    Cifra de afaceri (2019): 113,4 mil. lei
    Număr de angajaţi: 37

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Anul pe care îl traversăm, deşi a adus atât de multe modificări radicale în viaţa cu care eram obişnuiţi, reprezintă pentru mine şi un prilej de reflecţie asupra a ceea ce contează cu adevărat. Sănătatea noastră, a tuturor, este strâns legată de mediul în care trăim şi pe care, din păcate, nu reuşim să îl protejăm cu adevărat. Pentru viitor mi-am propus continuarea într-un mod simplu şi concentrat a activităţilor mele în domeniul în care trăim, diversificarea modului în care pot convinge un număr cât mai mare de oameni să fie ecoresponsabili, să înţeleagă că sănătatea şi bunăstarea copiilor depinde de modul în care noi ne purtăm cu mediul în care trăim.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?

    Această pandemie a afectat în mod direct activitatea companiei pe care o conduc. Cu toate acestea, echipa Reciclad’OR a făcut faţă cu bine acestei perioade. Nu am înregistrat niciun caz de infectare cu noul virus, asigurând o protecţie la locul de muncă cât mai eficientă din punct de vedere sanitar. Pot spune astfel că această pandemie nu mi-a schimbat planurile de viitor şi nici, implicit, perspectiva asupra carierei. Am învăţat însă într-un mod aplicat cât de importantă este munca responsabilă în echipă. 

    Luca Mateescu
    Operations manager (pentru Lime România)
    Interim general manager (Lime Los Angeles)

    27 de ani
    Număr de angajaţi: > 500 (la nivel global)
    Număr de curse realizate:
    peste 15 milioane (dintre care 1,22 milioane în Bucureşti)

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    O tranziţie naturală pe care o urmăresc este fondarea unei companii de tipul creştere accelerată ca şi cea în care sunt implicat acum, mai pe scurt „start-up”. Cred că trăim într-o epocă în care mecanismele de finanţare şi gestiune a unor companii care propun să testeze frontierele posibilului s-au rafinat, oportunitatea fiind evidentă. Acumularea de experienţă în acest domeniu nu face decât să-mi alimenteze această idee. Există foarte puţine contexte care îţi oferă o libertate creativă, dar te şi provoacă la nivel de business pentru crearea unei companii de la zero. În acest sens, îmi propun clar să am ambiţia de a încerca această direcţie, probabil într-o industrie adiacentă celei în care operez. 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu toţii cred că am început 2020 cu entuziasm, nefiind la curent cu această criză ce urma a fi cauzată de COVID-19. În ultimele luni, cu toţii am experimentat schimbări fără precedent şi oarecum accelerate. Dacă acest lucru a însemnat a lucra de acasă, a gestiona altfel grija faţă de copii sau a face faţă incertitudinilor profesionale şi restricţiilor privind mişcarea, schimbările au fost bruşte, cu potenţialul de a ne afecta pe termen lung.  
    Acum, atât noi, cât şi autorităţile ne uităm la o eră care  se va defini ca „post-COVID”. Mobilitatea şi modul în care ne mişcăm în oraşe se vor transforma şi mulţi dintre cei care fac naveta zilnică se vor uita la moduri alternative de transport care permit distanţarea socială, precum şi evitarea aglomeratiei. Acesta este un moment critic pentru micromobilitate întrucât permite exact acest lucru.nInstituţiile, precum şi companiile din industrie trebuie să se concentreze să menţină progresul realizat şi să susţină dezvoltarea metodelor alternative de transport. Personal, obiectivul este alinierea businessului la noile realităţi şi servirea cererii survenite din această transformare. Cred că orice eveniment social presupune schimbare şi adaptarea presupune simpla înţelegere a contextului şi orientarea înainte. 

    GEORGIANA ANDREI
    Corporate sales director /
    Reţeaua de Sănătate REGINA MARIA

    39 de ani
    Cifră de afaceri (2018): 150 mil. euro
    Număr de angajaţi: > 6.500 de angajaţi şi colaboratori

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În cercul meu apropiat sunt înconjurată de antreprenori, aşa că mi-am pus întrebarea dacă antreprenoriatul mi se potriveşte. Mi-ar plăcea provocarea unui proiect de construcţie de la zero într-un mediu antreprenorial. Ideea regândirii fundamentale a felului în care funcţionează o nişă a economiei mi se pare atrăgătoare atât din perspectiva provocării intelectuale pe care o ridică, cât şi a impactului produs la nivel de societate. Foarte importante pentru mine, indiferent de parcursul meu până în 2030, vor fi energia şi valorile oamenilor alături de care voi construi. Asta e şi ce m-a atras la REGINA MARIA: spiritul antreprenorial, energia, dorinţa de a avea impact, de a schimba un mod de a face lucrurile, precum şi coloana vertebrală a echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Pandemia a fost o perioadă complicată şi dificilă, însă eu sunt un manager care reacţionează bine la criză şi în perioade de stres. Aşa că m-am adaptat destul de rapid şi firesc la noua realitate, concentrându-mi eforturile în a găsi soluţii atât pentru echipa mea, cât şi pentru partenerii noştri. Am descoperit cu bucurie şi mândrie că fac parte dintr-o comunitate de profesionişti responsabili şi solidari, gata oricând să facă un pas în plus pentru binele tuturor.

    TIBERIU GRIGORESCU
    IT manager / Unilever South Central Europe

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 1 mld. lei*
    ProfIt (2019): 17,6 mil. lei*
    Număr de angajaţi (2019): 208*
    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Îmi doresc un rol regional, gestionarea unei echipe mai mari, cu un impact crescut în business.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Trecem printr-o perioadă în care adaptabilitatea şi agilitatea sunt atitudini cheie. Nu las situaţiile sau perioadele dificile să îmi schimbe perspectiva asupra viitorului – iau lucrurile aşa cum vin, accept schimbările care-mi apar în cale şi îmi continuu munca şi planurile ca şi până acum.

    ROXANA VLAD
    Residential sales manager / AFI Europe România 

    38 de ani
    Venituri operaţionale nete (2019): 57,4 mil. euro
    Valoarea totală a activelor (2019): 1,12 mld. euro
    Număr de angajaţi (2019): 146

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Unul dintre lucrurile pe care le-am aprofundat în ultimele luni este că totul în jurul nostru se poate schimba radical, fără să avem control asupra acestor schimbări. Dacă aş face un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta lumea în 10 ani – deşi sunt toate şansele să greşesc, m-aş putea proiecta într-o poziţie din aria de wellbeing.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    În mod cât se poate de clar, pandemia ne-a schimbat tuturor percepţiile generale asupra vieţii şi nu numai. Mi-aş dori să ne referim la ce a generat în noi această pandemie, cum ar fi solidaritatea dintre oameni şi faptul că ne pasă de cei din jur. Şi cum contribuim cu toţii în măsura în care putem. Să menţionez că pandemia m-a făcut să mă raportez altfel la carieră ar fi o oarecare exagerare, însă, în mod cert, mi-a reconfirmat faptul că, fără o echipă, fără oameni dedicaţi, nicio companie nu ar avea succes. Mă bucur să fiu parte a unei echipe care pune în prim-plan sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor, cât şi a clienţilor. La nivel personal, fiecare dintre noi are propria experienţă. Perioada aceasta mi-a amplificat bucuria gesturilor şi a lucrurilor simple, la care ţinem oricum.  În plus, cred că cei mai mulţi dintre noi îşi doresc regăsirea cât mai curând a acelei atmosfere ce imprimă un anume grad de naturaleţe în gândire şi mişcare. Una în care, printre altele, îi putem vedea şi îmbrăţişa pe cei dragi, în care ne putem bucura pur şi simplu de timpul petrecut împreună.

    Cristian Munteanu
    Commercial excellence manager / Coca-Cola HBC România

    35 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 2,76 mld. lei
    ProFIt (2019): 392 mil. lei
    Număr de angajaţi (2019): 1.588


    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    2020 ne-a demonstrat tuturor cât de volatil şi imprevizibil este totul, nu doar mediul de business. Cred că rolul nu este extrem de relevant, atât timp cât îţi place ceea ce faci, precum şi mediul şi oamenii cu care lucrezi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    O perioadă ca cea pe care o traversăm cu toţii schimbă multe, îţi dă peste cap planurile, te scoate din zona de confort şi, cu siguranţă, te face să regândeşti modul în care abordezi lucrurile. Îţi dai seama că este nevoie să te adaptezi extrem de repede la un mediu care se schimbă cu o viteză ameţitoare. Şi atunci ai nevoie să accelerezi dezvoltarea anumitor abilităţi pe care eu le consider critice în acest tip de perioadă: rapiditate în luarea deciziilor, chiar şi atunci când nu ai toate informaţiile, identificarea tendinţelor dintr-un „ocean” de informaţii, unele contradictorii. Poate că cel mai important aspect este acela că echipa a devenit mai importantă ca oricând. Pot spune că, în momentul de faţă, modul în care colaborăm este la alt nivel, chiar dacă am lucrat de la distanţă, iar legăturile din interiorul echipei sunt mult mai puternice decât erau în februarie 2020 sau anul trecut. Cu toate că a fost o perioada dificilă pentru noi toţi, noul context ne-a făcut să fim mult mai apropiaţi şi asta face într-adevăr diferenţa atât în piaţă, cât şi la birou.

    Claudia Tamaşi
    Country manager / Codecool România

    40 de ani
    Cifră de afaceri (2019, grup): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi (România): 15

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Fiind o idealistă ca structură, pentru anul 2030 îmi doresc ca România să devină cel mai puternic hub IT din Europa, iar eu îmi propun să devin un pion important în această evoluţie. Consider că fiecare român are dreptul la educaţie şi/sau conversie profesională în industria IT şi este datoria noastră, a oamenilor de business şi a guvernului, să construim programe în această direcţie. Doar o colaborare transparentă, activă şi asumată între mediul de business şi instituţiile de stat ne poate duce spre evoluţie şi bunăstare economică.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice perioadă de criză ne provoacă să ieşim din zona de confort şi să găsim soluţii creative pentru continuarea businessului. De asemenea, în momentele grele se observă mai uşor caracterul şi valorile colegilor şi ale partenerilor de business. În prezent, pot să spun că m-am bucurat să observ în jur angajament şi solidaritate din partea colegilor, care depăşesc cu mult sarcinile din „fişa postului”. Şi partenerii de business au rămas deschişi şi dornici să găsim forme noi de colaborare. Prin urmare, cred că vom ieşi mai puternici şi mai deştepţi din această criză, dar şi foarte obosiţi. Este important de menţionat că industria IT este una dintre cel mai puţin afectate de criza actuală, deoarece fenomenul digitalizării este mult mai uşor de activat în comparaţie cu alte industrii.

    David Canta
    Fondator   /   Avision Young, Commons,  Facilitec

    29 de ani
    Cifră de afaceri (cumulată pentru cele trei businessuri, estimare 2020): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 70

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    La finele acestui an urmează să deschid biroul AY la Praga. Lucrez de un an în acest sens şi vreau ca prima încercare de ieşire în afară ţării să fie de succes şi o rampă bună de lansare chiar şi pentru alte ţări în regiune. Un lucru e sigur, sunt pasionat de real estate şi nu mă văd făcând altceva o perioadă lungă de timp.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice antreprenor aşteaptă sau se întâlneşte cu momente de cotitură şi de oportunitate în carieră şi cred că pandemia reprezintă un astfel de moment pentru antreprenorii tineri. Lucrurile se redefinesc din temelii în anumite sectoare de piaţă şi viitorul nu aparţine doar celor care au capital financiar, ci celor care au idei şi creativitate să intuiască aceste trenduri şi să aducă pe piaţă servicii şi produse inovative. Acolo unde există un proiect bun şi un antreprenor abil se coagulează şi capital, şi echipe foarte puternice. Evoluţia lucrurilor în această perioadă e foarte incertă şi cred că este important să nu sărim la concluzii foarte categorice şi pripite,  pentru că atunci închidem uşa pentru răspunsuri neaşteptate şi oportunităţi.

    Diana Tudor
    Director comercial /  Pink Post

    37 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 17,5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 1.600

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Atunci când m-am alăturat echipei din care fac parte, în urmă cu 10 ani, nu-mi setasem anumite aşteptări şi nu m-aş fi gândit că în 2020 aveam să coordonez departamentul comercial al companiei. În ceea ce priveşte planurile mele pentru viitor, ştiu că oricare ar fi rolul sau proiectul pe care îl voi alege în traseul meu profesional, obiectivele mele şi motivaţia de a le atinge vor avea întotdeauna la bază pasiunea mea pentru ceea ce fac, dedicarea şi implicarea în activitatea pe care o desfăşor, dorinţa ca viziunea şi valorile mele săfie în acord cu scopul organizaţiei. Cred cu tărie că succesul vine, înainte de toate, din echilibrul emoţional al fiecăruia dintre noi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Criza provocată de pandemie a amplificat una dintre cele mai provocări cu care mă confruntam, din poziţia de director comercial al companiei –  scăderea volumelor de trimiteri prin poştă şi de publicitate adresată şi neadresată. Dacă până acum această provocare venea în principal ca rezultat al migrării către online şi SMS a serviciilor de facturare a utilităţilor, respectiv către TV şi social media a publicităţii, acum la acestea s-a adăugat nevoia de reducere a costurilor din cadrul companiilor, care s-a tradus în reducerea trimiterilor de materiale publicitare, în special a celor neadresate. Astfel, toată această perioadă şi schimbările pe care le-a adus au reprezentat pentru mine motive în plus pentru a crede că în continuare trebuie să ne concentrăm pe identificarea altor nişe de piaţă pentru servicii pliabile pe structura noastră, personalizate pe nevoile companiilor cu care lucrăm. În acelaşi timp, această perioadă dificilă ne-a demonstrat cât de important este să fim alături de clienţii noştri atunci când au cea mai mare nevoie de sprijin şi vom face tot ce putem pentru rămâne în continuare partenerul lor de nădejde.

    Victor Iancu
    Advisory Director, Management Consulting  /  KPMG ROMÂNIA 

    37 de ani
    Cifră de afaceri (KPMG România şi Moldova, pentru exerciţiul financiar încheiat la 30 septembrie 2019, potrivit standardelor Internaţionale de Raportare Financiară IFRS): 43,5 mil. euro

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Realitatea anilor 2030 este ceva la care mă gândesc cu profund interes şi chiar mă uit atent la semnale şi trenduri pentru a putea contura o imagine a ceea ce va urma. Cred că ceea ce numim astăzi „rol” sau „funcţie” se va dilua din punct de vedere semantic şi va dobândi noi valenţe la nivel corporativ (de altfel, cred că şi corporaţiile vor suferi schimbări radicale). Într-un moment în care ceea numim acum „democratizarea cunoaşterii” va fi ajuns la aproape de apogeu, vom trăi, probabil, într-un mediu în care valoarea adăugată adusă de factorul uman va fi concentrată în câteva zone unde creativitatea, leadershipul sau capacitatea de a relaţiona la nivel social vor face diferenţa.
    Sper ca la acel moment, după 25 ani de ani de experienţă în business, după provocări şi lecţii învăţate, să pot avea acel rol de integrator de experienţe şi să pot sprijini pe cei din jur, oameni şi companii, cu identificarea „locului” ideal pe care fiecare să îl ocupe în mod valid, eficient şi profitabil în noua realitate.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu siguranţă că această pandemie a schimbat multe calcule şi planuri, dar ce este interesant şi important în acelaşi timp este că schimbările mele de perspectivă sunt, în mare parte, pozitive. Am fost crescut şi format să nu gândesc într-o manieră lineară şi să fiu pregătit să sesizez oportunităţile pe care schimbările, chiar şi cele radicale, le creează la nivel profesional şi personal. Ca să simplific, abordarea mea se bazează pe faptul că orice schimbare aduce probleme, dar, în aceeaşi măsură, şi şanse noi; depinde de fiecare în parte ce vrea să vadă, pe ce doreşte să se concentreze, unde vrea să îşi canalizeze energia şi potenţialul.

    Sebastian Mîndroiu
    Cofondator şi managing partner  /  PickTwo Studio

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 200.000 de euro
    Profit (2019): 40.000 de euro
    Număr de angajaţi: 7 

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Board member / business development / trainer pentru membrii echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Da, planurile noastre au fost accelerate de pandemie: am realizat în timpul acestei perioade un prim concept pentru ce va însemna o farmacie ce respectă distanţarea socială. Am propus prin design o serie de zone şi mobilier inovatoare. Totodată vrem să intrăm şi pe piaţa de design de mobilier, prin realizarea unor obiecte făcute in serie.

    Mălina Platon
    Managing Director APAC Region  /  Strategic Accounts/UiPath

    32 de ani
    Venituri anuale recurente: 360 mil. dolari
    Număr de angajaţi: 2.900

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În general, sunt o persoană care îşi face planuri foarte meticuloase şi vrea să aibă toate detaliile stabilite din timp. Însă ultimele luni m-au făcut să înţeleg că e important să iau şi pauze în care să reflectez la ce îmi doresc să fac pentru mine, pentru oamenii cu care lucrez, ce îmi doresc de la proiectele în care sunt implicată şi, nu în ultimul rând, să fiu mai tolerantă cu realitatea din jurul meu.Lucrurile se pot schimba de la o zi la alta şi trebuie să fim capabili să ne adaptăm la noi realităţi pe care probabil acum câteva luni nu le luam în considerare. Aşadar, pentru următorii ani, ca şi până acum, îmi doresc să fac ce îmi place, să mă bucur de provocările prezentului şi de oamenii cu care lucrez. Apreciez orice oportunitate de business care apare la orizont şi sunt multe proiecte şi iniţiative pe care le am în plan la UiPath pentru următorii ani. Dintre ele, cel mai mult mă pasionează misiunea UiPath, şi anume „A robot for every person“/„Un robot pentru fiecare“, prin care roboţii software vor deveni o parte din viaţa noastră, aşa cum a fost cazul PC-ului. Ea permite oricui să folosească, să construiască sau să beneficieze de avantajele de a avea un robot software pentru a-i ajuta în munca de zi cu zi. Sper ca aceasta să devină o realitate până în 2030! 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Consider că ultimele luni au schimbat definitiv modul în care facem business, felul în care ne raportăm la locul de muncă şi la propria carieră. Cred că pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar în acelaşi timp au apărut şi multe oportunităţi noi de business, în special pentru mediul online şi în zona de digital innovation, digital transformation, RPA şi AI. În ceea ce priveşte UiPath, consider că ne aflăm într-o poziţie privilegiată deoarece observăm o tendinţă de creştere a oportunităţilor în zona de business automation în toate regiunile şi în ţările în care operăm, inclusiv în România, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat. În ceea ce mă priveşte, sunt optimistă că în lunile şi în anii următorii vom vedea o accelerare a iniţiativelor de digital transformation şi business automation în majoritatea industriilor. 

    Daniel Rogoz
    CEO şi cofondator  /  Kinderpedia

    35 ani
    Cifră de afaceri (2019): 100.106 euro
    Număr de angajaţi: 16

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Din 2014, ţelurile şi aspiraţiile mele se leagă de Kinderpedia şi de domeniul educaţiei. Când am început, să aduci inovaţie în învăţământ părea un plan absurd. Având în vedere ritmul în care se dezvoltă noile tehnologii, anticipez că în următorii zece ani viaţa noastră se va schimba în moduri pe care astăzi nici nu ni le imaginăm. Rolul meu, în această lume în continuă transformare, este să contribui la o educaţie conectată. Să ofer dascălilor, elevilor şi părinţilor din Europa un instrument prin care să colaboreze personalizat. Să le asigur un mod de lucru flexibil, care să integreze conţinut digital şi resurse educaţionale moderne, astfel încât şcoala să fie relevantă pentru viaţă şi pentru viitor. Împreună cu Evelina Necula şi Valentin Ilea,  alături de care am fondat Kinderpedia, promovez rolul transformator al tehnologiei în educaţie, atât ca mijloc de comunicare şi colaborare, cât şi că instrument de management eficient. S-a demonstrat că implicarea familiei în educaţie este unul dintre principalii predictori ai succesului, nu doar la şcoală, ci şi în viaţă şi cred că, dacă reuşim să facilitam această implicare, vom modela societatea şi vom asigura un viitor sustenabil pentru generaţiile ce urmează.


    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Lunile de pandemie ne-au adus un val de utilizatori fără precedent. Practic, am crescut de la 200 la 2.000 de şcoli şi grădiniţe înregistrate, în timp ce numărul de utilizatori a depăşit în luna mai 100.000.
    Pandemia mai degrabă ne-a accelerat planurile, în sensul în care am lansat în zile, respectiv săptămâni, funcţionalităţi pe care le aveam programate mai târziu în calendarul nostru de dezvoltare. Mă refer aici la predarea video la distanţă, prin integrarea Zoom direct în Kinderpedia, şi la modulul complet de teme.
    Parte din răspunsul nostru la contextul generat de Covid-19 a fost şi protocolul semnat de Kinderpedia cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin care am pus platforma la dispoziţia şcolilor publice, gratuit, pentru a se putea conecta cu elevii şi cu familiile. Criza ne-a determinat să fim pragmatici şi să răspundem prompt unor probleme pe care nu le-am fi putut anticipa. Dar asta fac antreprenorii în general, nu-i aşa?

    Bogdan Ciobănescu
    Chief Investment Officer  /  Allianz-Ţiriac Asigurări

    33 de ani
    Prime brute subscrise (2019): 1,37 mld. lei
    Profit net (cf. situaţiei depuse la Ministerul de Finanţe): 151,8 mil. lei
    Număr de angajaţi (la final de 2019): 1.098

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În următorii 10 ani mă văd evoluând ca lider şi manager şi totodată mai implicat în proiecte de educaţie financiară.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Această pandemie a arătat încă o dată că lucrurile neprevăzute sunt cele care produc cel mai mare impact. Pe de altă parte, aceste lebede negre sunt şi cele care pun omenirea în situaţia de a se adapta rapid, iar schimbările care odată ar fi luat luni sau ani au putut fi implementate rapid în doar câteva săptămâni. Din punctul de vedere al domeniului meu de activitate, criza ce a urmat declanşării pandemiei a arătat încă o dată cât de impredictibile şi volatile pot fi pieţele financiare, dar şi că un management profesionist şi o orientare pe termen lung a strategiei investiţionale sunt cheia stabilităţii.

    Andrei Ileana
    Manager regional pentru zona de centru-est şi manager operaţional  /  Digi | RCS&RDS

    38 de ani
    Venituri consolidate (pentru Digi Communications N.V., cu operaţiuni în Ungaria, Spania, Italia, România): 1.186 mil. euro (din care 756,6 mil. euro în România)
    EBITDA ajustată*: 446 mil. euro
    Număr de angajaţi*: 16.500 de angajaţi (dintre care 13.000 în România)

    *inclusiv impactul IFRS 16, România contribuind cu 345,9 mil. euro
    *potrivit Raportului anual Digi Communications N.V.

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Director operaţional – pentru că partea de operaţional, în viziunea mea, reprezintă sistemul sanguin al unei companii de telecomunicaţii.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cred că a fost un test al adaptabilităţii, nu numai pentru companii, dar şi pentru manageri. Viitorul, clar, va conţine o nouă componentă considerabilă: telemunca. 

  • Business MAGAZIN a lansat catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2020. Odată cu acesta, numărul tinerilor promovaţi de-a lungul timpului de noi a ajuns la 1.500

    Business MAGAZIN a lansat catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15. Odată cu acesta, numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500.

    Considerat drept cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe reprezentanţii actualei generaţii de tineri manageri unde se văd peste 10 ani. La fel ca la un interviu pentru angajare. Răspunsurile ne-au făcut să privim cu optimism către viitor şi sperăm că şi pe cei care le citesc îi vor ajuta să ia decizii curajoase în prezent.  

    În catalog am strâns nume ale unor  tineri antreprenori care fac primii paşi în business (cel mai tânăr dintre ei are 22 de ani), dar şi manageri care conduc deja businessuri la nivel regional. Inventatori de produse, dar şi inventatori de strategii. Încă o dată această listă – care nu constituie o ierahie – ne arată cât de diversă şi mare este lumea businessului. Ne-am limitat la 100 de nume – dar lista câştigătorilor este cu siguranţă mai mare. Câştigători însă sunt şi cei care ne citesc, dar şi noi, jurnaliştii, care încercăm să înţelegem lumea de business prin intermediul vostru.

    Iar dacă ne întrebaţi pe noi ce vom face peste 10 ani – răspunsul este simplu: suntem aici să scriem poveştile voastre în continuare. Fiindcă businessul este mai mult decât orice despre oameni şi despre poveştile lor, în orice context – iar pe asta mizăm  noi în toate proiectele noastre, indiferent de forma pe care o vor prinde acestea peste ani. Catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP este poate cel mai relevant exemplu în acest sens.

    Catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP se distribuie gratuit abonaţilor ZF şi Business MAGAZIN şi poate fi cumpărat de aici.


     

  • Strategie pe timp de criză

    Şi, în comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut, iar cu excepţia industriilor direct afectate de perioada pandemiei, nu este anticipat un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze, anticipează Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România. El susţine că rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială poziţionează bine UniCredit Bank pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile ce apar.

    „Principala dificultate cu care ne confruntăm în momentul de faţă este legată de incertitudine, pentru că, atâta timp cât nu ştim care va fi cursul pandemiei, este greu de spus cum va arăta scenariul de revenire pe care îl va parcurge România. Această situaţie ar putea pune la un moment dat presiune şi asupra sistemului bancar, dar băncile sunt pregătite să facă faţă unui context economic nefavorabil, având în vedere indicatorii financiari buni şi lichiditatea suficientă din piaţă, susţinută şi prin măsurile prompte adoptate de BNR. Dacă această situaţie continuă, riscul cel mai mare ar fi legat de creşterea creditelor neperformante. Totuşi, este important de spus că în situaţia actuală, băncile sunt parte a soluţiei, şi nu a problemei”, spune Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România, unul dintre cei mai longevivi şefi de bancă mare, aflat în top managementul UniCredit de mai bine de 15 ani.

    Deocamdată, este încă prematur de anticipat modul în care vor evolua rezultatele financiare ale sistemului bancar sub impactul pandemiei, dat fiind că acestea depind de mulţi factori, dintre care unii sunt încă în evoluţie, iar alţii necunoscuţi în acest moment. Dintre aceştia, dinamica viitoare a pandemiei, impactul pe care îl va avea asupra angajaţilor şi companiilor, măsurile adoptate pentru susţinerea redresării economice şi, evident, evoluţia cadrului legislativ privind sistemul bancar sunt relevanţi, explică şeful UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa locală după active.

    „Totuşi, putem anticipa o reducere a veniturilor din taxe şi comisioane la nivelul sistemului bancar, pe fondul unei activităţi mai restrânse în perioada de carantină şi în contextul implementării noii directive europene PSD2 (Directiva privind serviciile de plată). Alţi factori cu impact asupra profitabilităţii băncilor ar putea fi pe de o parte scăderea ratelor dobânzilor de referinţă şi, pe de altă parte, moratoriul, care a implicat amânări ale plăţii dobânzilor.”
    Pe lângă scăderea profitabilităţii, o altă tendinţă care prinde viteză în perioadele de criză economică este consolidarea sistemului bancar.
    „Consolidarea sistemului bancar accelerează în perioade economice nefavorabile, deoarece unele grupuri bancare decid să îşi reducă expunerea pe anumite pieţe. Este însă dificil de estimat (şi nu vreau să speculez) în ce măsură acest lucru este valabil acum pentru piaţa din România, dincolo de anunţurile făcute în acest sens înainte de pandemie.”
    Totodată, în vremuri de criză se intensifică şi volatilitatea pe pieţele financiare, dobânzile şi cursul de schimb pierzând din stabilitate. Însă, pentru piaţa românească, şeful UniCredit anticipează o scădere a dobânzilor pe piaţa interbancară sub 2%, în pas cu ajustarea dobânzii-cheie, în timp ce despre cursul de schimb spune că este şi va rămâne relativ stabil, în intervalul 4,8-4,9 lei/euro.
    „Dacă vorbim despre pieţele financiare, volatilitatea actuală este cauzată de contextul economic şi de migraţia investitorilor către active mai sigure. Pe de altă parte, ratele dobânzilor ROBOR pentru 3 luni au scăzut cu peste 1 punct procentual de la maximul atins în luna martie, în principal ca urmare a reducerii ratei dobânzii de politică monetară. Până la sfârşitul anului, ne aşteptăm la o scădere a ratelor dobânzilor sub 2%, în concordanţă cu rata dobânzii de politică monetară, care ar putea să scadă la 1%. Evident, ajustările vor privi şi ratele dobânzilor pentru credite şi depozite. Cursul de schimb însă este relativ stabil şi anticipăm că această tendinţă va continua, cu un curs RON/EUR în intervalul 4,8-4,9 lei/euro până la sfârşitul anului (când prognoza noastră indică un curs de 4,85 lei pentru un euro).”
    Răsvan Radu susţine că vede probabilă o reducere suplimentară a ratei dobânzii de politică monetară până la finalul acestui an, prin trei tăieri adiţionale de câte 0,25 puncte procentuale. Iar în ceea ce priveşte rezerva minimă obligatorie, şeful UniCredit Bank este de părere că scăderi suplimentare ar fi necesare doar dacă BNR  decide să contracareze un potenţial deficit structural al lichidităţii. „Până acum, banca centrală a dovedit că poate gestiona foarte bine lichiditatea din piaţă prin instrumente de tip repo”.
    BNR a diminuat de două ori dobânda de politică monetară în prima jumătate a acestui an, de la 2,5% la 2% şi, ulterior, până la 1,75% pe an şi a injectat lichiditate în sistem prin operaţiuni repo bilaterale, trecând şi la achiziţia, în premieră, de titluri de stat de pe piaţa secundară.
    Odată cu scăderea dobânzilor pe piaţa interbancară, putem să vedem şi o ajustare a dobânzilor la credite, însă în perioadele de criză de obicei se produce o contracţie a creditării, atât din cauza diminuării cererii, cât şi ca urmare a ajustării ofertei, băncile devenind mai prudente şi mai selective, pentru a nu acorda împrumuturi care să se transforme în credite neperformante, pe parcursul crizei. În opinia şefului UniCredit Bank, o uşoară scădere a creditării s-ar putea înregistra pe segmentul retail.
    „Pentru anul în curs estimăm o uşoară scădere a pieţei în cazul persoanelor fizice (-1%), în special ca urmare a impactului măsurilor de carantină asupra segmentului de credite de consum, însă ne aşteptăm ca încrederea consumatorilor să revină treptat. Pe segmentul creditelor pentru locuinţe vedem o uşoară creştere datorată programului Prima casă, dar şi ca rezultat al moratoriului, urmare aplicării căruia suma principală datorată s-a menţinut pentru creditele în discuţie”, explică Răsvan Radu.
    În ceea ce priveşte finanţarea companiilor, şeful UniCredit Bank anticipează că va evolua mai bine (Ă5%), în condiţiile în care moratoriul menţine principalul, dar şi datorită programelor naţionale şi externe de garantare pentru IMM-uri (cum ar fi de exemplu IMM Invest). În plus, clienţii companii vor continua să utilizeze liniile de credit deja aprobate.
    CEO-ul UniCredit Bank consideră că băncile vor continua să finanţeze economia, respectiv clienţii cu o situaţie financiară echilibrată şi proiecte viabile.
    „Aşa cum am precizat, sistemul bancar este parte a soluţiei în această perioadă incertă pe care o traversăm, fiind capabil şi disponibil să finanţeze în continuare proiecte, atâta timp cât debitorul demonstrează o situaţie financiară echilibrată şi un proiect viabil. După cum se observă deja, programul IMM Invest a fost bine primit atât de bănci, cât şi de posibilii clienţi. În ceea ce îi priveşte pe clienţii persoane fizice, ne aşteptăm ca băncile să finanţeze în continuare achiziţia de locuinţe, deoarece nu preconizăm variaţii semnificative ale preţurilor imobiliarelor.”
    Băncile ar putea să continue creditarea în condiţiile în care au şi suficiente resurse, atrase în principal de pe piaţa internă, şi nu mai sunt atât de dependente de finanţările de la băncile-mamă. Iar apetitul pentru economisire creşte în condiţiile incertitudinilor determinate de panedemia de COVID-19.
    „Pentru sistemul bancar, depozitele rezidenţilor au crescut cu aproape 14% în mai 2020 comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019. Este evident că, în contextul incertitudinilor recente, apetitul pentru economisire este în creştere (îndeosebi prin intermediul celui mai sigur instrument) în detrimentul consumului. Este firesc să fie aşa, având în vedere că atât persoanele fizice, cât şi companiile, aleg să pună deoparte orice surplus disponibil pentru a putea face faţă eventualelor dificultăţi viitoare.”
    O problemă a sistemelor bancare ce apare în perioadele de criză economică este creşterea creditelor neperformante (NPL-non-performing loans) din bilanţurile băncilor, în condiţiile în care cresc şi insolvenţele şi falimentele şi şomajul. Însă sistemul bancar românesc este bine capitalizat şi poate face faţă unei eventuale creşteri a ratei NPL, după cum spune şeful UniCredit Bank România.
    „Date fiind rezultatele financiare din perioada precedentă şi capitalizarea bună, sistemul bancar este într-o poziţie în care poate face faţă unei eventuale creşteri a creditelor neperformante. După criza financiară din 2007, portofoliile băncilor au fost curăţate într-o mare măsură, iar creditele au fost acordate în condiţii prudenţiale mai stricte. În martie 2020, ponderea creditelor neperformante în sistemul bancar era de 3,94% (potrivit datelor BNR), însă desigur că o creştere a acestui indicator ar fi un semnal de alarmă la care suntem foarte atenţi”.
    Totuşi, deşi o posibilă creştere a şomajului în a doua parte a anului ar putea afecta negativ ponderea creditelor neperformante, Răsvan Radu se arată încrezător că măsurile de sprijinire a economiei adoptate de guvern (programe de sprijinire a angajatorilor, OUG 37/2020 pentru amânarea ratelor, IMM Invest) îi vor ajuta pe debitori, atât persoane fizice, cât şi juridice, să evite dificultăţi suplimentare.
    Şeful UniCredit Bank a amintit că pentru sectorul bancar principalele provocări în pandemie au fost legate de implementarea rapidă a planurilor pentru continuarea activităţii, de menţinerea unui nivel optim de deservire a clienţilor pe parcursul stării de urgenţă, de interacţiune cu clienţii în mediul online, de urmărire a evoluţiei lichidităţilor şi solvabilităţii, cu monitorizarea strictă a poziţiei de capital. De asemenea, implementarea rapidă a soluţiilor pentru suspendarea obligaţiilor de plată lunare din contractele de credit şi a altor măsuri guvernamentale a fost pentru sistemul bancar o prioritate.
    Dincolo de efectele negative, pandemia a determinat şi o accelerare a procesului de digitalizare, şi nu doar în bănci.
    „Contextul pandemic a demonstrat încă o dată beneficiile proceselor de digitalizare iniţiate de bănci în anii trecuţi. Este dificil să ne imaginăm cum ar fi evoluat situaţia actuală fără disponibilitatea instrumentelor şi produselor digitale, aşa cum sunt cardurile, internet şi mobile banking, plăţile la distanţă, semnătura digitală etc. Acest proces, demarat deja de majoritatea băncilor de ceva timp, a fost însoţit de discuţii legate de reconversia profesională a anumitor funcţii. Din perspectiva Consiliului Patronatelor Bancare din România (CPBR), între ai cărei membri se numără şi UniCredit Bank, vă pot spune că suntem cu toţii de acord că digitalizarea reprezintă o oportunitate atât pentru bănci cât şi pentru angajaţi, inclusiv din perspectiva identificării de noi specializări pentru funcţiile curente a căror relevanţă ar putea scădea ca urmare a accelerării digitalizării. În ceea ce priveşte păstrarea angajaţilor, la nivelul CPBR nu se discută asemenea aspecte, fiecare bancă luându-şi propriile decizii. Vă putem spune însă că la nivelul CPBR am iniţiat şi un program de e-learning cu 500 de cursuri online disponibil pentru toţi cei aproape 25.000 de angajaţi ai băncilor membre ale CPBR.”
    Referindu-se la declinul economiei din cauza crizei coronavirusului, şeful UniCredit Bank anticipează o revenire a economiei la nivelul de dinaintea pandemiei în 2022 sau 2023, România urmând să înregistreze în 2020 o contracţie a PIB de 8%.
    „Vestea bună este că toate recesiunile se termină la un moment dat, iar economiile europene ar putea să revină la nivelul de activitate de dinaintea pandemiei în 2022 sau cel mai târziu 2023. Vedem pentru regiunea Europei Centrale şi de Est (ECE) un scenariu de recesiune cu evoluţii între minus 5% şi minus 10,5%, iar prognoza noastră este că România se va confrunta cu o contracţie de circa 8% în termeni reali. Ne aşteptăm la o redresare treptată începând cu trimestrul al treilea al anului 2020, însă este posibil ca revenirea să nu fie completă deoarece atât companiile româneşti cât şi comerţul internaţional vor continua să se confrunte cu anumite probleme.”
    Pe măsură ce economia se va repune în mişcare, rapiditatea creşterii economice şi forma de redresare vor depinde foarte mult de ceea ce urmează din punctul de vedere al pandemiei, de evoluţia economiei globale şi de evoluţia şomajului, în opinia lui Răsvan Radu.
    „Cele mai probabile scenarii pentru România sunt cele pentru o redresare în formă de V asimetric, chiar dacă este probabil ca până la finalul anului viitor să nu revenim la punctul de dinaintea crizei, sau în W, dacă ne vom confrunta cu un nou val de epidemie şi vor fi reintroduse restricţii (chiar dacă nu la fel de severe ca în primăvară); un astfel de scenariu ar însemna ca unele investiţii să fie amânate din nou, iar micile companii vor avea cel mai mult de suferit. Într-o astfel de situaţie, autorităţile ar putea fi obligate să menţină şi în prima parte a lui 2021 unele măsuri de sprijinire a sectorului privat.”
    O redresare economică necesită investiţii publice şi private deopotrivă, dar şi dezvoltarea activităţii companiilor. De asemenea, măsurile de sprijinire pentru forţa de muncă sunt foarte importante, deoarece în absenţa unor măsuri guvernamentale în acest sens, şomajul ar putea creşte, încetinind redresarea cererii de consum, explică şeful UniCredit Bank.
    Impactul acestui episod pandemic asupra diferitelor sectoare ale economiei este diferit astfel că există anumite sectoare care vor avea de suferit o vreme, altele definitiv dacă nu vor reuşi să se reinventeze şi o a treia categorie are un potenţial important de creştere, consideră Răsvan Radu.
    „În comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut. În afară de industriile direct afectate de perioada pandemiei, nu aşteptăm un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze. De exemplu, printre sectoarele cele mai afectate până se va găsi un tratament pentru coronavirus se află cele care presupun contacte frecvente între persoane (restaurante, cafenele etc.), activităţi în spaţii aglomerate (mall-uri, cinematografe, săli de concerte etc.) sau turism de masă (companii aeriene şi hoteluri de mare capacitate etc.). Pe de altă parte, companiile din sectoare precum logistică, IT, servicii de livrări şi servicii personalizate, care încurajează limitarea contactelor între vânzători şi/sau furnizori şi clienţi, sunt posibili câştigători. Nu în ultimul rând, în următorul buget european (2021-2027) sunt alocate fonduri pentru domeniul energiei verde, iar acest lucru poate genera un anumit potenţial.”
    Dar care va fi strategia UniCredit Bank în această criză?
    Şeful UniCredit Bank România susţine că banca pe care o conduce este bine poziţionată pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi pentru a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor datorită politicii de risc prudenţiale din anii trecuţi şi a rezultatelor bune obţinute.
    „În ceea ce ne priveşte pe noi, date fiind businessul solid pe care l-am dezvoltat de-a lungul anilor, rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială, suntem bine poziţionaţi pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor, datorită implementării cu succes a planului nostru Transform 2019 şi a acţiunilor proactive întreprinse anterior. Într-un scenariu care NU includea criza, UniCredit a întreprins proactiv acţiuni care au condus la consolidarea bazei de capital prin acumularea unor rezerve de capital şi limitarea volatilităţii în P&L şi bilanţ. Ştim că mulţi angajaţi şi multe companii au avut de suferit în această perioadă, astfel că am implementat rapid măsuri menite să îi ajute să depăşească dificultăţile.”
    Rasvan Radu afirmă că UniCredit Bank îşi va continua activitatea „la fel de susţinut ca şi până acum, controlând ceea ce putem controla – de exemplu, costurile, şi menţinând întotdeauna o abordare conservatoare”, el nefăcând speculaţii cu privire la evoluţia indicatorilor financiari ai băncii.
    „Economiile europene au început să se redeschidă doar foarte recent şi treptat, astfel că este mult prea devreme să putem cuantifica forma şi ritmul unei potenţiale redresări şi, astfel, să putem da vreo indicaţie în ceea ce priveşte evoluţia pe întreg anul. Pilonii principali ai planului nostru Team 23 rămân priorităţile noastre strategice, iar UniCredit va actualiza planul strategic şi va prezenta noile ipoteze în cadrul Zilei Pieţelor de Capital, care va avea loc în prima jumătate a anului 2021.”
    UniCredit continuă şi în această perioadă respectarea condiţiilor prudenţiale în acordarea de credite atât pentru cele fără garanţii guvernamentale, cât şi pentru cele care intra sub diferite scheme de ajutor, a dat asigurări şeful băncii.
    În ceea ce priveşte resursele disponibile ale UniCredit pentru susţinerea creditării, şeful băncii a arătat că UniCredit are „o poziţie foarte bună din acest punct de vedere, cu evoluţii pozitive constante în anii anteriori în privinţa depozitelor atrase, poziţie pe care ne dorim să o menţinem şi pe mai departe“.
    „De exemplu, indicatorii de business de la sfârşitul lunii martie 2020 reflectă o majorare a depozitelor atrase cu 11,7% comparativ cu martie 2019. La UniCredit, am încurajat mereu economisirea, în special prin canale digitale, şi o facem în mod constant prin diferite campanii.“
    Referindu-se în continuare la strategia UniCredit, Răsvan Radu a mai menţionat că prioritatea strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare, banca pe care o conduce urmărind să devină un jucător de top pe retail digital banking. El susţine că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele.
    „În ceea ce priveşte strategia UniCredit, noi credem că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor o experienţă de calitate ridicată, cu produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele. Astfel, la UniCredit am început să promovăm digitalizarea şi inovaţia încă de acum câţiva ani, cu ambiţia de a deveni un jucător de top în segmentul digital banking din România, în concordanţă cu abordarea grupului. Am făcut progrese importante în acest sens, oferindu-le clienţilor noştri numeroase produse şi servicii digitale inovatoare, şi aceasta va rămâne factorul de creştere pe care îl urmărim şi în viitor. Experienţa noastră din timpul pandemiei ne-a arătat încă o dată că activitatea bancară trebuie să aibă o abordare foarte orientată către oameni, chiar dacă include acest trend de digitalizare, iar, pe de altă parte, reţeaua noastră a fost deja adaptată de-a lungul anilor la nevoile pieţei.”
    De-a lungul timpului, UniCredit a adus pe piaţa din România soluţii bancare digitale inovatoare, precum mPOS, semnătura digitală, plăţile prin Apple Pay, noua soluţie BusinessNet sau soluţia de comerţ electronic, iar acum accelerează implementarea unor noi proiecte în acest segment, a amintit Răsvan Radu.
    „Prioritatea noastră strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare pentru companii – segment în care suntem lideri de piaţă – dar şi a persoanelor fizice, pentru care dezvoltăm în continuare produse şi soluţii, astfel încât să le putem oferi acces facil la operaţiunile bancare. Transformarea digitală a companiilor este nu doar necesară din cauza contextului actual, ci este şi extrem de benefică şi apreciată de clienţii noştri. Prin urmare, vom continua să dezvoltăm şi să promovăm, prin oferta noastră de business, această nouă modalitate de a face afaceri, care poate însemna eficienţă sporită din punctul de vedere al costurilor, dar şi al timpului, pentru clienţii noştri. Ne menţinem, de asemenea, angajamentul ferm de a rămâne un partener de încredere pentru clienţii noştri, atât companii cât şi persoane fizice, de a dezvolta relaţii pe termen lung şi de a sprijini economia reală.“
    UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa românească, mizează în continuare pe creşterea organică, banca dorind să contribuie la relansarea economiei româneşti, după cum susţine CEO-ul UniCredit Bank România.
    „Angajamentul nostru rămâne neschimbat, pentru consolidarea sustenabilă a businessului, pentru o evoluţie organică şi o creştere constantă, cu scopul de a deveni un jucător de top în segmentul de retail digital banking în România, în conformitate cu abordarea multi-channel din cadrul grupului. Bazându-ne pe poziţia solidă pe care o avem şi ţinând cont şi de evoluţia economiei, vrem să contribuim în continuare la relansarea economiei româneşti şi să ne sprijinim clienţii, atât persoane fizice, cât şi juridice, oferindu-le finanţările de care au nevoie, inclusiv prin programe precum IMM Invest, dar şi prin alte programe cu garanţii guvernamentale şi/sau europene.”

    Cine este Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România
    ● Şi-a început cariera bancară în urmă cu aproape 30 de ani, la BCR.
    ● Pentru scurt timp a fost vicepreşedinte al CEC, în 2000.
    ● Din 2001 a fost recrutat de austriecii de la Raiffeisen pe postul de vicepreşedinte responsabil cu retailul.
    ● Patru ani mai târziu, în 2005, a pariat pe planurile de extindere ale italienilor de la UniCredit şi a fost instalat ca CEO al filialei locale UniCredit România.
    ● În 2007, când a avut loc consolidarea locală dintre UniCredit şi HVB Ţiriac Bank, el şi-a păstrat poziţia de CEO şi în banca rezultată din fuziune.
    ● Este de formaţie inginer, absolvent al unui MBA la Paris şi apoi al Harvard Business School în 2001.

    Indicatori financiari UniCredit Bank
    ● Grupul italian UniCredit, care deţine a cincea cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active, a raportat pentru primul trimestru din 2020 un profit net consolidat de 15 mil. euro din operaţiunile din România, potrivit rezultatelor financiare anunţate la Milano. Faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, câştigul net al UniCredit este în scădere cu 64%.
    ● Pentru întregul an 2019, grupul italian UniCredit raportase creşterea profitului net din România cu circa 13% comparativ cu 2018, până la 132 mil. euro.
    ● Soldul creditelor acordate de UniCredit în România a depăşit la sfârşitul lui T1/2020 nivelul de 6,1 mld. euro, fiind cu 4,4% peste nivelul din T1/2019, confom raportului financiar al grupului italian.
    ● Veniturile operaţionale ale UniCredit pe piaţa românească au crescut cu 1,8% în T1/2020, până la 111 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Cheltuielile operaţionale au înregistrat un avans de 4,1% comparativ cu T1/2019, până la 43 mil. euro, potrivit raportului financiar al grupului italian.
    ● UniCredit a obţinut venituri nete din dobânzi de 71 mil. euro, mai mari cu 7,8% faţă de T1/2019, aceasta fiind principala sursă de câştig pentru bancă. O creştere mai temperată, de 4,5%, se observă în cazul veniturilor din comisioane, care au ajuns la finele primului trimestru din acest an la 17 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Depozitele atrase de UniCredit de la clienţi au făcut în T1/2020 un salt de 11,7%, la 6,73 mld. euro, nivelul depăşind cu circa 600 mil. euro soldul creditelor.
    ● Raportul costuri/venituri a urcat la sfârşitul primului trimestru la 38,5%, de la 37,7% în T1/2019.
    ● Pe piaţa locală, UniCredit Bank ocupă locul cinci în topul după active din 2019, cu o cotă de piaţă de 8,99%.
    Sursa: Raportările financiare ale grupului italian UniCredit Group

  • Care este viitorul pieţei joburilor pentru corporatişti?

    Nu au intrat în şomaj tehnic, iar mulţi dintre ei au avut opţiunea de a lucra de acasă. Totuşi, angajaţii din multinaţionalele active pe piaţa locală nu sunt nici ei feriţi de efectele pandemiei. Cum se reflectă acestea asupra lor?

    La întrebarea cum arată acum piaţa muncii pentru angajaţii din marile corporaţii, Oana Botolan Datki, SEE managing partner al companiei cu activităţi în sectorul resurselor umane CTeam Human Capital, are un răspuns scurt şi cuprinzător: incertă.

    Piaţa muncii din România a fost lovită puternic de pandemia de COVID-19. În nici trei luni de când autorităţile au decretat stare de urgenţă, circa 430.000 de angajaţi aveau contractele de muncă încetate, adică fie au fost concediaţi, fie contractele lor nu au mai fost prelungite, conform datelor de la Ministerul Muncii.

    Mai mult, rata şomajului a crescut în luna aprilie la 4,8%, atingând nivelul maxim din septembrie 2017, pe fondul deteriorării climatului din piaţa forţei de muncă, în contextul incidenţei pandemiei şi consecinţelor acestui şoc, potrivit statisticilor de la Institutul Naţional de Statistică (INS).

    Efectele pandemiei se reflectă însă şi asupra corporatiştilor, angajaţilor din marile companii active pe piaţa locală, mai ales prin scăderi salariale sau chiar concedieri, spun specialiştii de pe piaţa muncii.  

    „În această perioadă este foarte evident că absolut toate businessurile şi deci toate locurile de muncă sunt puse sub semnul întrebării, indiferent de dimensiunea companiei şi de brandul acesteia. Chiar dacă proiectele la care lucrăm funcţionează, chiar dacă corporaţia are scăderi de business nesemnificative sau inexistente, psihologic toţi angajaţii au în această perioadă senzaţia de incertitudine generică”, a explicat Oana Botolan Datki.

    Specialistul în resurse umane spune că toate companiile au redus costurile în această perioadă, chiar dacă nu au fost afectate de pandemie. Astfel, această incertitudine are un efect de presiune psihică asupra angajaţilor.

    Siguranţa, noul criteriu de selecţie a angajatorului

    „Citim despre recesiune globală, despre milioane de joburi dispărute, despre oameni din alte companii mari care şi-au pierdut jobul, despre industrii care scad major, toate companiile au redus costuri chiar dacă încă nu au fost afectate – deci efectul este unul de presiune psihică dată de incertitudine. În situaţia căutării unui nou job şi schimbării locului de muncă în această perioadă, cresc în însemnătate criteriile de siguranţă la care se uită oamenii şi pe care le cântăresc la angajare”, crede Oana Botolan Datki. 


    În acest caz, avantajul corporaţiei rămâne în seriozitatea aplicării unor proceduri şi politici corecte, chiar în cazul restructurărilor şi deciziilor de tăiere de orice fel.
    „Aş vrea să spun că este o realitate în toate companiile şi aici nu vorbesc de respectarea legilor, ci de aplicarea unor comunicări pertinente, din timp, de fonduri pentru ajutorul celor disponibilizaţi, de echipe dedicate – undeva la regiune sau grup dacă nu local, care gândesc niste paşi coerenţi şi care să arate grija pentru oameni. Aş vrea să pot spune asta, dar desigur că nu se poate generaliza nimic niciodată, cu atât mai mult în această perioadă de incertitudine”, adaugă Oana Botolan Datki. În ceea ce priveşte evoluţia salariilor în acest an, doar companiile care planificaseră deja creşteri salariale înainte de pandemie vor ridica nivelul salarial al angajaţilor, pe când ceilalţi au decis să îngheţe salariile, să amâne plata bonusurilor salariale sau chiar să le reducă.
    „În acest moment, conform studiului realizat de CTeam Human Capital în această primăvară, deciziile companiilor de a acorda creşteri salariale, dacă acestea erau planificate în perioada ianuarie-martie, au fost de a le acorda în aceleaşi condiţii – aproximativ 30% dintre companii au acordat creşteri salariale în T1 şi doar 20% au anunţat că vor îngheţa salariile. În privinţa bonusurilor de performanţă, acestea au fost plătite de peste 60% dintre organizaţii tot în T1, iar bonusurile de vânzări au fost plătite de 50% dintre companii. Restul companiilor au luat decizia de a amâna plata bonusurilor pentru a doua jumătate a anului sau de a reduce valoarea acestora”, spune reprezentanta CTeam Human Capital.
    În companiile din cele mai afectate industrii, pandemia deja a dus la scăderi salariale, dar sunt corporaţii şi în România unde toţi angajaţii au avut scăderi de salarii în contextul pandemiei.
    „În anumite companii – mai ales marile companii aeriene în primă fază – la nivel global s-au luat decizii de scădere a salariilor pentru echipele de board, de la tăieri de 10% până la unele de 25% sau chiar 30%. Este foarte probabil ca o parte din aceste decizii să fie din solidaritate cu restul angajaţilor, aşa cum fac şi şefi de stat din alte ţări, dar sunt corporaţii şi în România unde toţi angajaţii au avut scăderi de salarii în contextul pandemiei. Ce este evident este că nu vor mai fi creşteri salariale atât de spectaculoase anul acesta, şi în toamnă sau la începutul anului viitor vom putea vedea dacă, statistic, au scăzut sau crescut salariile faţă de 2019”, explică Oana Botolan Datki. Reprezentanta CTeam Human Capital spune că încă se fac angajări în companii, în ciuda efectelor financiare pe care pandemia de COVID-19 le are asupra mediului de afaceri local, însă angajările sunt în volume mai mici şi pentru proiectele care se dezvoltă în această perioadă sau pentru înlocuiri.


    „Da, se fac angajări, pentru posturi diverse, de la IT la servicii, la suport sau customer service, dar în volume mai mici şi pentru proiectele care se dezvoltă în această perioadă sau pentru înlocuiri. Sunt şi companii în care toate angajările sunt îngheţate, depinde foarte mult de domeniul de activitate.”
    Sorina Faier, managing partner în cadrul companiei de executive search Elite Searchers, susţine şi ea că piaţa muncii este acum într-o situaţie de incertitudine.
    „Piaţa muncii este în continuare învăluită în incertitudine. Chiar şi industriile care nu au fost afectate planifică atent şi pun în funcţiune managementul crizei. Aproximativ 70% dintre angajaţii din corporaţii s-au întors la birou, iar 30% încă lucrează de acasă. Cei care s-au întors la birou au un program uşor schimbat sau decalat pentru a lua contact cu cât mai puţine persoane. În ceea ce priveşte mediul de lucru, aproximativ 60% dintre întâlniri se desfăşoară în continuare online”, spune ea.

     

    Scăderile salariale nu îi ocolesc nici pe manageri

    În funcţie de industrie, vor exista cu siguranţă şi scăderi salariale şi la nivel de top management, afirmă specialistul în resurse umane. „Ele vor fi cuprinse între 25% şi 40%. Industria automotive este, din păcate, unul dintre sectoarele cele mai afectate. De asemenea, HoReCa şi turismul au de suferit, dar şi transporturile şi serviciile juridice sau partea de închirieri din real estate, organizări de evenimente, producţie de mobilier şi textile. Spre deosebire de criza anterioară, construcţiile nu au fost momentan afectate, iar salariile au rămas în mare parte la acelaşi nivel”, explică Sorina Faier.


    Anterior, ea declara că multe companii din domenii afectate de pandemie, precum servicii, real estate, transport, anumite sectoare din producţie, agribusiness, oil & gas au scăzut salariile cu până la 50%. De asemenea, multe dintre firmele de avocatură, pe lângă restructurări, au scăzut salariile cu 25%-60% celor rămaşi. Dacă un CFO câştiga înainte de criză în medie 5.000 euro net, acum, dacă lucrează într-un domeniu afectat, poate câştiga şi 2.500 euro net, spunea Sorina Faier.
    „Din datele noastre, în cel mai fericit caz salariile vor rămâne aceleaşi în industriile care nu au fost afectate. Bonusurile vor dispărea în mare parte, însă există şi domenii care sunt mai norocoase. Spre exemplu, în IT, banking şi la rolurile pe vânzări se acordă în continuare bonusuri”, a adăugat ea.
    Se mai fac angajări şi în această perioadă, însă mult mai puţine faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, spune Sorina Faier, dând exemplu de domenii precum IT, retail food, curierat, retail online şi producţia alimentară.

    Reprezentanta Elite Searchers spunea anterior că situaţia de criză creată de pandemia de COVID-19 nu a ocolit nici firmele de executive search. Dacă înainte de criză compania avea cam 20 de roluri pe lună, din care 70% top şi middle manageri şi 30% recrutare de specialişti, în timpul situaţiei de urgenţă cererile s-au înjumătăţit.
    „Am avut 50% cereri pentru top şi middle manageri, 35% reprezentând înlocuiri şi 15% poziţii noi deschise, iar 50% solicitări pentru specialişti, preponderent din domeniul IT, engineering sau roluri de specialişti financiari seniori. Headhuntingul şi recrutarea au devenit mult mai dificile pentru noi deoarece candidaţii sunt foarte reticenţi la o schimbare acum, considerând orice mişcare un risc, iar angajatorii sunt mult mai pretenţioşi şi atenţi în alegerea candidaţilor, procesele şi deciziile lor durând în medie cu 20% mai mult decât în mod normal”, explica Faier.
    Pe lângă aşteptatele scăderi de salariu sau de bonusuri, expertul în resurse umane spune că în piaţă se vorbeşte tot mai des despre concedieri.


    Între concedieri şi angajări, în funcţie de domeniu

    „Din nefericire, auzim tot mai des despre concedieri. Industria automotive este fruntaşă, urmată de turism, producători din industria aeronautică, HoReCa, transport. Sectorul petrol şi gaze este, de asemenea, unul foarte afectat”, explica Faier.
    De altfel, în industria auto se pare că problemele au început din 2019, de dinaintea debutului pandemiei de COVID-19. Cinci mari producători de componente auto din România, Autoliv România, Lear Corporation România, Yazaki România, Faurecia România şi Adient Automotive România, au avut, cumulat, cu 4.869 mai puţini angajaţi în anul 2019 decât în anul precedent, conform datelor publice de la Ministerul Finanţelor, centralizate de Ziarul Financiar. Dimensiunea restructurărilor ar putea fi chiar mai mare pentru că mulţi producători mari nu au publicat încă bilanţul pe 2019.


    Raluca Peneş, HR manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree, spune că marile corporaţii s-au adaptat mai uşor la lucrul de acasă, chiar dacă pentru toată lumea trecerea de la lucrul de la birou la cel de acasă a fost făcută aproape peste noapte.
    „Cel puţin până în momentul de faţă, marile multinaţionale au ales varianta de a lucra preponderent de acasă până la toamnă sau cel mai probabil până la finalul acestui an, multe dintre aceste companii trimiţând chiar informări oficiale angajaţilor în acest sens. Chiar dacă pentru toată lumea, angajaţi şi companii, efectele crizei sanitare au impus schimbări peste noapte în modalitatea de lucru, marile corporaţii s-au adaptat mai uşor la acest mod de lucru şi prin prisma faptului că aveau deja implementate proceduri pentru munca remote, tool-uri de comunicare şi colaborare a echipelor, iar angajaţii erau familiarizaţi cu sistemul de lucru în cloud”, spune Raluca Peneş.


    Cu toate acestea, chiar şi corporaţiile mari au fost afectate de această criză. 

    „Dacă în cazul lor aparent vorbim despre o oarecare normalitate în această perioadă, acest lucru nu înseamnă că nu sunt afectate. Poate nu în aceeaşi proporţie ca şi companiile mai mici, de tip antreprenoriat, însă cu siguranţă şi acest tip de businessuri au în vedere optimizarea costurilor şi reevaluarea proiectelor aflate în desfăşurare, dar puse pe hold la începutul lunii martie, focusul fiind în perioada următoare în zona de siguranţă şi continuitate a operaţiunilor”, explică specialistul în resurse umane.
    Raluca Peneş spune că în piaţă se observă cazuri de scăderi de 20% – 25% şi chiar 50% în cazul salariilor din top management. „Fără a generaliza situaţia la nivelul întregii pieţe, din datele pe care le deţinem, în această perioadă, am observat cazuri de diminuări salariale în rândul executivilor din companii. Procentele au fost diferite de la companie la companie, variind în general între 20% şi 25%, iar în unele situaţii s-au înregistrat şi scăderi de 50% în cazul salariilor din top management. Aceste procente s-au aplicat diferenţiat pentru top şi middle management şi în multe dintre cazurile aduse în discuţie este vorba despre o perioadă limitată, de aproximativ trei luni”, explică ea. Pentru restul angajaţilor din aceste companii s-a optat mai degrabă pentru soluţii alternative de tipul reducerea programului de lucru de la cinci la patru zile sau concediu fără plată pentru câteva zile pe lună, afirmă specialistul. „Domeniile din care provin aceste companii sunt extrem de variate, de la zona medicală, şi anume laboratoare de analiză, până la materiale de construcţii, oil & gas, producţie, produse de consum sau cele destinate locuinţei.”
    Ea afirmă că multinaţionalele au făcut angajări constant, chiar de la începutul crizei sanitare, în special în domeniul serviciilor de tip suport, unde se poate lucra foarte uşor inclusiv în mod remote, sau operatori call center.
    „Angajări s-au făcut în mod constant, încă de la începutul crizei sanitare, în special în cazul multinaţionalelor din zona retail alimentar, adică bunuri şi produse esenţiale. Aceşti angajatori aveau deja o fluctuaţie mare de personal şi un deficit chiar şi înainte de apariţia crizei. Dacă ne referim la segmentul office, proiectele de recrutare de personal, de volum, sunt în special cele din domeniul serviciilor de tip suport, unde se poate lucra foarte uşor inclusiv în mod remote, sau operatori call center, în special pe profilurile cu limbi străine”, explică Raluca Peneş.
    Dintre domeniile care au fost afectate şi unde s-a trecut parţial şi la disponibilizări sunt domeniul producţiei industriale, cel automotive sau domeniul materialelor de construcţii, spune specialistul în resurse umane.
    „Sunt domenii care au fost impactate din mai multe considerente: o dată prin prisma restricţiilor care au afectat parţial operaţiunile acestor companii, forţându-le chiar să îşi întreruptă total activitatea în unele cazuri, iar ulterior din cauza scăderii cererii pentru bunurile produse. Pentru segmentul multinaţionalelor cu activitate de birouri, nu avem semnale din piaţă în momentul actual cum că situaţia este de aşa natură încât să necesite restrângerea personalului existent. Dimpotrivă, businessurile cu puternică componentă tehnologică, automatizări, digital, gaming online, pot vedea chiar oportunităţi de creştere acum, pe noi segmente, ceea ce va determina şi un necesar suplimentar de personal”, afirmă reprezentanta Smartree.
    Activitatea de angajare în România se prăbuşeşte din cauza crizei coronavirusului pentru trimestrul al treilea al anului 2020, însă angajatorii se aşteaptă să revină la nivelul de angajare de dinainte de pandemie până anul viitor, conform unui sondaj Manpower Group privind perspectivele angajării de forţă de muncă.
    Astfel, pentru perioada iulie – septembrie 2020, 15% dintre angajatori prognozează o creştere a numărului total de angajaţi, 22% prognozează o scădere şi 52% nu prevăd nicio schimbare.
    Circa 59% dintre angajatori au spus că activitatea le-a fost suspendată sau oprită din cauza COVID-19. Aproximativ 63% dintre angajatori se aşteaptă să revină la nivelul de angajare pre-COVID-19 până în luna aprilie a anului viitor.


    Normalitatea în recrutare, aşteptată abia în 2021

    „În România, 63% dintre angajatori se aşteaptă să revină la nivelul de angajare pre-COVID-19 până în aprilie anul viitor. Angajatorii ştiu că revenirea va fi graduală, impactul încă se resimte şi planurile de angajare sunt în consecinţă – dar acest lucru va fi crucial pentru redresarea economiei. Pe termen lung sperăm că după această criză vom avea un viitor al lumii muncii mai flexibil, mai virtual, mai încrezător şi care să permită oamenilor să îmbine mai bine munca şi activităţile de acasă“, spunea Nuno Gameiro, director regional Europa de Sud-Est al ManpowerGroup.
    În patru dintre cele şapte sectoare, perspectivele de angajare sunt cele mai slabe raportate vreodată – sectoarele finanţe şi servicii de afaceri, alte servicii, hoteluri şi restaurante şi comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, conform studiului citat.
    Studiul ManpowerGroup privind perspectivele angajării de forţă de muncă pentru cel de-al treilea trimestru al anului 2020 a fost realizat prin intervievarea unui eşantion reprezentativ de 426 de angajatori din România, parte dintr-un panel de peste peste 34.000 de angajatori din 43 de ţări şi teritorii.
    Compania de recrutare Gi Group susţine că piaţa locală a muncii trece printr-o criză similară cu cea din 2008 în care a dispărut echilibrul dintre joburile disponibile şi candidaţi.
    „Din păcate, COVID-19 a afectat şi domeniul nostru de activitate. Exact precum în 2008 balanţa joburi disponibile – candidaţi s-a răsturnat. Dacă până la starea de urgenţă România era o piaţă lipsită de forţă de muncă (şomaj foarte mic), acum cred că problema va fi identificarea unui loc de muncă“, au spus reprezentanţii Gi Group pentru ZF. Informaţiile au fost oferite de companie într-un chestionar trimis de Ziarul Financiar pentru realizarea Anuarului de Business al României – Cei mai mari jucători din economie, 2020. Industria de muncă temporară din România a suferit o scădere de 30% a cifrei de afaceri totale, din cauza pandemiei de COVID-19, apreciază reprezentanţii Gi Group.
    Mai mult, circa 19% dintre respondenţii unui studiu derulat de compania multinaţională de cercetare de piaţă Ipsos au spus că
    şi-au pierdut locurile de muncă în această perioadă, 16% au spus că au fost trimişi în şomaj tehnic, 14% nu lucrau înainte de pandemie şi nu lucrează nici acum, iar 27% din ei au spus că nu s-a schimbat nimic la locul de muncă pe fondul pandemiei de COVID-19.
    Cei care şi-au pierdut locurile de muncă sunt cu precădere persoane cu vârsta cuprinsă între 45 şi 54 de ani (27%), din mediul rural (24%) sau oraşe cu o populaţie între 50.000 şi 200.000 de locuitori, cu o educaţie primară (44%) sau medie (27%).
    Dintre angajaţii chestionaţi, aproximativ 50% au spus că lucrează de acasă, iar 38% au spus că continuă să meargă la serviciu. Angajaţii din producţie au continuat să meargă la locul de muncă într-o mai mare măsură decât cei din celelalte domenii, circa 60%. Angajaţii din servicii au fost cei care au lucrat în cea mai mare măsură de acasă  – 58%.  
    Studiul Ipsos a fost realizat în parteneriat cu platformele Hipo, Bestjobs, eJobs si Undelucram, s-a desfăşurat în perioada
    11-17 mai şi a avut un eşantion de 4.221 de respondenţi.

  • Start-up-ul românesc care se pregăteşte pentru o finanţare de peste jumătate de milion de euro

    Ce şi-ar putea dori mai mult în această perioadă brandurile, care se confruntă cu o mare de incertitudine şi un climat de business volatil, decât să obţină din campaniile de promovare rezultate mai bune la costuri mai mici? Tehnologia face posibile aceste lucruri, iar start-up-ul local ProductLead demonstrează acest lucru.

     

    „Un brand are foarte multe date şi îi este imposibil să le proceseze doar cu un Excel, spre exemplu. Este foarte greu să proceseze tot volumul de date din offline, online şi social media cu instrumente rudimentare şi să înţeleagă care este cel mai bun conţinut, care sunt produsele şi zonele în care trebuie să ducă campaniile şi să îşi optimizeze  bugetele”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Mihai Bocai, cofondator al ProductLead. El a adăugat că platforma analizează toate aceste date prin intermediul unor algoritmi de inteligenţă artificială oferind o serie de informaţii relevante pentru un suport decizional mai bun al echipei de marketing. „Astfel, echipa poate vedea mult mai repede şi mai limpede direcţia pe care să meargă. Ne uităm în principiu la social media, dar distribuţia asset-urilor pe care le generează platforma poate fi făcută oriunde.”
    Start-up-ul ProductLead a pornit ca un spin-off din agenţia digitală Evonomix, ideea dezvoltării platformei venind în 2017.  „Ideea a venit din proiectele de e-commerce pe care le desfăşuram la acea perioadă, iar de atunci tot lucrăm la ea. Însă de atunci şi până acum am pivotat de minimum cinci ori produsul ca urmare a interacţiunilor cu piaţa şi a
    feedback-ului pe care l-am avut de la clienţi şi de la parteneri precum Facebook, LinkedIn şi TikTok”, a povestit Mihai Bocai.
    Ce este însă în prezent şi ce face ProductLead? „ProductLead este o platformă de adTech şi social analytics. Este o platformă cu care ne propunem să ajutăm echipele de marketing să obţină rezultate mult mai bune, de zece ori mai bune, cu o fracţiune din costul pe care îl au în acest moment – atât timpul şi oamenii pe care îi alocă acelor procese, cât şi bugetele pe care le au pentru publicitate.“
    Practic, platforma ProductLead ajută echipele de marketing să scaleze zona de conţinut generând conţinut relevant pentru consumatorii lor, să automatizeze procesul de distribuţie a conţinutului şi în acelaşi timp să îşi automatizeze modul de lucru cu cei care produc acel conţinut – creatori de conţinut sau microinfluenceri.
    Platforma ProductLead este vândută în regim SaaS (Software as a Service), companiile plătind un abonament lunar pentru utilizarea acesteia. Tariful abonamentelor variază între 1.000 euro şi 6.000 euro pe lună în funcţie de nivelul de complexitate al platformei care se implementează la client.
    „Modelul nostru de monetizare se bazează pe un abonament lunar pentru a avea acces la platforma noastră. Nu este o platformă propice pentru o activare unică, ci este o platformă cu care trebuie să lucrezi pe termen lung, să o setezi în interiorul organizaţiei tale şi să culegi date astfel încât să avem date pe care să optimizăm deciziile.”
    Start-up-ul are clienţi din două zone – enterprise, zonă pe care o defineşte ca fiind formată din top 10 cei mai mari jucători dintr-o geografie şi dintr-o anumită industrie, şi zona de companii mijlocii, care trebuie să aibă minimum 1,5 milioane euro venituri din vânzări online.
    „Avem clienţi din România, cât şi din străinătate – Europa, Asia, America. În prezent, circa 65% din clienţi provin de pe piaţa locală, iar restul din străinătate. Acum trecem în perioada de scalare pe pieţe externe, ţinta noastră actuală fiind zona Europei Centrale şi de Est – Ungaria, Polonia, România şi Cehia. Ne uităm şi la Europa de Vest şi prin parteneri ne uităm şi la pieţele din Asia şi America”, a menţionat Mihai Bocai.
    Printre clienţii ProductLead se numără branduri precum Samsung, Colective, Coca-Cola, Lensa, Douglas, Watchshop, BCR, Answear, Notino, Marionnaud, Henkel, Diageo, Fitbit sau F64.
    Anul acesta, start-up-ul şi-a propus să îşi crească veniturile de patru ori faţă de 2019, ţinta fiind revizuită în contextual actual al crizei cauzate de pandemia de COVID-19. „Ne-am revizuit ţinta la creşteri de patru ori, faţă de cinci ori, ca urmare a condiţiilor  actuale. Toată lumea a fost afectată de pandemie. În martie-aprilie am avut scăderi, iar la final de aprilie şi mai am început să creştem din nou. Totul este foarte volatil în această perioadă, nimeni nu ştie exact ce plan să îşi facă pentru următoarele luni”, a subliniat antreprenorul.
    Până acum, start-up-ul a atras o investiţie de la fondul local de investiţii Sparking Capital, iar în prezent se află în discuţii avansate pentru atragerea unei noi runde de finanţare, care se va ridica la circa 600.000-750.000 euro.
    „Ne pregătim pentru următoarea rundă de finanţare. Este tot o rundă de tip, iar în prezent nevoia noastră de finanţare este între 600.000 şi 750.000 euro, sumă care să ne ajungă pentru a dezvolta planul pe care îl avem pentru următoarele 18 luni. Suntem deja în discuţii avansate cu mai multe fonduri de investiţii, nu doar din România“, a precizat cofondatorul ProductLead. El a adăugat că în prezent caută un fond care să aibă în portofoliu businessuri complementare cu cel al ProductLead. „Ne uităm la fonduri care să vină şi cu altceva în afară de bani. Sincer, în acest moment în piaţă, chiar dacă este criză, nu este greu să faci rost de astfel de sume dacă ai un produs bun, o echipă bună, în schimb este mai greu să găseşti un fond care să vină cu know-how, cu sinergii – să aibă în portofoliu investiţii cu care să poţi face parteneriate şi să creşti împreună cu acele businessuri. Ne uităm şi la acest aspect, nu doar la bani.“
    Până în prezent, fondatorii start-up-ului au discutat cu peste 25 de fonduri, majoritatea din străinătate, faţă de circa 10 fonduri în cazul primei investiţii atrase. „În prima rundă de investiţii nu ne-am uitat foarte atent la portofoliul de investiţii, ci la partenerii din fondul respectiv – ce au făcut, ce background au şi cum ne pot ajuta. De data aceasta ne uităm însă foarte atent la portofoliul de investiţii. Degeaba mă duc spre exemplu să iau bani de la un fond care a investit strict pe agricultură, sau în altfel de businessuri care sunt cu totul diferite faţă de zona în care activăm noi.“
    În ceea ce priveşte echipa ProductLead, aceasta este formată în prezent din 10 oameni, iar start-up-ul recrutează acum activ pe zona de dezvoltare software şi vânzări. „Echipa a pornit ca un spin-off din agenţia digitală, dar acum este formată 65% din angajaţi noi.”

    ProductLead
    Ce face? Platformă software pentru marketing
    Necesar de finanţare: circa 600.000-750.000 euro
    Invitat: Mihai Bocai, cofondator al ProductLead

    Jobful
    Ce face? Platformă online de recrutare
    Finanţare primită până acum: 250.000 euro
    Necesar de finanţare: 500.000 euro
    Invitat: Mihai Cepoi, fondator şi CEO al Jobful 

    XeoSmartHome
    Ce face? Soluţii IoT pentru activităţi casnice
    Invitat: Claudiu Neamţu, fondator al XeoSmartHome

    Medicalo
    Ce face? Sistem de management al pacienţilor externaţi
    Finanţare atrasă până acum: 200.000 lei
    Necesar de finanţare: minimum 200.000 lei
    Invitat: Andreea Porumb, fondator şi CEO al Medicalo 

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.