Tag: Human Synergistics România

de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics Romania

Cei mai mulţi dintre oameni cred că ştiu foarte bine ce presupune schimbarea şi aşteapă, uneori contemplativ, alteori cu nerăbdare, schimbarea celorlalţi. Dacă ei ştiu şi înţeleg raţional ideea de schimbare, înseamnă că acum pot deveni fini observatori, chiar comentatori sau arbitri ai schimbării la ceilalţi.

Cea mai puţin periculoasă categorie este, deocamdată, cea a celor care nu au ajuns să se aproprie de subiect. Nici ei nu sunt interesaţi de vreo mecanică a schimbării, nici schimbarea nu le dă târcoale.

Dintre cei care ştiu despre ce este vorba, pentru că sunt extrem de puţini, ca să folosesc o comparaţie este ca şi cum ai arunca o găleată de apă în Dunăre, pentru ei discuţia despre schimbarea lor este cel mult o remarcă, nu un subiect în sine. Este aşa nu pentru că nu au ce spune, ci pentru că este atât de mult de spus încât limitarea la o discuţie simplă ar duce în derizoriu un proces îndelungat şi plin de semnificaţii pentru ei. Este greu pentru cineva din afară să înţeleagă cum o coincidenţă îţi poate schimba viaţa sau cum o vorbă spusă la momentul potrivit te face să începi să auzi sau cum o pictură te poate privi, sau cum ai discutat cu terapeutul tău sute de ore despre acelaşi subiect şi tot nu i-ai înţeles rostul. Tot vorbesc despre schimbare ca proces, dar este în acelaşi timp imposibil şi banal să îl definesc pentru că nu ne motivează şi nu ne schimbă aceleaşi lucruri pe toţi. Oamenii care au auzit că există filmul vor spune că ştiu despre ce este vorba, iar cei care l-au văzut vor comenta, cel mult, despre performanţele cinematografice. Cei care au citit cartea vor zâmbi cu îngăduinţă. Cinicii care au citit cartea şi-ţi scot ochii că nu ai citit-o şi tu intră tot în grupa celor care au văzut filmul pentru că, evident, experienţa lecturii nu le-a folosit prea mult. Altă întrebare pe care o pun de obicei cei care ştiu că există filmul schimbării este “cât durează”?

Răspunsul îi demotivează totdeauna: niciodată nu se termină, odată ce ai început. Urmează a doua între-bare: nu este mai bine să nu încep? Şi pentru această întrebare răspunsul este ciudat pentru că acest proces nu prea are nici început clar determinat. Cine poate şti cum i se poate activa motivaţia de schimbare? Important însă este să fii cu ochii pe tine ca să nu-ţi ratezi momentul. Nicio cură de slăbire eficientă nu începe de luni, ci din momentul în care începe. Cea mai dragă dintre obiecţiile de schimbare despre care vorbesc cu oamenii este următoarea: nu pot să trec în extrema cealaltă, nu pot din rău să mă fac bun deodată, o să spună lumea că am luat-o razna! Însă schimbarea nu este despre a te face bun după ce ai fost rău, ci despre a alege să fii rău când e cazul, nu din principiu, totdeauna preventiv. Oamenii care au devenit altfel decât erau înaintea parcurgerii unui proces de schimbare nu sunt nici mai răi, nici mai buni decât erau, ci sunt doar mai asumaţi şi mai parcimonioşi cu manifestarea excesivă a emoţiilor, bune sau rele. Nu sunt fericiţi în exces sau exaltaţi, ci mai degrabă împliniţi, nu sunt nici trişti şi deprimaţi, ci mai degrabă perseverenţi şi determinaţi să îşi definească şi să îşi atingă propriile standarde de fericire. Procesul de schimbare este un drum lung şi în direcţii diferite şi, deşi destinaţia este un obiectiv important, călătoria este cea care produce procesul, iar acesta poate fi analizat şi înţeles doar la finalul unor etape, nu înainte.

Cam aşa un subiect atât de logic şi de business cum este schimbarea organizaţională lasă echipe de top mana-ge-ment mirate şi cu ochii mari pentru că ei aşteaptă să vină consultantul şi să le scrie planul de acţiune pen-tru schimbare şi să le spună când să dea drumul la implementare. Singurul lucru pe care un consultant îl poate face este să îi ajute pe oameni să definească o posi-bilă destinaţie şi, când şi când, să descopere şi să menţină direcţia potrivită împreună cu cei pe care îi însoţeşte. Niciun om din afara altui om sau din afara altei organizaţii nu poate avea trăiri în locul altcuiva, dar cineva din afa-ră poate, dacă se pricepe, crea cadrul în care aceste trăiri să apară şi să fie semnalate. Cea mai importantă menţiune este că procesul prin care se creează cadrul pen-tru o schimbare nu poate fi niciodată, dar absolut nicio-dată, anticipat, ci doar construit şi consolidat în timp şi împreună cu cel sau cu cei care sunt implicaţi. Singura întrebare pe care însă şi-o pun cei care participă la acest proces este, fără excepţie, de ce oare nu am început mai devreme?

Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

Meritul şi dreptatea sunt prietenii cei mai buni şi de nădejde ai conflictului. Deşi conflictul apare din interacţiune, ceea ce îl generează este o acumulare treptată de merite şi de dreptăţi.
Am ocazia să cunosc săptămânal semnificativ de mulţi oameni care nu sunt remarcaţi sau care nu sunt apreciaţi la adevărata lor valoare. Discuţia cu ei este despre cine nu îi remarcă, nicidecum despre ce au ei de făcut ca să fie atât de remarcaţi pe cât îşi doresc sau merită.

Din păcate, statistica mea personală şi empirică este că maximum 2 din 10 oameni reuşesc să transforme o astfel de discuţie într-una despre responsabilitate şi autonomie. Restul oamenilor, în funcţie de rafinamentul intelectual sau de gradul de maturitate, încep să caute vinovaţi în afara lor, începând cu mentalitatea balcanică sau românească, continuând cu specificul unic al industriei în care activează sau caracteristicile unice ale profesiei pe care o au, încheind adesea cu colegii sau cu şefii care nu le înţeleg adevărata contribuţie sau cu simplul fapt că ei aşa sunt dintotdeauna. În peisajul organizaţional aceşti oameni sunt destul de certăreţi şi de vocali şi nu conştientizează că, deşi uneori au dreptate, poate chiar de cele mai multe ori, felul în care o obţin îi pune în categoria nesuferiţilor, nu în cea a oamenilor valoroşi şi importanţi, cum şi-ar dori de fapt.

Paradoxal, în situaţii conflictuale, chiar dacă ai dreptate, încăpăţânarea de a duce până la capăt conflictul atrage duşmănia, nu clarificarea sau simpatia. Deşi sunt mulţi oameni de acest fel şi tendinţa de a avea dreptate este un fenomen de masă, mai ales în corporaţii, demersul este extrem de toxic. Pornirea nu este de a găsi mijloace prin care să te faci înţeles sau ascultat sau urmat, ci de a găsi căi prin care să evidenţiezi câtă dreptate ai, ceea ce duce la epuizarea mijloacelor, nu la explorarea sensului.

Nevoia de a arăta că ai dreptate, la nivel organizaţional, este un simptom evident de lipsă de direcţie şi de aliniere, pentru că dacă acestea ar exista, dreptatea ar fi general asumată şi implicită, iar orice nouă clarificare ar trebui să îi bucure pe oameni, nu să se transforme într-un câmp de dispută a dreptăţilor. La nivel personal nevoia de a-ţi arăta şi susţine dreptatea, deşi este decodificată de cei mai mulţi oameni drept încredere în sine, este cel mai evident semnal de lipsă de încredere în sine şi de sărăcie interioară.

Orice om care are încredere în el şi în forţele lui ştie exact de unde începe şi care îi sunt limitele şi el va avea lucruri de făcut, nu de demonstrat. Nici unul dintre oamenii pe care îi cunosc şi care au cu adevărat încredere în ei înşişi nu ştiu să fi ajuns vreodată în situaţii conflictuale, din cel puţin două motive: şi-au poziţionat clar şi corect intenţiile incluzând interesele celor din jur printre interesele generale ale situaţiilor în care erau implicaţi şi, în al doilea rând, aceşti oameni sunt ghidaţi de convingeri si de principii interioare extrem de solide la care revin permanent şi pe baza cărora îşi filtrează deciziile. Mijloacele de acţiune ale oamenilor cu încredere în sine autentică sunt propriul lor cod moral, nicidecum rafinarea tehnicilor de persuasiune sau de negociere.

Dacă meritul are o conotaţie pasivă, latentă, manifestarea dreptăţii presupune un demers agresiv, ofensivă continuă. Dacă apar împreună, generează cei mai toxici interlocutori posibili. Singura dreptate pe care ne-o putem aroga este doar aceea că suntem responsabili de percepţiile pe care le creăm, având în acelaşi timp dreptul de a le schimba, iar orice merităm este treaba noastră, nu a ţării sau a companiei în care lucrăm sau a prietenilor. Percepţia cuiva că merită mai mult decât are este cea mai mare frână pentru a obţine ceea ce percepe că merită cu adevărat. Din acest motiv, adevărul doare mai tare decât lipsa dreptăţii.