BusinessMagazin

Tag: Harry Meintassis

  • Opinie Harry Meintassis, Meintassis Partner: Psihologia din spatele transformărilor

    Lumea se schimbă, perturbările sunt peste tot. Ce putem învăţa despre transformări din psihologia evoluţionistă, neuroştiinţă şi comportamentul uman?

    Când vorbim despre transformare, este important să o definim mai întâi: aşa cum spune Daniel Burrus, un futurist foarte cunoscut, „Schimbarea vine din exterior în interior, forţându-ne să reacţionăm şi să gestionăm crizele. Transformarea, pe de altă parte, fie că este de business sau personală, vine întotdeauna din interior spre exterior, iar asta ne oferă control, permiţându-ne în acelaşi timp să modelăm în mod activ viitorul.” Lecţiile din schimbarea evoluţionistă sunt relevante pentru modul în care funcţionează transformările. Majoritatea schimbărilor au loc pas cu pas, mai degrabă decât prin generarea bruscă a unei  transformări uriaşe. Transformările uriaşe, unice, sunt destabilizatoare.

    Dacă schimbarea este forţată asupra noastră, o putem privi ca pe o ameninţare – pentru identitatea noastră, securitatea noastră, sentimentul nostru de sine. Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu sunt prea incomode. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze). Este ca şi cum te-ai confrunta cu leul din savană – altfel de ameninţare, dar reacţia este aceeaşi. Cercetările arată că dacă noi, ca lideri, nu avem grijă de oameni prin schimbare, le atacăm starea de bine. Sau, mai direct spus, îi ucidem. Aşadar, avem nevoie de un nou mod de a ne gândi la transformări – care să depăşească abordarea analitică, programatică, inginerească de gestiune a schimbării.

    1) Gândirea cu o perspectivă a „sistemelor”

     Transformarea înseamnă schimbarea sistemelor complexe. Aceste sisteme sunt rezistente la schimbare. Dar, indiferent dacă este personală sau organizaţională, schimbarea este mai uşoară atunci când este încadrată în mod corespunzător ca un proces uman adaptativ, atunci când are un scop nobil şi când oamenii înţeleg cine sunt ei prin schimbare. Este la fel de mult un proces de „a face”, cât este un proces de „a fi”.

    2) În căutarea sensului

    Organizaţiile mari creează o energie vibrantă şi creativă. Acest lucru este condus de valorile umane, simţul sensului şi responsabilitatea socială. Scopul este ancora. Dincolo de KPI şi bugete tradiţionale, este vorba despre impactul pozitiv pe care o organizaţie încearcă să îl aibă asupra vieţii oamenilor şi, prin extensie, contribuţia sa la binele comun. Fără acest sens, nicio transformare nu este posibilă, deoarece oamenii trebuie să se conecteze cu „de ce-ul” nostru mai mare. Adevărata transformare este o întreprindere umană – şi aceasta este o mare schimbare de perspectivă. Oamenii fac organizaţiile să se întâmple. Întrebaţi-vă: Cât de clar şi de convingător este sensul scopului organizaţiei mele? Cât de bine captează inimile şi minţile oamenilor noştri?

    3) Bine aţi venit la „întreprinderea iluminată”

    Trecerea de la „angajaţi” la „oameni”  ca mentalitate –  servind un întreg spectru de nevoi umane. Oamenii au nevoie de flexibilitate, de creştere, au nevoie să fie sprijiniţi ca fiinţe umane. Întrebarea devine „cum putem noi, ca organizaţie, să vă sprijinim să experimentaţi mai multă bucurie şi împlinire la locul de muncă?” Redând controlul oamenilor şi permiţându-le să-şi îndeplinească visele, echilibrând libertatea cu responsabilitatea. Schimbarea reală este întotdeauna ceva foarte personal. Este o reinventare profundă. Transformarea reuşită poate fi recunoscută după strălucirea din ochii oamenilor, atunci când aceştia se simt entuziasmaţi, creativi şi îşi umplu munca cu sens pentru ei şi pentru ceilalţi. Când îşi găsesc „vocea” şi experimentează dragostea pentru ceva care îi interesează. Şi acum avem o mulţime de dovezi că organizaţiile reziliente, rezistente la crize sunt bazate pe relaţii, în care oamenii sunt conectaţi şi angajaţi unul faţă de celălalt. Există lecţii frumoase de învăţat din sport şi artă, despre modul în care îmbunătăţirea relaţiilor sprijină creşterea şi performanţa. Transformările ar trebui să permită căutarea autentică a unei vieţi mai bune.

    „Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu este prea incomodă. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze).“

    4) Oamenii sunt sisteme complexe

    Aşa cum organizaţiile sunt complexe, aşa suntem şi noi. Mai profund şi personal suntem sisteme ale propriilor noastre naraţiuni despre sine. Există „mitologie” în spatele creării identităţii noastre de sine. Interacţiunea acelor personaje în noi înşine este, de asemenea, complexă, mai ales dacă nu suntem conştienţi de EA – de ex. ne putem vedea ca experţi, realizatori, antreprenori, creatori, mentori, vindecători, eroi, inovatori etc. Cum ne afectează transformările imaginea de sine? Ce devenim? Ce lăsăm în urmă? Oamenii nu sunt maşini. Trebuie să li se ofere oportunitatea de a „pătrunde adânc” în ei înşişi, de a descoperi ipotezele, identităţile şi ce îi motivează la nivel personal şi cum le modelează acestea comportamentul. Fără aceasta, schimbarea nu va fi de durată.

    5) Transformările sunt emoţionale. Schimbarea declanşează frici ‒  şi rezistenţă

    Ne aflăm în roluri noi, echipe noi, structuri noi – şi (se presupune) trebuie să demonstrăm din nou ce putem. Cu toate acestea, transformarea necesită să trăim frici, să le privim, să le procesăm şi să învăţăm să le facem faţă. Trebuie să acceptăm şi să îmbrăţişăm vulnerabilitatea. În cercetările medicale efectuate de Universitatea Johns Hopkins asupra persoanelor cu boli care pun viaţa în pericol (de exemplu, care trebuie să fie supuse unei intervenţii chirurgicale cardiovasculare), după 2 ani, 90% dintre aceştia încă nu şi-au schimbat stilul de viaţă. De ce se întâmplă asta? Privind doar faptele – partea „raţională” – nu este suficientă. Trebuie să introducem dimensiunile psihologice, emoţionale şi spirituale care sunt atât de des ignorate. Din păcate, acest tip de persuasiune emoţională nu este predat în programe MBA şi nu le vine în mod natural tehnocraţilor şi managerilor care se bazează mai mult pe analiză şi strategie la rece.

    6) A supravieţui vs. a prospera

    Folosim adesea o criză imediată (şi adesea ameninţătoare) ca punct de început pentru schimbare, după cum explică Kotter, un expert în conducerea schimbării. Această motivaţie bazată pe supravieţuire încurajează unele acţiuni iniţiale, dar se opreşte în cele din urmă. „O platformă «în flăcări» funcţionează în situaţiile în care este nevoie de o scurtă explozie de muncă mai intensă, dar nu funcţionează pe termen lung, situaţie în care ideile noi sunt esenţiale pentru succes”. Ceea ce este nevoie în schimb este motivaţia şi dorinţa de a atinge un obiectiv pozitiv. Oamenii trebuie să vadă oportunităţile, nu doar ameninţările şi să sărbătorească progresul. Bucuria este un motiv mai puternic decât frica, se pare.

    7) Fiecare interacţiune este schimbare

    Ideea tradiţională a fost că „trebuie să gestionăm schimbarea”. Dar în lumea de astăzi, când schimbarea este constantă, trebuie să devenim „agili la schimbare”. Agilitatea la schimbare este un muşchi. Schimbarea nu înseamnă doar implementarea de activităţi sau proiecte. Schimbarea este peste tot – în orice interacţiune, întâlnire, comunicare şi colaborare în echipă. Liderii ar trebui să profite de orice oportunitate pentru a construi acest muşchi al schimbării. Capacitatea creierului nostru de a se schimba – „plasticitatea” sa – continuă pe tot parcursul vieţii. Dar avem nevoie de stimulările şi antrenamentul potrivite pentru a activa această plasticitate.

    8) Moment de moment

    Transformarea nu se referă doar la cele mai recente bune practici, metodologie agile, prezentări PowerPoint elegante sau organigrame. Nu este vorba nici despre lideri eroici care declară viziuni uriaşe. În schimb, transformarea „adevărată” se referă la ceea ce se întâmplă în fiecare zi, moment de moment. Lucrurile mici care, atunci când sunt acumulate, creează un mare impuls în mintea şi inimile oamenilor. Împuternicirea de a se autodepăşi. Genul de lideri care cultivă potenţialul uman şi contribuie la bunăstarea societăţilor. Atingerea vieţii oamenilor cu demnitate şi dragoste.

    9) Nu doar de sus în jos

    Transformarea este iterativă, fluidă şi apare şi din „de jos în sus”. Este declanşată de o inspiraţie care dă putere, o viziune unificatoare care dă energie, identitate şi caracter eforturilor de schimbare, în timp ce lasă libertate creativităţii individuale. Pentru a transforma Microsoft, Satya Nadela a pătruns adânc în „sufletul” organizaţiei sale, pentru a regândi valorile şi a inspira o mentalitate de creştere.

    Nu există un manual de transformare perfect. Dar trebuie să înţelegem natura umană, mai întâi – ceea ce determină comportamentul şi organizaţiile să prospere. Un lucru este clar: transformarea este adânc înrădăcinată în umanitatea noastră. Acesta este motivul pentru care adevărata călătorie a transformării începe cu tine – liderul, în toate acestea. Capacitatea ta de a gândi diferit. Curajul tău de a contesta statu-quoul şi de a pune oamenii în centrul schimbării. Şi acesta este testul tău ca un adevărat lider transformaţional.  

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Transformarea leadershipului are nevoie de o lentilă diferită – dezvoltarea verticală

    Astăzi, dezvoltarea se concentrează în mare parte pe training de abilităţi (de exemplu tehnice, digitale, de comunicare) sau instrumente (de exemplu de la stabilirea de obiective la mindfulness şi gestionarea timpului). Cu toate acestea, schimbarea este mult mai profundă, atinge credinţele, identităţile, ce ne spunem noi despre cine suntem. Este vorba despre modul în care ne vedem pe noi înşine şi despre cum înţelegem lumea. Este vorba despre „cum” gândim, nu doar despre ceea ce ştim. Trainingul convenţional nu este suficient. Ceea ce avem cu adevărat nevoie sunt noi filtre mentale şi un „ego” mai matur: un nou mod de a vedea şi de a fi.

    De la cunoştinţe la mentalităţi: Gândiţi-vă la diferenţa dintre adăugarea mai multor aplicaţii în repertoriul unui lider (accent pe abilităţi) şi sprijinul ca acesta să-şi schimbe sistemul de operare de bază (accent asupra mentalităţii). Sau imaginaţi-vă mintea ca pe o ceaşcă. Dezvoltarea existentă este ca şi cum aţi turna conţinut nou în lider. Dar liderii viitorului vor fi aceia care nu doar îşi vor umple ceaşca, ci o vor face mai mare, permiţându-le să gândească şi să acţioneze în moduri mai complexe, interdependente.

    Deci, cum creştem ca fiinţe umane „complete” sau lideri iluminaţi? Cum ne transcendem egoul, trecând de la solist la dirijor, de la coordonare la conectare, de la cunoaştere la înţelepciune, de la sine la orientarea către ceilalţi? Cum trecem de la autoritatea ierarhică la cea morală? Cum devenim lideri care sprijină cu adevărat transformarea?

    Acesta este nivelul mai profund de dezvoltare.

    Astăzi, peste 80% dintre lideri nu au capacitatea de gândire şi comportamentul asociat pentru a se adapta la cerinţele lumii VUCA. Oamenii sunt promovaţi, adesea dincolo de nivelul lor de maturitate, în poziţii care necesită perspective largi şi profunde, rezolvare strategică a problemelor, influenţă mare şi impact la nivel înalt. În multe cazuri, ei sunt tehnocraţi competenţi, dar lideri nepregătiţi.

    Pentru a construi lideri transformatori, trebuie să înţelegem dinamica dezvoltării adulţilor.

    Nu suntem statici – evoluăm continuu: Multă vreme, s-a crezut că odată ce ajungi la maturitate, această „dezvoltare” se va opri – la urma urmei, eşti adult, nu? Dar Robert Kegan, profesor de la Harvard şi alţii, au descoperit că etapele de dezvoltare continuă, de fapt, şi la vârsta adultă. Cu toate acestea, în timp ce copiii trec rapid prin etape, ritmul de dezvoltare al unui adult încetineşte dramatic. În plus, în timp ce dezvoltarea unui copil pare să se producă automat, adulţii nu pot să stea pur şi simplu şi să aştepte; trebuie să exerseze în mod intenţionat pentru a continua să crească. Care sunt aceşti paşi în procesul de dezvoltare? Cercetători precum Torbert, Cook-Greuter şi Loevinger au definit un model al maturităţii în leadership care urmează în linii mari şapte etape distincte. De exemplu, de la un „oportunist” care este un cameleon flexibil, la un „expert” care este un profesionist raţional, concentrat pe sarcini, la un „realizator” care este orientat spre rezultate, flexibil şi exigent. La nivelurile superioare de maturitate, am găsi „transformatorii” care sunt gânditori pe termen lung, redefinind provocările în moduri unice, până la „alchimiştii” care generează transformări organizaţionale, societale şi spirituale profunde. Mai puţin de 6% dintre lideri trăiesc în aceste etape de maturitate superioară. Este diferenţa dintre un Jack Welsh care a personificat mentalitatea de a obţine succes şi Nelson Mandela care a transformat vieţi, a unit o naţiune şi a declanşat schimbarea socială care a inspirat lumea. Acesta este motivul pentru care vedem în continuare companii care vorbesc despre „scop”, dar nu reuşesc să-l aducă la viaţă.

    Drumul „Dezvoltării verticale”: Trecerea între aceste etape necesită metode de dezvoltare „disruptive” care pun la îndoială perspectivele existente, provoacă indivizii să găsească un nou sens şi să devină mai agili.

    The heat (evenimentul disruptiv)

    În primul rând, avem nevoie de experienţe „incomode”. Creşterea reală începe atunci când ne confruntăm cu o provocare care este atât de greu de rezolvat din stadiul actual de dezvoltare, încât aproape că trebuie să creşti pentru a-i supravieţui. Când suntem aruncaţi afară din zona  de confort, avem nevoie de un alt mod de a gândi.

    Când ne provocăm pe noi înşine, atunci iniţiem adevărata schimbare. De exemplu – o descoperire pentru mulţi lideri este realizarea faptului că trebuie să gestionăm tensiunile în mod creativ. Acest lucru necesită o trecere de la gândirea fie/sau (alb-negru) la gândirea ambele/şi (colorată!). De exemplu: libertate cu responsabilitate, eficienţă cu inovaţie, empatie cu responsabilitate, încredere cu smerenie sau curaj cu compasiune.

    Perspective contrare

    Apoi, creşterea devine mai profundă atunci când privim prin ochii celorlalţi, care văd lucrurile diferit de noi. Dacă eşti director de marketing, poţi vedea lumea prin lentilele de CFO? Dar să intri în mintea CEO-ului tău? Sau cât de uşor este să „înţelegi” cu adevărat modul în care generaţia Z vede lumea?

    Cât de dispus eşti să-ţi schimbi viziunea atunci când eşti expus la oameni cu perspective, credinţe, culturi şi din medii diferite? Cât de diversă este reţeaua ta? Cu cât este mai diversă, cu atât mai bine – altfel rămâi protejat în „camera de ecou” sigură, care validează (dar nu extinde) gândirea ta. Este esenţial să înveţi cum să „asculţi profund” nu doar conţinut, ci şi emoţii, frici şi valori.

    Găsind sensul

    În cele din urmă, creşterea „se lipeşte” atunci când înţelegi toate acestea, prin autoreflecţie şi conştientizare. Liderii transformaţionali învaţă cum să minimizeze „pilotul automat”. Ei fac munca grea de a se desprinde de obiceiurile care i-au definit cândva – şi îşi arată curajul de a creşte şi de a trăi după o nouă definiţie a sinelui.

    Un coach sau un mentor de încredere ar putea sprijini  integrarea şi înţelegerea acestor perspective şi experienţe.

    A conduce în ziua de astăzi necesită flexibilitate mentală. Practicarea principiilor de dezvoltare a adulţilor în lumea afacerilor este extrem de importantă.

    În cele din urmă, calitatea viitorului nostru va depinde de calitatea gândirii noastre.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Cinci descoperiri ale dezvoltării personale – Modelul APRIL

    Ca adulţi, suntem capabili să ne dezvoltăm continuu de-a lungul vieţii. Trecem prin etape, în care vedem şi interpretăm lumea în moduri diferite. Suntem capabili să trecem de la gândirea „primară”, de supravieţuire, la dimensiuni mai sofisticate ale complexităţii mentale şi sensului.

     

    Ceea ce ne-ar declanşa în mod normal frica, acum ne poate entuziasma, poate scoate la suprafaţă tot ce este mai bun în noi. Este momentul în care ne simţim cel mai vii, creativi, neînfricaţi. Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense. Este sistemul nostru de operare „implicit”. Cu toate acestea, ne putem antrena mintea să gândească diferit.

    Luaţi „Certitudine”, de exemplu. Deşi avem nevoie de un anumit grad de certitudine, tânjim şi după entuziasm, aventură şi creştere. Salutăm incertitudinea şi varietatea ca surse de inovaţie sau ca antidot împotriva plictiselii. Sau gândiţi-vă la „Corectitudine” – de obicei văzută ca un schimb echitabil. Reciprocitate. Sigur, dar asta e tot? Dinte pentru dinte sau quid pro quo? Ce se întâmplă dacă eşti amabil, generos şi nu aştepţi nimic în schimb? Ce se întâmplă dacă simplul act de a face ceva pentru alţii, în special pentru cei mai puţin privilegiaţi, dă un nou sens şi scop? Nu este aceasta corectitudine? Deci, ce te determină cu adevărat să atingi starea de „flux” şi să creşti la potenţialul tău maxim? Să folosim alte lentile –
    gândiţi-vă la APRIL.

    ► Autonomie (Autonomy) – Eşti un individ complet, unic, îţi cunoşti adevărata valoare. Îndrăzneşti să fii diferit… Excelezi în ceea ce faci şi, în acelaşi timp, eşti perfect sincronizat cu ceilalţi, interconectat cu ceva mai mare decât tine… Este atunci când reuşeşti să-ţi subordonezi ego-ul sinelui tău superior – „eroul” tău interior.

    ► Pasiune (Passion) – Îţi asculţi inima şi vocile care sunt conectate la instinctul tău, îţi dezlănţui spiritul şi emoţiile şi în acest fel îi poţi „infecta” pe alţii cu emoţiile tale… Trăieşti cu pasiune, nu doar având o pasiune… Îţi urmezi cele mai sălbatice vise, renunţi la confort pentru a face lucruri care au sens pentru tine, în loc să urmezi obiective comune pentru plăceri confortabile sau să faci ceea ce alţii aşteaptă de la tine.

    ► Risc  (Risk) – Te extinzi dincolo de ceea ce este obişnuit, convenţional sau confortabil. Cauţi noul, diferitul, surprinzătorul în oameni şi în tine – este în aventură, în necunoscut, în neexplorat unde te simţi cel mai viu… Este prin a trece peste fricile tale, când accepţi că durerea sau adversitate sunt parte din cine eşti… Când prea mult confort sau certitudine distruge sensul.

    ► Improvizaţie (Improvisation) – Eşti agil, adaptiv, fluid ca apa, te predai în loc să forţezi încercând să controlezi… Eşti flexibil, trăieşti momentul, creezi minuni fără scenariu, te laşi dus de val… Acum te conectezi la un nivel diferit cu alţii… Greşelile sau eşecurile tale sunt căile tale interesante pentru ceva nou şi neaşteptat, sunt aur pur! Această improvizaţie „fără efort” este susţinută de o practică profundă, deliberată.

    ► Învăţare (Learning) – Nu te opreşti din evoluat, înveţi la diferite niveluri – nu doar înveţi lucruri, înveţi „tu”, îţi schimbi povestea. Există morţi şi renaşteri continue în interiorul tău… Când ştii să asculţi, să navighezi contradicţii, când să lupţi şi când să te predai… Când aduci cu tine sabia unui Războinic şi sufletul unui Artist.

     

    Aceste cinci descoperiri îţi oferă noi posibilităţi, de a trăi în libertate şi creativitate. Acolo unde înaintezi, te adaptezi, îţi foloseşti puterile şi inteligenţa nu doar pentru a supravieţui, ci pentru a prospera. Unde transformi provocarea şi stresul în oportunitate şi avantaj. Nu paria niciodată pe stabilitate, certitudine sau ordine de durată. Totul se schimbă.

    Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense.