BusinessMagazin

Tag: Gyula Fatér

  • Citatul săptămânii. Gyula Fatér, CEO, OTP Bank România: În calitate de instituţie financiară responsabilă, evaluăm în permanenţă dinamica pieţei, cadrul de reglementare şi nevoile în continuă evoluţie ale clienţilor noştri

    Această decizie nu implică o lipsă de interes faţă de piaţa românească, ci mai degrabă o abordare activă pentru a evalua potenţialele oportunităţi care pot îmbunătăţi şi mai mult performanţa generală şi poziţionarea strategică în regiune. În calitate de instituţie financiară responsabilă, evaluăm în permanenţă dinamica pieţei, cadrul de reglementare şi nevoile în continuă evoluţie ale clienţilor noştri. Luând în considerare o posibilă vânzare, urmărim să ne asigurăm că operaţiunile noastre se pot adapta circumstanţelor şi pot fi optimizate în conformitate cu obiectivele strategice ale Grupului. Angajamentul de a oferi servicii la un standard ridicat pentru clienţii noştri rămâne neschimbat pe tot parcursul acestui proces.

     

     

     


     

  • Bancherii rămân „în gardă”, deşi presiunea scade. Ce spune omul din fruntea OTP Bank România despre evoluţia sectorului bancar în următoarea perioadă

    România va evita o recesiune în acest an şi chiar va marca o uşoară creştere dacă nu vor apărea noi dezechilibre, creditarea va fi pe o tendinţă clară de creştere în a doua jumătatea lui 2023, ROBOR şi IRCC ar trebui să se stabilizeze în semestrul al doilea, cursul valutar leu/euro poate avea o depreciere anuală uşoară, iar presiunea generală ar putea scădea în a doua jumătate a anului, crede Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România.

    Cea mai mare provocare, şi în acelaşi timp o oportunitate pentru sectorul bancar, este să găsească şi să construiască soluţii financiare inteligente pentru companii şi persoane fizice exact atunci când au cea mai mare nevoie de ele, în perioada de declin economic. Este o oportunitate deoarece cooperăm mai în detaliu cu clienţii şi ajutăm la construirea de parteneriate testate chiar de contextul economic, aşa cum am reuşit să facem în ultimii ani.

    Dar un mediu economic mai dificil sigur reprezintă şi un risc, deoarece trebuie să fim prudenţi şi vigilenţi în ceea ce priveşte abordarea şi acoperirea riscului de finanţator”, spune Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România. Presiunea generală ar putea scădea în a doua parte a anului, anticipează el, pentru că este previzionat un declin al inflaţiei şi al ratelor dobânzilor, urmat de o revenire treptată a activităţii economice. „Cea mai eficientă modalitate de a găsi soluţii pentru redresarea economică este de a avea grijă mai întâi de factorii importanţi, de stabilizarea inflaţiei şi consolidarea fiscală, iar apoi de utilizarea eficientă a fondurilor UE şi multiplicarea efectului acestora în economie.” Pentru ca sectorul bancar local să devină mai performant, consolidarea şi optimizarea constantă, principalele obiective generale ale ultimilor doi ani, ar trebui să fie obligatorii, în opinia şefului OTP Bank, a noua cea mai mare bancă din România după active. În acelaşi timp, nu ne confruntăm cu acelaşi tip de criză ca în deceniul anterior, aşa că nu este nevoie în acest moment de o restructurare la acel nivel.

    „Băncile au resursele pentru a continua să-şi îmbunătăţească activităţile şi să lupte împotriva riscului actual, aşa că se va pune accent pe consolidarea poziţiilor, pe îmbunătăţirea performanţei şi operaţiunilor bancare şi poate chiar şi pe achiziţii”, a spus Gyula Fatér într-un interviu. În ceea ce priveşte evoluţia economiei în 2023, şeful OTP Bank anticipează că România va evita o recesiune în acest an şi chiar va marca o uşoară creştere dacă nu vor apărea noi dezechilibre. „Anul trecut, odată cu creşterea bruscă a preţurilor la gaze naturale, majoritatea analiştilor au început să discute de o recesiune pentru zona euro în 2023. Cu toate acestea, scăderea recentă a preţurilor la gaze naturale şi îmbunătăţirea indicatorilor de activitate economică şi de inflaţie sugerează că zona euro ar putea rezista mai bine crizei energetice decât se prevedea iniţial şi ar putea chiar să evite o recesiune.” Un scenariu al recesiunii zonei euro ar fi limitat şi oportunităţile economiei româneşti, completează Gyula Fatér, dar uitându-ne la activitatea de anul trecut, putem spune cu siguranţă că economia locală a traversat destul de bine această perioadă, oferind un cadru macroeconomic relativ stabil pentru afacerile locale. „România se află într-o poziţie şi mai bună pentru a evita o recesiune faţă de regiunea euro. Pe de o parte, având în vedere producţia internă semnificativă de gaz a ţării, creşterea bruscă a preţurilor la energie are un efect comparativ mai mic asupra economiei faţă de majoritatea ţărilor din zona euro sau UE. O modalitate de a sprijini companiile şi gospodăriile ar putea fi creşterea impozitării companiilor din energie în loc de asumarea creşterii deficitului bugetar. În al doilea rând, potenţialul de creştere al României se situează cu mult peste media UE sau a zonei euro, iar ţara s-a numărat printre cele trei economii cu cele mai bune performanţe în ceea ce priveşte creşterea PIB-ului pe cap de locuitor în ultimele decenii.” Iar potenţialul ridicat de creştere a României este susţinut şi de disponibilitatea extinsă a fondurilor UE pe termen mediu. Pe de altă parte, nu putem ignora ceea ce se întâmplă în ţara vecină, Ucraina, la impactul social şi incertitudinea pe care războiul le generează, atenţionează şeful OTP Bank. „În consecinţă, este dificil să avem o certitudine pentru viitoarele evoluţii economice, dar pe baza condiţiilor actuale nu ne aşteptăm la recesiune pentru România în 2023. Sunt aşteptate evoluţii diferite pe parcursul anului şi de aceea creşterea anuală ar putea încetini până la aproximativ 2,0- 2,5% în prima jumătate din 2023, cu o posibilă accelerare până la 3,0-3,5% în a doua parte. Accelerarea va fi determinată de reducerea efectelor crizei energetice, inflaţiei mai scăzute şi declinului ratelor dobânzilor.”

    2022 a fost un an mixt, atât cu elemente negative, cât şi favorabile pentru piaţa bancară din România, la fel ca pentru întreaga economie, ceea ce a avut ca rezultat evoluţii diferite în funcţie de sector. S-a înregistrat o încetinire a creşterii creditării pentru gospodării, comparativ cu 2021, şi o creştere aproximativ stabilă pentru sectorul corporate. Cu toate acestea, performanţa anuală a fost foarte neuniformă, aminteşte şeful OTP Bank.

    ♦Œ OTP Bank, subsidiara de pe piaţa românească a celui mai mare grup bancar din Ungaria, a înregistrat în primele nouă luni din 2022 un profit operaţional de 146 mil. lei, în creştere cu 67% faţă de acelaşi interval din 2021, în urma efectului pozitiv al unei creşteri dinamice de 20% a veniturilor totale, potrivit celor mai recente date anunţate de bancă.

    ♦ În acelaşi timp, cheltuielile de exploatare au crescut cu 9% în 9 luni/2022, având în vedere cheltuielile mai mari cu personalul în urma creşterii salariilor şi din creşterea cu 3% a numărului mediu de angajaţi.

    ♦Ž OTP Bank România a ajuns în cele din urmă după 9 luni din 2022 la o pierdere de 15 mil. lei, rezultat determinat în principal de majorarea provizioanelor totale, în valoare de 151 mil. lei, din care 58 mil. lei au fost constituite în trimestrul al treilea, potrivit raportului financiar publicat la Budapesta, care prezintă rezultatele consolidate ajustate în conformitate cu standardele de raportare ale grupului.

    ♦ În perioada ianuarie-septembrie 2021, veniturile nete din dobânzi ale băncii au crescut cu 33%, ajungând la un total de 484 mil. lei.

    ♦ Volumul creditelor performante acordate de OTP Bank  a crescut cu 13% în 9 luni/2022 faţă de 9 luni/2021, evoluţie susţinută de o creştere de 19% a segmentului de creditare corporate, în timp ce creditarea retail a crescut cu 7%.

    ♦ ‘ Ȋn conformitate cu standardele locale de raportare, activele băncii au atins nivelul de 21,5 mld. lei, în creştere cu 11% faţă de nivelul consemnat în luna septembrie 2021.

    „Până în lunile de vară, ratele de creştere au repetat aproximativ performanţa foarte bună din 2021, iar pe segmentul corporativ creşterea creditelor a fost şi mai mare. Apoi, din septembrie, ratele de creştere au început să scadă brusc, pe fondul scăderii veniturilor reale, al inflaţiei ridicate şi al creşterii ratelor dobânzilor. Întreaga matrice de risc s-a schimbat rapid, preţurile la gaze naturale au crescut vertiginos şi, cu apariţia ameninţării unei recesiuni europene, băncile au devenit prudente în acordarea de noi împrumuturi. La fel, acum presiunea asupra acordării de noi împrumuturi ar putea să se reducă ţinând cont de evoluţiile recente, deoarece preţurile gazelor au scăzut de la niveluri extreme şi temerile de recesiune s-au redus.” Având în vedere toate acestea, 2023 ar trebui să ne aducă reversul a ceea ce am experimentat în 2022, anticipează Gyula Fatér, în timp ce ritmul general de creştere a creditelor va fi probabil puţin mai slab decât cel observat anul trecut. „Prima jumătate a anului va aduce o nouă încetinire a ratei de creştere, care ar putea reveni în al doilea sau al treilea trimestru, şi să devină deja o tendinţă clară a creşterii activităţii de creditare în al doilea semestru. Acest lucru ar putea fi declanşat de scăderea inflaţiei şi a ratelor dobânzilor, precum şi de o redresare a activităţii economice.” În zona creditării personale, ROBOR şi IRCC ar trebui să se stabilizeze în a doua parte a anului odată ce ratele dobânzilor vor avea un nivel constant, pe fondul unei inflaţii anuale în scădere, mai spune şeful OTP Bank. „Estimăm o evoluţie stabilă a creditelor de consum în 2023 şi o revenire treptată începând cu a doua parte a anului pentru creditele ipotecare. Pentru zona de creditare corporativă, ar trebui să vedem o creştere de o cifră în acest an, deoarece o bună parte din companiile locale vor continua cu planurile lor de dezvoltare şi vor atrage finanţări europene.” După cea mai recentă creştere a dobânzii de politică monetară, de 25 de puncte de bază, până la pragul de 7%, Banca Naţională ar putea închide ciclul de măsuri de înăsprire a politicii monetare, crede Gyula Fatér. „Depinde de cât de repede se va schimba sensul de evoluţie al inflaţiei. Deocamdată, apreciem că va rămâne la nivelul actual până în lunile februarie-martie, cu un declin rapid ulterior. Odată ce vârful inflaţiei este clar, BNR ar putea trece de la majorare la reducerea ratelor, care are putea avea loc cel mai devreme în doua jumătate a anului.” Şi pieţele au început să anticipeze finalul ciclului de creştere a ratelor, după ce cu doar câteva luni în urmă curba randamentelor era destul de abruptă. „Valoarea actuală este deocamdată constantă, de circa 7%. Având în vedere încheierea majorărilor ratelor şi scăderea recentă a randamentelor pe termen lung, nu vor mai exista creşteri suplimentare ale ratelor la împrumuturi şi depozite.” Având în vedere cele menţionate anterior, şeful OTP Bank anticipează că ratele interbancare ar putea începe să scadă lent faţă de nivelul actual de circa 7%. Iar cursul de schimb leu/euro ar putea urma o traiectorie anuală de depreciere foarte uşoară, de circa 1-2% pe an.

    „Sectorul bancar se aştepta ca cel mai ridicat nivel al inflaţiei să fie atins în decembrie trecut, pentru ca apoi să fie urmat de o scădere lentă pe tot parcursul anului. Aşa că acum este oarecum clar că inflaţia a atins un vârf sau este pe cale să atingă vârful în curând, poate chiar în primele luni ale anului şi la un nivel cu adevărat ridicat. Va scădea, odată ce economia va trece peste amintirile anului 2022 şi va începe să folosească influxul financiar european, dar pentru sfârşitul anului 2023 ar trebui să ne pregătim să ne confruntăm în continuare cu o inflaţie de două cifre.” La fel ca şi în cazul inflaţiei, OTP Bank estimează şi că ratele dobânzilor interbancare sunt aproape de maxim şi ar putea începe să scadă încet de la nivelul actual de 7%. „Deocamdată, cursul de schimb prezintă o uşoară îmbunătăţire, deoarece BNR şi-a slăbit controlul strict asupra lichidităţii interbancare, în timp ce pentru restul anului ar trebui să urmeze ratele dobânzilor interbancare şi să aibă o depreciere anuală uşoară, de 1-2%.” Spre deosebire de evoluţia europeană, România a avut o scădere constantă a ratei creditelor neperformante în cursul anului trecut, ajungând semnificativ sub 3%. Prin urmare, până acum, afacerile locale au demonstrat o bună rezilienţă şi planificare financiară, spune CEO-ul OTP Bank. „În acest an, luând în considerare recenta înăsprire a politicii monetare de către BNR şi încetinirea creşterii economice la 2-2,5%/an, situaţia s-ar putea schimba. Bineînţeles, creşterea NPL trebuie luată în considerare şi previzionată, dar nu ar trebui să afecteze piaţa în mare măsură, deoarece tendinţa doar urmăreşte direcţia europeană.”

    Dar care este strategia OTP Bank pe piaţa românească? „După experienţa ultimilor doi ani, am putea spune că suntem în permanenţă «în gardă» în privinţa multor schimbări pe care nimeni nu le poate anticipa suficient de repede. Dar avem o adevărată «Steaua Nordului» în strategia noastră, programul de transformare a băncii. Vrem să creştem organic, valorificând integral investiţiile operaţionale şi în infrastructură pe care le-am realizat în aceşti ani, aşa că 2023 este pentru noi o parte importantă a programului de dezvoltare locală. Avem avantajul unor rezultate solide, o valoare a activelor mai mult decât dublă faţă de acum patru ani, când am lansat acest program, aşa că prioritatea este să ne consolidăm poziţia, având în vedere că piaţa de creditare pare să se restrângă după mulţi ani de creştere rapidă”, spune şeful băncii româneşti cu capital maghiar. În privinţa investiţiilor, OTP Bank va avea o abordare echilibrată, „cu multă grijă pentru reţeaua naţională de sucursale şi entuziasm pentru modul în care canalele digitale continuă să crească.” La fel ca anul precedent, 2022 a determinat OTP Bank să menţină starea de alertă şi să fie pregătită pentru toate schimbările anticipate, după cum spune şeful băncii. „A fost o necesitate pentru noi să facem faţă provocărilor anului trecut cu un răspuns corect, întrucât suntem angajaţi într-un program de creştere pentru a obţine o cotă de 5% din piaţa de creditare. Este o strategie de dezvoltare organică, cu progres şi creşteri constante, care ne consolidează poziţia pas cu pas. Suntem mulţumiţi cu rezultatele anului 2022, cu creşterile istorice de 20% pe unele linii de business din anii anteriori şi cu un portofoliu vast de proiecte de investiţii implementate. Prin urmare, suntem aproape de obiectivul nostru de cotă de piaţă şi priorităţile viitoare sunt acum legate de consolidarea acestor creşteri.” Principalii indicatori ai OTP Bank s-au îmbunătăţit, dă asigurări Gyula Fatér, în special rezultatul operaţional şi raportul cost-venit, în timp ce parametrii de risc sunt stabili. De asemenea, mai spune el, banca este pregătită pentru un mediu mai puţin pozitiv, aşa îşi consolidează rezervele de risc. „Indiferent de dificultăţile şi incertitudinile anului 2022, pentru OTP Bank este un an de dezvoltare şi consolidare. Avem în implementare programul Apollo, cu rezultate excelente, care ne apropie de obiectivul nostru de piaţă, iar dovada este poziţia pe care o avem acum în sectorul bancar, după ce anul trecut am făcut un nou pas în clasamentul băncilor locale, cu o creştere de 25% a activelor. Comparativ cu patru ani în urmă, pe durata implementării programului de creştere, valoarea activelor OTP Bank s-a dublat. OTP Bank, subsidiara de pe piaţa românească a celui mai mare grup bancar din Ungaria, a înregistrat în primele nouă luni din 2022 un profit operaţional de 146 mil. lei, în creştere cu 67% faţă de acelaşi interval din 2021, în urma efectului pozitiv al unei creşteri dinamice de 20% a veniturilor totale, potrivit celor mai recente date anunţate de bancă. În acelaşi timp, cheltuielile de exploatare au crescut cu 9% în primele nouă luni, având în vedere cheltuielile mai mari cu personalul în urma creşterii salariilor şi din creşterea cu 3% a numărului mediu de angajaţi. OTP Bank România a ajuns în cele din urmă după 9 luni din 2022 la o pierdere de 15 mil. lei, rezultat determinat în principal de majorarea provizioanelor totale, în valoare de 151 mil. lei, din care 58 mil. lei au fost constituite în trimestrul al treilea, potrivit raportului financiar publicat la Budapesta, care prezintă rezultatele consolidate ajustate în conformitate cu standardele de raportare ale grupului. În conformitate cu standardele locale de raportare, activele băncii au atins în septembrie 2022 nivelul de 21,5 mld. lei, în creştere cu 11% faţă de nivelul consemnat în luna septembrie 2021. Dar cât de importantă este profitabilitatea versus cota de piaţă pentru OTP Bank? „Planurile şi strategia noastră pentru piaţa locală implică o anumită poziţie şi considerăm că o cotă de 5% din piaţa creditelor este pragul sănătos pentru o bancă comercială locală. Pentru 2022 avem un nivel bun al profitului operaţional, aşa că nu trecem cu vederea performanţele financiare doar pentru alimentarea creşterii. Desigur, planul de dezvoltare Apollo a necesitat un plan de investiţii extins, cu o mulţime de resurse folosite pentru a creşte eficienţa şi a extinde operaţiunile, a dezvolta noi instrumente bancare şi a ne creşte echipa. Toate acestea înseamnă cheltuieli, aşa că profitabilitatea este afectată pentru a ne asigura şi implementa planurile. Mai mult, trebuie să luăm în considerare şi costul adaptării la mediul economic care se deteriorează rapid şi costul provizioanelor cu risc mai ridicat din ultimii ani.” În zona comercială OTP Bank s-a concentrat şi pe atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea unei experienţe îmbunătăţite pentru aceştia, susţine Gyula Fatér. „Este un obiectiv pe termen mediu şi lung în raport cu rentabilitatea şi necesită investiţii constante în faza iniţială. În strategia noastră, creşterea este importantă pentru a ajunge la un nivel operaţional care susţine profitabilitatea pe termen lung. Suntem pe drumul cel bun.” Volumul creditelor performante acordate de OTP Bank  a crescut cu 13% de la an la an în primele nouă luni din 2022, evoluţie susţinută de o creştere de 19% a segmentului de creditare corporate, în timp ce creditarea  segmentului retail a crescut cu 7%, potrivit raportului băncii-mamă din Ungaria. Ce sectoare economice, ce tipuri de companii sunt preferate la creditare de OTP Bank? Agribusiness, real estate, sectorul de producţie, finanţarea proiectelor din energie sau din zona comercială, IMM-uri şi antreprenori locali se regăsesc pe lista proiectelor finanţate de OTP Bank. „Diversitatea proiectelor finanţate a crescut rapid în ultimii ani, odată cu amprenta noastră la nivel naţional, dar putem spune că avem o implicare mare în rândul IMM-urilor şi antreprenorilor locali, pentru că suntem în mod constant unul dintre principalii parteneri pentru programele garantate de stat. De asemenea, suntem impresionaţi de activitatea partenerilor noştri din agribusiness, zonă în care am finanţat un volum important de investiţii în agricultura sustenabilă şi în noi capacităţi de producţie. Avem, de asemenea, un portofoliu considerabil în sectorul de real estate, sectorul de producţie, finanţarea proiectelor din energie sau din zona comercială, precum şi finanţări sindicalizate împreună cu alţi parteneri locali.” Revenind la strategia de finanţare, abordarea OTP Bank este mai puţin legată de un anumit sector economic şi se înscrie mai mult în direcţia diversificării portofoliului prin parteneriate cu companii care au planuri şi proiecte solide, care pot funcţiona în orice condiţii sau şocuri economice, concluzionează şeful OTP Bank.   ■

  • Meet the CEO. Gyula Fatér, CEO OTP Bank România: CEO-ul nu trebuie să fie cel mai bun expert

     

    Gyula Fatér se află la al treilea său rol de CEO, iar pe primul l-a avut în jurul vârstei de 25 de ani. Dincolo de obiectivul ferm de a dubla cota de piaţă a băncii pentru total credite în mandatul său, vede această poziţie ca pe o şansă de a pune în aplicare ceea ce nu ştia la începutul carierei, în perioada tranziţiei dinspre comunism spre capitalism şi a învăţat mai târziu. Care a fost cea mai importantă lecţie pentru el? Faptul că un CEO devine un bun lider abia după ce depăşeşte statutul de expert.

    Visa să fie jurnalist economic şi a făcut două facultăţi – una de corporate finance, iar o alta de comerţ internaţional. Un internship fără succes l-a convins, la începutul carierei sale, că domeniul finanţelor i s-ar potrivi mai bine. Nu visa însă să fie CEO, ci un bun expert: „Am descoperit ulterior că acest statut nu mă mulţumeşte, fiindcă să fii un bun expert poate deveni plictisitor”, a povestit Gyula Fatér în cea mai recentă ediţie a evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN.

    Având aceşti parametri de început de carieră setaţi – şi un sprijin de nădejde – pe soţia sa, pe care o consultă în fiecare decizie importantă de viaţă – executivul de origine maghiară a făcut cel mai îndrăzneţ pas din cariera sa odată cu venirea în România. A preluat funcţia de CEO al OTP Bank România în urmă cu aproximativ trei ani, chiar cu un an înainte de pandemie şi a descoperit că nu are o misiune deloc uşoară. „Mandatul meu este să cresc businessul şi aceasta reprezintă o provocare în aceste circumstanţe. Veştile bune sunt că avem o economie puternică şi o echipă asemenea, de aceea suntem într-o formă foarte bună.” Cu o cotă de piaţă după total active de 2,65% în 2020, active în valoare de 16,7 miliarde de lei în prima parte a anului curent şi un profit consolidat de 27 de milioane de lei, OTP Bank este a noua bancă din sistem. Fatér şi-a propus dublarea cotei de piaţă a acesteia pentru total credite, până la 5%, până în 2024, prin dezvoltarea liniei de business IMM, precum şi prin îmbunătăţirea serviciilor financiare. Dincolo de acest obiectiv, în actualul rol îşi asumă şi o misiune mai personală – aceea de a fi un bun CEO pentru toţi cei 1.790 de angajaţi ai băncii.

     

    „Cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani.”

    „Dacă mă uit în urmă, la cariera mea, văd că am avut noroc, fiindcă atunci când mi-am terminat studiile, se încheia tranziţia dinspre comunism spre capitalism. Nimeni nu avea mai multă experienţă cu capitalismul în Ungaria decât mine. A fost un punct de start bun. Nu e aceeaşi situaţie pentru copiii mei, care trebuie să lupte cu mulţi alţi oameni care sunt mai experimentaţi când vine vorba de conducerea afacerilor.” Are două fiice, iar fiica cea mare şi-a propus deja să îi calce pe urme şi să lucreze tot în domeniul finanţelor – în timp ce cea mică începe facultatea acum.

    În ceea ce îl priveşte, spune că nu a fost încurajat de părinţi să meargă spre industria financiar-bancară, a ajuns bancher mai degrabă accidental şi, la fel ca multe alte lucruri din viaţa sa, alegerea parcursului s-a întâmplat mai degrabă datorită soţiei sale.

    Îşi aminteşte că singura profesie la care visase a fost cea de jurnalist. „M-am înscris la facultatea de studii economice ca să fiu jurnalist, dar apoi, după un internship la o publicaţie economică am realizat că nu pot să scriu. Să fii un jurnalist care se luptă cu găsirea cuvintelor potrivite şi deadlineurilor nu cred că funcţionează”, glumeşte el.

    A mers astfel într-o altă direcţie, iar prima companie pentru care a lucrat a fost „o companie groaznică”, după cum spune chiar el, deţinută de stat. Totuşi, aceasta se ocupa la acea vreme de tranzacţionarea de mărfuri la termen, ceea ce a fost important pentru evoluţia sa ulterioară.

    ​Carte de vizită

    Gyula Fatér a condus cu succes start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est. În perioada 1992 – 2000 a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group, în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între anii 2006 – 2009 a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, în calitate de manager de  capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank.

    A ajuns să afle detalii despre Bursă, despre tranzacţionare, iar în momentul în care soţia sa a văzut în ziar un anunţ pentru un loc de muncă la recent deschisa Bursă din Budapesta, a decis să aplice pentru acel post. S-a dovedit a fi printre cei mai experimentaţi aplicanţi şi astfel şi-a început parcursul profesional în domeniul finanţelor.

    A lucrat pentru Bursa din Budapesta timp de doi ani, o experienţă pe care o descrie extrem de interesantă, fiind vorba despre o instituţie independentă, în care vedea diferenţele faţă de compania de stat pentru care lucrase anterior. În plus, la vremea respectivă se scriau toate reglementările financiare din Ungaria, iar să lucrezi pentru Bursă însemna să participi la aceste activităţi. „Câteva dintre acele  reglementări au fost scrise de mine şi să faci asta la 24-25 de ani a fost o experienţă foarte bună. Între timp acestea au fost îmbunătăţite, dar îmi place să spun că am făcut parte din scrierea istoriei începutului domeniului financiar în Ungaria.”

    De ce a decis totuşi să plece după 2 ani de acolo? „M-am plictisit, am văzut că Bursa este doar o instituţie care oferă o platformă prin care să faci bani, în loc să fii în mijlocul operaţiunilor unde se fac bani.” S-a mutat astfel într-o companie mică, Europool Investment Fund Management, o companie de investiţii deţinută de indivizi privaţi, pentru care lucrau doar 6 oameni. Iar acolo, la doar 26-27 de ani, a primit deja primul rol de CEO. „Era primul meu rol de leadership. Uitându-mă în urmă, văd că nu realizam la vremea aceea că un astfel de post era complet diferit de ce făcusem până atunci.”

    A înţeles abia undeva la 30 de ani că să fii CEO nu este uşor, că nu poţi să fii lider doar prin propria natură. „Am văzut că oamenii sunt fericiţi să aibă poziţii de leadership, maşini mai mari, dar sincer, cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani. Am învăţat că sunt plusuri şi minusuri şi trebuie să fii foarte pregătit când accepţi un astfel de rol. În mod cert, aş face lucrurile total diferit acum.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că la acea vreme nu ştia foarte bine cum să gestioneze relaţiile cu oamenii din firmă. „Presupuneam că toată lumea ştie ce are de făcut, eu eram cel mai bun expert din companie şi încercam să conduc afacerea, dar fără să am grijă de partea cu oamenii, de leadership, acum am înţeles cât de important este acest aspect.”

    A lucrat acolo vreme de 6-7 ani, iar apoi a făcut următoarea mutare, de această dată, la propunerea unei firme de headhunting. Devenise mai vizibil, la vremea aceea făcea parte şi din Asociaţia Companiilor de Management al Fondurilor din Ungaria, pe care ajunsese să o şi conducă din rolul de preşedinte, în contextul în care era o perioadă de boom pentru companiile de asset management. „Asta mi-a dat multă experienţă, dar am câştigat şi ca brand personal.”

    Acest lucru l-a ajutat de altfel, spune el, în obţinerea unui post la Budapest Bank, care făcea parte din firma de GE Capital. Fondată în 1987 ca bancă de stat, în 1995 aceasta a fost vândută către GE Capital, ramura financiară a General Electric. În 2009, compania era pe punctul de a falimenta. „După 9/11, următoarea perioadă grea a fost criza financiară. A fost o perioadă plină de provocări, dar cred că am avut parte şi de multe învăţături, iar ce am învăţat eu personal este că, deşi sunt crize, trebuie să te uiţi la oportunităţi şi nu doar să fii defensiv. Nu înveţi doar din lucrurile bune, dar şi din cele despre care crezi că nu sunt corect făcute. GE există în continuare, iar dacă nu vedeam GE acum 10-20 de ani, am spune că este o companie care promite –  fac în continuare lucruri bune, în industrie sunt multe inovaţii care vin de acolo – dacă cineva investeşte în GE nu îşi pierde investiţia, deşi în trecut preţul acţiunilor era mult mai mare”, descrie el evoluţia ulterioară a companiei.

    În contextul numeroaselor turbulenţe din cadrul grupului american, spune că principala lecţie pe care a învăţat-o acolo a ţinut de ledearship. 

    „Cred că cel mai important lucru pe care l-am învăţat la GE este că să fii CEO nu înseamnă să fii neapărat cel mai experimentat (ceea ce, de altfel, nu este şi cazul tot timpul), ci este un job cu foarte multă responsabilitate. Nu trebuie să te mai ocupi doar de date, de operaţiuni, de analize, ci şi de oameni, ceea ce este complet diferit. De asemenea, timpul pe care trebuie să îl investeşti în această direcţie este foarte important. Dacă eşti lider, e foarte important să pui accentul pe asta. Compania respectivă a avut lideri buni şi traineri buni la acest capitol.”

    Compania a dezvoltat primul training center din lume în Connecticut, Statele Unite. Sute de manageri mergeau acolo să se pregătească şi, la rândul său a vizitat de multe ori centrul, ceea ce i-a oferit o perspectivă diferită despre ce poate face şi ce nu din rolul său. De asemenea, spune că a avut astfel ocazia să lucreze cu oameni diferiţi din locuri diferite, aceasta fiind o companie multinaţională cu subsidiare în toată lumea. Pentru o perioadă de aproximativ cinci ani, a fost responsabil de managementul averii în cadrul companiei în toată Europa – „lucram cu oameni din Germania, din Rusia, din România, Elveţia, a fost diferit; totuşi am învăţat că într-o organizaţie mare nu ai neapărat puterea să le ceri oamenilor să facă ceva; trebuie să lucrezi şi pe bază de influenţă. Cred că am învăţat şi cum să influenţez oamenii să lucreze împreună, să fie eficienţi, chiar dacă lucrează în ţări diferite, ceea ce este foarte util în perioada aceasta de pandemie”.

    În total, a ajuns să lucreze pentru Budapest Bank şi GE Capital timp de 17 ani, timp în care nu s-a plictisit deloc, a avut cel puţin patru joburi diferite: a început cu managementul activelor, apoi, la bancă, a fost responsabil pentru retail, apoi a evoluat la nivel regional, iar mai târziu s-a întors şi a devenit membru al boardului, precum şi şeful pe segmentul de retail al băncii. „Nu au existat 2-3 ani fără schimbări în activităţile mele de aici, aşadar nu consider că am stat într-un singur loc pentru 17 ani, ci că mi-am schimbat funcţia cel puţin odată la 5-6 ani.” Perioada în care s-a axat pe managementul averilor a fost cea mai interesantă – totuşi, întrebat dacă a făcut o avere în perioada în care gestiona averile altora?, răspunde: „Credeţi sau nu, cea mai inteligentă idee pe care am avut-o este că pun lunar bani deoparte în fonduri mutuale de acţiuni şi am început să fac asta destul de devreme. Dacă aş compara câţi bani am făcut, cei mai mulţi bani au venit din asta, nu din manevre inteligente pe piaţa de capital, în special pentru că am lucrat într-o industrie în care înainte să fac o tranzacţie trebuia să raportez şi să cer permisiunea”. De altfel, este de părere că una dintre cele mai mari greşeli pe care le facem este că nu începem să investim în piaţa de capital foarte devreme.

    „Investiţiile în acţiuni bat totul pe termen lung – dacă cineva spune că timingul contează, aş spune că asta nu este adevărat – timingul nu este atât de important, mai importantă este consecvenţa, este mai bine să faci asta treptat în fiecare lună.”

     

    „Avem un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă.”

    Propunerea de a veni în România a fost o surpriză, iar de data aceasta a venit direct, nu prin intermediul headhunterilor. „Sper că mi-au propus acest rol fiindcă aveau nevoie de o schimbare. OTP Bank este în România de 15 ani, creşte treptat, dar în regiune, la nivel de grup, se creştea foarte rapid, grupul, în termeni de capitalizare de piaţă, este mai mare decât Raiffeisen Bank şi se apropie de Erste Group. Aici însă, creşterea este mai lentă, iar acest ritm – trebuie intensificat. Am făcut un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă – cred că de asta au avut nevoie de mine, să conduc strategia în această direcţie.” Adaugă că pentru el a fost evident că trebuie să accepte oferta.

    „Am acceptat datorită provocării. Mi-am spus: la 26 de ani eram CEO – dar nu eram cel mai bun CEO, ştiu asta, am ratat oportunităţi, nu eram neapărat pregătit pentru asta. Am vrut să fiu CEO ca să creez o cultură undeva şi am considerat că aceasta este într-adevăr o bună oportunitate pentru a face acest lucru. Eram sigur că sunt capabil să creez o cultură, să schimb abilităţile unei companii să reacţioneze la mediul exterior.”

    De altfel, descrie decizia de a veni în România drept cea mai mare provocare din cariera sa. Până atunci, s-a ghidat de un proces de luare a deciziilor schiţat de oamenii de resurse umane: „Există trei parametri care contează când iei o decizie: businessul, care este aspectul financiar; geografia, care era la vremea aceea Ungaria; apoi poziţia. Dacă vrei să fii sigur că nu faci o greşeală, schimbi un singur parametru în acelaşi timp. Dacă schimbi prea multe lucruri, atunci nu ai o fundaţie stabilă.”  Până la venirea în România a păstrat această regulă şi a schimbat doar câte un parametru. La preluarea rolului de CEO al OTP Bank România, a schimbat însă doi.

    A găsit aici un mediu de business care nu diferă foarte mult de cel din ţara sa de origine sau de la nivel regional. „În mod clar nu văd diferenţe mari între stilul de business şi de viaţă, chiar şi din Republica Cehă şi Polonia, desigur că sunt mici diferenţe, dar nu independente de faptul că trendurile şi cunoştinţele sunt date de aceleaşi companii multinaţionale – cu toţii ne putem conecta la businessurile din altă ţări, în special dacă există o înţelegere asupra felului în care o multinaţională funcţionează.”

    Pune mai mult accentul pe asemănări –  recunoaşte totuşi că există şi diferenţe, iar în anumite ţări, în Polonia de exemplu, oamenii nu vorbesc alte limbi, în România majoritatea  vorbeşte cel puţin o altă limbă străină. „Faptul că toată lumea vorbeşte engleza aici îmi face viaţa mai uşoară, chiar dacă există şi dezavantaje – cum ar fi faptul că nu pot să învăţ limba română în aceste condiţii”. De asemenea, a observat că segmentele de nişă în business sunt suficient de mari astfel încât să te poţi concentra pe acestea – „Am învăţat şi că dacă în companie există un mic grup de oameni dedicaţi unui obiectiv clar, atunci chiar poţi face schimbări uriaşe – de aceea sunt foarte mândru că în perioada aceasta de trei ani am putut să schimbăm această bancă”.

     

    „Consolidarea sistemului bancar va veni după intrarea în zona euro.”

    Referindu-se strict la sistemul bancar şi la numărul mare de jucători din piaţă, spune că, în termeni relativi, în Ungaria, există chiar mai multe bănci decât pe piaţa locală, circa 20, ţara fiind cu jumătate mai mică. „Poate e adevărat că sunt multe bănci şi aici, dar ceea ce trebuie să avem în vedere este că aceasta se spune de 20 de ani încoace, iar lucrurile nu se schimbă semnificativ. Cred că va exista o consolidare în fiecare dintre ţările din regiune, însă aşteptările mele sunt că această consolidare va fi accelerată doar după introducerea euro, aceasta va schimba cu totul peisajul. Şi despre asta s-a vorbit de mult timp – unele ţări, precum Polonia, nu au nici măcar un deadline, Ungaria, de asemenea – în teorie acest lucru se va întâmpla, dar nu ştiu când.”

    La capitolul noi tehnologii, spune că nu crede în criptomonede, însă este de părere că tehnologia din spatele acestora va schimba viaţa noastră mai devreme sau mai târziu: „Felul în care criptomonedele sunt minate, fluctuaţia preţurilor mă face să spun că acesta este un doar un trend sau un hype – poate mai îndelungat decât m-am aşteptat”.  Pe de altă parte, este de părere că noile companii care oferă servicii financiare – fie că vorbim despre neobănci, fintech-uri, companii din Big Tech – vor schimba piaţa serviciilor financiare.

    “Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu suntem dispuşi să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.”

    „Fintech-urile mici chiar ne ajută, cooperăm şi noi cu o serie de fintech-uri, ne inspiră şi ne ajută să economisim bani, care se traduc în economii şi pentru clienţii, de aceea este importantă dezvoltarea lor. Pe de altă parte, neobăncile nu cred că schimbă peisajul prea mult; va veni un moment în care companiile de Big Tech ar putea ocupa o felie mare din sistemul bancar, iar aceasta depinde, în mare parte, de  reglementare, în prezent nu este un teren competiţional egal.”

    Subliniază că, probabil, în prezent, jumătate dintre noi folosim Apple Pay, ceea ce nu se traduce în business pentru bănci, ci pentru Apple. „Sunt curios ce se va întâmpla când Revolut va vrea să se poarte ca o bancă, aplicând toate regulile şi reglementările necesare funcţionării unei bănci; atunci va exista într-adevăr un semn de întrebare legat de cât de mult succes pot avea. acest lucru nu a fost încă dovedit. Ei merg în ţările cel mai puţin reglementate şi fac lucruri care nu sunt permise aici, de exemplu. Nu au un sistem tradiţional – dar cred că adevăratul succes îl vor dovedi în momentul în care vor solicita licenţe bancare în ţări, vor începe să colecteze depozite şi să furnizeze împrumuturi în volume mari.”

    Înapoi la businessul din prezent, Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, reia obiectivul ferm al băncii: „Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu sunt dispus să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.” Alte priorităţi se leagă de continuarea investiţiilor în digitalizare, lucrează la transformarea organizaţională a companiei, la expansiunea reţelei teritoriale, precum şi la introducerea de noi produse şi servicii financiare.

    Pentru 2021, strategia de creştere a OTP Bank (denumită „Apollo”) viza o majorare de peste 16% a împrumuturilor performante. La jumătatea anului, banca a raportat o creştere de 16% a volumului creditelor performante, aceasta fiind susţinută puternic de creşterea împrumuturilor nou acordate către clienţi (Ă158%), de creşterea creditării imobiliare (Ă116%), sau de contribuţia solidă a segmentului corporativ (Ă9%) de la an la an.

    Dezvoltarea implică şi creşterea echipei, iar anul trecut au creat circa 300 de noi locuri de muncă, ajungând acum la circa 1.790 de angajaţi. „Ne uităm la oameni care vor să schimbe şi să producă o schimbare, cu cât este mai mare compania, cu atât este mai mică posibilitatea să ai un impact asupra acesteia – OTP Bank este o organizaţie unde poţi să ai un impact, dacă ai energie.” Au ca obiectiv şi atragerea de noi clienţi şi de aceea investesc, la nivel naţional, în campanii de marketing dedicate, în deschiderea de noi sucursale şi soluţii digitale, strategie care, spun reprezentanţii companiei, va duce şi la fidelizarea şi creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor existenţi. În ceea ce priveşte sistemul bancar din România, acesta va continua să rămână puternic, cu o creştere semnificativă a segmentului de creditare în 2021.

     

    „Desigur că este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta.”

    „Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii concentrat pe oameni – orice se întâmplă în companie, primul tău gând este cum îi va influenţa asta pe oamenii tăi. Cred că dacă avem colegi mulţumiţi, fericiţi, cu siguranţă şi clienţii vor fi fericiţi, iar dacă ai clienţi fericiţi, înseamnă că şi businessul va înflori. Pentru mine acesta este leadershipul. Cred că unii oamenii subestimează importanţa mediului de lucru, am fost în birouri unde angajaţii erau stresaţi şi nu făceau glume deloc – desigur, este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta”, răspunde Gyula Fatér, întrebat de publicul Meet the CEO care ar fi definiţia sa asupra leadershipului.

    Iar dacă prima caracteristică a unui lider ţine de managementul oamenilor, a doua este strâns conectată de aceasta. „Apoi, cred că este nevoie de o comunicare clară. Cu cât lucrează mai mulţi oameni pentru tine, trebuie să fii mai transparent şi să te exprimi mai simplu şi mai clar.” Nu contestă, desigur, că un lider trebuie să aibă o serie de multe alte abilităţi, însă în lipsa înţelegerii factorului uman, este convins că dacă eşti incapabil să comunici clar, nu poţi să fii un lider de succes. Per ansamblu însă, crede că aceste abilităţi pot fi învăţate şi apreciază cel mai mult la oameni alte calităţi: energia, curajul – „Poate greşesc – dar cred că leadershipul şi gestionarea oamenilor pot fi învăţate, însă energia pe care o ai ţine de caracteristicile tale, cred că dacă cineva vrea să facă ceva,  aproape a ajuns la succes; motivaţia şi drive-ul interior sunt importante”. Admiră oamenii care au energie, dar un alt lucru pe care l-a învăţat este că şi ei au limitele lor: „Chiar dacă eşti un CEO sau preşedinte al Consiliului Director pentru o companie cu 1.000 de oameni, ajungi să faci şi tu greşeli – fie înveţi din greşeli sau devii mai de succes pas cu pas, fie pierzi situaţia – GE a demonstrat că şi companiile mari pot eşua dacă liderii nu învaţă din greşelile lor”.

    Un alt lucru pe care l-a învăţat în anii de carieră este importanţa puterii delegării. „Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte. Desigur că liderii companiilor nu pleacă în perioade sabatice de şase luni, dar nu pentru că nu ar putea să facă asta – ci pentru că ei se gândesc deja la următoarele şase luni din viaţa companiei – aşa procedează liderii buni. Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de la birou. Cred în puterea delegării – liderii ar trebui să îşi petreacă timpul gândindu-se la următorii paşi de făcut în dezvoltarea companiei şi, de asemenea, vorbind cu oamenii din organizaţie.”

    Mărturiseşte că în toţi aceşti ani de carieră nu s-a gândit să fie antreprenor fiindcă, din punctul lui de vedere, pentru antreprenoriat trebuie să faci totul: „Să creezi business înseamnă că trebuie să ai grijă de tot – recunosc că dacă mă concentrez pe 2-3-4 lucruri pot să fiu mai performant decât dacă mă ocup de toate aspectele unui business, de aceea am renunţat la ideea antreprenoriatului”. De asemenea, uitându-se la felul în care era construit businessul în Europa Centrală şi de Est în trecut, crede că peisajul oferea cu totul alte şanse antreprenorilor, comparativ cu cele de acum – „În prezent, sunt mulţi bani disponibili pentru a construi ceva”.

    Întrebat şi dacă în businessul prezentului, este mai bine să fii un lider care anticipează viitorul sau se adaptează rapid, răspunde: „Depinde pentru ce companie lucrezi, nu sunt de acord cu abordarea din care să reiasă că trebuie să fii eroul momentului. În multe cazuri, există mereu eroi în viaţa de business – în trecut, erau bancherii, acum vorbim despre fondatorii de start-up-uri – toată lumea vrea să fie antreprenorul care inventează ceva, creează ceva nou – în centrele de training eşti învăţat cum să fii un inovator. Totuşi, dacă calculezi probabilitatea ca tu sau compania să reinventeze roata, aceasta este foarte scăzută – pentru majoritatea companiilor cred că este mai bine să se adapteze rapid, decât să investească multă energie şi timp pentru a fi disruptorul.” Crede că în special în banking nu există vreo invenţie pe care să nu o poţi copia foarte rapid. „Dacă eşti genul de om care chiar vrei să schimbi ecuaţia şi să creezi o lume nouă, atunci este mai bine să anticipezi. Eu cred că este foarte greu să faci acest lucru – ai nevoie de noroc, multă energie – iar câtedată, chiar şi în viaţa mea, am văzut că cineva a inventat ceva şi cei care au avut cel mai mult succes au fost cei care au adoptat acel lucru.”

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Lucrează pentru o companie internaţională mare ca să înveţi ce înseamnă leadershipul.

    2. Găseşte propria cale prin care să ajungi la succes, dacă vrei să copiezi pe cineva, mai devreme sau mai târziu, vei avea o problemă. Găseşte propriul tău mod de a realiza lucruri.

    3. Fii conştient de faptul că să fii expert şi să fii lider sunt lucruri complet diferite – este nevoie de o schimbare mare să te transformi din expert în lider, chiar dacă vorbim despre  conducerea unei echipe formate din cinci persoane.

    4. Dacă eşti lider, abordarea umană a relaţiei este foarte importantă – ca lider, trebuie să fii şi puţin psiholog.

    5. Oportunităţi există mereu. Dacă percepi imaginea de ansamblu, chiar dacă sunt crize, vei avea succes; când te bucuri de oportunităţi, nu ar trebui să mergi cu piaţa, ci să te uiţi la acele oportunităţi care poate nu sunt văzute de ceilalţi.

    6. Cred în puterea delegării. Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte (teoretic vorbind). Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de acolo.

    7. Pe termen lung, fără echilibru între viaţa profesională şi personală, nu poţi funcţiona. Sunt perioade în viaţa fiecăruia în care există dezechilibre în favoarea muncii, dar pe termen lung trebuie reglat acest lucru. De aceea cred că dacă într-o companie nu există acest echilibru,  oamenii nu vor fi fericiţi. Pe termen lung – este esenţial.

    8. Investiţi într-un fond mutual în fiecare lună.

    9. Indiferent ce spun oamenii – trebuie să alegi singur – dacă vrei să fii un expert sau un lider în viaţa ta profesională. Dacă simţi că ceva nu este potrivit pentru tine, ar trebui să schimbi acel lucru – când instinctul mi-a spus că ce fac nu e bine, instinctul meu avea dreptate – dacă simţi că ceea ce faci nu este jobul tău de vis, ar trebui să îl schimbi.