George Copos, proprietarul clădirii Ana Tower, care va fi livrată la finalul acestui an, spune că nu discută, nu negociază cu grupul bancar OTP pentru a veni acolo. „Nu discutăm, nu negociem cu prietenii noştri unguri de la OTP“, a precizat el pentru ZF.
ZF a scris joi că grupul bancar OTP se uită la clădirea Ana Tower de lângă Romexpo pentru a închiria birouri. OTP nu a oferit niciun comentariu pe marginea acestui subiect.
• S-a alăturat echipei Ana Pan în 2013, după
10 ani petrecuţi în Statele Unite, perioadă în care s-a inspirat din ultimele concepte de cafenele şi bistrouri din New York, Boston şi Philadelphia.
• Spune că de la vârsta de 9 ani a început să lucreze vara în diverse departamente ale companiilor familiei sale, lucru care a ajutat-o să înţeleagă pasiunea antreprenorială a părinţilor săi, munca asiduă, dar şi satisfacţiile pe care ţi le dă conducerea propriei firme.
• După ce a dat licenţa în arte în cadrul Princeton University, a urmat un master în administraţie publică la Harvard University şi un MBA în cadrul Wharton Business School, University of Pennsylvania.
Cifră de afaceri Ana Pan şi Ana Baking Co. (2017): 26 mil. lei
Număr de angajaţi: cca 200
„Am lansat Moonstar acum doi ani de zile cu o parteneră, am investit 50.000 de euro prin fonduri Start-Up Nation. Am petrecut un an să dezvoltăm zona de platformă. Planul este de-a dezvolta un business strict pe zona de training şi să ajungă la 100 de milioane de lire în zece ani”. Antreprenoarea mai afirmă că Start -Up Nation este un program foarte bun, ce le dă şansa tinerilor să înveţe ce înseamnă să fii antreprenor.
De la mijlocul anilor 2000, în business a apărut noţiunea de antreprenor, superioară patronului.
Primii patroni ai României au trecut într-o etapă superioară, businessul lor nu mai era un butic, ci dimpotrivă, afacerile lor au ajuns mari, aveau hoteluri, magazine, fabrici, bănci, companii de asigurare, erau deja un brand în business.
Dar România a uitat de educaţie.
Patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri au fost mulţi prinşi în business; prima dată să prindă creşterea economică, iar apoi să supravieţuiască crizei economice.
Toată lumea din business credea şi spera ca statul să introducă educaţia antreprenorială şi să ţină pasul cu ceea ce fac ei. Dar nu a fost aşa, iar acum pe piaţă rezultatul este un mutant.
Mulţi vor să devină patroni, antreprenori, dar nu au educaţie, iar şcoala îi trimite după terminarea studiilor să fie angajaţi, să lucreze la stat, într-o multinaţională; şi dacă nu îşi găsesc loc aici, în cel mai rău caz merg într-o companie antreprenorială, la un patron sau antreprenor român.
”La noi antreprenoriatul nu este un vis. Mulţi au auzit de patroni, vor să devină patroni, dar nu antreprenori. Este un hău, nu un gol în materie de educaţie antreprenorială. Chiar dacă introduci materia, nu ai profesori, aşa că în primă etapă cred că trebuie să pornim chiar de la această interacţiune directă între antreprenori şi elevi, studenţi“, a menţionat Cosmin Alexandru, decanul Academiei de Antreprenoriat, la lansarea Muzeului Antreprenoriatului din România, un proiect al CITR Group pentru a marca cei 100 de ani de la Unire.
Cosmin Alexandru spune că a doua problemă este că statul a devenit un angajator preferat: jobul de la stat este sigur, bine plătit şi de multe ori nu este încărcat de responsabilităţi. Pe termen lung, o astfel de politică a aparatului de stat atacă masiv dorinţa de competitivitate.
Andrei Cionca, preşedintele CITR Group, spune că o economie sănătoasă nu înseamnă antreprenori mari şi puţini. ”Avem nevoie de o bază mult mai largă pentru a balansa tot sistemul economic, avem nevoie de mulţi şi mici.“
După aproape 30 de ani de la căderea comunismului (nu ştiu câţi dintre voi vă amintiţi celebra expresie a lui Nicolae Ceauşescu de la ultimul congres: Capitalismul va reveni în România când va face plopul pere şi răchita micşunele), şcolile din România, şi în special cele economice, fie ele licee sau facultăţi, de-abia acum îşi fac curajul mai mult să pună accent pe materia antreprenoriat.
Patronul, antreprenorul, omul de afaceri nu prea este iubit în România şi cu atât mai puţin respectat. Exemplele în care un om de afaceri este respectat pot fi numărate pe degete; poate Ion Ţiriac conduce acest grup. În mintea tuturor, responsabilitatea de a plăti salariile la finalul lunii este o noţiune extrem de vagă şi se înţelege de la sine. Poate aici este o greşeală, că aceia care au pe mână un business nu vorbesc atât de mult despre salariile pe care le plătesc angajaţilor: ”Am o cifră de afaceri de 120 de milioane de lei, am două unităţi de producţie şi dau de lucru la 2.000 de oameni, care la rândul lor au responsabilitatea unor familii„, de exemplu.
În America nu există capitalist care să nu vorbească despre acest lucru înainte de a vorbi despre ce face el. Când te aşezi la masă cu un politician, cu o autoritate locală, cu un ministru, cu un prim-ministru sau chiar un preşedinte, ai în spate angajaţii şi salariaţii cu familiile lor.
La noi, de frică să nu-i calce ANAF sau ITM, patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri vorbesc prea puţin despre acest lucru – că dau de lucru la oameni, iar aceştia pot să asigure traiul familiei lor. Indiferent cum este un patron sau un antreprenor, ceea ce face el în businessul lui trebuie adus la suprafaţă, trebuie povestit şi promovat.
Încă din liceu trebuie să le spui tuturor că pentru a număra milioanele, pentru a avea maşini frumoase şi puternice, trebuie să munceşti mai mult decât alţii, trebui să te zbaţi, trebuie să cauţi business, trebui să-ţi numeri banii şi mai mult să suferi decât te bucuri.
Puţini antreprenori au succes din prima şi poate nu se bucură de el la fel de mult ca aceia care au plătit un preţ, spune Andrei Cionca de la CITR.
Celor care vor să se facă patroni, antreprenori sau oameni de afaceri trebuie să li se spună că opt din zece businessuri mor în primul an. Dar acest lucru nu trebuie să-i descurajeze; un antreprenor pursânge este cel care încearcă, încearcă, încearcă să găsească ceva, să pună ceva pe piaţă care să capete tracţiune.
Unui licean, unui student sau unuia care lucrează într-o companie şi care vrea să devină antreprenor trebuie să-i spui să nu se retragă în castelul lui când intră în dificultăţi, spune Dan Ştefan, unul din fondatorii Autonom.
Societatea românească penalizează eşecul şi de aceea mulţi renunţă extrem de repede la ideea de a face un business, de frică să nu fie arătaţi cu degetul, în primul rând de către familie şi prieteni.
România are nevoie de mult mai mulţi antreprenori decât are acum pentru a putea să-şi depăşească condiţia. Dar pentru asta, cei care sunt deja antreprenori, patroni sau oameni de afaceri trebuie să-şi asume educaţia antreprenorială a celor care vin din urmă. Statul nu are cum să predea antreprenoriatul.
„Ambiţia noastră este de a realiza o clădire foarte performantă din punctul de vedere al eficienţei energetice, care oferă chiriaşilor facilităţi excelente, într-o zonă care suntem convinşi că va deveni în scurtă vreme un nou pol de business al Capitalei, mai ales după ce se va realiza şi Magistrala 6 de metrou, care va lega Aeroportul Otopeni de Gara de Nord. Sunt român şi investesc în România!“, a declarat George Copos, proprietarul Grupului ANA.
Valoarea estimată a contractului este de aproximativ 39 mil. euro, fără TVA, şi presupune construcţia clădirii de birouri de 24 de etaje lângă hotelul Crowne Plaza.
„Am continuat şirul deschiderilor magazinelor ANA Pan cu un shop (magazin-n.red.) pe Splaiul Independenţei şi un altul în Militari Shopping (o investiţie de 100.000 de euro-n.red.), două zone în care nu eram prezenţi. În acelaşi timp am renovat înainte de Crăciun shopul nostru flagship din Radu Beller (…). Odată cu renovarea magazinului din Beller am înregistrat creşteri în vânzări de 30%“, a declarat pentru ZF Cătălin Metehău, directorul general al companiei. Lanţul a ajuns la 20 de magazine cu unitatea din Militari Shopping Center, din care cinci sunt în supermarketurile Mega Image din Capitală.
Vasile Iuga a acumulat o experienţă de management de 26 de ani în cadrul PriceWaterhouseCoopers, unde a lucrat încă din 1991 şi unde a devenit partener internaţional în anul 1997. Între 2004 şi 2015 a ocupat funcţia de Country Managing Partner, coordonând peste 600 de angajaţi din cinci birouri regionale. Între 2008 şi 2015, domnul Vasile Iuga a fost Managing Partner al PwC Europa de Sud-Est, având în subordine activitatea companiei din nouă ţări. Din anul 2004 a fost membru al boardului PwC Central and Eastern Europe Management Board.
Iuga este licenţiat al Facultăţii de Aeronautică din cadrul Institutului Politehnic Bucureşti. A absolvit cursuri la Harvard Business School, la London Business School, la Institut Européen d’Administration des Affaires / European Institute of Business Administration (INSEAD, Fontainebleau, Paris) şi la International Institute for Management Development (IMD, Lausanne).
Acesta o înlocuieşte în poziţia de preşedinte al consiliului de administraţie Ana Hotels pe Alexandra Copos de Prada, care a decis să se dedice în întregime business-ului pe care îl conduce din 2014, Ana Pan, precum şi dezvoltării unor start-up-uri proprii în străinătate.
În cazul Alexandrei Copos de Prada, care conduce Ana Pan, „cariera şi viaţa personală nu sunt atât de bine delimitate; îmi place enorm ceea ce fac şi nu consider că fac un job, ci mai degrabă îmi urmez o pasiune. De aceea, mare parte a timpului în afara biroului o petrec învăţând cum pot face anumite lucruri mai bine. De exemplu, am început anul trecut să iau cursuri de product management, digital marketing sau agile development, pentru a putea accelera anumite initaţive pe care le dezvoltăm la Ana Pan. Exemple sunt Ana Kids, noul nostru concept de mâncare sănătoasă pentru copii, sau Laboratorul de Inovaţie, care ne va ajuta să creăm mai rapid produse care răspund gusturilor clienţilor noştri. Lucrez în acelaşi timp din Londra la un start-up axat pe tehnologie educaţională dedicat învăţării continue într-o organizaţie. În plus, soţul meu şi cu mine suntem alergători şi ne-am înscris împreună la triatlonul de la Londra, care va avea loc în vară, deci începem antrenamentele curând”.
Alexandra Copos enumeră şi măsurile pe care le-ar lua dacă ar fi pentru o zi preşedinte: „1. Aş participa la şedinţa de guvern pentru a susţine o strategie pe termen lung axată pe excelenţă în educaţie, strategie care ar avea la bază inovaţiile din acest sector deja de succes în ţări precum Finlanda, Anglia, Singapore sau Hong Kong. 2. M-aş prezenta în Parlament pentru confirmarea luptei împotriva corupţiei. 3. Aş chema la Bucureşti toţi ambasadorii României pentru lansarea unei strategii de recâştigare a reputaţiei ţării şi de relansare a diplomaţiei economice a României”.
Inspiraţi de eficienţa proceselor unor firme celebre precum Toyota, cei din managementul Ana Pan au introdus în 2015 programul japonez Kaizen. „Alături de institutul Kaizen am implementat acest sistem de management centrat pe operatori, care identifică şi rezolvă problemele de care se lovesc la muncă”, spune Alexandra Copos de Prada, preşedintele consiliului de administraţie al Ana Pan.
ELEMENTUL DE NOUTATE:
Aplicarea sistemului Kaizen într-o fabrică de patiserie pe plan local.
EFECTELE INOVAŢIEI:
Cu o echipă de o singură persoană dedicată Kaizenului şi alte două implicate part-time în acest program, a fost redus cu 50% costul cu ambalajele, ca urmare a unui număr mai mic de ambalaje de carton folosite. Productivitatea în laboratorul de patiserie a crescut cu 20%. În plus, a fost redus la jumătate timpul mediu de servire a clienţilor în perioada sărbătorilor: de la 3 minute la 1,5 minute. Conform estimărilor companiei, economiile cumulate ca urmare a acestui program depăşesc 150.000 de euro în 2016.
DESCRIERE:
Kaizen nu implică mari costuri, oricând se poate reveni la situaţia anterioară dacă ceva nu funcţionează la parametri, iar îmbunătăţirile sunt mici şi graduale, reducând rezistenţa (naturală) la schimbare.
Cei trei piloni Kaizen urmăriţi la Ana Pan sunt: 5S, Sistemul de propuneri şi Standardizarea. Alexandra Copos de Prada spune că Şantierele 5S înseamnă să faci ordine în GEMBA (acea zonă unde se adaugă valoare), pentru a face problemele mai vizibile şi pentru a începe rezolvarea lor. Sistemul de propuneri implică operatorii în rezolvarea problemelor identificate, „făcându-i pe aceştia mai responsabili, entuziaşti şi ducând la creşterea numărului celor care se gândesc la soluţii”. Astfel, o problemă nu este lăsată doar în seama unui manager, care este de altfel limitat la propriile cunoştinţe şi experinţe, ci implică toţi operatorii.
Standardizarea este cea care aduce cele mai multe beneficii, ajutând la eliminarea tuturor categoriilor de pierderi sau acţiuni care nu aduc valoare adăugată, sau MUDA.
Principalul obiectiv Kaizen în 2016 la Ana Pan este, conform Alexandrei Copos, instruirea tuturor departamentelor în această metodă de lucru, urmând să fie identificate rezultatele acestei decizii. „Astfel, am făcut numeroase şantiere 5S care au atins zonele de producţie din Laboratorul Central, din magazinele Ana Pan şi Ana Baking Co. În spiritul Kaizen, am implicat operatorii în multiple concursuri şi competiţii între secţii.” Rolul competiţiilor este de a identifica problemele din diferite zone ale Laboratorului Central, de a oferi soluţii, dar şi de a motiva operatorii pentru a se dezvolta continuu. „Cu ajutorul Sistemului de Propuneri, am reuşit să identificăm problemele cu care se confruntă operatorii în activitatea zilnică, primind astfel feedback referitor la procese ce se pot îmbunătăţi prin standardizare.”
În 2016 Ana Pan a lansat cu resurse interne departamentul de inovaţie, ce are ca scop reinventarea produselor dar şi dezvoltarea unora create în mod special, ca răspuns la feedbackul clienţilor. Ţelul principal este de a reduce cantitatea de zahăr din produse, întrucât 30% din populaţia României suferă de obezitate, 20% dintre români sunt supraponderali, iar numărul copiilor supraponderali a crescut la 18% în ultimii 10 ani.
ELEMENTUL DE NOUTATE:
Departamentul de Inovaţie se concentrează pe dezvoltarea produselor pentru copii, a căror principală caracteristică este cantitatea de zahăr redusă şi/sau înlocuirea zahărului cu îndulcitori naturali.
EFECTELE INOVAŢIEI:
„Rezultatele acestui proces se văd în dezvoltarea şi lansarea mult mai rapidă de
produse noi. Dacă în 2015 lansam, în medie, două produse pe lună, productivitatea
departamentului s-a triplat, ajungând la peste şapte produse pe lună în 2016”, spune Alexandra Copos de Prada, preşedintele consiliului de administraţie al Ana Pan.
DESCRIERE:
Decizia, povesteşte Alexandra Copos, se bazează pe solicitarea Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii de a reduce consumul de zahăr la 10% din cantitatea totală de calorii consumate de o persoană pe zi; acest lucru ar trebui să însemne 50 g pentru o dietă de 2.000 kcal/zi, necesarul unui adult activ. „Mai mult, ne-am decis să mergem spre această nişă şi datorită datelor Centrului Naţional de Statistică şi Informatică în Sănătate Publică, conform cărora 30% din populaţia României suferă de obezitate, 20% sunt supraponderali, iar numărul copiilor supraponderali a crescut la 18% în ultimii zece ani”, adaugă Alexandra Copos.
Realizarea acestor produse, explică ea, presupune activitate de cercetare şi inovare atât la nivel de idee, reţetă, ingrediente, dar şi în ce priveşte procesul de validare şi lansare a produsului finit. „Considerăm că procesul de validare este inovaţia pe care am preluat-o din metodologia lean start-up şi am aplicat-o la Ana Pan. Astfel, testăm produse minim viabile (MVP – minimum viable product), având la bază ingrediente de calitate, dar nu aşteptăm foarte mult pentru a aduce produsul la un stadiu final, ci mai degrabă testăm diferite forme ale acestuia pe baza feedbackurilor iterative primite de la clienţii noştri”, spune reprezentanta Ana Pan. Tot ea detaliază: concret, spre deosebire de dezvoltarea tradiţională a produsului, care implică de obicei o perioadă de incubaţie serioasă şi urmăreşte perfecţionarea produsului, obiectivul MVP este de a începe rapid procesul de învăţare, odată cu primele mostre de produs. „Metoda este mai rapidă pentru a parcurge bucla de răspuns Construieşte-Evaluează-Învaţă cu cel mai mic efort posibil. Aparent este lansat în piaţă un produs nu foarte rafinat, însă cu ingredientele de bază care ne
interesează. Un test în care luăm feedback clienţilor în mod direct va duce după câteva iteraţii către un produs de calitate înaltă, folosind oportunitatea pentru a învăţa ce atribute contează pentru clienţii noştri.”