BusinessMagazin

Tag: GENERAŢIA Z

  • Generaţia Z spune “Nu” poziţiilor de management de nivel mediu

    Tot mai mulţi tineri din Generaţia Z refuză poziţiile de management de nivel mediu, punând sub semnul întrebării viitorul unei verigi esenţiale în structura organizaţională. Pentru o generaţie care valorizează autonomia, echilibrul şi sensul în muncă, aceste roluri par adesea incompatibile cu propriile idealuri. Şi totuşi, managementul intermediar poate oferi platforma ideală pentru dezvoltare personală, influenţă reală şi leadership transformaţional.

     

    Generaţia Z este pe cale să devină cea mai numeroasă generaţie la nivel global, iar influenţa sa începe deja să contureze viitorul muncii. Fiind una dintre cele mai educate, dar şi dintre cele mai diverse generaţii din punct de vedere rasial şi etnic, tinerii din Gen Z vin cu perspective noi şi aşteptări diferite faţă de modul în se face management, potrivit unei analize publicate în The Conversation. Recunoscuţi ca prima generaţie cu adevărat „nativ digitală”, membrii Generaţiei Z au crescut înconjuraţi de tehnologie şi reţele sociale, ceea ce le oferă un avantaj natural în adaptarea la realităţile lumii moderne. Totuşi, abilităţile lor digitale sunt doar o parte din identitatea acestei generaţii.

    Ceea ce îi diferenţiază cu adevărat este ambiţia, spiritul antreprenorial, inteligenţa financiară, orientarea către consumul etic şi un simţ accentuat al responsabilităţii sociale. Pentru tinerii din Gen Z, munca înseamnă mai mult decât o simplă sursă de venit – este un mijloc prin care contribuie la o cauză mai mare. Ei se simt cel mai bine în organizaţii care pun oamenii pe primul loc, le valorizează contribuţiile, promovează bunăstarea angajaţilor şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale lor.

    Generaţia Z redefineşte ideea de leadership, alegând să conducă prin expertiză şi influenţă, în detrimentul poziţiilor formale de autoritate. Unul dintre cele mai vizibile fenomene recente este reticenţa tot mai mare a tinerilor de a accepta roluri de management de nivel mediu — o tendinţă cunoscută sub denumirea de „conscious unbossing”.

    Această schimbare profundă prinde pe nepregătite multe organizaţii şi lideri din mediul de afaceri.

     

    Acolo unde strategia întâlneşte execuţia

    Managerii de nivel mediu joacă un rol esenţial în cadrul organizaţiilor, acţionând ca o verigă crucială între strategia de ansamblu a companiei şi operaţiunile sale de zi cu zi. Spre deosebire de supervizori, care se concentrează în principal pe gestionarea sarcinilor zilnice, managerii de nivel mediu sunt responsabili atât de performanţa echipelor pe care le conduc, cât şi de punerea în aplicare a direcţiilor strategice ale organizaţiei. Este un rol dinamic, în care viziunea strategică se împleteşte cu execuţia practică.

    Cu toate acestea, cercetările arată că peste jumătate dintre tinerii din Generaţia Z nu sunt interesaţi să urmeze o carieră în managementul de nivel mediu. Motivele sunt uşor de înţeles: aceste roluri sunt adesea asociate cu un nivel ridicat de stres şi burnout şi pot părea în contradicţie cu valorile Gen Z legate de autonomie, flexibilitate şi echilibru între viaţa personală şi cea profesională.

    Este adevărat că managerii de nivel mediu se confruntă cu multe provocări. În ultimul deceniu, responsabilităţile lor s-au extins semnificativ – aceştia trebuie să gestioneze priorităţi concurente, într-un mediu profesional tot mai polarizat şi instabil. Cu toate acestea, cu o abordare potrivită, aceste roluri pot deveni profund împlinitoare – aşa cum a relevat şi cercetarea realizată în cadrul tezei de doctorat Leadership Development Experiences of Department Chairs at a Canadian University.

     

    De ce contează managementul de nivel mediu

    Deşi sunt ambiţioşi, încrezători în propriile forţe şi motivaţi de dorinţa de dezvoltare personală, tinerii din Gen Z riscă să ignore oportunităţile valoroase de învăţare şi influenţă pe care le oferă poziţiile de management de nivel mediu.

    Aceste roluri reprezintă o etapă-cheie pentru cei care doresc să producă un impact real, sistemic şi durabil, oferind o platformă din care pot promova valorile în care cred cu tărie — precum responsabilitatea socială, sustenabilitatea şi echitatea.

    În plus, poziţiile de management de nivel mediu oferă ocazia dezvoltării unor competenţe esenţiale, atât tehnice, cât şi umane: inteligenţa emoţională, gândirea strategică şi luarea deciziilor în contexte complexe. Asumarea acestor roluri poate debloca potenţialul de a conduce schimbarea şi de a inspira transformarea de pe piaţa muncii.

    Cum pot deveni rolurile de management de nivel mediu o sursă de împlinire profesională

    În ciuda percepţiei predominante conform căreia rolurile de management de nivel mediu sunt împovărătoare sau neatractive, o reevaluare atentă a acestora relevă potenţialul lor. Pentru noile generaţii, în special pentru Generaţia Z, o repoziţionare a acestor funcţii din perspectiva valorilor şi aspiraţiilor actuale poate deschide noi oportunităţi de dezvoltare profesională şi impact organizaţional:

    1. Un cadru favorabil pentru dezvoltarea autocunoaşterii

    Managementul de nivel mediu oferă un context complex în care liderii în formare îşi pot dezvolta o înţelegere profundă a propriilor reacţii, stiluri de comunicare şi mecanisme decizionale. Expunerea constantă la situaţii dificile, presiuni multiple şi interacţiuni diverse favorizează reflecţia şi rafinarea propriului stil de conducere.

    Această autocunoaştere are beneficii directe în eficienţa actului managerial, inclusiv în capacitatea de conducere a echipei, prevenirea burnoutului şi crearea unor echipe autonome şi eficiente.

    2. Un incubator de leadership şi competenţe strategice

    Rolurile de mijloc în ierarhia organizaţională funcţionează adesea ca o veritabilă şcoală de leadership. Managerii de nivel mediu sunt nevoiţi să gestioneze priorităţi aflate uneori în conflict, să comunice eficient cu nivelurile superioare şi inferioare ale structurii organizaţionale şi să găsească soluţii în contexte de incertitudine.

    Aceste experienţe contribuie la dezvoltarea unor competenţe esenţiale precum gândirea strategică, negocierea, influenţa asupra stakeholderilor şi luarea deciziilor complexe — abilităţi transferabile către orice nivel superior de conducere sau spre iniţiative antreprenoriale.

    3. O platformă pentru scalarea impactului personal şi profesional

    Poziţiile de management intermediar permit extinderea ariei de influenţă asupra culturii organizaţionale şi a modului în care sunt implementate valorile declarate. Din această poziţie, este posibilă promovarea unor direcţii de schimbare semnificative în direcţii precum sustenabilitatea, echitatea sau sănătatea mentală la locul de muncă.

    Rolul devine astfel un spaţiu de manifestare pentru leadershipul etic şi pentru construcţia unei culturi organizaţionale aliniate cu tendinţele contemporane în ceea ce priveşte bunăstarea şi responsabilitatea socială.

     

    Perspective viitoare

    Într-un context economic şi social aflat în permanentă transformare, rolurile de management de nivel mediu capătă o importanţă strategică. Acestea nu reprezintă doar un pas intermediar în carieră, ci o veritabilă oportunitate de a influenţa în mod sistemic direcţia organizaţiilor şi de a contribui la transformarea acestora într-un mod aliniat cu valorile emergente ale noilor generaţii.

    În loc să fie percepute ca o sursă de presiune profesională, aceste funcţii ar trebui reconsiderate ca platforme de formare a viitorilor lideri — lideri capabili să conecteze strategia cu execuţia, să inspire echipe şi să genereze schimbări durabile.  

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Generaţia Z schimbă regulile jocului: Ce aşteaptă tinerii de la un job şi cum răspund companiile din România

    Flexibilitate, dezvoltare profesională, echilibru între viaţa personală şi carieră – sunt doar câteva dintre priorităţile care definesc o nouă eră în piaţa muncii. Cum răspunde mediul de business din România acestor aşteptări? Andreea Oancea, Brand Manager OLX, explică pe baza datelor din Indexul Locurilor de Muncă 2025.

    Dacă în urmă cu un deceniu cariera era despre stabilitate şi ascensiune lentă, generaţia Z vine cu o agendă complet diferită. Tinerii care intră acum pe piaţa muncii vor mai mult decât un simplu job: îşi doresc flexibilitate reală, oportunităţi constante de învăţare şi un echilibru solid între viaţa profesională şi cea personală.

    Conform Indexului Locurilor de Muncă 2025, realizat de OLX, tinerii devin pragmatici în alegerile lor profesionale. Flexibilitatea programului de lucru, posibilitatea de a avansa rapid şi un mediu de lucru care nu le consumă întreaga energie sunt esenţiale. Peste 21% dintre respondenţi consideră lipsa echilibrului viaţă personală-muncă drept cea mai mare provocare. Surprinzător sau nu, aproape o treime dintre tinerii din această generaţie se orientează spre joburi blue-collar, apreciind salariile competitive şi stabilitatea oferite de aceste roluri – o tendinţă confirmată şi de un studiu Deloitte.

    Recrutarea, rescrisă de la zero

    Valori precum transparenţa, autenticitatea şi inovaţia digitală au devenit repere-cheie în strategiile de HR ale companiilor care vor să atragă tineri din generaţia Z. Andreea Oancea subliniază: „Candidaţii caută informaţii clare despre salariu, un program flexibil şi oportunităţi reale de avansare. Pentru ei, echilibrul viaţă-muncă nu e un bonus – e o condiţie.”

    În plus, orice complicaţie în procesul de recrutare – un formular prea lung, lipsa comunicării sau un interviu rigid – poate descuraja tinerii să aplice. Tehnologia joacă un rol critic: o companie fără un sistem digitalizat şi intuitiv va fi percepută drept învechită. Programul 9-17? Depăşit. Tinerii din generaţia Z caută libertatea de a-şi organiza ziua după propriul ritm. De la munca remote, la săptămâna de lucru comprimată, flexibilitatea este esenţială. În paralel, dorinţa de a învăţa şi a avansa rapid în carieră devine un criteriu-cheie în alegerea angajatorului. „Un angajator care nu oferă trasee clare de dezvoltare profesională riscă să piardă aceste talente în favoarea competitorilor”, punctează Oancea. Programele de mentorat, trainingurile constante şi proiectele provocatoare sunt apreciate mai mult decât simplele titluri sau birourile frumos amenajate. De asemenea, pentru generaţia Z, tehnologia nu e un „nice to have”, ci infrastructura de bază a oricărui job. De la recrutare până la colaborare zilnică, totul trebuie să fie digital, eficient şi simplu de folosit. Platformele cloud, soluţiile de management al proiectelor şi automatizările nu doar eficientizează munca, ci sunt şi un indicator al seriozităţii companiei.

    Dar tehnologia nu exclude nevoia de autenticitate. Tinerii vor să lucreze într-un mediu în care diversitatea e reală, nu doar un paragraf din codul etic. „Ei caută locuri unde pot fi ei înşişi, unde diferenţele sunt celebrate şi valorificate”, adaugă Andreea Oancea.

    Cum răspunde OLX acestor provocări

    OLX şi-a adaptat strategia de recrutare şi retenţie pentru a răspunde direct acestor tendinţe. Interacţiunile sunt complet digitalizate, procesele simplificate, iar transparenţa este esenţială încă de la primul contact. Odată angajaţi, tinerii beneficiază de program flexibil, lucru hibrid şi o cultură organizaţională orientată spre bunăstare.

    „Pentru dezvoltarea profesională, am creat trasee clare de carieră şi oportunităţi de învăţare continuă. Mentoratele şi proiectele variate le permit tinerilor să crească în ritmul alert pe care şi-l doresc”, spune Oancea. Deşi generaţia Z este cunoscută pentru idealismul ei, tinerii par din ce în ce mai ancoraţi în realitatea economică. Mulţi aleg domenii precum producţia, logistica sau IT-ul – sectoare care le oferă siguranţă financiară, chiar dacă nu sunt aliniate 100% cu pasiunile personale. Totuşi, dacă apare oportunitatea de a combina cele două dimensiuni – stabilitate şi sens – o vor îmbrăţişa fără ezitare. Abonamentele la săli de sport, zilele libere suplimentare, programele de wellbeing – toate acestea nu mai sunt simple accesorii. Ele sunt văzute ca o declaraţie de intenţie din partea companiei: „ne pasă de oameni”. Tinerii din generaţia Z sunt chiar dispuşi să accepte un salariu mai mic, dacă pachetul de beneficii reflectă preocuparea reală pentru echilibru şi calitate a vieţii.

    Viitorul pieţei muncii? Scris de generaţia Z

    Andreea Oancea crede că viitorul muncii în România va fi modelat decisiv de tinerii acestei generaţii: „Pe măsură ce devin o forţă majoră pe piaţă, companiile vor trebui să le înţeleagă aşteptările – de la flexibilitate şi digitalizare, până la diversitate şi dezvoltare continuă. Adaptarea nu mai este un avantaj, ci o condiţie de supravieţuire.”

  • Trăim dismorfia financiară în timp real – între trend şi tulburare pentru cei din generaţia Z şi mileniali

    Un nou „trend” pe reţelele sociale, în care tinerii au început să pună sub semnul întrebării cât de bine stau din punct de vedere financiar, a apărut la sfârşitul anului 2023. Fenomenul, denumit „dismorfie financiară” (money dysmorphia), apare atunci când oamenii se simt nesiguri în legătură cu situaţia lor financiară, indiferent de realitatea acesteia. Problema? Acest trend care continuă să aibă popularitate în social media are un impact negativ asupra finanţelor oamenilor, în special asupra generaţiilor mai tinere.

    Deşi ar putea părea doar o altă formă de anxietate indusă de TikTok, dismorfia financiară este o problemă reală care poate determina o persoană să ia decizii greşite sau neinformate. Conform unui studiu recent realizat de Credit Karma, aproape 43% din generaţia Z şi 41% din mileniali afirmă că suferă de o percepţie eronată asupra finanţelor lor.

    Dismorfia financiară este un termen care se referă la o tulburare psihologică în care o persoană are o percepţie distorsionată a relaţiei sale cu banii, similar cu tulburarea dismorfică corporală, dar în context financiar. În esenţă, este vorba despre o percepţie eronată a statutului financiar sau a abilităţii de a gestiona resursele financiare, ceea ce poate duce la un comportament excesiv sau nesănătos legat de bani.

    Pentru noi, cei din generaţia Z, stabilitatea financiară a fost (aproape) la ordinea zilei încă din copilărie. Dacă nu vorbim despre criza financiară din 2008, am trăit fără să ducem grija zilei de mâine, spre deosebire de generaţia părinţilor şi bunicilor noştrii. Problema cu dismorfia financiară este că poate distorsiona şi gândirea cuiva a cărui experienţă de viaţă nu a fost una de plină lipsuri, ci de stabilitate.

    Acest lucru nu sugerează că toţi tinerii din generaţia Z şi milenialii au crescut în case cu stabilitate financiară şi au continuat să ducă o viaţă confortabilă. Ambele generaţii au trecut prin evenimente de tip „o dată în viaţă” sau „definitorii pentru o întreagă generaţie” la vârste fragede. Aşadar, poate nu este surprinzător că mai mult de 40% din ambele generaţii spun că suferă de dismorfie financiară, iar 48% dintre tinerii din Generaţia Z spun că se simt în urmă din punct de vedere financiar şi 59% dintre mileniali simt acelaşi lucru, conform aceluiaşi studiu realizat de Credit Karma.

    Totuşi, problema vine şi din comparaţiile care se fac deja automat în mintea noastră când deschidem orice aplicaţie de socializare de pe telefon: mulţi dintre noi ne analizăm situaţia financiară comparând-o cu a necunoscuţilor de pe reţelele sociale sau chiar cu influencerii/celebrităţile, ceea ce creează sentimente de inadecvare. Se adaugă acestei anxietăţi imaginile de pe reţelele sociale în care oamenii se laudă cu bunuri de lux, călătoresc la clasa întâi spre destinaţii scumpe şi mănâncă în restaurante unde e greu de rezervat. Suntem bombardaţi de acest tip de conţinut, iar această distorsionare între percepţie şi realitate ne împiedică de multe ori să facem paşi concreţi pentru a ne atinge obiectivele financiare. Astfel, nu e greu de înţeles de ce 45% dintre mileniali şi gen Z, conform studiului Credit Karma, au raportat că sunt obsedaţi de ideea de a deveni bogaţi. Când începi cu o evaluare pesimistă a propriului tău viitor, este greu să îţi imaginezi că situaţia ta financiară (chiar şi cariera) va fi mai bună decât este în prezent.

    Această tulburare nu este oficial recunoscută în majoritatea manualelor de diagnostic, dar este totuşi o problemă reală pentru mulţi oameni care se confruntă cu un comportament financiar disfuncţional din cauza unei percepţii greşite a capacităţii lor financiare. Tratamentul pentru money dysmorphia poate include consiliere psihologică, educaţie financiară şi, uneori, terapia cognitiv-comportamentală, pentru a ajuta indivizii să îşi regăsească o percepţie mai sănătoasă şi realistă asupra banilor.    

    Oana Ioniţă este social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Adevăr şi provocare: generaţia Z petrece mult timp în faţa ecranelor, dar ştie să aducă awareness şi să informeze DESPRE ce e important mai bine decât orice altă generaţie

    La noile generaţii, utilizarea telefonului a crescut cu 60-80% mai mult faţă de prepandemie. Persoanele născute după 1996 (gen Z) stau în faţa ecranelor mobile peste 7 ore pe zi, trecând de la TikTok la Instagram sau la YouTube. Eu personal am început să evit să mă mai uit pe raportul săptămânal de screen time şi folosesc scuza mea preferată: „E jobul meu, doar lucrez în social media, trebuie să fiu mereu conectată”.

    Dacă facem un calcul simplu, din 24 de ore ale unei zile, dacă dormim 8 ore, ne mai rămân 16 ore pentru studii, job sau orice altă activitate. Dacă petrecem o medie de 7 ore pe telefon, înseamnă că dedicăm aproximativ jumătate din timpul în care suntem treji ecranelor. Social media a devenit, evident, un cuţit cu două tăişuri. Dar un nivel de screen time ridicat nu este neapărat un lucru rău, deşi primul lucru pe care l-aş auzi într-o încăpere cu toate celelalte generaţii ar fi: „Tinerii ăştia… doar pe telefoane ştiu să stea” – lucru cu care nu putem fi de acord. So hear me out. Desigur, social media are părţile ei negative, despre care s-a scris (şi încă se scrie) atâta timp, dar poate că ar fi cazul să vedem că există tot pe atâtea şi lucruri pozitive. În ultimii doi ani, am observat poate două dintre cele mai importante aspecte la care social media şi gen Z excelează mai mult decât orice altă formă de media acum (ziare, TV, radio), şi anume – poate să aducă awareness (trad. conştientizare) şi să deschidă discuţii asupra unor subiecte despre care s-a vorbit cu greu şi cu „perdea” până acum, care mai departe educă publicul tânăr.

    Informaţiile se răspândesc rapid online şi poate dura doar câteva minute pentru ca o postare să devină virală sau e nevoie de un singur influencer ca o problemă să ajungă la o generaţie întreagă. Acest lucru se aplică în toată lumea, dar aş vrea să ne uităm doar la România acum şi la câteva lucruri care au fost aduse pe ecranele noastre tocmai de generaţia Z şi tocmai pentru că ştiu cum să folosească atât de mult în avantajul lor un smartphone.

    Cred că cel mai bun exemplu pentru puterea pe care o are social media de a creşte gradul de conştientizare a fost văzut în timpul alegerilor europarlamentare din 2024. De ce? Un candidat independent, Nicu Ştefănuţă, al cărui nume îl ştie toată lumea acum, a trecut pragul de 3% şi a primit un nou mandat în Parlamentul European. Acum câteva zile, a fost ales vicepreşedinte în PE. Nicu Ştefănuţă s-a adresat în special tinerilor şi a folosit social media drept canal principal. A dus o campanie lungă şi i-a ascultat pe tineri, s-a întâlnit cu ei şi au dezbătut împreună ce e nevoie pentru ca România să treacă peste problemele care îi îngrijorează – criza socială, inegalitatea, discriminarea. Ce a făcut generaţia Z? A arătat că îl susţine, atât în stradă, cât şi pe Instagram, TikTok, în live-uri şi story-uri. Pare banal şi superficial, dar tocmai asta a fost reţeta succesului. Influenceri precum Silviu Faiăr, Zlăvog, Maria Carusi, Aluziva, Maria Zvinca au ieşit în stradă şi au strâns semnături, au distribuit pe conturile lor postările de campanie ale lui Ştefănuţă şi au informat comunităţile lor despre tot procesul de votare, drepturile lor, unde o pot face, care sunt ilegalităţile care se pot întâmpla într-o secţie de vot şi multe altele. Instagram şi TikTok au fost pline în ziua de votare de numărul 15 (poziţia candidatului de pe buletinele de vot) şi de poze cu spatele actelor de identitate cu ştampila de votat. Şi nu numai asta: story-urile erau pline de ce nereguli s-au găsit în centrele de votare şi unde anume, cum să votezi corect, până la ce oră se mai poate vota – generaţia Z a vorbit despre toate astea pe internet şi i-a informat pe ceilalţi, a adus awareness şi a deschis discuţii exprimându-şi propriile păreri. Video-uri cu de ce îl aleg pe candidatul independent au avut mii de aprecieri şi distribuiri. Mulţi au recunoscut că nu ştiau cine e Nicu Ştefănuţă şi că nu voiau să meargă la vot până atunci, dar după ce au auzit din această campanie din social media şi de la influenceri ce vor să schimbe în ţara noastră, au simţit speranţă şi au votat. S-a văzut.

    Săptămânile trecute internetul a fost plin de postări de la festivalul Beach, Please! organizat de influencerul Selly. În ultima seară, artistul French Montana l-a invitat pe scenă pe Andrew Tate, milionarul britanic, judecat pentru viol, trafic de persoane şi grup infracţional, care a fost aplaudat de public. Video-ul a umplut feedurile tuturor şi reacţiile au apărut şi au taxat alegerea organizatorilor de a-i permite prezenţa pe scenă în faţa atâtor minori uşor de influenţat. Întâmplarea a intrat rapid în categoria de „iresponsabilitate socială a influencerilor” a influencerilor şi ONG-urilor care militează pentru drepturile femeilor. Centrul FILIA a scris o postare despre asocierea festivalului cu abuzatori şi a primit peste 13.000 de like-uri şi zeci de distribuiri. Postarea a adus (din nou) conştientizare asupra problemei celebrării violatorilor şi traficanţilor, fapt ce normalizează şi justifică violenţa împotriva femeilor şi fetelor. S-au deschis din nou discuţii despre asocierea cu un traficant de persoane, care transmite un semnal de toleranţă faţă de viol şi violenţă de gen şi le descurajează pe victime să ceară ajutor şi să se elibereze de agresorii lor. După valul de reacţii din social media, şi presa a început să scrie despre întâmplare. O situaţie puţin mai veche, dar care şi ea a făcut generaţia Z să deschidă discuţii în online a fost momentul artistului Babasha de la concertul Coldplay din iunie. De la huiduielile din prima seară, poziţia fermă pe care a luat-o gen Z pe internet asupra întâmplării a făcut ca în a doua seară să se audă aplauze. De ce? Tinerii au viralizat momentul huiduielilor şi au avut ceva de spus – au vorbit despre rasism şi minorităţi, dar şi despre ipocrizia claselor sociale din România.

    Şi sunt multe alte subiecte care mai pot fi menţionate: conflictul dintre Israel şi Fâşia Gaza, despre care se vorbeşte foarte mult pe internetul românesc şi sunt mulţi influenceri care informează asupra situaţiei de acolo, asupra protestelor pro-Palestina de la Universitatea Bucureşti; despre abuzurile psihologice dintr-o emisiune TV şi despre cum aceste cazuri nu trebuie să fie tratate ca o sursă de divertisment; derapajele reprezentanţilor bisericii în legătură cu violenţa împotriva femeilor care s-au viralizat pe reţelele sociale sau despre Neptun Deep şi industria petrolului. Social media e instrumentul preferat al generaţiei Z şi e locul din care totul pleacă pentru noi. Discuţiile pornesc pe platforme ca Instagram şi TikTok, deşi de multe ori şi noi ne dorim să trăim într-o lume fără telefoane, oricât de paradoxal ar putea suna. Ca generaţie, gen Z s-a dovedit a fi mai conştientă din punct de vedere social şi mai activă politic decât generaţiile anterioare. Îşi folosesc vocile şi influenţa de pe reţelele sociale pentru a atrage atenţia asupra problemelor importante pentru ei, asta fără să excludă postările estetice şi distribuirea de meme. Într-o ţară în care discuţiile despre politică au fost purtate doar de „oameni mari”, în care educaţia sexuală e încă un subiect tabu care ne clasează pe primul loc în UE la cele mai multe mame minore, unde feminismul încă îşi face loc în vocabularul nostru (o altă discuţie din online – femeile sunt subreprezentate în politică), în care sistemul de sănătate dezamăgeşte în fiecare zi, iar schimbările climatice par să nu îngrijoreze niciun politician, generaţia Z vorbeşte despre toate lucrurile astea pe internet, nu prin fake newsuri, ci prin informaţii pe care le caută la specialişti, pe care le confirmă prin mai multe surse, din studii, toate aduse la lumină de influenceri şi tineri obişnuiţi, fără comunităţi. De la o simplă distribuire pe story. Poate nu e suficient, dar e un început.

    Da, 7 ore de screen time sunt îngrijorătoare, dar avem probleme mai mari.   ■

     

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • „Romantizarea vieţii” – De ce alege Generaţia Z să vadă jumătatea plină a paharului?

    Ce termen folosim când spunem că apreciem lucrurile mărunte? Ei bine, generaţia Z poate răspunde într-un singur fel la această întrebare – „romantizarea vieţii”. Când pandemia a devenit din ce în ce mai serioasă, „romantizarea vieţii” s-a înrădăcinat aproape literalmente în social media şi de atunci a devenit printre cele mai populare trenduri.  Romantizează-ţi viaţa. E o expresie pe care sigur ai auzit-o tot mai des în ultimul timp de la generaţia Z. De unde a pornit? Totul s-a transformat în pandemie, iar lucrurile de care ne bucuram înainte cu atâta libertate au dispărut brusc şi am rămas izolaţi de tot ce cunoşteam – locuri de muncă, şcoli, călătorit, prieteni şi familie, ieşit la cafenele oricând, cumpărături. Totul a devenit brusc interzis. În afară de internet. Aşa a luat naştere trendul „romanticize your life”, care a reuşit să ia amploare pe TikTok în timpul unora dintre cele mai devastatoare luni ale pandemiei – probabil pentru că era vorba despre a privi partea bună a vieţii chiar şi în situaţia sumbră în care ne aflam. Social media a devenit în perioada COVID-19 poate singurul loc în care mai aveam libertatea de a fi creativi şi de a împărtăşi asta imediat cu restul lumii, dar şi singurul spaţiu în care puteam să pretindem că există doar partea plină a paharului.

    Conform normelor limbii române, termenul „romantizare” se referă la acţiunea de a prezenta ceva într-o manieră idealizată, emoţională sau sentimentală, adesea asociată cu idealurile romantismului. În fapt, romantizarea vieţii nu e un fenomen atât de complicat de înţeles – e căutarea intenţionată a frumuseţii în lucrurile mărunte de zi cu zi – o cafea cumpărată în drum spre birou, un weekend petrecut acasă, decorarea unei prăjituri făcute în casă, scrierea lucrării de absolvire şi multe altele. Poate fi uşor şi la îndemână să respingi conceptul de romantizare a vieţii ca fiind doar un alt trend pe reţelele sociale la fel ca multe altele, iar un superficial research pe TikTok chiar poate întări această idee – dar dacă încerci să priveşti cu mai multă compasiune, s-ar putea să găseşti idei autentice (şi extrem de simple) despre cum să fii fericit în orice moment al zilei. Poate că generaţia Z a încercat doar să se întoarcă la “normalitatea” de dinainte de pandemie. Şi tot încearcă de atunci. Pandemia a amplificat acest fenomen deoarece cu toţii căutam modalităţi de a ne ridica moralul şi de a evada din realitatea dificilă. Pe mulţi aplicarea acestui trend i-a ţinut pe linia de plutire, iar pe alţii i-a ajutat să îşi găsească motivaţia de a începe o nouă zi – oricât de asemănătoare ar fi fost cu cea precedentă. Întreabă pe oricine din generaţia Z şi îţi va spune că fix despre asta e de fapt trendul TikTok şi, mai apoi, Instagram au fost şi sunt principalii purtători de mesaj pentru acest trend. Pe TikTok, trendul „romanticize your life” a devenit extrem de popular, având miliarde de vizualizări. De exemplu, hashtagul #romanticizeyourlife a acumulat aproximativ 1,7 miliarde de vizualizări, iar varianta britanică #romanticiseyourlife a atins 54,5 milioane de vizualizări. Aceste hashtaguri au creat comunităţi în online în jurul ideii simple de a împărtăşi şi a promova un stil de viaţă idealizat, iar pe măsură ce acest trend continuă să evolueze, ne dezvăluie multe despre valorile şi strategiile de adaptare ale gen Z într-o lume care e un haos continuu. Pe reţelele sociale, hashtagul #romanticizeyourlife afişează mii de postări cu oameni care beau latte, citesc în parc sau petrec timp cu prietenii la un picnic. Un sunet viral pe Instagram Reel surprinde perfect ideea: „You’ll never regret romanticizing your life. Take the smallest moments and make them into something beautiful”. Romantizarea vieţii nu a rămas doar la stadiul de trend, ci mai degrabă a devenit un răspuns cu mai multe faţete la diferitele provocări şi caracteristici ale societăţi. A înţelege de ce generaţia Z se implică în acest comportament implică o explorare a mai multor factori interconectaţi: mecanismele de evadare şi de coping, influenţa social media, practica mindfulness şi îngrijirea de sine, precum şi căutarea sensului şi autenticităţii. Romantizarea vieţii nu necesită să cumperi lucruri noi sau să-ţi schimbi întreaga rutină. Este pur şi simplu o modalitate de a privi în jur şi de a fi recunoscător, de a te bucura şi de a găsi plăcere în lucrurile mici, de a experimenta viaţa printr-o lentilă de recunoştinţă că poţi să trăieşti o altă zi din viaţa ta şi să make the most of it. Dacă suntem sinceri, micile taskuri pe care trebuie să le facem din nou şi din nou, în fiecare zi, se pot simţi extrem de monotone. Dar dacă am lua măsuri pentru a le face cele mai importante momente ale zilei noastre?   ■

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Spune-mi câţi ani ai, ca să-ţi spun ce fel de CEO eşti

    Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?

    „Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

    Liderul căruia nu îi place schimbarea

    Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.

    Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

    „Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    Liderul căruia îi plac modelele

    Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”

    În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”

    Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”

    „Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

    Liderul care construieşte relaţii

    În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”

    Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”

    La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”

    „În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”

    Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT

    „În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”

    Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

     

    Liderul care ascultă

    Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.

    „Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.

    Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.

    La rândul său, Ionela Borşan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”

     

    Toate generaţiile trebuie să se adapteze

    La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.

    Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.

    Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

    „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.

     

    Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc

    Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.

    „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

    Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

    În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”

    La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.

     

    Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”

    Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    „Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.

    „Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

    „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR

     

  • STUDIU: Generaţia Z – două miliarde de tineri “mutanţi”, în simbioză cu universul digital

    Viteză?- Da! Răbdare – Nu! Reţele de socializare? – Da! Cărţi – Nu! Ambiţie? – Da! Obedienţă – Nu! Jocuri video? – Da! Sport? – Nu! Acestea sunt caracteristicile principale ale “Generaţiei Z”, grăbită, pragmatică, independentă şi încăpăţânată. Aproximativ două miliarde de tineri născuţi după anul 1995 au crescut odată cu internetul şi sunt decişi să îşi construiască o viaţă în corelaţie cu acesta, departe de codurile şi aspiraţiile predecesorilor lor. Sunt nişte “mutanţi”, spun unii dintre oamenii de ştiinţă, fascinaţi de fuziunea aproape completă a acestor tineri cu universul digital.

    Navighează pe mai multe ecrane, uneori simultan, şi sunt obişnuiţi cu “tot, imediat, peste tot”. Li se pare normal să plătească foarte scump pentru a cumpăra cel mai recent model de telefon inteligent, dar li se pare la fel de natural să obţină gratuit, cu un simplu clic, un film sau un cântec. Consideră depăşite codurile adulţilor, mai ales cele referitoare la gen, apreciază mărcile “rebele” şi se informează înainte de toate de pe reţelele de socializare, afirmă autorii unor studii realizate în Europa şi Statele Unite de mai multe companii majore, precum BNP şi Ford Motor, care încearcă să identifice mai bine profilul viitorilor clienţi.

    Potrivit studiilor lor, aceşti tineri, cu vârste cuprinse între 13 şi 20 de ani, se consideră “lipsiţi de prejudecăţi” şi “inventivi”, dar recunosc în acelaşi timp că sunt “nerăbdători” şi “încăpăţânaţi”.

    Ei adoptă tendinţe care se propagă prin intermediul internetului pe întreaga planetă, de la superproducţii americane precum “Hunger Games” şi “Divergent” până la stilul muzical K-pop coreean, trecând prin “twerk” – un dans lasciv care face furori pe internet. Vocabularul lor este plin de acronime şi cuvinte împrumutate din limba engleză, precum “swag”, noul termen pentru “cool”.

    Potrivit fr.news.yahoo.com, idolii lor sunt vedete de pe internet, precum comentatorul suedez de jocuri video PewDiePie, considerat cel mai mare star în acest domeniu de pe YouTube.

    Prietenii lor de pe reţelele de socializare contează la fel de mult ca prietenii din viaţa reală şi sfârşesc adeseori prin a se întâlni între ei. Încă de la vârsta de 16 ani – uneori chiar mai devreme -, aceşti tineri frecventează site-urile de întâlniri. Mai mult de jumătate dintre “tinerii Z” consideră că adevărata viaţă socială se petrece pe reţelele online, unde 84% dintre ei sunt înscrişi, potrivit unui studiu efectuat de agenţia americană de publicitate JWT. Pentru ei, chat-ul online este mai uşor decât conversaţiile din realitate.

    Obişnuiţi cu ghidurile video (“tutoriale”) pe YouTube, autodidacţi în tot ceea ce priveşte domeniul high-tech deoarece părinţii lor sunt complet depăşiţi, tinerii din generaţia Z au integrat “autoînvăţarea permanentă”, cu atât mai mult cu cât au asistat deja la dispariţia mai multor tehnologii. Începând cu vechile casetofoane şi magnetofoane, abandonate în debaraua cu vechituri a familiei, la fel ca aparatele de radio, CD-uri şi DVD-uri, deoarece în lumea lor totul se face online. Pe internet, ei au văzut deja absolut tot, de la violenţă şi până la pornografie.

    Aceşti tineri petrec mai mult de trei ore pe zi în faţa ecranelor lor, potrivit cabinetului american Sparks and Honey, care consiliază firmele în legătură cu evoluţiile societăţii. “Tinerii Z” suferă de “FOMO” (“Fear of Missing Out”/ “Frica de a nu pierde ceva”) şi detestă ideea de a nu fi conectaţi la internet.

    Ei nu se mulţumesc doar cu vizualizarea de seriale şi filme online, ci vor şi să participe, să îşi creeze propriul canal pe YouTube sau propriul vlog (blog video), după modelul unor adolescenţi deveniţi celebri, precum tânărul umorist american “Fred” (Lucas Cruikshank), care a devenit cunoscut în spaţiul online încă de la vârsta de 13 ani.

    Sunt înscrişi pe mai multe reţele de socializare, începând cu Facebook, în ciuda unei tendinţe de părăsire a acestei reţele în Statele Unite, şi continuând cu Instagram, pentru fotografii, Snapchat, pentru mesaje efemere, dar şi Twitter şi Tumblr.

    O majoritate zdrobitoare navighează online privind în acelaşi timp la televizor şi consideră că tehnologia face ca totul să fie posibil. Însă durata lor de atenţie este scurtă, ei “scanează” în loc să citească, fapt ce determină uneori în timpul orelor de şcoală răspunsuri superficiale la întrebările profesorilor.

    Specialiştii au determinat o “ruptură” pe piaţa muncii: între 50% şi 72% dintre “tinerii Z” vor să îşi creeze propriul start-up, potrivit mai multor sondaje. Cuvântul “companie” evocă noţiuni puternic negative: “complicat”, “lipsit de milă”, “junglă”. Pentru a reuşi în viaţă, ei cred mai întâi în “internet”, înainte de diplome, şi vor să lucreze mai degrabă într-o organizaţie orizontală decât într-o ierarhie. În această generaţie, care vrea să se realizeze şi să reuşească, 76% dintre tineri spun că le-ar plăcea să facă din această pasiune pentru sectorul digital viitoarea lor profesie.

    Copii ai crizei economice, “tinerii Z” au criterii bine definite în ceea ce priveşte alegerile profesionale. În Franţa, la un salariu egal, 25% ar alege compania care oferă cel mai mare grad de distracţie, 22%, compania care este cel mai inovatoare şi 21%, compania cu cel mai ridicat nivel de etică. Dorind să aibă un impact în lume, “tinerilor Z” le place ideea voluntariatului, practicat deja de un sfert dintre cei cu vârste cuprinse între 16 şi 19 ani din Statele Unite, potrivit unei analize realizate de cabinetul Sparks and Honey.

    Majoritatea dintre ei spun că se simt “stresaţi” din cauza viitorului, pe care îl văd mai sumbru, mai ales în ceea ce priveşte mediul înconjurător şi economia.