BusinessMagazin

Tag: FMCG

  • (P) 25 de ani de inovaţie în FMCG

    „Inovaţia este în ADN-ul P&G de peste 180 de ani. Ea este esenţială pentru cine suntem astăzi şi este fundamentală pentru creşterea noastră. P&G investeşte peste 2 miliarde de dolari pe an în cercetare şi dezvoltare şi este recunoscută drept una dintre cele mai inovatoare companii din lume”, spun reprezentanţii companiei. Potrivit lor, P&G România are ca misiune îmbunătăţirea zilnică a vieţii cât mai multor consumatori prin produse şi servicii de calitate şi valoare superioară. „În paralel, dezvoltăm o comunicare inovatoare pentru educarea şi informarea consumatorilor sau pentru a inspira un comportament de consum responsabil, precum programele Always din şcoli si cele derulate de Pampers în spitale.”
    România joacă un rol-cheie în activitatea businessului din regiunea Europei de Sud-Est, fiind cea mai mare piaţă din regiune. De asemenea, Centrul Global de Servicii, lansat în 2006, unul dintre centrele cheie de acest tip, care oferă suport pentru 66 de organizaţii ale companiei, în 15 limbi diferite, este situat în Bucureşti.
    În plus, P&G deţine un centru de distribuţie în Timişoara, înfiinţat în 1995, şi o fabrică de produse pentru îngrijirea părului în Urlaţi, judeţul Prahova, deschisă în anul 2010. Aceasta este una dintre cele mai avansate fabrici P&G din punct de vedere tehnologic şi al protecţiei mediului la nivel global şi deserveşte peste 1 miliard de consumatori din peste 40 de pieţe din Europa, Turcia, Israel, Asia Centrală şi regiunea Caucaz.
    2019 reprezintă însă un an marcant pentru P&G în România şi asta nu doar pentru că brandul sărbătoreşte 25 de ani de prezenţă continuă şi de succes, dar şi pentru că aşteptările reprezentanţilor companiei prevăd un viitor similar. Recent, P&G a anunţat o investiţie semnificativă în piaţa locală, şi anume dezvoltarea unei noi fabrici în Urlaţi, în care compania va produce capsulele lichide de detergent (PODS), una dintre cele mai importante inovaţii ale companiei din categoria detergenţilor.
    Decizia a fost determinată de cererea din ce în ce mai mare de capsule de detergent lichid în Europa şi de angajamentul companiei de a oferi produse de o calitate şi valoare superioară, care să răspundă cel mai bine nevoilor consumatorilor şi evoluţiei pieţei. „Profilul atractiv al României, succesul companiei pe piaţă şi, foarte important, profesionalismul angajaţilor pe care îi avem aici au făcut ca această investiţie să se întâmple”, spune Antoine Brun, vicepreşedinte al P&G pe regiunea Europei de Sud-Est.
    De-a lungul celor 25 de ani de activitate, compania a creat peste 750 de locuri de muncă, investind în capacităţi de producţie şi introducând o serie de soluţii şi proiecte inovatoare. La nivel global echipa companiei numără 97.000 de persoane. În prezent, Procter & Gamble oferă peste 20 de mărci pe piaţa românească, printre care se numără Always, Ariel, Fairy, Gillette, Head & Shoulders, Lenor, Oral-B, Pampers sau Pantene, produsele companiei fiind folosite în peste 90% din gospodăriile româneşti.
    P&G este un partener de afaceri important pentru multe firme româneşti care furnizează zilnic fabricii şi birourilor companiei materii prime pentru producţie, bunuri şi servicii. Investiţia de la Urlaţi a atras şi alţi investitori în zonă, multiplicând astfel impactul pozitiv asupra comunităţii locale. De exemplu, 100% din ambalaje provin din România. Totodată, o la fel de mare atenţie este acordată şi mediului. România se numără printre pieţele în care fabricile P&G au obţinut statutul de „zero deşeuri din operaţiuni la groapa de gunoi”.
    Deoarece produsele P&G fabricate în România sunt livrate în întreaga regiune şi chiar mai departe, sunt importante şi diversificarea mijloacelor de transport şi alegerea unei opţiuni care este semnificativ mai prietenoasă cu mediul. Compania îşi propune în mod constant să optimizeze distribuţia în strânsă colaborare cu partenerii săi, urmărind să aducă soluţii inovatoare cu amprenta ecologică mai mică, pe tot parcursul lanţului de aprovizionare.
    Cum s-a schimbat însă modelul de afaceri al companiei de-a lungul anilor? „Tehnologia a transformat modul în care consumatorii interacţionează cu produsele noastre. Consumatorii au toată puterea. Ei pot cerceta şi cumpăra orice, oricând, oriunde”, susţine Antoine Brun. „A pune consumatorul în centrul a tot ceea ce facem este adânc încorporat în ADN-ul nostru. În trecut, aceasta a însemnat adesea focus pe oferirea superiorităţii funcţionale, o mai bună îndepărtare a petelor de pe haine de exemplu. Azi, punem accentul pe crearea de experienţe superioare pentru consumatori, irezistibile. Aceasta înseamnă produse, pachete şi servicii concepute holistic care ajută la rezolvarea unei probleme majore, stabilesc un nou standard, sunt sustenabile şi vorbesc cu consumatorii la nivel emoţional, adaugă el.
    Printre tendinţele actuale ale pieţei, vicepreşedintele P&G SEE remarcă o cerere din ce în ce mai mare pentru afaceri responsabile. „Nu mai este vorba doar de schimbarea unui scutec şi despre curăţarea hainelor. Consumatorii vor să afle mai multe informaţii despre mărcile pe care le aleg şi despre companiile din spatele lor. Ei doresc să vadă implicarea companiilor în sustenabilitate şi responsabilitatea socială.” Potrivit lui, 75% dintre consumatori cred că businessurile ar trebui să ofere înapoi ceva comunităţii; 65% sunt dispuşi să plătească mai mult pentru un produs durabil, iar brandurile cu dovezi de implicare în sustenabilitate înregistrează o creştere cu 4% mai accelerată faţă de celelalte.
    Ca planuri de viitor, reprezentanţii businessului spun că vor să fie în continuare „o forţă a binelui şi o forţă a creşterii”. „Cu cât dezvoltăm şi integrăm mai mult responsabilitatea socială în modul în care facem afaceri, cu atât mai mare este impactul pe care îl putem avea asupra oamenilor pe care îi deservim, asupra comunităţilor în care trăim şi muncim şi asupra lumii care ne înconjoară. De asemenea, acest lucru ne ajută să creştem şi să ne construim afacerea.”
    De altfel, după atingerea obiectivelor pentru anul 2020, şi anume o serie de progrese semnificative pentru climă, apă şi deşeuri, ei spun că îşi doresc în continuare ca noile obiective fixate pentru 2030 să inspire un impact pozitiv, abordând două dintre cele mai presante provocări ale mediului: resursele finite şi consumul în creştere. Pentru a-şi atinge aceste obiective, P&G va folosi puterea inovaţiei şi a mărcilor companiei pentru a determina un impact pozitiv asupra consumatorilor. În lanţul de aprovizionare, compania îşi propune să reducă amprenta şi să facă eforturi pentru soluţii circulare. De asemenea, pentru a avea un impact asupra societăţii este necesară crearea de parteneriate potrivite care să permită oamenilor, planetei şi afacerilor noastre să prospere. Aceasta include găsirea de soluţii astfel încât niciunul dintre ambalajele companiei să nu ajungă în ocean.

  • „Schimbarea înseamnă oportunitate”

    “Rolul de CEO & country chairman al MOL România este fără îndoială complex, aducând cu sine o serie de atribuţii care implică un înalt nivel de responsabilitate, faţă de business, faţă de oamenii alături de care lucrez şi, nu în ultimul rând, faţă de clienţi şi investitori”, descrie Camelia Ene responsabilităţile rolului pe care l-a preluat în noiembrie 2016.
    Programul de lucru al executivului Cameliei Ene începe foarte devreme, citind presa şi trecând în revistă agenda zilei, fiindcă, după cum ea însăşi spune, este o persoană „foarte organizată, care pune accent pe stabilirea foarte clară a priorităţilor”. Spune că uneori, în drum spre birou, se opreşte pentru a-şi cumpăra cafeaua dintr-un MOL Fresh Corner – de altfel, mare parte din timpul ei se leagă de vizitarea locaţiilor companiei pe care o conduce: birourile MOL România, aflate nu doar în Bucureşti, cât şi în Cluj şi Arad, cele două depozite şi staţiile răspândite la nivel naţional. „Vizitez în mod regulat cât mai multe locaţii astfel încât să rămân conectată la realităţile echipei, partenerilor şi clienţilor noştri”, spune executivul.
    Compania pe care o conduce, filiala locală a grupului petrolier ungar MOL, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 5,4 miliarde de lei (circa 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 15% faţă de valoarea din 2016, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Totodată, potrivit aceleiaşi surse, profitul net înregistrat de companie a ajuns la 183 de milioane de lei, cu 19% mai mare faţă de cel din 2016.
    Compania a intrat pe piaţa din România în 1995 şi, de-a lungul timpului, a crescut pe piaţa locală într-un ritm susţinut, cu deschideri anuale de staţii, atât la modul organic cât şi inorganic – când, în 2015, România a făcut parte dintr-o tranzacţie la nivel regional prin care Grupul MOL a achiziţionat reţeaua de distribuţie de carburanţi ENI, respectiv cele 42 de staţii Agip pe care grupul le avea în România; procesul de integrare s-a încheiat în decembrie 2016, potrivit informaţiilor ZF. Astfel, numărul benzinăriilor MOL a ajuns anul trecut la 213 şi a urcat până la 218 în prezent.

    De la FMCG la oil & gas
    Camelia Ene este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti (1995-2000). Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de  channel & category manager international key accounts la Nestlé Romania. 
    Apoi, în 2007, s-a alăturat MOL România, unde spune că a ajuns la un nivel de maturitate din punct de vedere profesional. A parcurs în cadrul companiei mai multe etape profesionale, ocupând poziţiile de shop manager, retail sales director, retail sales and marketing director head of retail şi, începând din toamna anului 2016, country chairman & CEO.
    „Din aceste roluri deţinute anterior în MOL România, am avut oportunitatea de a gestiona un segment de business care a presupus elaborarea, organizarea şi gestionarea activităţilor de retail şi a activităţilor companiei orientate către client, în concordanţă cu strategia şi valorile Grupului MOL”, îşi descrie executivul evoluţia profesională în cadrul grupului cu origini ungare. Ea adaugă că trecerea de la domeniul FMCG către oil & gas a fost una naturală, în contextul în care a început pe segmentul de retail, pe care avea deja experienţă.
    „Domeniul oil & gas este unul complex şi presupune agilitate, responsabilitate şi autenticitate. Referitor la modul în care am perceput schimbarea, vă pot spune că am întâlnit la MOL România o echipă de profesionişti pasionaţi şi devotaţi muncii lor”, descrie ea pasul făcut în carieră în urmă cu 11 ani.
    În ceea ce priveşte priorităţile sale din prezent, acestea se leagă mai ales de Strategia 2030, lansată de companie în 2016. Strategia are rolul de a seta parcursul grupului în următorii 15 ani, ţinând cont de schimbările ce au loc în industrie şi societate. „Implementarea cu succes a acestei strategii pe piaţa din România este una dintre priorităţile mele din rolul de CEO; or succesul Strategiei 2030, precum şi atingerea obiectivelor specifice de business sunt strâns legate de cultura organizaţională a companiei, motiv pentru care îmi îndrept atenţia în egală măsură şi către derularea programului nostru Culture 2030, un program de redefinire a culturii organizaţionale în contextul viziunii noastre de viitor, aşa cum reiese din Strategia 2030.”

    Paşi spre
    benzinăria viitorului
    Strategia 2030 a Grupului MOL este construită în jurul a trei piloni, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei: marketing, chimie – petrochimie, servicii orientate spre consumatori. Aceasta presupune, printre altele, furnizarea de carburanţi care să depăşească sfera produselor din petrol: electricitate, GNC, GPL, posibil – hidrogen şi orice combinaţie dintre acestea. Totodată, în viziunea MOL, benzinăriile viitorului vor conţine noi servicii de mobilitate care să abordeze noile metode de călătorie ale clienţilor; compania va oferi servicii de ride & car sharing, mobilitate electrică, acomodarea tehnologiilor de condus autonom. Big data analytics, folosite pentru a susţine dezvoltările noilor servicii, nu vor lipsi din ecuaţia viitorului mobilităţii.
    „Strategia MOL pentru 2030 anticipează o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte cererea de combustibili fosili. Staţia de servicii a viitorului va arăta, cel mai probabil, diferit faţă de cele de azi. Probabil, schimbarea se va face diferit de la o regiune la alta şi este posibil ca în regiunea noastră, Europa Centrală şi de Est, să existe un alt ritm decât în alte zone”, descrie Camelia Ene viitorul pieţei pe care activează. Potrivit ei, maşinile electrice vor juca un rol foarte important, iar MOL îşi propune să fie pregătită pentru orice modificare a cererii inclusiv pe acest segment, astfel încât să livreze în acord cu solicitările clienţilor.
    „Din această perspectivă, discuţia merge puţin mai departe de încărcătoarele electrice. Generaţia Millennials este diferită. Numeroase studii arată că pentru aceşti tineri, a cumpăra o maşină nu va mai reprezenta un indiciu al succesului, cum este pentru cei din generaţia actuală, de pildă. Acum, cei din generaţia tânără se întreabă de ce ar cumpăra o maşină când pot beneficia de o maşină accesând pur şi simplu un serviciu. Aceasta va fi o schimbare importantă şi mă aştept ca tinerii să favorizeze tot mai mult ideea de car-sharing”, descrie Camelia Ene o altă tendinţă care va modela industria în care activează.
    Piaţa produselor petroliere a ajuns anul trecut la o valoare de circa 9,6 miliarde de euro, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică, iar mobilitatea electrică este un domeniu abordat acum de majoritatea marilor jucători de profil, mişcare dublată de o diversificare vizibilă la nivelul ofertei de produse şi servicii din staţii, potrivit ZF. Câteva exemple în acest sens sunt lansarea, în 2014, a conceptului Fresh Corner, componenta de retail a staţiilor MOL, cu accent pe gastronomie. Totodată, compania a introdus o nouă gamă, EVO, care asigură un efect de curăţare a motorului. „Toţi carburanţii din gama EVO sunt noi, cu proprietăţi îmbunătăţite, asigură o curăţare mai eficientă a motorului, concomitent cu o protecţie de durată şi reduc cu până la 58% depunerile existente”, descrie Camelia Ene acest combustibil. MOL România deruleaza de asemenea un program multibonus, fiind prima companie petrolieră care a implementat un astfel de program, potrivit executivului.
    În ceea ce priveşte planurile companiei pentru diversificarea formelor de alimentare a autovehiculelor, MOL este parte a consorţiului NEXT-E, care vizează construirea unei reţele de încărcare pentru autovehicule electrice în şase ţări din Europa Centrală şi de Est. Proiectul prevede instalarea a 222 de staţii standard de încărcare rapidă (50 kW) şi 30 de staţii de încărcare ultrarapidă (150-350 kW), creând astfel o infrastructură esenţială pentru încărcarea vehiculelor electrice în Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croaţia şi România. MOL România a deschis în Bucureşti prima staţie de încărcare pentru maşini electrice la începutul acestui an. Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, proiectul a obţinut o finanţare europeană de 18,84 milioane de euro.
    În paralel, compania a continuat extinderea reţelei, ajungând la 218 staţii de servicii. De asemenea, MOL România a inaugurat terminalul GPL în Tileagd, judeţul Bihor – acesta fiind rezultatul unei investiţii de 2,3 mili­oane de euro. Terminalul este o instalaţie cheie de furnizare GPL către întreaga regiune, fiind conceput să susţină securitatea aprovizionării cu propan a clienţilor din vestul României. De asemenea, terminalul deserveşte cu GPL reţeaua MOL de staţii de alimentare situate în regiunile de vest, nord-vest şi centrală ale ţării, precum şi partenerii de distribuţie angro din aceeaşi regiune.
    Iar dacă acum produsele noncombustibili au deja o pondere din ce în ce mai mare în profitul unei staţii de benzină, MOL şi-a propus ca până în 2021 să genereze un EBITDA de 450-500 de milioane de dolari la nivel de grup pe segmentul de servicii pentru clienţi, categorie care include partea de non-fuel, potrivit informaţiilor referitoare la această strategie publicate anterior. Dezvoltarea acestui segment vine în contextul în care grupul ungar pariază pe trecerea dinspre retailul tradiţional de combustibil către un mix de soluţii construit şi pe zona non-fuel care să răspundă schimbărilor venite din partea consumatorilor.
    În această direcţie, compania şi-a propus să dezvolte, în acest interval de timp, peste 750 de staţii Fresh Corner (în care sunt vândute alimente proaspete, produse local dacă este posibil), iar 30% din marja totală de profit să fie adusă de vânzările de produse care nu ţin de carburanţi. Compania şi-a propus totodată ca peste 80% din creşterea profitului în acest interval de timp, la nivelul Europei Centrale şi de Est, să fie aduse de produsele noncarburanţi. Compania vrea să lanseze şi un concept de drive through, cu posibilităţi de precomandă. În prezent, MOL a implementat conceptul Fresh Corner în 123 de staţii din România.
    Diversificarea activităţii companiei merge însă mai departe de atât, iar strategia acesteia vizează şi mutarea accentului de la producţia de carburanţi spre folosirea hidrocarburilor în dezvoltarea produselor petrochimice. Anul trecut, MOL a anunţat semnarea acordurilor de licenţă cu Evonik IP şi Thyssenkrupp care vor permite companiei să producă propilenoxid (oxid de propilenă), o componentă cheie pentru producerea poliolilor. MOL îşi propune astfel să devină un producător important de polioli, un produs intermediar cu valoare ridicată utilizat în industria automobilelor, a ambalajelor şi a mobilei, potrivit informaţiilor acordate anterior de reprezentanţii companiei.
    Acesta va fi singurul producător integrat de polioli din Europa Centrală şi de Est, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Lucrările pentru fundaţie şi activităţile de construcţie de bază ar trebui să demareze în trimestrul IV al acestui an, potrivit aceleiaşi surse. În total, cheltuielile de capital ale proiectului Poliol se ridică la 1,2 miliarde de euro, valoare ce include şi costurile suportate până acum.
    Acesta reprezintă o etapă în implementarea strategiei pe termen lung MOL 2030, care prevede alocarea a aproximativ 1,9 miliarde de dolari pentru investiţii în proiecte transformaţionale în domeniul produselor chimice şi petrochimice, pentru perioada 2017-2021. Complexul industrial, care va fi construit în Ungaria, va fi cel mai mare proiect investiţional al grupului MOL pentru perioada 2017-2021, pe baza investiţiilor existente.
    Strategia în ceea ce priveşte piaţa locală presupune o consolidare a operaţiunilor companiei în continuare.  „Credem în piaţa din România, credem că există potenţial pe această piaţă şi ne propunem să continuăm procesul de consolidare a prezenţei noastre aici. În acelaşi timp, suntem permanent în căutare de noi modalităţi prin care să profităm de această creştere, în beneficiul clienţilor noştri”, descrie Camelia Ene dezvoltarea companiei în continuare.

    Un domeniu al situaţiilor
    şi deciziilor complexe
    Creşterea semnificativă înregistrată de companie (anul trecut, aceasta a marcat o creştere a veniturilor de la 4,6 miliarde de lei la 5,4 miliarde de lei) este, potrivit Cameliei Ene, rezultatul „unei strategii de afaceri câştigătoare” şi una dintre cele mai mari reuşite profesionale ale sale.
    Iar când vine vorba despre cele mai dificile decizii pe care a fost nevoită să le ia pe parcursul carierei,  executivul spune că nu poate să menţioneze una singură, domeniul petrolier fiind unul al situaţiilor şi al deciziilor complexe. „Este un domeniu în care sunt esenţiale analizarea tuturor situaţiilor întâlnite din perspectiva oportunităţilor oferite şi luarea celor mai bune decizii la momentul potrivit. Nu pot menţiona un singur exemplu anume, dar vă pot spune că, din punctul meu de vedere, tocmai complexitatea situaţiilor cu care mă confrunt este cea care dă măsura satisfacţiei profesionale”, spune Ene.
    Camelia Ene şi-a consolidat pregătirea teoretică prin urmarea cursurilor IEDC – Bled School of Management – şi Thunderbird School of Global Management, ambele fiind programe de leadership dezvoltate special pentru MOL Group; spune însă că pregătirea sa este una continuă. „Într-o eră în care singura constantă este schimbarea, mi se pare esenţial să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul meu. Citesc foarte mult, din toate domeniile – oil & gas, macroeconomic, tehnologie, cultură şi societate, având surse de informare atât naţionale, cât şi internaţionale.” Dezvoltarea culturală este de asemenea importantă, fiind de asemenea pentru ea un mijloc de deconectare: „Ascult muzică, călătoresc, citesc cărţi – beletristică şi literatură de specialitate, merg la teatru, film sau expoziţii de artă de câte ori am ocazia”.
    Din rândul persoanelor pe care le admiră îl oferă ca exemplu pe Eduard Novak, singurul campion paralimpic la ciclism pentru România. „Mă bucur că am avut ocazia de a-l cunoaşte personal pe Eduard şi mă bucur că el este imaginea campaniei de brand Fresh Corner în România. Este un om care inspiră deopotrivă admiraţie şi respect pentru că ceea ce pentru majoritatea ar fi însemnat sfârşitul carierei de sportiv pentru el a reprezentat începutul unui proces de reinventare şi transformare”, spune ea. 
    Dacă ar fi să dea un sfat tinerilor manageri, Camelia Ene spune că acesta s-ar lega de munca în echipă: „În orice business, la orice nivel, de la entry level la poziţii de top management, este important să arate că sunt un bun jucător de echipă. Cele mai frumoase rezultate şi satisfacţii vin atunci când se lucrează în echipă şi când fiecare îşi aduce contribuţia, folosindu-şi potenţialul la maximum. De asemenea, i-aş îndemna să nu-şi piardă niciodată curiozitatea de a descoperi şi învăţa lucruri noi”.
    Iar dacă ar fi să îşi dea chiar ei un sfat, la începutul carierei, şi-ar spune încă de pe atunci că „schimbarea înseamnă oportunitate”.  

    O istorie de 23 de ani

    MOL România este o subsidiară a MOL Group, cu o prezenţă de 23 de ani ani pe piaţa autohtonă. Compania are un portofoliu extins de produse şi servicii în domeniul comerţului de carburanţi, lubrifianţi, produse petrochimice şi bitum. În prezent, compania deţine un număr de 218 staţii de servicii,
    2 depozite de carburanţi, la Giurgiu şi Tileagd, şi un terminal GPL la Tileagd. MOL România are sediul social la Cluj-Napoca, sediul de business la Bucureşti, un sediu administrativ la Arad şi un număr de aproximativ 250 de angajaţi.
    Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Grupul MOL controlează 4 rafinării şi 2 unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări. 

    Carte de vizită Camelia Ene

    Camelia Ene a preluat, în noiembrie 2016, funcţia de country chairman
    & CEO MOL România, după acumularea unei experienţe de aproape 10 ani în cadrul companiei. Camelia s-a alăturat echipei MOL România în martie 2007, în funcţia de shop manager. În octombrie 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail. Din această funcţie, Camelia a fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România. Între 2000 şi 2007 a ocupat mai multe funcţii în FMCG, acumulând o experienţă importantă în vânzări şi relaţii comerciale. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA).

  • Adrian Vasiliu, general manager Orientul Mijlociu şi Africa pentru Johnson & Johnson Vision Care: “Trebuie să te comporţi civilizat şi responsabil oriunde te-ai afla”

    Adrian Vasiliu
    Funcţie: general manager Orientul Mijlociu şi Africa pentru Johnson & Johnson Vision Care
    Oraş de reşedinţă: Dubai, Emiratele Arabe Unite

    De ce anume vă e cel mai dor din România?
    De familia şi prietenii rămăşi în ţară. De aceea, fiecare reîntoarcere în ţară este foarte aglomerată, încercând să revăd şi să mă reconectez cu cât mai mulţi oameni apropiaţi. 

    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?
    Nu am lucruri sau obiceiuri care îmi displac şi care sunt specifice doar României. Atitudinile sau situaţiile neplăcute nu au frontiere, pot fi mai prezente totuşi într-un anumit context sau moment dat. În plus, atunci când sunt legate de ţara ta, te dor mai tare. Trebuie să te comporţi civilizat şi responsabil oriunde te-ai afla şi să-i fereşti pe cât posibil pe cei dragi ţie de răul care există peste tot în lume.

    Zece poveşti ale unor români care au reuşit. Cum au ajuns să lucreze pentru NASA, în laboratoarele de cercetare ale unor giganţi sau chiar să conducă companii de sute de milioane de dolari

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătătitţe în România
    În primul rând sistemul educaţional, pentru că de acolo începe totul, dacă dorim să construim o societate bazată pe meritocraţie şi valori comune. Sistemul de sănătate îmi vine imediat după aceea în minte, în special din cauza experienţei avute în România, precum şi datorită posibilităţii pe care o am în poziţia actuală de a compara diverse sisteme de sănătate din lumea întreagă. Protecţia mediului înconjurător încheie acest clasament restrictiv, pentru că sunt multe alte lucruri de îmbunătăţit în ţara noastră. Pe de altă parte, aş dori să subliniez că aceste trei lucruri nu sunt specifice României, toate ţările lumii sunt confruntate cu aceste provocări şi sunt capabile să le răspundă în măsură diferită. Nu există ţări imune la provocările societăţii contemporane: capacitatea de a le răspunde pozitiv este ceea ce face diferenţa între diversele grade de dezvoltare ale unei ţări anume.

    Un portofoliu cât jumătate de lume: Au trecut deja 23 de ani de când executivul român Adrian Vasiliu lucrează în diverse companii multinaţionale − fie în România, fie în străinătate. Prima relocare în afara graniţelor ţării avea loc în 2005, însă de atunci cariera l-a mai adus înapoi de câteva ori. Acum locuieşte în Dubai şi se ocupă de un portofoliu de peste 100 de ţări, din poziţia sa de responsabil pentru divizia de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii a gigantului american Johnson & Johnson.

    „Mi-am început cariera la Procter & Gamble (FMCG), am continuat mai apoi la Diageo (companie domeniul băuturilor alcoolice), Nestlé (FMCG), GlaxoSmithKline (farma şi FMCG) şi acum la Johnson & Johnson (farma şi FMCG).” Aşa rezumă executivul cariera sa de aproape un sfert de secol. Mai exact, a acumulat experienţă în industria produselor de larg consum, a produselor farmaceutice, iar acum în cea a dispozitivelor medicale.

    „Am început să lucrez încă din perioada studenţiei, în departamentul comercial, promovând produsele P&G în jumătate din Bucureşti, către diverse magazine de cartier, preponderente (în comerţul românesc – n.red.) în perioada premergătoare marilor lanţuri comerciale internaţionale.” Şi-a continuat cariera coordonând prima echipă de key accounts a P&G pentru zona balcanică, apoi conducând departamentul de strategie şi planificare comercială. Au urmat ulterior o serie de poziţii de director general în afara ţării şi în ţară −  în Europa, Africa şi Orientul Mijlociu − pentru companiile şi industriile sus-menţionate.

    „În clipa de faţă sunt responsabil pentru divizia de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii a companiei Johnson & Johnson pentru zona Orientul Mijlociu şi Africa şi locuiesc în Dubai.” Prima relocare în afară României a avut loc în 2005, în Elveţia, la sediul P&G din Geneva. „Plecarea mea din ţară are legătură cu dezvoltarea carierei şi nu s-a dorit niciodată a fi definitivă.” Pe de altă parte, după cum recunoaşte chiar el, pentru cineva cu profilul şi experienţa sa profesională, există mult mai multe oportunităţi internaţionale de dezvoltare a carierei decât cele oferite doar de piaţa muncii din România. „Doresc să continuu să îmi dezvolt cariera pe plan internaţional, inclusiv în România, iar în acest sens am preferinţe, dar nu am restricţii personale pentru nicio ţară anume, cu excepţia celor marcate de războaie sau crize interne severe.” În ultimii 13 ani, Adrian Vasiliu s-a întors de două ori să lucreze în România, cu Diageo şi GSK, şi, spune el, este posibil să se întâmple acelaşi lucru şi în viitor. Timp de un an, între 2014 şi 2015, el a condus din poziţia de general manager distribuitorul de medicamente al GSK din România, vândut ulterior.

    Deşi apoi cariera l-a purtat către Orientul Mijlociu şi Africa, se întoarce periodic în ţară. Ultima dată a venit în iunie şi afirmă că se va întoarce în luna noiembrie a acestui an. Vine cam de două-trei ori pe an acasă, aşa că „schimbările care au loc le percep gradual, rămânând destul de conectat la ceea ce se întâmplă în România”.

    Când vine vorba despre întoarcerea pe termen mai lung în ţară, Adrian Vasiliu spune că cel mai probabil ar face-o, dar tot ca angajat, nu ca antreprenor, deşi filosofia sa de lucru este aceea de a-şi păstra spiritul antreprenorial şi a considera fiecare afacere pe care o conduce ca propria lui afacere. Momentan însă, el locuieşte în Dubai (Emiratele Arabe Unite), un oraş al viitorului. Care sunt diferenţele dintre cele două pieţe?

    „Oraşul Dubai se bucură de una dintre cele mai bune infrastructuri rutiere din lume, iar transportul terestru se face aproape exclusiv pe autostrăzi şi şosele.” Clima joacă şi ea un rol important, mersul pe jos nu este popular, aproape toată lumea conduce o maşină. Şi totuşi, traficul din Dubai este incomparabil mai bun decât cel din Bucureşti, spune executivul. „Pe de altă parte, când vin în ţară mă deplasez în special pe jos şi îmi face mare plăcere să bat oraşul la pas, indiferent de anotimp.” Dubaiul este un oraş turistic prin excelenţă, a patra destinaţie turistică urbană a lumii, după Bangkok, Paris şi Londra, aşa că scena culinară este extrem de diversă. Găseşti o ofertă consistentă pentru toate gusturile şi buzunarele, cu influenţe din toate colţurile lumii, remarcă Vasiliu.

    „Serviciile oferite sunt, de asemenea, excepţionale, clientul este peste tot pe primul loc şi întotdeauna are dreptate.” Bucureştiul este mult mai puţin turistic, prin comparaţie, dar are suficiente restaurante unde se mănâncă foarte bine, alături de prieteni dragi. Dar experienţa lui Adrian Vasiliu nu se limitează la cele două ţări amintite − Emiratele Arabe Unite şi România. „Îmi desfăşor activitatea într-o zonă geografică largă, cu peste 100 de ţări aflate în diverse stadii de dezvoltare, de la cea mai bogată ţară din lume (Qatar) la cea mai săracă (Congo).”

    Ce presupune jobul său actual? Distribuţia şi vânzarea de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii. Felul în care abordează problemele legate de îngrijirea şi corectarea vederii diferă în funcţie de situaţia socio-economică a fiecăreia dintre ţări. „Ceea ce rămâne constant este intenţia noastră de a pune pacientul pe primul loc, indiferent de situaţia în care se află.”

  • A creat o afacere împreună cu prietenii săi pentru a-şi susţine cariera de cântăreţ. Este uimitor în ce s-a transformat afacerea lui

    Este cofondator al Odwalla, cel mai cunoscut brand de sucuri şi smoothie-uri din Statele Unite, punând bazele afacerii împreună cu nişte prieteni, doar pentru a-şi susţine cariera de cântăreţ de jazz pe care o avea atunci. O epidemie cauzată E.Coli a fost asociată cu unul dintre sucurile brandului în 1996, iar vânzările au scăzut. Fondatorii au făcut o nouă investiţie pentru a sta la linie de plutire şi au pierdut controlul companiei, pierzându-şi poziţiile în consiliul director al acesteia.

    În interval de cinci ani, Steltenpohl a fost nevoit să renunţe la business, iar Odwalla a fost vândută către Coca-Cola în schimbul a 181 de milioane de dolari.

    ”Nu sunt un evanghelist împotriva imperiilor corporate. Dar aceste firme au tendinţa să ţintească businessurile mai mici precum Odwalla fiindcă nu pot să genereze noi idei intern. Problema este că ajung să distrugă ceea ce făcea ca acele branduri să fie unice”, spune în interviul BBC Steltenpohl.

    Antreprenorul în vârstă de 62 de ani încearcă să genereze un nou record cu un alt pariu, compania Califia Farms. Lansată în 2010, aceasta are ca linie principală de business vânzarea migdalelor şi a laptelui de cocos,  fie simple, fie în combinaţii cu ceaiuri, ghimbir sau curcuma. Compania, cu sediul în Los Angeles, vinde şi cafea îmbuteliată şi sucuri naturale, toate produsele având cantităţi reduse de zahăr.

    În prezent, industria produselor naturale şi organice generează vânzări de 69 de miliarde de dolari anual în Statele Unite.Companii mari din industria FMCG pierd din cota de piaţă în favoarea celor mai mici care oferă produse artizanale, nişate.Totuşi, Steltenpohl spune că marile companii intră şi ele pe aceste nişe, iar cele mai mici trebuie să facă faţă acestei competiţii. El vrea ca acum să păstreze Califia Farms independentă cât de mult timp posibil, reiese din interviul lui acordat BBC.

  • Cum a pierdut un antreprenor un imperiu al băuturilor şi ce a făcut după eşec

    Este cofondator al Odwalla, cel mai cunoscut brand de sucuri şi smoothie-uri din Statele Unite, punând bazele afacerii împreună cu nişte prieteni, doar pentru a-şi susţine cariera de cântăreţ de jazz pe care o avea atunci. O epidemie cauzată E.Coli a fost asociată cu unul dintre sucurile brandului în 1996, iar vânzările au scăzut. Fondatorii au făcut o nouă investiţie pentru a sta la linie de plutire şi au pierdut controlul companiei, pierzându-şi poziţiile în consiliul director al acesteia.


    În interval de cinci ani, Steltenpohl a fost nevoit să renunţe la business, iar Odwalla a fost vândută către Coca-Cola în schimbul a 181 de milioane de dolari.
    ”Nu sunt un evanghelist împotriva imperiilor corporate. Dar aceste firme au tendinţa să ţintească businessurile mai mici precum Odwalla fiindcă nu pot să genereze noi idei intern. Problema este că ajung să distrugă ceea ce făcea ca acele branduri să fie unice”, spune în interviul BBC Steltenpohl.


    Antreprenorul în vârstă de 62 de ani încearcă să genereze un nou record cu un alt pariu, compania Califia Farms. Lansată în 2010, aceasta are ca linie principală de business vânzarea migdalelor şi a laptelui de cocos,  fie simple, fie în combinaţii cu ceaiuri, ghimbir sau curcuma. Compania, cu sediul în Los Angeles, vinde şi cafea îmbuteliată şi sucuri naturale, toate produsele având cantităţi reduse de zahăr.

    În prezent, industria produselor naturale şi organice generează vânzări de 69 de miliarde de dolari anual în Statele Unite.Companii mari din industria FMCG pierd din cota de piaţă în favoarea celor mai mici care oferă produse artizanale, nişate.Totuşi, Steltenpohl spune că marile companii intră şi ele pe aceste nişe, iar cele mai mici trebuie să facă faţă acestei competiţii. El vrea ca acum să păstreze Califia Farms independentă cât de mult timp posibil, reiese din interviul lui acordat BBC.

  • Marii retaileri au deschis cu 18% mai puţine magazine în 2017

    În cadrul studiului au fost analizate ritmul de expansiune şi evoluţia cifrei de afaceri ale unui număr de 99 de companii de retail care operează magazine sub 120 de branduri din domeniile FMCG, Fashion, Electro-IT, Cosmetice, Articole Sportive, Încălţăminte, Magazine pentru Copii, Bijuterii, Restaurante şi Cafenele, Home & Deco şi Librarii.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Marii retaileri au deschis cu 18% mai puţine magazine în 2017

    În cadrul studiului au fost analizate ritmul de expansiune şi evoluţia cifrei de afaceri ale unui număr de 99 de companii de retail care operează magazine sub 120 de branduri din domeniile FMCG, Fashion, Electro-IT, Cosmetice, Articole Sportive, Încălţăminte, Magazine pentru Copii, Bijuterii, Restaurante şi Cafenele, Home & Deco şi Librarii.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Alka investeşte peste 11,5 milioane de euro într-o nouă fabrică

    „Este un proiect ambiţios pentru care am primit deja votul de încredere prin obţinerea unui grant nerambusabil în valoare de 2,4 milioane euro. Fabrica de la Ploieşti este modul prin care le mulţumim tuturor celor care au fost alături de noi în cei peste 20 de ani de prezenţă pe piaţa locală şi o promisiune pentru următorii 20 de ani”, a declarat Ady Hirsch CEO Alka Group.

    Noua unitate de producţie va fi amplasată în incinta Parcului Industrial Ploieşti şi se va desfăşura pe o suprafaţa totală de peste 10.000 de metri pătraţi. Ansamblul fabricii va cuprinde o hală de producţie, depozit de materii prime, corp administrativ, local tehnic, dar şi un magazin de desfacere cu terasă. Peste 25% din întregul amplasament va fi ocupat de spaţii verzi.

    Din cei 11,5 milioane euro, la cât se ridică întreaga investiţie, peste 3,5 milioane euro provin din cofinanţare privată, iar aproximativ 2,4 milioane euro reprezintă ajutor public nerambursabil. În primă fază, noua facilitate de producţie va crea aproximativ 100 de locuri noi de muncă.

    În 2016, grupul Alka a înregistrat o cifră de afaceri de 155 milioane lei şi are în prezent peste 600 de angajaţi, având poziţie în top trei jucători în multe dintre segmentele în care activează. Grupul Alka a fost înfiinţat în 1994 ca investiţie de tip greenfield. Alka era atunci prima companie în România producătoare şi distribuitoare de cafea măcinată ambalată, vidată şi în pliculeţe. De atunci, Alka a investit zeci de milioane euro în tehnologie şi în dezvoltarea afacerilor.

    În prezent, afacerile Alka Group acoperă multe categorii, cu prezenţă pe întreg teritoriul României cât şi în afara acestuia. Portofoliul companiei este format din: Prăjituri dulci (Prăjitura casei), Biscuiţi dulci (Biscuiţii casei), Napolitane (Alfers), Snacks-uri sărate (Toortitzi, Covrigeii casei), Cafea (Gold Mocca si Stretto). De asemenea, compania este importator şi distribuitor al produselor Perfetti Van Melle, pentru brandurile Chupa Chups şi Mentos. Prin activitatea sa, Alka colaborează direct şi indirect cu zeci de mii de parteneri din toată ţara.

  • Next Capital: creştere de peste 30% la 9 luni Numărul cererilor de finanţare prin factoring din partea domeniului IT&C îşi menţine trendul ascendent

    Peste 90% din volumele de creanţe gestionate de Next Capital au fost facilitate de serviciul de factoring intern (cu regres). Aproximativ 30% din valoarea creanţelor gestionate au provenit din domeniul IT&C, urmat de cel al bunurilor de larg consum cu 25% şi de domeniul serviciilor cu 18%.

    „Şi în acest an sectorul IT&C a continuat să crească, dar şi sectorul construcţiilor a înregistrat o evoluţie pozitivă, ajungând la o pondere de aproximativ 15% din totalul creanţelor administrate. Per total, creşterea pe  care am avut-o se datorează pe de o parte lărgirii portofoliului de clienţi, iar pe de altă parte creşterii cererii din partea clienţilor existenţi, în special pe fondul creşterii cifrei lor de afaceri. Termenele de plată mari, specifice anumitor sectoare de activitate, pun mare presiune pe cash-flow, iar soluţia cea mai la îndemână rămâne extinderea facilităţilor de factoring”, declară Bogdan Roşu, director Next Capital.

     

    Next Capital este primul IFN de pe piaţă care implementează produsul factoring revers

     

    „Una dintre cele mai mari probleme pe care o întâmpină un IMM în momentul în care are nevoie de finanţare pentru stabilizarea afacerii sau dezvoltarea acesteia, este lipsa de garanţii pe care să le propună băncilor pentru a accesa produse de creditare clasice. Soluţia simplă este de a-şi căuta în piaţă o soluţie de finanţare fără garanţii (Factoring), însă şi acest proces poate fi dificil şi nu le asigură neapărat acestora cele mai bune condiţii comerciale.

    Din acest motiv am implementat şi noi un nou produs care uşurează accesul companiilor la soluţii de finanţare comode şi anume Factoring revers, Next Capital fiind primul IFN din România care are în portofoliu acest produs. Prin această soluţie, companiile mari pot asigura furnizorilor proprii un mijloc eficient de finanţare prin factoring, în condiţii comerciale preferenţiale foarte avantajoase şi, implicit, stabilitatea lor financiară atât de necesară. Aceste companii (key accounts în principal), devin practic garantul pentru aceste IMM-uri în procesul de finanţare, ele facilitând finanţarea facturilor emise de către furnizori imediat după validarea acestora, încasarea banilor făcâdu-se astfel în termen de câteva ore. Este un proces de aprobare iniţială şi derulare ultra-rapid, fără birocraţie, iar clienţii au acces 24/7 la datele actualizate în timp real pe o platforma on-line”, mai declară Bogdan Roşu.

    Până la finalul acestui an IFN Next Capital Finance S.A. estimează că va depăşi cifra de afaceri obţinută anul trecut cu aproximativ 45 %.

    IFN Next Capital Finance SA, fondată în noiembrie 2006, face parte din grupul Next Capital, care oferă soluţii de creditare, cumpărare şi recuperare creanţe, dar şi servicii de tip BPO (Business Process Outsourcing) prin compania OPTIMA SOLUTIONS & SERVICES. Grupul Next Capital cu acţionariat majoritar românesc si minoritar fondul de investiţii britanic North Bridge, a înregistrat în anul 2016 o creştere a cifrei de afaceri de 26%. Next Capital este membru fondator al Asociaţiei Române de Factoring (ARF), iar Bogdan Roşu este în prezent preşedinte al ARF.

  • Next Capital: creştere de peste 30% la 9 luni Numărul cererilor de finanţare prin factoring din partea domeniului IT&C îşi menţine trendul ascendent

    Peste 90% din volumele de creanţe gestionate de Next Capital au fost facilitate de serviciul de factoring intern (cu regres). Aproximativ 30% din valoarea creanţelor gestionate au provenit din domeniul IT&C, urmat de cel al bunurilor de larg consum cu 25% şi de domeniul serviciilor cu 18%.

    „Şi în acest an sectorul IT&C a continuat să crească, dar şi sectorul construcţiilor a înregistrat o evoluţie pozitivă, ajungând la o pondere de aproximativ 15% din totalul creanţelor administrate. Per total, creşterea pe  care am avut-o se datorează pe de o parte lărgirii portofoliului de clienţi, iar pe de altă parte creşterii cererii din partea clienţilor existenţi, în special pe fondul creşterii cifrei lor de afaceri. Termenele de plată mari, specifice anumitor sectoare de activitate, pun mare presiune pe cash-flow, iar soluţia cea mai la îndemână rămâne extinderea facilităţilor de factoring”, declară Bogdan Roşu, director Next Capital.

     

    Next Capital este primul IFN de pe piaţă care implementează produsul factoring revers

     

    „Una dintre cele mai mari probleme pe care o întâmpină un IMM în momentul în care are nevoie de finanţare pentru stabilizarea afacerii sau dezvoltarea acesteia, este lipsa de garanţii pe care să le propună băncilor pentru a accesa produse de creditare clasice. Soluţia simplă este de a-şi căuta în piaţă o soluţie de finanţare fără garanţii (Factoring), însă şi acest proces poate fi dificil şi nu le asigură neapărat acestora cele mai bune condiţii comerciale.

    Din acest motiv am implementat şi noi un nou produs care uşurează accesul companiilor la soluţii de finanţare comode şi anume Factoring revers, Next Capital fiind primul IFN din România care are în portofoliu acest produs. Prin această soluţie, companiile mari pot asigura furnizorilor proprii un mijloc eficient de finanţare prin factoring, în condiţii comerciale preferenţiale foarte avantajoase şi, implicit, stabilitatea lor financiară atât de necesară. Aceste companii (key accounts în principal), devin practic garantul pentru aceste IMM-uri în procesul de finanţare, ele facilitând finanţarea facturilor emise de către furnizori imediat după validarea acestora, încasarea banilor făcâdu-se astfel în termen de câteva ore. Este un proces de aprobare iniţială şi derulare ultra-rapid, fără birocraţie, iar clienţii au acces 24/7 la datele actualizate în timp real pe o platforma on-line”, mai declară Bogdan Roşu.

    Până la finalul acestui an IFN Next Capital Finance S.A. estimează că va depăşi cifra de afaceri obţinută anul trecut cu aproximativ 45 %.

    IFN Next Capital Finance SA, fondată în noiembrie 2006, face parte din grupul Next Capital, care oferă soluţii de creditare, cumpărare şi recuperare creanţe, dar şi servicii de tip BPO (Business Process Outsourcing) prin compania OPTIMA SOLUTIONS & SERVICES. Grupul Next Capital cu acţionariat majoritar românesc si minoritar fondul de investiţii britanic North Bridge, a înregistrat în anul 2016 o creştere a cifrei de afaceri de 26%. Next Capital este membru fondator al Asociaţiei Române de Factoring (ARF), iar Bogdan Roşu este în prezent preşedinte al ARF.