BusinessMagazin

Tag: florin manea

  • Florin Manea, Totalsoft, la BM Storytellers. Deşi 2010 a fost un an de cotitură, am continuat să creştem, am luat decizii îndrăzneţe, strategice

    Iată discursul lui Florin Manea, Director tehnic Totalsoft, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Povestea mea cu TotalSoft începe în 1998. Întâmplarea a făcut să fac aceeaşi facultate ca Liviu (Liviu Dan Drăgan, CEO TotalSoft – n.r.), amândoi am avut o pasiune pentru informatică şi el a ţinut să mă aibă alături. O perioadă am fost indecis, dar în cele din urmă am făcut alegerea şi cred că a fost foarte bună. Sunt director tehnic al TotalSoft din 1998. Iau toate deciziile tehnice, atât cele de strategie şi perspectivă, cât şi cele ce trebuiesc rezolvate. Uneori mai scriu şi câte o aplicaţie, cot la cot cu colegii mei. Rolul meu în companie, în afară de cel din zona tehnologică, este să vin cu idei noi, dar şi să putem fi siguri că mâine vom putea furniza la aceeaşi calitate şi la acelaşi nivel de performanţă produsele.

    Aş vrea să încadrez anul 2010 între două evenimente, semnificative pentru povestea TotalSoft.

    Primul moment a avut loc undeva în 2000, când ajunsesem la concluzia că ar trebui să încercăm, pe lângă zona de dezvoltare de software la cerere, intrarea într-o zonă de produs. Am avut câteva încercări de a colabora cu diverşi parteneri locali pentru a integra o soluţie de tip ERP, iar rezultatele nu au fost satisfăcătoare.

    Credeam mult în potenţialul pieţei şi am intrat în legătură cu un fond de investiţii, care să preia o parte din acţiunile companiei, iar cu banii respectivi să dezvoltăm o soluţie ERP. Au trimis o echipă care s-a interesat de viteză, de proceduri, de oameni, de tehnologii, de resurse, dar o întrebare tot revenea: «De ce vreţi voi să faceţi ERP? Există multe în lume». Ne era clar că acele multe soluţii nu reuşiseră să acopere piaţa, clienţii nu păreau mulţumiţi. În cele din urmă ne-au spus că ei cred că vom reuşi, au renunţat să mai pună întrebări şi au spus că ne dau banii. Au investit iniţial o sumă relativ mică, iar când au vândut au avut un profit uriaş (este vorba de tranzacţia prin care Global Finance a preluat 88% din acţiunile TotalSoft în 2005 – n.r.).

    Al doilea moment s-a petrecut recent, la începutul lunii octombrie 2014, când 1.300 de invitaţi au sărbătorit 20 de ani de la înfiinţarea TotalSoft, iar una dintre cele mai mari săli de la Palatul Parlamentului s-a dovedit a fi neîncăpătoare.

    Am vrut să plasez cumva la extreme aceste două evenimente pentru că anul 2010 a fost un an bun, dar nu la fel de bun ca anii anteriori. Eram obişnuiţi cu o rată de creştere de 50% pe an, inclusiv în 2008 şi 2009, şi încă de la începutul anului 2010 am primit semne din piaţă că lucrurile se schimbă. Aveam semnale de la departamentele de IT că bugetele sunt reduse sau îngheţate, proiectele pe care discutasem intrau într-un con de umbră, toată lumea era speriată şi prefera să nu facă investiţii, pentru că nu ştiau ce se va întâmpla. Îmi aduc aminte că într-o seară m-a sunat Liviu, care, pentru prima oară în viaţa lui, nu ştia pe ce cifre să facă bugetul.

    Era un an ciudat şi impredictibil, iar Liviu nu voia să demobilizeze oamenii de vânzări făcând bugetul cu cifre prea mici şi nici să-i sperie făcându-l cu cifre prea mari. Până la urmă a luat o decizie bună şi, deşi 2010 a fost un an de cotitură, am continuat să creştem, am luat decizii îndrăzneţe, strategice, care s-au dovedit foarte bune. Am început însă să ne uităm mai atent, la fel ca toată lumea în acea perioadă, la costuri.

    Decizia cea mai îndrăzneaţă a fost să nu fim conservatori. Am investit în zona de inovaţie, am încercat să venim cu produse noi, cu componente noi, adaptate crizei. Iniţial am implementat aceste produse în compania noastră, în compartimentul financiar, în zona de business, şi am fost unui dintre pionierii conceptului de software as a service (SaaS) în România. Ulterior a apărut ideea Charisma Analyzer, care pune la dispoziţia managerilor rapoarte sintetice printr-o soluţie profesionistă bazată pe Tableau Software. A fost o decizie bună, deoarece am încercat să ne dezvoltăm pe baza existentă de clienţi şi pe funcţionalităţi.

    Am extins şi alte zone, pe verticală. O companie de talia TotalSoft poate să se extindă anual pe două sau trei verticale de business. Continuăm să ne extindem, ultima verticală pe care am intrat fiind în zona de agricultură. Este destul de nostim când treci pe la departamentul de testare şi auzi colegii foarte prinşi în discuţii despre paşaportul individual al vacilor, reproducţie încrucişată sau stocul de lapte cu informaţii privind ora de recoltare sau concentraţia de grăsime, dar este un domeniu dinamic şi un business complicat. Vreau să subliniez că, în perioada de criză în care partenerii noştri voiau să economisescă bani, am adus produse noi, inovatoare, care să le arate că au investit bine banii.

    Tot atunci am deschis şi un departament de cercetare şi dezvoltare, care a crescut de la 3 angajaţi la 13 şi ne ocupăm de diverse zone de inovaţie, de tehnologii noi. Cea mai bună decizie a fost să nu conservăm lichidităţile pe care le aveam şi să investim.

    În 2010 TotalSoft a trecut pe primul loc în topul furnizorilor de soluţii ERP şi de atunci continuăm să ocupăm acest loc în faţa unei concurenţe onorabile, formată din SAP, Oracle, Microsoft şi competitori locali. Dar piaţa locală este oarecum limitată, iar noi am avut experienţe foarte bune prin implementări de succes la subsidiare ale unor firme în special din zona de finaţare, de leasing, de servicii şi treptat am devenit soluţia agreată de grup.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.