BusinessMagazin

Tag: fintech

  • Johan Gabriels: „Cred că e mai uşor să găseşti oameni motivaţi în România, decât în Europa de Vest. În Vest suntem răsfăţaţi – nu mai suntem obişnuiţi să suferim. Totul este acolo, la îndemână.”

    Johan Gabriels a ajuns în România pentru prima dată în 2009, în plină criză, iar de atunci, şi-a petrecut majoritatea vieţii aici. Executivul, care coordonează strategia de expansiune a fintechului B2B belgiano-francez iBanFirst  în regiunea Europei de Sud – Est, a găsit aici una dintre principalele calităţi pe care le apreciază atât la un coleg, cât şi la el însuşi: Motivaţia. Despre aceasta vorbeşte deseori şi în boardurile străine, indiferent de compania pentru care lucrează.

    Johan Gabriels mărturiseşte că atunci când era student, nu prea ştia ce voia să facă şi, deşi aspira spre o carieră în zona artistică – precum ar fi arhitectura, domeniul artelor – acela nu avea să fie parcursul urmat. A mers înspre universitatea spre care s-au îndreptat şi prietenii săi de la acea vreme şi a studiat ingineria comercială, o combinaţie între economie şi inginerie. Primul job l-a obţinut chiar înainte să termine facultatea, în ultimul an, motiv pentru care spune că soarta i-a surâs încă de la începutul carierei: „Am fost mereu un tip norocos – cred. În ultimul an de facultate, veniseră companii care voiau să testeze studenţii pentru a le oferi un job – aşadar am primit un job la Arthur Andersen, în consultanţă  (companie care a devenit Accenture între timp n.red.)”.

    Consultanţa părea o mişcare bună, în condiţiile în care nu ştia în ce direcţie să o apuce, aşa că a rămas acolo vreme de aproape patru ani, când următoarea oportunitate a venit către el: a primit o ofertă de la Mars, unul dintre clienţii săi de atunci. Era un job în finanţe, de una a evoluat apoi înspre unul de marketing, în zona de hrană pentru animale). Tot acolo a venit şi prima oportunitate de a schimba geografia unde lucra – iar primul pas peste graniţe a fost unul cât se poate de îndrăzneţ: „În 1992 am devenit vicepreşedinte în Rusia (eram însă la acel moment doi oameni în companie, preşedintele şi cu mine).

    Am construit o echipă frumoasă acolo, iar în 1993, odată cu naşterea primului meu fiu, am decis să mă mut în Franţa, la Strasbourg. Rusia era sălbatică atunci”. Următoarea schimbare a venit odată cu numirea în primul său rol de CEO – pentru brandul de sucuri Tropicana din portofoliul PepsiCo – funcţie ce implica responsabilităţi în Franţa, Italia, Spania şi în regiunea Benelux. „Apoi, cred că am avut o criză a vârstei de mijloc timpurie – am vrut să schimb industria – m-am îndreptat spre o companie numită Capital One din Regatul Unit. Iniţial, credeam că este vorba despre o staţie radio, dar s-a dovedit a fi o instituţie financiară care se ocupa de carduri de credit în Statele Unite”, îşi aminteşte Gabriels, glumind.

    Capital One era pe atunci o companie foarte dinamică – pe care o numeşte drept „prima companie de fintech, dinainte ca lumea fintechurilor să existe”. Erau foarte disruptivi în bankingul de pe atunci şi, de altfel, aşa se şi promovau: „Nu suntem o bancă”. „Cumva, asta m-a atras – ne-am mutat în Statele Unite – în Washington şi Richmond – compania a început cu 10.000 de carduri, făceau doar asta la vremea aceea – apoi au devenit o bancă. S-ar putea să vedeţi un trend similar în lumea fintechurilor de astăzi – istoria pare să se repete”.

    După Capital One, care este acum a treia cea mai mare bancă de retail din Statele Unite, s-a mutat în subsidiara companiei din Regatul Unit. Următorul pas a fost cel care l-a adus mai aproape de România: în 2007, în perioada în care Royal Bank of Scotland, împreună cu Fortis Bank şi Santander au devenit ABN Amro, a luat parte la integrare şi a devenit responsabil de câteva ţări în acest proces. „Sunt multe lucruri pe care le poţi spune despre mine – dar nu sunt o persoană care să lucreze din birou. Când am venit în România, m-am simţit bine, aşa că m-am înscris în rolul de candidat pentru funcţia de CEO al ABN Amro, în toamna anului 2009. 

    Din acel moment, majoritatea vieţii mi-am petrecut-o în România.” A fost mai întâi la ABN Amro, care s-a rebranduit ulterior în RBS, apoi, după mandatul său de acolo, a avut oportunitatea să devină CEO al unei bănci româneşti – Banca Comercială Carpatica, care este acum Patria Bank. În 2016 s-a orientat înspre zona de Fintech, pentru a pune bazele MoneyCorp România, apoi Ebury, în 2018, cu care a deschis mai multe ţări din regiune, iar acum, de mai bine de un an, este la iBanFirst, responsabil de noile pieţe: „Ghiciţi de unde am început din nou? Din România”.

    „Cred că e mai uşor să găseşti oameni motivaţi în România, decât în Europa de Vest. În Vest suntem răsfăţaţi – nu mai suntem obişnuiţi să suferim. Totul este acolo, la îndemână.”

    Johan Gabriels

    Dincolo de orice criză sunt oamenii

    A aterizat aici în plină criză… în 2009, dar după cum spune chiar el: „Mereu există câte o criză, dar ce contează pentru mine şi spun asta şi uitându-mă retrospectiv la cariera mea, sunt oamenii. Am întâlnit oameni minunaţi imediat ce am ajuns aici, iar prima impresie a ţinut mai mult de deschiderea pe care am găsit-o – nu am simţit niciun fel de negativitate”. Nu ştie nici acum dacă felul în care a fost primit ţine de şansa sa sau de o poziţionare a noastră, ca naţiune, faţă de vestici. „Românii se uită câteodată în sus prea mult la vest-europeni, dacă te duci în Ungaria, Germania, Franţa, clar nu este cazul să găseşti o astfel de atitudine.

    Poate să fi fost asta ceea ce am găsit aici sau poate am fost norocos să dau de oamenii potriviţi, de conexiunile potrivite.” A fost totuşi o perioadă dificilă la acel moment, pe care crede că a reuşit să o gestioneze mai bine. „Fuziunea Royal Bank of Scotland, Fortis, ABN Amro – nu a mers bine – Fortis nu mai există, Santandero a făcut o mişcare bună şi a ieşit rapid din ecuaţie, RBS a fost salvată de plătitorii de taxe britanici şi a trebuit să vândă majoritatea unităţilor. De aceea, astăzi nu există un ABN Amro în România, a fost un moment dificil.”

    La momentul în care venise în România, proaspăt numit CEO, a primit vestea din Scoţia că banca era „non-core” pentru ei. „Dacă lucrai în România pentru acea bancă – ce era una dintre cele mai bune bănci din România din punctul meu de vedere şi primeai mesajul că „eşti non-core”, adică „nu eşti important”, acela nu este un mesaj bun. Am vrut să îi ajut în schimbarea acestui mesaj şi cred că ne-am descurcat bine – îmi aduc aminte de prima întâlnire de la acea vreme, după care ajunsesem la sloganul <<Non core este core pentru noi>>.”  Apoi, părţi din bancă au fost vândute către Citi, altele către Unicredit, dar, după ani, chiar şi în acele condiţii, spune că: „Am reuşit să construim o relaţie bună cu oamenii, ne putem uita în ochii oricui a lucrat pentru bancă la acea vreme, chiar şi după această poveste, am vrut să stau în România”.

    Imaginea aeroportului Otopeni i-a rămas în minte şi „Nu este cel mai frumos loc” – aşa că alegerea de a rămâne aici, pare chiar iraţională – „Atunci când aterizez pe Otopeni, se simte totuşi ca a doua casă pentru mine. Cred că este greu de descris de ce este aşa – că e vorba despre felul meu de a fi, despre modul în care observ locurile. Unii oameni urăsc să fie într-un zbor Ryanair dinspre Bruxelles spre Bucureşti, în aglomeraţie – mie mi se pare amuzant, observ atitudinile şi felul în care oamenii se comportă. Este principiul: vezi paharul pe jumătate plin sau gol”. A găsit aici oameni extraordinari încă de la început, lucru care s-a păstrat pe tot parcursul carierei de altfel – acum, la iBanFirst, lucrează mai ales cu tineri ce avansează rapid în roluri de senior. Se consideră pentru ei un mentor sau chiar un „părinte în business” , îi place să dea mai departe din cunoştinţele pe care le-a dobândit. 

    Apoi, îi place, de asemenea, să reprezinte România în şedinţele de board ale acestor companii – indiferent de compania pentru care lucrează. „Dacă eşti cineva din board în Franţa sau în Regatul Unit, te uiţi la România diferit – fiind din Europa de Vest, eu consider că am avut un avantaj în a promova România – este mai uşor pentru mine să o fac decât chiar un român. Este puţin nedrept, înţeleg asta, dar de aceea încerc să compensez – în ceea ce priveşte Fintech-urile, acestea se dezvoltă bine aici, la iBan, au avut o evoluţie bună şi vor să se extindă şi mai mult în această regiune, în Europa de Est.”

    Cum suntem văzuţi, mai exact, de executivii din boardurile străine? „Nu este vorba despre o imagine rea, ci despre faptul că este o imagine necunoscută. Sunt surprins să văd câţi oameni invit în România, care au 40, 50 de ani şi pentru care este prima vizită aici. Şi da, există o anumită percepţie. Există percepţia unei diaspora răspândite, dar asta ţine mai mult de necunoscut totuşi. Dacă nu ai fost niciodată în ţară şi auzi ştirile, acestea se concentrează mereu pe aspectele negative, nu pe cele pozitive.” Aşadar, crede că felul în care este văzută România ţine mai degrabă de percepţie – odată ce au fost aici, vesticii se îndrăgostesc de ţară. „Am organizat aici un summit de business, a fost un mare succes – au spus că nu pot face asta în ţările lor; altă dată spun lucruri de-a dreptul amuzante – cum ar fi că nu ştiu că avem electricitate în maşini. E o chestiune care ţine însă mai mult de necunoaştere decât de aspectul negativ, care poate fi deturnat rapid prin dovezi precum un business de succes şi prin competenţa oamenilor de aici.”

    „Nu pot spune şi nu voi spune că România este cea mai bună – dar, nu este neapărat iarba mai verde altundeva. Dacă te uiţi la salariile din Vest, acestea sunt duble sau triple, dar uită-te la alte costuri şi la jobul pe care ţi-l vor oferi, care este probabil la un nivel mai redus decât al celui pentru care eşti calificat.”

    Johan Gabriels

    Cel mai bun talent al angajatului român? Motivaţia

    „Cred că e mai uşor să găseşti oameni motivaţi în România, decât în Europa de Vest. În Vest suntem răsfăţaţi – nu mai suntem obişnuiţi să suferim. Totul este acolo, la îndemână, au un job uşor. Cred că în ţări precum România, unde vrei să faci următoarea mişcare, vrei să îţi construieşti o carieră, vrei un loc care este mai potrivit copiilor tăi. Drive-ul acesta este mult mai prezent aici.” Motivaţia este, de altfel,  şi principala calitate pe baza căreia recrutează. „Dacă există motivaţie, nimic altceva nu contează, dacă nu există motivaţie, nimic altceva nu contează. Motivaţia este cea care contează. Poate nu eşti cel mai deştept om, poate nu ai cea mai bună educaţie, dar dacă eşti motivat să ajungi undeva, vei face acel lucru.

    Opusul nu funcţionează.” Această atitudine îl caracterizează şi pe el, deşi mărturiseşte că este în continuare nevoie de efort la început pentru a educa oamenii, pentru a-i pregăti; le şi spune tinerilor aflaţi la început de carieră să îşi găsească un mentor, un lider care să îi ajute să facă următorii paşi. Crede că este mai uşor pentru el să găsească oameni motivaţi în România, decât în Franţa sau Belgia. Apoi, un alt motiv raţional pentru care a ales România, poate cel mai important, este rapiditatea cu care se întâmplă lucrurile aici:  „Cred în continuare că dacă ai o idee, vrei să faci ceva – vei vedea un impact mai mare al deciziilor tale într-o ţară precum România, decât în una ca Franţa, Germania, Belgia. Impactul este aproape imediat – este în continuare un mediu antreprenorial. Nu spun că totul este perfect – să nu mă înţelegeţi greşit.”

    În ceea ce priveşte mediul românesc de business – observă că în scena antreprenorială există, de asemenea, o bază bună de talente, dar cărora le lipseşte structura, nu ştiu să obţină finanţare: „Vedeţi noi iniţiative de crowdfunding precum Seedblink, de exemplu, fonduri de capital de risc, specializaţi în Europa de Est nu sunt însă atât de mulţi, aproape că trebuie să mergi în Europa de Vest ca să obţii finanţare. Este mult mai dificil pentru un antreprenor est-european să crească dincolo de ţara lui de origine. Dar există şi o evoluţie în acest sens – există o efervescenţă – printr-un summit recent am încercat să oferim exemple de succes, cum ar fi Bitdefender, eMAG, dar sunt şi alţii mai mici care au reuşit. Suntem aici să ajutăm – câteodată pierzi încrederea în tine – această încredere este cea mai importantă fiindcă există atât de multe aspecte negative care ţin de corupţie, poţi să faci un business fără să fii implicat în corupţie sau politică.”

    Asta fiindcă, la fel de importantă precum motivaţia, este integritatea: „Dacă există integritate, nimic altceva nu mai contează, dacă nu există integritate, nimic altceva nu mai contează. Dacă ai motivaţie şi integritate, poţi să realizezi lucruri. Să încercăm să găsim mentori, să fim implicaţi. Dacă ne referim la Europa, de unde credeţi că va veni «aurul» în următorii 5-10 ani? Trebuie să fie din Europa de Est, nu din Europa de Vest, credeţi-mă”. De ce? „Sunt atât de multe lucruri de făcut aici. Aveţi o populaţie mai tânără, mai motivată, pericolul este că acei oameni se mută în Europa de Vest. Dar poate că, odată cu criza, asta se va întâmpla mai puţin. Poate se vor gândi că România nu este atât de rea şi că poate pot face un business aici – dacă aş începe un business acum, l-aş începe în Europa de Est.” Johan Gabriels nu îi condamnă însă pe tinerii care aleg să „vadă despre ce este vorba” în alte capitale europene. Mai mult decât atât, crede că este benefic ca ei să studieze peste graniţe sau să acumuleze experienţă de carieră acolo, să înveţi, cum a făcut şi el: 

    „Nu pot spune şi nu voi spune că România este cea mai bună – dar, nu este neapărat iarba mai verde altundeva. Dacă te uiţi la salariile din Vest, acestea sunt duble sau triple, dar uită-te la alte costuri şi la jobul pe care ţi-l vor oferi, care este probabil la un nivel mai redus decât al celui pentru care eşti calificat. Nu spun oamenilor că nu ar trebui să se mute, ci: mută-te, dar nu lua o decizie finală în acest sens. Mută-te, iar în câţiva ani s-ar putea să ai o părere diferită. Sau nu – învaţă din această experienţă.”

    Chiar şi în echipa sa actuală, observă că cel puţin jumătate dintre angajaţi, dacă nu mai mulţi, au avut o primă experienţă în afara ţării, dar apoi s-au întors: „Dacă acei oameni pot găsi un mediu de business în România care este similar celui din Europa de Vest, unde poţi promova, unde ai liderii potriviţi, sunt susţinuţi, preferă să lucreze în România. Păstrarea talentelor aici ţine şi de mediul de business, de lideri, de managerii din România, care trebuie să se adapteze unui stil mai vestic, mai puţin tradiţionalist”. 

     

    Carte de vizită Johan Gabriels

    1. A fost numit la conducerea operaţiunilor din Europa de Sud şi Est, inclusiv din România, ale iBanFirst, în 2021;

    2. A acumulat experienţă în domeniile financiar şi tehnologic, precum şi o bună cunoaştere a pieţei româneşti, în ultimii 15 ani, interval în care s-a aflat la conducerea mai multor instituţii financiare şi bancare printre care RBS, Banca Comercială Carpatica, Moneycorp şi Ebury;

    3. Fondată la Paris în 2013, iBanFirst este reglementată ca instituţie de plată, ce are peste 4.000 clienţi din întreaga Europă. Compania a atras finanţări de la fonduri de venture capital, printre care Elaia, Bpifrance Large Venture şi NJJ Capital;

    4. Platforma de tranzacţionare globală iBanFirst are un rulaj de aproximativ 2 miliarde de euro lunar.

  • La masă cu greii din fintech. Cum a reuşit o afacere locală să primească prima licenţă de emitere a monedelor electronice din România şi să încheie parteneriate cu nume mari din industrie

    De peste 15 ani, Augustin Dobre îşi construieşte cariera în industria financiară, iar în ultimii doi ani, din postura de CEO al Capital Financial Services (Twispay). Prin ce transformări a trecut instituţia financiară care „a pus mâna” pe prima licenţă pentru e-money din România?

    Să lucrezi în fintech este o provocare în sine, pentru că trebuie să combini inovaţia cu siguranţa, pe o piaţă care e mereu în schimbare”, spune Augustin Dobre, CEO al Twispay, brand deţinut de Capital Financial Services S.A., o instituţie financiară care deţine prima licenţă pentru e-money din România, cu alte cuvinte, e licenţiată să presteze servicii de procesare a plăţilor pentru peste 300 de comercianţi online, precum şi să emită monedă electronică în conformitate cu legislaţia aplicabilă şi autorizaţia emisă de Banca Naţională a României. Jucătorul deţine, de asemenea, statutul de membru principal al Visa şi Mastercard, ceea ce înseamnă licenţă de emitere carduri Visa, respectiv Mastercard, şi acceptare la plată a cardurilor. La începutul anului 2022, Capital Financial Services (Twispay) a fost achiziţionată de sibienii de la Elrond Network (EGLD), într-o tranzacţie aprobată de BNR. „Apartenenţa la grupul Elrond ne deschide poarta spre un nou nivel de inovaţie, în care să aducem împreună tehnologia blockchain şi elementele de siguranţă. Lucrăm, în prezent, la dezvoltarea unui portofoliu de produse care vor schimba felul în care banii circulă în lume. Un procent major din investiţiile noastre pe 2022 este direcţionat în această direcţie.” Echipa Twispay continuă să se concentreze însă pe înrolarea de noi magazine în portofoliul companiei, iar pentru finanlul anului în curs estimează afaceri de aproape 10 mil. lei (circa 2 mil. euro), după ce au încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 7,5 mil. lei (1,5 mil. euro), în creştere cu mai bine de 20% faţă de anul precedent. „Pentru anul acesta preconizăm o creştere de 25% – 30% a cifrei de afaceri. Pe partea de acceptare la plată, echipa noastră se concentrează pe înrolarea de noi magazine. Ne-am dedicat primii cinci ani de activitate înţelegerii nevoilor clienţilor naţionali şi internaţionali şi rafinării produsului nostru, iar acum avem confirmarea că beneficiem de o platformă intuitivă, sigură, cu multiple integrări, care răspunde nevoilor dezvoltatorilor de magazine online, dar şi pe cele ale ofiţerilor financiari, de GDPR şi ale profesioniştilor de marketing.”

    În prezent, echipa businessului numără aproximativ 35 de persoane, predominant din Bucureşti, oraş în care este localizat şi sediul companiei, iar până la finalul anului în curs reprezentanţii Twispay estimează că vor ajunge la circa 50 de angajaţi. „Suntem în căutare de profesionişti pe diferite poziţii, atât pentru departamentele de conformitate (compliance) şi anti-fraudă, cât şi în zona de dezvoltare. Preconizăm că până la finalul anului vom depăşi pragul de 50 de angajaţi”, a explicat Augustin Dobre.

    Vorbind de cele mai recente reuşite, spune că s-ar raporta la parteneriatul cu filiala germană a JPMorgan şi la faptul că Twispay a devenit membru principal al Visa. „Practic, Twispay poate acum să deschidă pentru clienţii săi conturi de protejare (safeguarding accounts) la JPMorgan. Astfel, fondurile acestora sunt ţinute separat de capitalurile noastre proprii, neputând fi accesate de nimeni altcineva, cu excepţia beneficiarilor de drept.” La capitolul provocări, cum clienţii Twispay din zona de acceptare de plată sunt cei care deţin şi operează magazine online, pe fondul contextului naţional şi internaţional destabilizat, acestea au înregistrat o uşoară scădere a volumelor de plăţi, susţine el. „Acest lucru s-a tradus într-o nevoie semnificativ mai mare de optimizare a afacerilor şi de agilitate. I-am susţinut în activitatea lor, oferindu-le mai multe funcţii pe partea de analize şi metrici, astfel încât să înţeleagă comportamentele de consum şi să poată răspunde rapid nevoilor consumatorilor.” De asemenea, având în vedere nivelul ridicat de incertitudine macroeconomică, spune că a remarcat o atenţie mult mai mare îndreptată către siguranţa fondurilor. „Astfel, potenţialii clienţi, cei cu care nu aveam încă o relaţie comercială, s-au asigurat că banii încasaţi prin intermediul platformei Twispay sunt păstraţi în condiţii de maximă siguranţă, în conturi de protejare, înainte de a avansa cu partea de contractare.” Despre viitorul industriei în care a adunat o experienţă de peste 15 ani, Augustin Dobre crede că acesta va fi unul colaborativ, în care instituţiile financiare reglementate de BNR şi jucătorii din piaţa de crypto vor lucra împreună, pentru a dezvolta soluţii sigure, care să răspundă nevoilor consumatorilor moderni. „Rolul unui fintech precum Twispay este de a adăuga stabilitate şi siguranţă unui mediu care trece printr-un proces de reglementare. Pentru a exploata cu totul acest adaos de tehnologie şi viziune cu care vine industria de crypto trebuie să respectăm normele etice şi legale şi să lucrăm cu instituţii naţionale şi internaţionale, pentru a dezvoltarea de politici de reglementare. Mă aştept ca, în 2023-2024, să fie implementat setul de reguli pentru pieţe de criptoactive (MiCA), ceea ce va facilita colaborarea dintre instituţiile financiare reglementate şi sistemele blockchain. Acest lucru va seta o premisă bună pentru integrarea de noi tehnologii în industria de banking şi va accelera transformarea digitală”, a mai spus CEO-ul Twispay. Pe plan profesional, Dobre vrea să crească echipa din care face parte, atât ca număr de oameni, cât şi ca abilităţi şi nivel profesional, iar până la finalul anului 2022, Twispay să dezvolte o serie de produse noi. Îmi propun să inovăm şi să revoluţionăm. Vreau să dezvoltăm câteva produse noi, la care lucrăm deja şi pe care le vom anunţa când suntem mai aproape de lansare.”

     

    „Plafonarea omoară inovaţia”

    În copilărie, Augustin Dobre îşi dorea ca atunci „când va fi mare” să devină pompier sau poliţist, însă la vârsta de 38 de ani are la activ o experienţă de peste 15 ani în industria financiară, pe care o cunoaşte foarte bine, atât din postura de director bancar, cât şi din cea de CEO al Capital Finance Services. „Am studiat Ştiinţe Politice şi Relaţii Internaţionale în România şi Strategy and Innovation Leadership la Universitatea Cornell din SUA. În intervalul 2007-2017, am lucrat în cadrul Alpha Bank, unde am ocupat, printre altele, funcţiile de şef birou vânzări directe, precum şi de director al direcţiei de acceptare carduri. La 32 de ani, am fost cel mai tânăr director de direcţie din cadrul Alpha Bank”, a povestit el. Ulterior, în 2017, s-a alăturat companiei Capital Finance Services, devenind COO al instituţiei financiare, construind echipele şi operaţiunile companiei în vederea lansării şi dezvoltării brandului Twispay pe piaţă. „Am fost şi membru al APERO (Asociaţia de Plăţi Electronice din România), fiind unul dintre oamenii activi pe piaţa locală şi regională, care au susţinut dezvoltarea domeniului de plăţi. Iar din august 2020, sunt CEO al Capital Finance Services, Twispay.” Executivul spune despre el că este un lider supportive şi empowering, căruia îi place să ghideze oamenii, astfel încât aceştia să îşi dezvolte încrederea în abilităţile şi deciziile proprii şi să îşi găsească motivaţia. „Nu cred în micromanagement, aşa că îmi doresc ca toţi colegii mei să aibă un nivel ridicat de autonomie. Înţeleg, însă, că acesta trebuie construit, aşa că sunt alături de ei în acest proces. Ajung la birou la ora 9:00, iar, de acolo, încep întâlnirile. Rolul meu este să ghidez oamenii, să îi ajut să ia decizii, să mediez situaţii şi să fac alegerile importante, la nivel de strategie şi viziune, aşa că foarte mult din timpul meu e petrecut alături de echipă. Lucrez îndeaproape cu toate departamentele şi cu toţi furnizorii relevanţi pentru activitatea noastră”, şi-a descris el principiile de leadership.

    A adăugat că, printre calităţile esenţiale ale unui candidat la echipa din cadrul instituţiei financiare pe care o conduce, ar trebui să se numere dorinţa de a învăţa şi pasiunea pentru domeniul în care lucrează. „Nu aş tolera niciodată plafonarea, mi se pare că ea omoară inovaţia. De asemenea, cea mai valoroasă lecţie învăţată este că răbdarea e crucială. Atunci când vrei să construieşti ceva revoluţionar – un produs, un serviciu, o echipă -, trebuie să înţelegi că totul este un proces, cu suişuri şi coborâşuri şi că lucrurile vor necesita timp. Pentru mine, răbdarea este un semn de maturitate profesională, pentru că îţi permite să munceşti cu consecvenţă la obiectivele tale şi să depăşeşti obstacolele inevitabile.” Întrebat cum ar rezuma într-un cuvânt întregul său parcurs profesional, Augustin Dobre a răspuns  că este ghidat de determinare, iar sfatul lui pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este să fie consecvenţi şi să nu renunţe. În continuare, pe plan personal îşi doreşte ca, până la 40 de ani, „adică până în 2024”, să termine un triatlon Ironman, „deci rezoluţia este să încep să mă pregătesc mai serios anul acesta, iar anul viitor să îl şi fac”.

     

  • Fintech. Petr Baron, CEO TBI: este în ADN-ul nostru

    „La prima vedere, între cele două ar putea părea o contradicţie – cum poate o instituţie financiară să fie şi bancă, şi companie fintech, în acelaşi timp? La TBI am dovedit în ultimii ani că aceste două dimensiuni se completează şi pot fi integrate într-un mod natural”, descrie Petr Baron, CEO al TBI, filosofia companiei pe care o reprezintă. Înfiinţată în 2002, aceasta este un creditor care se adresează clienţilor persoane fizice, comercianţilor şi IMM-urilor prin acordarea de finanţare şi soluţii încorporate disponibile într-o reţea variată de canale şi platforme „phygitale” (online şi in-store – în unităţi fizice). „Prin aceasta noi credem că am combinat tehnologia şi produsele tradiţionale pentru a furniza clienţilor o soluţie inovatoare, care acoperă simultan nevoia de produs de banking, dar extinde aria şi modalitatea de utilizare”, explică CEO-ul TBI.

    rupul TBI operează în România, Bulgaria, Germania, Danemarca, Suedia, Polonia şi Lituania, atât prin diferite canale digitale, cât şi printr-o reţea proprie de peste 300 de sucursale, precum şi prin parteneriate cu aproximativ 11.000 de retaileri şi comercianţi. În 2020, TBI a avut  peste 1 milion de clienţi şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Îmbinarea dintre digital şi mediile tradiţionale ale unei instituţii financiare bancare pare să fi fost reţeta câştigătoare pentru grupul TBI, care a înregistrat cel mai bun rezultat al său în 2021: rezultatele financiare consolidate arată că TBI a obţinut în primele 9 luni ale acestui an cel mai mare profit net înregistrat vreodată, de aproape 23 de milioane de euro, în creştere cu 52% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi timp, veniturile au atins un nivel record de aproape 90 de milioane de euro. În ceea ce priveşte afacerile TBI în România, acestea au crescut cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2020. Activele totale ale grupului s-au situat la 673 de milioane de euro în primele nouă luni, faţă de 556 milioane de euro la finalul anului 2020. În ansamblu, în ultimii cinci ani, TBI a înregistrat creşteri medii de 20% la nivel de venituri, portofoliu de credite şi împrumuturi acordate în toate ţările în care operează. „România este o piaţă strategică pentru TBI. Este una dintre pieţele în care compania operează după un model complet digital, cu echipe pe teren şi online. Bucureştiul este cel de-al doilea sediu central al nostru şi aşa a fost întotdeauna. Prin urmare, TBI România este o parte foarte importantă a strategiei noastre globale, din moment ce ne considerăm un challenger regional”, descrie Petr Baron rolul pieţei locale la nivelul întreg grupului TBI, care operează în total în şapte pieţe din Europa

    Cum se intersectează însă, concret, cele două lumi, digitală şi a serviciilor bancare tradiţionale, în businessul lor? Petr Baron oferă câteva exemple, iar cel mai relevant, consideră el, se referă la felul în care TBI contribuie la creşterea vânzărilor comercianţilor, acesta fiind unul dintre principalii piloni de business: „Compania le oferă partenerilor diferite instrumente, de la finanţare clasică în magazin, la punctul de vânzare, sau împrumut online şi până la soluţia de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă consumatorilor posibilitatea să cumpere pe loc şi să plătească mai târziu”. Baron observă că în continuare, în prezent, majoritatea achiziţiilor se întâmplă mai degrabă în magazin decât online, în pofida creşterilor din perioada pandemiei. „Şi aici intervine mentalitatea de tip fintech a TBI şi modelul phygital, pentru că oferă clienţilor posibilitatea de a-şi începe călătoria în mediul online şi de finaliza achiziţia în magazin sau invers. Procesul e foarte simplu şi rapid în ambele sensuri”, explică el. Tendinţele phygitale observate de Petr Baron în România şi în Bulgaria, cealaltă piaţă principală de activitate, nu sunt foarte diferite de ceea ce se întâmplă pe pieţele mari şi dezvoltate. „Înainte de pandemie, chiar şi în SUA, aproximativ 10% din totalul achiziţiilor erau generate de comerţul electronic, în timp ce 90% din cumpărături se întâmplau în magazine. Pandemia a înclinat însă balanţa. Cele mai recente date arată că aproximativ 25% din vânzările de pe piaţa americană, unde există un gigant online precum Amazon care alimentează domeniul e-commerce, sunt generate online. Iar asta s-a întâmplat în mai puţin de doi ani”, observă CEO-ul TBI. Totuşi, el este de părere că în viitor clienţii vor continua să facă cumpărături atât online, cât şi în magazin, şi vor vrea să se bucure de ambele experienţe: „Prin urmare, cele două canale vor coexista şi vor exista în continuare comercianţi care caută să-şi accelereze şi să-şi îmbunătăţească business-ul atât online, cât şi offline. Aşadar, din perspectiva noastră, la TBI, modelul phygital acoperă nevoile tuturor clienţilor, fie că vorbim de comercianţi sau de consumatori, inclusiv pe termen lung”.

     

    „Reputaţia se construieşte în momente de criză”

    În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, Petr Baron spune că i-a ajutat faptul că se aflau pe calea digitalizării anterior crizei sanitare. Compania operează de mai mulţi ani pe mai multe pieţe, cu echipe multiple în toate ţările unde este prezentă, ceea ce înseamnă că trecerea la activitatea de la distanţă s-a făcut uşor. „Compania era deja pregătită pentru asta şi avea instrumentele digitale necesare. De asemenea, TBI avea inclusiv capacitatea să acopere nevoile partenerilor şi clienţilor atât online, cât şi în magazin, prin urmare tranziţia de la un canal la altul s-a întâmplat facil şi din acest punct de vedere. Aşa că nu a fost o problemă pentru TBI să treacă de la un canal la altul. Desigur, pandemia a accelerat creşterea pentru anumite businessuri online, în timp ce magazinele tradiţionale au fost afectate de restricţii şi de schimbările observate în comportamentul consumatorilor.” 2021 a adus o revenire puternică pentru TBI, ca urmare a faptului că au decis rapid să continue finanţarea clienţilor, atât din rândul comercianţilor, cât şi al consumatorilor finali. „Cu siguranţă a fost nevoie să luăm unele decizii dificile legate în principal de partea de costuri şi cred că a fost foarte curajos să continuăm să acordăm împrumuturi în timpul crizei”, punctează Baron. 

    El adaugă că un alt motiv pentru care TBI are o dinamică favorabilă în acest an este faptul că reputaţia se construieşte exact în momente de criză. „Când a lovit pandemia, ne-am simţit foarte confortabil să continuăm, deoarece modelele noastre, toată tehnologia pe care o implementăm, analiza datelor şi managementul riscului au o eficienţă demonstrată. Criza a arătat că suntem capabili să distingem clienţii de încredere şi, prin urmare, avem obligaţia să trecem prin aceste vremuri dificile împreună cu restul ecosistemului nostru de parteneri comerciali şi de clienţi, şi să ne asigurăm că totul este în regulă. Din această perspectivă, nu cred că s-au schimbat prea multe în ceea ce ne priveşte.” Pentru TBI, criza epidemiologică a adus un context pentru a se concentra mai mult ca niciodată pe canalele digitale, cum ar fi aplicaţia mobilă, dar şi pe instrumente precum chatul şi date legate, de pildă, de profilul comercianţilor. „Cu alte cuvinte, criza a fost o oportunitate de accelerare a digitalizării şi operaţiunilor pentru TBI şi nu numai. Reacţia echipei la pandemie şi performanţele obţinute până acum sunt cea mai relevantă confirmare a viziunii TBI pe termen lung şi, de asemenea, a încrederii câştigate din partea partenerilor şi clienţilor”, concluzionează Petr Baron. A fost de folos şi faptul că cei 1.500 de colegi din echipa din România şi Bulgaria pe care el o coordonează este formată din oameni cu 16 naţionalităţi, care au experimentat deja o serie de crize în trecut, astfel încât au avut experienţa crizei în diferite companii din întreaga lume. „Desigur, nimeni nu a mai văzut până acum ceva asemănător cu actuala pandemie, dar cunoaştem regulile de funcţionare în momentele de criză şi incertitudine, şi atunci intervine adevărata latură bancară din noi, cu un management atent al riscului la scară largă şi o organizaţie bine structurată.” Iar despre echipa din România spune că este formată din colegi cu o atitudine optimistă, ambiţie, precum şi o abordare foarte deschisă. De asemenea, remarcă şi el talentul în ceea ce priveşte domeniul IT, deopotrivă în rândul colegilor, cât şi al partenerilor. „Există o mulţime de talente în România şi sectorul IT este unul dintre cele mai bune exemple. Mulţi dintre partenerii tehnologici ai TBI sunt chiar din România. Vedem că multe din aceste companii fac o treabă excelentă, FintechOS, de exemplu. Suntem foarte implicaţi în comunitatea de dezvoltare a start-up-urilor şi căutăm să ne asociem cu cât mai multe companii locale. Aşadar, pentru noi, România este o piaţă foarte interesantă, cu oportunităţi mari şi vom continua investiţiile în dezvoltarea noastră pe piaţa românească, atât prin extinderea echipei, cât şi a reţelei din întreaga ţară.”

    Carte de vizită, Petr Baron

    ♦ De-a lungul a 18 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ♦ Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBIF, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est.

    ♦ A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ♦ Potrivit reprezentanţilor TBI, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

    Cum va arăta viitorul sectorului bancar?

    „Pe de-o parte, sistemul bancar se va schimba din punct de vedere al modului în care sunt oferite şi livrate serviciile financiare tradiţionale, dar în acelaşi timp va rămâne în mare parte la fel în ceea ce priveşte produsele oferite. Clienţii vor avea în continuare nevoie de conturi bancare, carduri şi metode de plată. Pe scurt, vor avea nevoie de toate serviciile bancare deja existente”, crede Petr Baron. Astfel, chiar dacă clienţii vor avea în continuare nevoie de produsele cu care s-au obişnuit, ceea ce se schimbă este modul în care aceste servicii sunt furnizate clienţilor, cu impact semnificativ asupra viitorului industriei, întrucât multe dintre aceste servicii vor face parte din soluţii integrate de finanţare printre care clienţii să găsească metoda adecvată nevoilor lor. „Tendinţa e vizibilă peste tot în lume odată cu explozia soluţiilor de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă beneficii reale clienţilor şi pot fi uşor integrate în portofoliile instituţiilor financiare.” Ei şi-au propus ca prin propria soluţie de acest tip, TBIPay, clienţii lor să aibă acces atât la finanţare, cât şi la soluţii suplimentare care să le ofere experienţa necesară pentru ca TBI să devină „banca secundară sau chiar principală pentru operaţiunile bancare de zi cu zi”. De altfel, el consideră că aici va avea loc cea mai mare schimbare în industrie pe viitor, în contextul în care pe piaţă există mai mulţi jucători care oferă servicii financiare şi vor exista, în acelaşi timp, tot mai multe ecosisteme Apple, Facebook sau Google care vor integra soluţii financiare. „Băncile mari au şi ele tendinţa să-şi creeze propriile ecosisteme de servicii. Şi, desigur, vor exista şi jucători care vin cu modele inovatoare şi abordări diferite, de nişă. În această categorie intră, de exemplu, Revolut, dar şi alte companii care oferă servicii pentru categorii specifice de clienţi. Aceste tendinţe şi schimbări ale pieţei ar putea afecta multe bănci medii şi mici, care vor întâmpina provocări în această tranziţie şi dificultăţi să găsească noi surse de venit. Iar atunci când băncile nu reuşesc să genereze venituri, tendinţa este să dispară din piaţă.” Cât timp va dura această tranziţie? Petr Baron crede că ritmul va fi puţin mai lent faţă de aşteptările de acum 10 ani, având în vedere că este un spaţiu reglementat din exterior şi complex în interior. „În sectorul bancar şi în cel al fintech-urilor există o mulţime de specialişti inteligenţi care caută, pe de-o parte, să protejeze businessul şi, pe de altă parte, să îl dezvolte prin parteneriate cu terţi şi cu alte fintech-uri. Toate acestea pot fi greu de gestionat şi de navigat.”

    În ceea ce priveşte planurile lor, Petr Baron spune că în viitorul apropiat şi-au fixat dezvoltarea soluţiei TBIPay, prin adăugarea de cât mai multe funcţionalităţi şi extinderea în noi industrii. În plus, planurile lor se concentrează şi pe extinderea modelului pentru clienţii din business banking. „Pentru bancă, e important să acopere cât mai multe industrii, pe fondul oportunităţilor din piaţă şi a nevoilor observate în rândul clienţilor şi comercianţilor. Compania are deja expertiză şi experienţă solidă în finanţarea achiziţiilor auto, a produselor electronice sau a serviciilor medicale de orice fel. Acum, TBI se extinde şi mai mult în zona finanţării de articole vestimentare, de exemplu, pentru a permite clienţilor să facă achiziţii mai mici şi să le plătească într-un timp mai scurt prin intermediul soluţiei TBIPay, oferă modelul de plată BNPL”, explică Baron. În perspectivă, se gândesc la extinderea TBIPay pentru a acoperi nu doar zona consumatorilor, precum şi pe cea a firmelor mici şi microîntreprinderilor. Acest tip de creditare pentru afaceri va permite în continuare comercianţilor parteneri să se extindă. Platforma TBIPay va continua să se dezvolte inclusiv prin servicii suplimentare, de la soluţii educaţionale la soluţii financiare. „TBIPay are aproape 5.000 de comercianţi parteneri în România, iar evoluţiile lor, susţinute de potenţialul de business generat de platforma de finanţare şi plată, pot avea un impact însemnat în economie”, crede Baron. Ţinând cont de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, Petr Baron spune că echipa lor se concentrează să implementeze din ce în ce mai multe instrumente Fintech în soluţiile oferite de bancă: „Fintech este în ADN-ul nostru, iar asta înseamnă că împachetăm toate serviciile noastre în aşa fel încât să fie uşor de folosit pentru clienţi”. Adaugă că, deşi pentru mulţi acest lucru poate părea natural şi uşor de implementat, ei observă cât de greu este pentru instituţiile financiare tradiţionale să facă această transformare: „Ştim din experienţă că mentalitatea fintech porneşte mai degrabă de la modul de organizare al echipei şi de la viziunea acesteia decât de la procesele operaţionale”.

     

    Lider într-o industrie în tranziţie

    Unul dintre ingredientele esenţiale pentru realizarea tuturor acestor transformări stă în cultura organizaţională a companiei, crede CEO-ul TBI, având în vedere faptul că într-o companie precum cea pe care o reprezintă numărul de decizii care trebuie luate zilnic este enorm, iar orice decizie luată diferit poate schimba radical evoluţia viitoare. „Un exemplu foarte simplu este cuvântul „nu”. Când un membru al echipei spune pur şi simplu că nu ştie cum să facă un anumit lucru, o potenţială idee extrem de relevantă poate fi în punctul de eşec înainte ca măcar să înceapă.” Prin urmare, spune Baron, TBI a cultivat o cultură a organizaţiei în care oamenii sunt încurajaţi să înveţe şi primesc sprijin în această direcţie: „Multe companii spun acest lucru, vorbesc despre concentrarea pe client, dar acest lucru este de fapt foarte dificil de realizat în operaţiunile de zi cu zi şi nu e posibil fără oameni care gândesc la fel şi cresc împreună”.

    În pofida naţionalităţilor diferite din cadrul organizaţiei, CEO-ul TBI spune că au în echipă oameni cu aceeaşi mentalitate, care pot creşte în cadrul organizaţiei şi o pot dezvolta în mod constant, dar care, de asemenea, cresc şi învaţă din cele mai bune experienţe ale companiei pe plan internaţional. „Suntem foarte deschişi la colaborarea cu alte companii excepţionale, fie că este vorba de parteneri tehnologici, de soluţii sau de business. Suntem conştienţi că nu ştim totul, dar ne dorim să învăţăm cât mai mult posibil. De asemenea, cultivăm un mediu în care oamenii sunt atenţi la detalii şi pun accent în egală măsură pe viteza de lansare a unui produs sau serviciu pe piaţă. Grija pentru client este foarte importantă. Învăţarea din greşeli este foarte importantă. Toate aceste lucruri sunt înrădăcinate în modul nostru de gândire şi de operare pentru viitor.” Mai spune că îi preocupă constant îmbunătăţirea, atât ca echipă, cât şi ca organizaţie, iar asta se reflectă şi în serviciile pe care le oferă clienţilor. „Ne considerăm unici din acest punct de vedere. Pentru că această nouă mentalitate fintech există pe unele pieţe, dar, de foarte multe ori, ea este însoţită de o lipsă de expertiză. Când combini afacerile bancare cu fintech şi apoi te uiţi la nivel global, câte dintre acestea sunt profitabile şi îşi pot gestiona riscul de a nu întâmpina probleme majore cu autorităţile de reglementare şi aşa mai departe? Nu veţi vedea prea multe, dar noi suntem un astfel de exemplu. Şi de aceea credem că TBI este unic în regiune şi vom continua cu acest mod de gândire, pentru că aceasta este mentalitatea viitorului.”

  • Un nou fintech în ring

    iBanFirst, un fintech francez, a decis să se extindă în regiunea Europei Centrale şi de Est cu un prim sediu în Bucureşti. România este o piaţă mare, dinamică şi, dacă semnăm cu un client mic acum, cel mai probabil acesta va deveni un client mare în câţiva ani, este de părere Pierre-Antoine Dusoulier, CEO al iBanFirst.

     

    Fintech-ul iBanFirst operează o platformă online, care permite companiilor să efectueze tranzacţii rapide în peste 30 de valute. Pierre-Antoine Dusoulier, CEO-ul companiei, este de părere că România este o piaţă mare, cu un potenţial de dezvoltare rapid din punctul de vedere al PIB-ului, faţă de alte ţări din regiune.

    „Avem licenţă în Europa continentală, în Belgia, iar datorită legislaţiei europene poţi să faci business în orice ţară europeană. Deci, cu această licenţă putem activa pe piaţa din România. Clienţii noştri sunt IMM-uri şi companii care au nevoie să efectueze plăţi în diferite valute. Aici, există o nevoie privind plăţile transfrontaliere în diferite cursuri de schimb. Este o piaţă mare. Ţara se dezvoltă foarte rapid din punctul de vedere al PIB-ului, comparativ cu toate ţările în care suntem. Este foarte dinamică. Dacă semnăm cu un client mic acum, cel mai probabil va deveni un client mare în câţiva ani pentru alegerea României”, susţine Pierre Dusoulier.

    Un alt motiv pentru care iBanFirst a decis să îşi înceapă extinderea în Europa Centrală şi de Est, având ca punct de plecare România, este înclinaţia oamenilor spre a fi early adopters (primii utilizatori) din perspectiva produselor noi apărute pe piaţă, noilor tehnologii şi soluţii digitale, dar şi a înclinaţiei spre inovaţie, după cum crede CEO-ul iBanFirst. „Un alt motiv pentru alegerea României este că observăm că oamenii de aici sunt early adopters. De exemplu, Revolut fac acelaşi lucru ca noi, dar pentru clienţii pe retail. Noi facem acest lucru pe zona de companii. Ce vedem este că aici sunt 2 milioane de utilizatori pentru Revolut şi datorită acestui lucru şi a faptului ca majoritatea sunt early adopters, probabil ne va fi destul de uşor să ne promovăm platforma pentru că oamenii o vor înţelege mai repede faţă de alte ţări în care suntem”, a mai adăugat Pierre Dusoulier.

    Din punctul de vedere al dezvoltării, CEO-ul companiei spune că acesta este un „people business” şi este nevoie de oameni pentru a dezvolta platforma în România. „În prezent avem 8 angajaţi, abia am început, dar în curând vom fi 20. După şase săptămâni avem deja 60 de clienţi, iar targetul nostru era de 500 de clienţi în primul an. Dar pentru că vedem că totul merge foarte rapid, am crescut targetul la 600 de clienţi pentru primul an de funcţionare în România”, spune Pierre Dusoulier.

    El speră că România va contribui semnificativ la veniturile iBanFirst, având în vedere că businessul companiei creşte anual cu aproape 100%. „Doar anul trecut am înregistrat o creştere mai slabă, de pâna în 45%, din cauza pandemiei. Practic ne dublăm în fiecare an. Facem tranzacţii în valoare de 2 mld. euro în fiecare lună. Credem că piaţa din România va fi cea mai puternică piaţă. De asemenea, începem activităţile şi în Germania, dar vedem că România ar putea fi una dintre cele mai mari pieţe, chiar mai mare decât Belgia. Vedem că este o tracţiune foarte mare în România şi sper să ajungă mai mare decât Belgia, curând”, crede CEO-ul iBanFirst. 

    Pierre Dusoulier a mai adăugat că pentru compania iBanFirst, ritmul de creştere este mai important decât dimensiunea businessului, iar România este piaţa în care se poate demonstra acest lucru.

    „Putem să avem o traiectorie mai rapidă aici, decât în alte ţări în care suntem. În pieţele vestice, oamenii schimbă mai greu băncile; aici ei ţin mai mult cont de serviciile pe care le putem oferi. Momentan nu comunicăm foarte multe cifre, dar suntem 20 de oameni. Dacă vedem că merge bine vom investi foarte mult”, susţine CEO-ul.

    El a mai adăugat că băncile sunt principalul competitor al companiei, dar pe de altă parte, trebuie să existe o relaţie bună între fintech-uri şi bănci pentru a putea activa cum trebuie, mai ales din punctul de vedere al tranzacţiilor. „Băncile încă se acomodează cu fintech-urile. Dacă întrebai o bancă acum ceva timp despre un fintech, părerile ar fi fost negative. În ultimul an acest lucru s-a schimbat. Până la urmă ce vedem că se întâmplă în vestul Europei este că băncile încearcă să se adapteze fie prin achiziţia fintech-urilor din cauza tehnologiei de care au nevoie sau fac parteneriate cu fintech-urile. Dacă se iveşte oportunitatea unui parteneriat, de ce nu”, explică Pierre Dusoulier.

    Pe termen lung, parteneriatele dintre fintech-uri şi bănci vor fi din ce în ce mai multe, mai ales că modelul se schimbă constant, susţine CEO-ul iBanFirst. „Cred că acest model se va schimba constant, iar jucătorii mari din piaţă trebuie să se adapteze, în continuare. Pe termen lung văd parteneriate cu fintech-urile şi orice corporaţie sau IMM vor folosi oameni ca noi pentru transferuri pentru că suntem mai rapizi, tehnologie mai bună, mai transparenţi şi în final toată lumea ne va folosi. În viitor băncile ar putea să colaboreze cu fintech-urile pentru transferurile transfrontaliere sau mai există opţiunea ca băncile să ne folosească infrastructura. Cu toate acestea, la final miza nu va fi infrastructura, ci clienţii.”

    Din perspectiva preţului pentru utilizarea platformei iBanFirst, contul iBanFirst este gratuit, iar compania taxează de fiecare dată când se realizează o plată internaţională, printr-un comision.

    „Nu taxăm pe nimeni dacă nu ne foloseşte. Este gratuit să ai un cont la iBanFirst, poţi avea până la 30 de IBAN-uri în monede diferite, iar noi taxăm de fiecare dată când se realizează o plată internaţională, printr-un comision. Totul este comunicat înainte de transferul transfrontalier”, susţine CEO-ul.

    Pentru Pierre Dusoulier compania iBanFirst este a doua firmă din cariera sa de antreprenor, prima fiind Saxo Bank, pe care, iniţial, a început-o în 2006 pe zona de International Foreign and Exchange (IFEX).

    „Prima mea companie a devenit Saxo Bank, m-am axat pe dezvoltarea acesteia în Europa de Vest până în 2016. După aceea am renunţat şi am venit la iBanFirst, lansată chiar atunci. La început am investit în companie şi acum 5 ani m-am devotat full time. Nu mai ţineam minte cât de dificil este să începi de la zero. Am avut o perioadă mai grea în care mă gândeam că ar fi mai bine să mă întorc la Saxo Bank, dar deja nu mai puteam să fac acest lucru. Şi aşa am început să strâng fonduri de la investitori, am strans într-un final 21 milioane de euro. Din 2016 ne-am dublat creşterea în fiecare an”, explică Pierre Dusoulier.

  • Cine sunt fraţii din spatele celui mai valoros start-up din tehnologie din America, care a ajuns recent la o evaluare de 95 de miliarde de dolari

    Serviciul de plăţi online Stripe a anunţat că a încheiat o rundă de finanţări în valoare de 600 de milioane de dolari, sumă ce evaluează compania la 95 de miliarde de dolari, de aproape trei ori mai mult decât nivelul înregistrat în aprilie 2020 – 36 miliarde de dolari, conform CNBC.

    Stripe intenţionează să investească noul capital în operaţiunile pe care le deţine în Europa, urmând să îşi concentreze atenţia asupra pieţei irlandeze, unde a luat naştere firma, potrivit cofondatorului John Collison.

    Creat în 2010 de către fraţii Patrick şi John Collison, Stripe este în prezent cel mai valoros fintech din Statele Unite, aplicaţia de tranzacţionare Robinhood înregistrând un nivel de „doar” 11,7 miliarde de dolari.

    Platforma a crescut puternic de-a lungul pandemiei de coronavirus, în contextul în care o bună parte din veniturile firmei sunt influenţate de cumpărăturile online. Acum, Stripe plănuieşte să creeze cel puţin 1.000 de locuri de muncă în următorii cinci ani.

    Printre clienţii serviciului se găsesc nume precum Amazon, Google, Facebook, Deliveroo, Salesforce şi Shopify. Deşi nu publică datele privind veniturile, Stripe spune că procesează anual tranzacţii de sute de miliarde de dolari pentru câteva milioane de companii. Mai mult, Mark Carney – fost guvernator al Băncii Angliei – s-a alăturat recent boardului Stripe.

    Patrick şi John Collison s-au născut în 1988 şi, respectiv, 1990 în Dromineer, un sat de aproximativ 100 de locuitori din Irlanda şi deţin în prezent o avere netă de peste 22 de miliarde de dolari.

    În 2007, cei doi au fondat compania de software-uri Shuppa, grup ce avea să fuzioneze cu firma Auctomatic, creată de doi absolvenţi ai Universităţii Oxford.

    Un an mai târziu, startup-ul a fost cumpărat de un grup canadian de media, iar fraţii Collison au devenit milionari peste noapte.

    După înfiinţarea platformei Stripe, susţinută de la început de Elon Musk şi fondul de investiţii Sequoia Capital, cei doi au devenit cei mai tineri miliardari self-made din lume.

     

  • Fintech-ul britanic Revolut, unul dintre cei mai mari unicorni europeni, cu o valoare estimată la 4,5 miliarde de euro, a depăşit cu 50% nivelurile pre-pandemie

    Revolut a reuşit să treacă peste şocurile generate de pandemie, înregistrând o serie de rezultate pozitive în luna noiembrie, notează CNBC.

    Nik Storonsky, CEO-ul şi cofondatorul Revolut, a declarat că veniturile firmei au scăzut cu 40% la începutul pandemiei, însă afacerile s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimele luni.

    „În prezent suntem cu 50% peste veniturile raportate înainte de COVID. De asemenea, s-a îmbunătăţit între timp şi marja brută a companiei”, spune Storonsky.

    Ultimul raport al fintech-ului britanic, publicat în august, arată că pierderile s-au triplat în 2019 şi au ajuns la 106,5 milioane de lire, în ciuda unei creşteri de 180% în ceea ce priveşte veniturile. Însă numărul de utilizatori a crescut de trei ori anul trecut şi a depăşit pragul de 10 milioane.

    Luna trecută, Libra Internet Bank a semnat un contract de parteneriat cu Revolut prin care pune la dispoziţie IBAN-uri în lei celor peste un milion de utilizatori ai companiei.

    Revolut este unul dintre cei mai mari unicorni europeni din fintech, cu o evaluare de 5,5 miliarde de dolari, obţinută în urmă unei runde de finanţare de 580 de milioane de dolari.

  • Debut eşuat

    Cea mai mare ofertă publică iniţială a lumii, a companiei Ant Group, în valoare de 34,5 miliarde dolari, a fost suspendată la bursele din Shanghai şi Hong Kong, ceea ce a dus la scăderea  acţiunilor Alibaba, care deţine circa 33% din titlurile Ant.  

    Compania, fostul Alipay, este cel mai valoros fintech al lumii şi cel mai valoros unicorn global.

    Bursa de Valori din Shanghai a explicat suspendarea IPO prin faptul că Ant a raportat „probleme semnificative, cum ar fi schimbări în mediul de reglementare a tehnologiei financiare”. „Aceste probleme pot determina ca firma să nu îndeplinească condiţiile de listare.”

    Drept urmare, bursa a decis să suspende listarea companiei. La scurt timp, Ant Group a anunţat că listarea acţiunilor din Hong Kong va fi, de asemenea, suspendată.

    Într-o declaraţie adresată CNBC, un purtător de cuvânt al Ant Group şi-a cerut scuze pentru suspendarea IPO şi a spus că va rezolva problemele de reglementare cu bursele de valori din Hong Kong şi Shanghai.

    Un purtător de cuvânt Alibaba, grupul înfiinţat de Jack Ma a spus că compania va sprijini Ant Group. „Vom fi proactivi în sprijinirea grupului Ant pentru a se adapta şi a adopta cadrul de reglementare”, a spus purtătorul de cuvânt.

    În ultimii ani, autorităţile de reglementare chineze au devenit tot mai îngrijorate de creşterea platformelor fintech care oferă împrumuturi, anallizând dacă acestea prezintă un risc sistemic pentru economie. Autorităţile au supravegheat şi companii precum Ant Group, despre care consideră că oferă servicii bancare, deşi nu sunt bănci.


     

  • Agricultură în era digitală: fermierii români îşi vor putea lista cerealele online către piaţa naţională şi internaţională

    Platforma Commoditrader, un fintech danez înfiinţat în 2018, le permite celor 500 de fermieri din Asociaţia Producătorilor de Porumb din România şă-şi listreze produsele agricole într-o piaţă online, unde casele comerciale locale, internaţionale şi externe pot licita porumbul produs în fermele româneşti.

    În 2019, România a avut o producţie de 16 milioane de tone de porumb, în scădere cu 13% faţă de anul precedent, arată datele de la Ministerul Agriculturii. Totuşi, România se clasează în top cinci producători de porumb la nivelul Uniunii Europene. În 2017 şi 2018, România a fost pe primul loc în topul UE al producătorilor de porumb.

    „În prezent, APPR reuneşte aproximativ 500 de fermieri locali şi organizaţii mici care lucrează împreună 500.000 de hectare de terenuri agricole. Prin activitatea noastră, ne propunem să le oferim informaţii tehnice, economice, legislative şi comerciale, care vor avea un impact pozitiv asupra fermei şi a activităţii fermierului”, a declarat Alina Creţu, director executiv, Asociaţia Producătorilor de Porumb din România.

    Serviciile platformei sunt gratuite în ceea ce priveşte comerţul, iar fermierul va putea să se informeze despre nivelul preţurilor produselor agricole, pentru a-şi lista produsele şi pentru a vinde sau cumpăra.

    Utilizatorul îşi poate segmenta piaţa ţintă, punând anunţuri vizibile doar fermierilor sau traderilor care se potrivesc profilului său. Preţurile mărfurilor agricole comercializate în platformă sunt transparente, inclusiv costul transportului. Platforma oferă şi soluţii de transport sau utilizatorul poate colabora cu propriul furnizor, iar Commoditrader calculează toate costurile logistice aferente.

    Însă, fermierul plăteşte pentru serviciile suplimentar alese, cum ar fi asigurarea de credit comercial.

    Commoditrader a fost înfiinţat în 2018 de Julie Koch Fahler şi Ida Boesen şi un grup de fermieri danezi.