BusinessMagazin

Tag: farma

  • Compania britanică de canabis medicinal controlată de artistul Snoop Dogg caută finanţare şi validare ca să concureze împotriva Big Pharma

    Compania britanică de canabis medicinal controlată de vehiculul de investiţii din care face parte rapper-ul Snoop Dogg vrea să concureze împotriva Big Pharma şi caută finanţare pentru a câştiga validare la nivel european cu privire la noua industrie care prinde contur la nivel global, în special în Canada şi SUA, potrivit Bloomberg.

    Oxford Cannabinoid Technologies lucrează pentru a cerceta şi analiza doar anumite părţi extrase din canabis care ar putea avea utilizări în imunologie, oncologie, neurologie şi împotriva durerii, potrivit preşedintelui companiei, Neil Mahapatra.

    Compania caută finanţare de 50 de milioane de dolari pe care i-ar folosi pentru costurile cercetării până în 2024. Momentan compania nu vrea să se listeze însă nu neagă această dorinţă pe termen lung.

    La ultima rundă de finanţare din 2018, compania a atras investiţii de la braţul de investiţii al gigantului din industria tutunului Imperial Brands şi de la Casa Verde Capital, vehiculul de investiţii unde Snoop Dogg este unul dintre parteneri.

    De data aceasta, OCT acceptă finanţare şi din partea marilor jucători din industria farmaceutică dacă vor să se implice, iar asta ar fi bine pentru industrie, spune Mahapatra.

     

     

  • Dragoş Damian, CEO / Terapia a Sun Pharma Company: “Fără şcoli profesionale, fără legea internshipului, fără a (re) educa millennialIi de pe băncile şcolii că miza carierei nu este întotdeauna, vrei – nu vrei, să ai licenţă, masterat şi doctorat şi să n-ai ce face cu ele, angajatorii industriali vor deveni o specie pe cale de dispariţie”

    Carte de vizită
    ¶ A absolvit Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca şi şi-a început cariera în industria farmaceutică în 1993
    ¶ Între anii 1999 şi 2004 a condus biroul reprezentativ al Menarini/Berlin Chemie
    ¶ În 2010, după o pauză de doi ani, a preluat pentru a doua oară conducerea Terapia Ranbaxy, unul dintre cei mai mari producători de medicamente generice din România

  • Au creat, au dezvoltat, au crescut. Trei afaceri antreprenoriale româneşti sunt evaluate la 2 mld. euro

    “România merge mai departe cu 400.000 – 500.000 de antreprenori. Foarte puternică, foarte dinamică”, a fost mesajul transmis la Gala ZF 20 de ani de Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, cel mai puternic brand antreprenorial din sectorul financiar din România.

    Alături de Banca Transilvania, alte două companii create de antreprenori – UiPath şi Dedeman Bacău – au fost evaluate la cel puţin 2 mld. euro fiecare în 2018, arată datele din Anuarul Top 100 cele mai valoroase companii din România, ajuns la ediţia a treisprezecea şi realizat de ZF în colaborare cu casa de investiţii Capital Partners.

    Este pentru prima dată când trei afaceri antreprenoriale sunt evaluate în jurul pragului de 2 mld. euro, un record pentru businessul privat românesc. Mai mult, alte patru companii locale sunt evaluate la peste 500 mil. euro fiecare: Bitdefender, Altex, Digi şi grupul Fildas-Catena. Până în 2012 iniţiativele private cu capital românesc sperau la pragul de evaluare de 1 mld. euro fără să îl atingă, iar creşterea valorii companiilor antreprenoriale s-a văzut cu adevărat abia în perioada 2014-2018, când achiziţiile, extinderea şi ambiţia fondatorilor au ridicat brandurile locale.

    Cea mai valoroasă companie antreprenorială este în 2018, pentru prima dată, UiPath, primul unicorn românesc din IT, companie specializată în dezvoltarea de roboţi software. Compania, fondată în Bucureşti de românii Daniel Dines şi Marius Tîrcă, a fost evaluată la 2,55 mld. euro, potrivit datelor din Anuarul Top 100 cele mai valoroase companii din România.

    „Cel mai interesant aspect din această ediţie este saltul spectaculos înregistrat de o companie antreprenorială românească relativ necunoscută publicului larg în urmă cu câţiva ani. Fondată în 2005, cu sediul pentru o lungă perioadă de timp într-un apartament din zona Pieţei Unirii din Bucureşti, aproape să tragă cortina în 2013 şi fără să prindă vreodată topul celor mai valoroase 100 de companii, UiPath este evaluată anul acesta la 2,6 miliarde de euro, intrând direct în top 10 (pe locul 4) şi ocupând prima poziţie în topul celor mai valoroase 25 de companii antreprenoriale româneşti”, spune Alexandru-Ştefan Vlaicu, analist investment banking la BT Capital Partners.

    UiPath este o companie care s-a specializat în ultimii ani în cea mai în vogă tehnologie la nivel global, dezvoltarea de roboţi software care automatizează procesele de lucru din companii. Start-up-ul s-a desprins în 2015 dintr-o companie specializată în furnizarea de soluţii software pentru outsourcing, fondată încă din 2005. Treptat, aceasta s-a specializat în soluţii de automatizare, iar din 2012 şi-a îndreptat atenţia către piaţa de automatizare robotizată a proceselor.

    Odată cu această specializare şi mai ales din 2015 UiPath a crescut puternic, de la venituri de doar 1,2 milioane de dolari în 2016 la 43 de milioane de dolari anul trecut. Mai mult, pentru acest an sunt estimate venituri de peste 200 de milioane de dolari, conform datelor transmise de companie. Printre clienţii firmei fondate în România se numără General Electric, Walmart şi Chevron.
    „Dacă ar fi să rămânem cu ceva în urma topului din 2018, dincolo de cifre, evaluări şi creşteri, propun să rămânem cu această poveste de succes. Iată că, la o sută de ani de la Marea Unire, într-un climat macro încă bun, dar care indică clar un final de ciclu şi o decelerare pe termen scurt, într-un mediu de business presărat cu incertitudini şi capcane, mişcarea antreprenorială din România este capabilă să ofere un jucător de top la nivel global, într-o industrie nouă şi foarte inovativă. Mulţi vor afirma că aceasta este doar excepţia de la regulă, însă un lucru este cert – mai sunt şi altele şi voi enumera doar câteva din acelaşi spectru: Avangate, Bitdefender, RAV, Vector Watch”, arată analistul de la BT Capital Partners.

    Demersul realizat de ZF în colaborare cu casa de investiţii BT Capital Partners este unul strict jurnalistic, care îşi propune o ierarhizare a companiilor din prisma valorii de piaţă, un indicator care trece dincolo de cifre de afaceri sau marje de profit. În lipsa unei pieţe de capital puternice, care validează parcursul şi rezultatele companiilor ţinând cont şi de contextul pieţelor, doar zona de fuziuni şi achiziţii oferă imaginea reală a valorii companiilor în momentul în care ele devin ţinte de achiziţii. Top 100 cele mai valoroase companii din România rămâne de la prima ediţie un exerciţiu jurnalistic. Dincolo de el, datele din piaţa de fuziuni şi achiziţii arată că niciun antreprenor nu a bătut palma pentru vânzarea companiei pe care a creat-o la sume de peste 1 mld. euro până acum. Mai mult, sunt doar trei tranzacţii parafate din 1990 încoace la valori de peste 1 mld. euro (sectorul bancar, energie şi telecom), dar niciuna în ultimul deceniu.

    Cele mai puternice 50 de exituri făcute de antreprenori în businessul românesc le-au adus acestora în total în conturi peste 3 mld. euro, potrivit calculelor ZF. Încasările au variat însă puternic, de la circa 10 milioane de euro, cât a primit fondatorul napolitanelor Joe, la aproximativ 400 de milioane de euro, cât au încasat cei care au pus bazele platformei de publicitate video online LiveRail sau fondatorii grupului farma A & D Pharma.

    România are în continuare businessuri antreprenoriale puternice în industria alimentară, în zona de sănătate şi farma, în retailul electro-IT, în real estate şi construcţii, are antreprenori care au creat, au dezvoltat şi nu au ieşit din business şi nici nu-şi propun să facă acest pas. Romaqua (Octavian Creţu şi Nicolae Palfi), companie evaluată la 413 mil. euro, este cel mai valoros business românesc cu activităţi de producţie, grupul Fildas-Catena este cel mai valoros din zona de sănătate şi farma, iar Altex, cel mai scump brand cu capital românesc din retailul electro-IT. Toate aceste companii sunt în prima ligă a businessului şi raportat la cifra de afaceri, iar dezvoltarea brandurilor este cea mai importantă misiune a antreprenorilor care le-au creat.

    În 2018, cele mai valoroase 25 de companii antreprenoriale româneşti sunt evaluate la 12,5 mld. euro într-un clasament cu peste 3 mld. euro mai „scump” faţă de cel din 2017. Ce urmează?
    „România următorilor 100 de ani trebuie să fie o Românie digitală, ale cărei interese se îmbină cu cele globale”, afirmă Marius Istrate, chief people officer al UiPath, cea mai valoroasă companie antreprenorială în 2018. 

  • Compania Hexi Pharma, trimisă în judecată în al doilea dosar. Prejudiciu de peste 9 milioane de lei

    Acesta este al doilea dosar în care este implicată compania Hexi Pharma, primul fiind cel de înşelăciune, în legătură cu distribuirea dezinfectanţilor în spitale.

    „În perioada iulie 2013 – decembrie 2015, inculpatul Panaitescu Miron Victor l-a ajutat pe administratorul SC Hexi Pharma CO SRL (în prezent decedat) (n.r. – este vorba de Dan Condrea) să disimuleze originea ilicită a sumelor de 2.275.672,19 euro şi 9.875.717,45 lei, obţinute de acesta din urmă ca urmare a săvârşirii infracţiunii de delapidare. În acest sens, între societăţile administrate de inculpatul Panaitescu Miron Victor şi două firme din Cipru controlate de administratorul S.C. Hexi Pharma CO SRL, au fost încheiate mai multe contracte fictive de prestări servicii. Ulterior, o parte din aceste sume de bani au fost retrase direct de la ATM-uri, iar restul au fost transferate în conturile unor societăţi de unde au fost la fel retrase în numerar, de administratorul S.C. Hexi Pharma CO SRL”, se arată într-un comunicat al DNA.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum se vede extinderea retailului farma în oraşele mici: marile lanţuri iau locul jucătorilor independenţi şi intră cu mai multe locaţii în acelaşi oraş

    Situaţia din Găeşti nu se încadrează în ponderea stabilită de legea farmaciei (o farmacie la 4.000 de locuitori în cazul oraşelor care nu sunt reşedinţe de judeţ). Lanţul Catena, liderul pieţei de retail farmaceutic, controlat de antreprenoarea Anca Vlad, are trei farmacii în Găeşti. Şi Help Net are o farmacie în oraşul dâmboviţean, iar restul de trei farmacii sunt ale unor jucători independenţi.
     
    În comparaţie, în urmă cu cinci – şase ani, înainte de extinderea puternică a marilor lanţuri, în Găeşti erau doar farmacii independente. Două dintre acestea au fost preluate de Catena, în timp ce un jucător independent nu a rezistat şi în locul farmaciei este în prezent o agenţie de turism.
     
    „Ca trend, micii întreprinzători, micile lanţuri locale de trei-cinci farmacii caută oportunităţi şi cum în oraşele mari este ocupat, atunci ei se îndreaptă spre rural şi oraşele mici şi se formează minilanţuri judeţene. Piaţa are o dinamică de apariţie şi dispariţie. Formarea oligopolurilor, în loc să ducă la scăderi de preţuri, a dus la dispariţia diversităţii la lanţuri. Cei care plătesc taxă de raft sau dau discounturi suplimentare ajung pe raft“, a spus pentru ZF Laszlo Lorenzovici, con­sultant farma, director general la Hospital Consulting.
     

  • Vot de încredere pentru leadershipul românesc

    “Sunt o serie de lucruri care trebuie îmbunătăţite: serviciile medicale, produsele farmaceutice de toate felurile trebuie să ajungă către pacienţii din această regiune, nu doar din România  această complexitate a regiunii a făcut ca GSK, dar şi alte companii să încline spre alegerea unor echipe de management mai degrabă locale”, spune Dana Constantinescu, care conduce compania de produse farmaceutice GlaxoSmithKline în România de la 1 aprilie 2018.

    Cu afaceri de 423 de milioane de lei anul trecut pentru divizia farma şi 282 milioane de lei pentru consumer, compania este al şaptelea jucător din topul local al companiilor de produse farmaceutice, potrivit Cegedim. ​La nivel global, este a treia companie farmaceutică din punctul de vedere al veniturilor, care s-au situat anul trecut la peste 30 de milioane de lire sterline. În trecut compania avea şi o unitate de producţie pe plan local.

    Compania britanică, prezentă în peste 150 ţări la nivel global şi care are o istorie de circa trei decenii pe plan local, a avut, de-a lungul timpului, echipe de management în România formate mai ales din expaţi. Spre exemplu, anterior numirii Danei Constantinescu, postul a fost deţinut timp de doi ani de brazilianul Andre Vivan da Silva, promovat anul trecut în funcţia de vicepreşedinte şi cluster area director pentru GSK. Înaintea lui, compania a fost condusă de executivul de origine franceză Barbara Cygler, care a făcut şi ea pasul spre un rol regional, respectiv postul de vicepreşedinte general manager în Franţa şi Belgia pentru ViiV Healthcare, un joint venture în GSK şi Pfizer. Totodată, peste 30 de angajaţi din România ai companiei au preluat roluri globale sau departamente din alte ţări.

    Strategia din prezent a companiei constă în alocarea a cât mai multe responsabilităţi unei echipe care să înţeleagă foarte bine piaţa locală, potrivit Danei Constantinescu. În regiunea în care ne aflăm, o astfel de orientare este justificată şi din punctul de vedere al complexităţii businessului farma, crede directorul general al GSK. „Dacă creşti în cultura respectivă şi eşti în contact cu aceasta, eşti mai eficient decât în cazul în care anumiţi colegi din alte ţări vin să preia pentru o perioadă de timp organizaţia”, spune directorul general al producătorului britanic de medicamente.

    De profesie medic, Dana Constantinescu şi-a construit o carieră de aproximativ 20 de ani în cadrul GSK. „În vremea adolescenţei, eram atrasă de tot ceea ce înseamnă ştiinţă în zona de sănătate şi, la momentul respectiv, cel mai direct acces spre ce mi-aş fi dorit eu să fac, era să devin medic”, descrie ea atracţia faţă de acest domeniu. După absolvirea studiilor la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila din Bucureşti a lucrat în spitalul de urgenţă Bagdasar-Arseni, într-o secţie de chirurgie plastică şi reconstructivă. „Lăsând la o parte fascinaţia zonei pe care o exercită această specializare, chirurgia plastică şi reconstructivă, aceasta implică lucrul cu pacienţi politraumatizaţi, ieşiţi din accidente grave, arşi, prin urmare o muncă dificilă”, descrie ea această experienţă. 

    Gândul i-a rămas însă la proiectele din zona cercetării, astfel că următorul pas a fost în această direcţie. A considerat că, prin intermediul unei companii farmaceutice, în special una care are divizii dezvoltate de cercetare-dezvoltare, se va afla mai aproape de ce şi-a dorit ea să facă. În 1999 a aplicat pentru postul de reprezentant medical în cadrul producătorului britanic de medicamente, rol de entry level într-o organizaţie cu un astfel de profil. A avut această funcţie timp de câţiva ani, pe portofolii diverse şi, spune ea, care reprezentau brandurile cheie ale companiei – respectiv produse pentru bolile respiratorii şi antiretrovirale (medicaţie pentru HIV-SIDA).

    „A fost primul contact cu medicul, dintr-o altă perspectivă. Am trecut apoi prin GSK prin absolut tot ce s-ar fi putut face: am avut o carieră care mi-a adus în acest moment o perspectivă completă”, descrie ea parcursul profesional în cadrul companiei farmaceutice pe care a ajuns să o conducă în prezent.

    De-a lungul carierei, a avut funcţii precum cele de medical affairs manager, medical & regulatory director, business unit director pentru divizia Specialty Care (francizele de respirator, urologie, oncologie şi HIV), therapy area lead respiratory şi corporate affairs, cel mai recent fiind de communication and vaccines director, începând din februarie 2017. După aceste experienţe, spune că a ajuns la concluzia că cel mai important lucru pe care trebuie să ştii să îl faci foarte bine este să mânuieşti echipe de oameni, nu doar să ai expertiză tehnică.

    „În momentul în care ajungi să ai abilităţi de lideri, indiferent în ce rol ajungi de-a lungul timpului în carieră, lucrurile se pot face foarte uşor”, rezumă ea lecţiile învăţate în aceste roluri.

    Dana Constantinescu spune că majoritatea produselor din portofoliul companiei la nivel global se regăsesc şi în cele comercializate pe piaţa locală; există aproximativ 50 de branduri pe care le comercializează în România, sub aproape 200 de forme de prezentare.

    „Cele mai recente produse care au ieşit din laboratorul GSK au fost în zona ariilor care ne reprezintă  vaccinuri, antiretrovirale HIV-SIDA şi zona de respirator”, descrie ea cele mai recente lansări de pe piaţa locală. Vaccinurile sunt, potrivit ei, aproape toate reprezentate pe piaţa din România, iar pentru antiretrovirale au lansat penultimul din produsele companiei; anul acesta se pregătesc să îl lanseze pe cel de al doilea, ultimul din portofoliu.

    „Fiecare produs pe care îl lansăm pe piaţă trebuie să urmeze  din punctul de vedere al legislaţiei , cam aceiaşi paşi  termenele standard se prelungesc uneori, dar media este cuprinsă între 3 şi 6 luni”, descrie Constantinescu durata procesului lansării unui nou produs. Ea nu oferă detalii referitoare la investiţiile direcţionate în această direcţie, însă precizează că depind de complexitatea produsului: sunt necesare studii clinice care variază între 3 şi 6 luni; pentru alte boli, în funcţie de prevalenţa bolii, sunt necesare studii care pot să ajungă şi până la 10 ani, iar investiţiile variază în mod direct proporţional cu complexitatea acestor procese.

    Compania are o divizie de studii clinice şi în România, în care în ultimii şase ani au investit în jur de 15 milioane de euro; în ultimii doi ani, valoarea investiţiilor în această direcţie a ajuns la aproape 2 milioane de euro, spune Dana Constantinescu.

    Aceşti bani au fost direcţionaţi în echipamente şi tehnologie, în contextul în care fiecare studiu clinic are nevoie de anumite echipamente cu care medicul investigator lucrează pentru a analiza ce trebuie să opereze, investiţia efectivă în medicaţia de studiu, oferită pacienţilor, traininguri etc.

    În prezent, compania testează dispozitive inhalatorii prevăzute cu un sistem prin intermediul căruia comunică printr-o platformă electronică cu medicul pacientului; acesta este informat în momentul în care pacientul şi-a administrat doza respectivă, dar îi dă şi o alertă pacientului, în situaţia în care a uitat să îşi ia doza de medicament, de pildă. 

    Dana Constantinescu spune că investiţiile GSK vor fi direcţionate în continuare în studii clinice şi proiecte de responsabilitate socială; investiţiile majore, ca în trecut, nu se întrevăd în planurile pe termen scurt ale companiei. „Urmăm strategia globală a companiei, în prezent nu credem că se va realiza un astfel de parteneriat, dar acest lucru nu înseamnă că dacă nu primim o solicitare de astfel de intervenţii nu suntem deschişi”, descrie ea perspectivele unui proiect de amploare în România.

    GSK a cumpărat în 1996 de la omul de afaceri Mihai Miron 65% din acţiunile Europharm, urmând ca în 2003 să cumpere şi restul acţiunilor; compania deţinea şi o unitate de producţie la Braşov. În 2015 însă, britanicii au anunţat că opresc activitatea fabricii Europharm. După ce a fost închisă în 2016, fabrica Europharm din Braşov a fost vândută anul trecut antreprenorilor braşoveni Nandor Santa (farmacist) şi Attila Santa (economist), care controlau deja o unitate de producţie de medicamente generice în Braşov.

    „Decizia a fost una globală, iar activitatea a fost relocată; compania globală îşi evaluează investiţiile şi capacitatea de producţie la nivel global în funcţie de cererea pentru anumite produse, tot la nivel global. Sunt zone sau momente în timp în care construim, altele în care facem eficientizări de genul acesta, este o permanentă dinamică şi evoluţie”, descrie ea motivele deciziei închiderii acestei fabrici.

    Pe de altă parte, Dana Constantinescu spune că pe termen lung, britanicii de la GSK iau în calcul o nouă investiţie. „Pe termen foarte scurt nu ne gândim, dar pe termen mediu şi lung există o strategie, am început deja nişte discuţii şi la nivel intern, dar şi la nivel local, dar sunt în stadii mult prea incipiente în acest moment. Suntem în faza de mapare, dar am început o discuţie în acest sens“, a spus executivul român într-un interviu acordat ZF. Ea a precizat că discuţiile pe care le poartă în cadrul companiei vizează România pentru investiţie şi nu există o competiţie cu un alt stat din regiune, pentru că oportunităţile diferă în funcţie de ţară.

    Ce e de făcut pentru ca România să atragă mai multe investiţii de acest tip? „Este nevoie de stabilitate legislativă, este singurul element important, în contextul în care astfel de investiţii se fac pe termen mediu şi lung; cred că va fi nevoie de puţin sprijin pentru a aduce investiţiile la o linie stabilă, dacă nu în creştere, pentru că în acest moment sunt în descreştere”, crede şeful GSK.

    Dana Constantinescu observă că industria farma trece, de mai mulţi ani, printr-o situaţie dificilă. „Sistemul de sănătate din România nu a reuşit niciodată să se reformeze de la bază, din structură, din variate motive. Este o dinamică destul de complicată vizavi de oamenii care au preluat conducerea Ministerului Sănătăţii de-a lungul timpului, cea mai mare fluctuaţie de miniştri este în sănătate  această fluctuaţie foarte mare ne pune şi pe noi în dificultatea de a începe să construim, în fiecare an, cu altcineva.”

    Constantinescu precizează şi că toată legislaţia care face ca un serviciu medical, un vaccin să ajungă la pacienţii din România este complexă, cu multe bucăţi de lege conectate între ele, care câteodată au elemente contradictorii. De exemplu, legislaţia care reglementează preţurile medicamentelor şi vaccinurilor, unde într-adevăr a existat o colaborare între companie şi Ministerul Sănătăţii, potrivit Danei Constantinescu. Ea spune că toate aspectele tehnice din spatele acestei legislaţii conduc la dispariţia medicamentelor de pe piaţă. „Pentru ca un medicament să poată accesa piaţa din România, acesta trebuie aliniat la preţul minim din Europa, lucru care, implicit, limitează într-un anumit punct accesul pacienţilor la aceste medicamente.”

    Dana Constantinescu spune că în România au existat crize de-a lungul timpului şi că au încercat să lucreze cu Ministerul Sănătăţii în acest sens. Motivul crizelor de vaccinuri se leagă, spune şeful GSK, de numărul redus al producătorilor de vaccinuri de la nivel global, precum şi de faptul că tehnologia de producere a unui vaccin este una complexă, spre comparaţie cu liniile tehnologice de producţie a unei tablete, de pildă. Pentru a construi o fabrică de vaccinuri durează între 5 şi 10 ani, ea trebuie aprobată de foruri de reglementare, iar investiţia într-o astfel de unitate este imensă. Un alt aspect referitor la aceste produse este că durata producţiei lor se întinde pe perioade lungi de timp  sunt vaccinuri care au nevoie de aproape doi ani până la producerea primei doze.

    În ceea ce priveşte mult discutata lege a vaccinului, ea susţine obligativitatea acesteia. „Ar trebui ca vaccinarea să fie obligatorie, cred că principalul motiv pentru care această zonă de obligativitate este în continuare în discuţie se leagă de educaţie, trebuie să construim în această direcţie”, spune ea, precizând că legea ar trebui să intre în vigoare până la finalul anului. „Au existat suişuri şi coborâşuri referitoare la modul în care aceste proceduri au evoluat în România în ultimii ani şi au avut sincopele pe care le-am văzut. Vrem să lucrăm cu ministerul pentru ca această lege a vaccinării să surprindă toate aceste elemente pentru a avea o predictibilitate mai bună, să nu mai existe pauze de a produce noi şi a aduce pe piaţa din România atunci când era nevoie”, spune Constantinescu.

    Cât priveşte clawbackul, un punct fierbinte în discuţia cu orice reprezentant al domeniului farmaceutic, spune: „Taxa creşte de la trimestru la trimestru şi devine din ce în ce mai greu suportabilă de către companie; suntem la 24% pe ultimul trimestru al anului trecut şi previzionăm că o să crească în continuare; este o taxă care devine din ce în ce mai greu sustenabilă”.

    Singurele produse pentru care nu se plăteşte clawback în acest moment sunt vaccinurile.

    În ceea ce priveşte priorităţile ei pentru următoarea perioadă, Dana Constantinescu spune că pe primul plan se află în continuare îmbunătăţirea lucrului cu oamenii. „În orice companie, cred că dacă nu ai oameni care să înţeleagă că eşti alături de ei, nu sunt motivaţi sau nu sunt sprijiniţi în a-şi face treaba foarte bine, compania nu are cum să aibă succes. Fiecare om are o contribuţie specifică într-o organizaţie – fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest lucru şi că el este special şi ascultat, ajutat – cred că până la urmă în asta stă succesul dintr-o companie.”

    De altfel, spune că în cele câteva luni de când a preluat mandatul de conducere a companiei, primul pas făcut a fost să discute cu echipele din cadrul companiei, atât de teren, din ţară, cât şi cu echipele de la birou. Directorul general al GSK oferă şi câteva sfaturi pentru tinerii care îşi încep o carieră în domeniu: „Cea mai mare calitate este curiozitatea. Trebuie să încerce să înveţe sau să afle ceva nou în fiecare zi sau, cel puţin, asta am văzut că ajută fiecare tânăr să se dezvolte repede şi bine. Al doilea element este să aibă o atitudine proactivă  să îşi păstreze dorinţa de a înţelege ce se întâmplă şi să vrea în fiecare zi să facă lucruri.”

  • Atradius: Exportatorii români se confruntă cu riscuri sporite generate de pieţele globale

    „În acest context economic, unele industrii autohtone vor fi expuse într-un mod semnificativ riscului de credit, şi anume industria textilelor şi a prelucrării metalelor. Altele, precum agricultura, industria chimică şi farma, sau sectorul serviciilor financiare nu vor fi afectate”, spune Andreas Tesch, chief market officer Atradius. El adaugă că „acelaşi lucru este valabil şi pentru industria constructoare de maşini. Pe de altă parte, sectorul electronicii şi de IT, transportul, construcţiile, serviciile, energia, industria alimentară şi industria auto – puternic orientată spre export – se confruntă cu o expunere moderată la riscul de credit”.

    Având în vedere că, în România, rata medie a insolvenţelor este dublă faţă de alte ţări din regiunea Europei Centrale şi de Est, este vital ca societăţile să stabilească un management eficient al creditului şi să se protejeze împotriva riscurilor de credit comercial în creştere.   

    „La nivel mondial, exportatorii se confruntă cu un mediu politic şi economic din ce în ce mai dificil. În sfera politică, observăm o creştere a măsurilor protecţioniste”, explică Andreas Tesch. Potrivit reprezentanţilor Atradius, un alt factor de incertitudine îl reprezintă Brexit-ul, ale cărui consecinţe sunt încă dificil de anticipat.

    În privinţa riscurilor economice, există o permutare continuă şi semnificativă a fluxurilor comerciale în favoarea unor noi jucători precum China şi alte ţări emergente din Asia, evoluţie care se va accentua în viitor. În plus, creşterea îndatorării la nivel mondial, accelerarea inflaţiei şi scumpirea creditelor ar putea vulnerabiliza consumul şi investiţiile la nivel mondial. Mai mult, piaţa valutară şi cea de mărfuri la nivel mondial rămân extrem de volatile, provocând astfel riscuri suplimentare pentru producători, din cauza speculaţiilor.

    Deşi creşterea economică este de aşteptat să rămână puternică, incertitudinea politică ar putea îngreuna deciziile de afaceri şi investiţiile de capital, în condiţiile în care măsurile fiscale pro-ciclice vor afecta avansul PIB pe termen mediu. Recentele probleme din domeniul fiscal şi incertitudinea politică reprezintă, din ce în ce mai mult, un risc sporit la adresa potenţialului economic al României. Mediul de afaceri intern s-a deteriorat în ultima perioadă, România scăzând nouă poziţii – până pe locul 45 din 190 de ţări – în cel mai recent Top al Uşurinţei de a Practica Afaceri al Băncii Mondiale. În final, înăsprirea politicii monetare de către BNR ar putea să potolească inflaţia, pe de o parte, dar să încetinească ritmul de creştere economică pe de alta parte.

    „Pentru o singură afacere, este foarte dificilă evitarea riscurilor de mai sus, din cauza lipsei de informaţii cu privire la pieţe şi a expertizei din industrie. Cu un partener experimentat şi calificat, precum Atradius, companiile vulnerabile pot avea succes la o gamă largă de business intelligence şi, astfel, să devină conştiente de riscurile la care sunt expuse pe pieţele interne sau externe”, subliniază Andreas Tesch.

     

  • Managerul care s-a întors în România după ce a condus afaceri de zeci de milioane de euro în Rusia, China sau India

    ”Pe termen lung, Mylan vrea să rămână în România, o piaţă de 20 de milioane de oameni. Ca în orice industrie, există suişuri şi coborâşuri, însă credem în România şi credem că lucrurile se vor schimba în bine – nevoia de sănătate există, nevoia de medicaţie există, cu atât mai mult accesul la medicamente cu preţuri pe care să şi le permită mai mulţi consumatori. E ca şi cum aş fi un navigator şi am nişte valuri în faţă, dar ştiu, pe termen lung, unde vreau să ajung“, descrie Adrian Grecu viziunea sa despre piaţa locală, prin prisma companiei pe care o conduce din 2015.

    Mylan România este subsidiara uneia dintre cele mai mari firme producătoare de medicamente şi a intrat pe piaţa românească în urmă cu trei ani prin cumpărarea diviziei de medicamente generice Abbott Laboratories. Compania are un portofoliu de 50 de medicamente generice (ca Tenofovir sau Klacid), dintre care majoritatea sunt vândute prin intermediul farmaciilor, pe bază de prescripţie.

    Conform datelor Cegedim citate de Grecu, Mylan a generat anul trecut vânzări de circa 200 de milioane de lei, la preţ de producător; country managerul companiei subliniază însă că datele Cegedim nu includ taxa de clawback, specifică industriei, precum şi alte discounturi sau reduceri de preţuri etc., astfel că valoarea reală a rezultatelor interne ale companiei este mai mică. De aceea, la nivelul pieţei se observă o creştere în ceea ce priveşte vânzările brute, observă el, dar ca vânzări nete este vorba mai degrabă despre o uşoară scădere.

    Cel mai bine vândute produse din portofoliul Mylan sunt cele pentru controlul trigliceridelor, împotriva vertijului, antibioticele, antiinflamatoarele, vaccinurile antigripale. Medicamentul împotriva vertijului, de pildă, Betaserc, este un produs pe bază de prescripţie, care generează între 15 şi 20% dintre vânzările companiei.

    Un produs lansat recent, pe segmentul medicamentelor OTC (over the counter, care se vând fără reţetă – n.red.) este destinat tratării oboselii funcţionale; acesta costă între 30 şi 35 de lei. Conform Cegedim, creşterea pieţei OTC-urilor a fost anul trecut de 16-18%; din punctul de vedere al lui Adrian Grecu, acest lucru nu se poate menţine pe termen lung. Compania este prezentă şi pe segmentul vaccinurilor antigripale, iar potrivit country manager-ului Mylan, în sezonul actual nouă din zece dintre pacienţii vaccinaţi au primit vaccinul de la Mylan. |n ceea ce priveşte epidemia de gripă din acest an – despre care Adrian Grecu spune că că a fost cea mai severă din ultimii 10 ani – şi lipsurile vaccinurilor din spitale, country managerul Mylan explică: ”Vaccinurile antigripale nu sunt covrigi, nu te decizi astăzi şi cumperi mâine; procesul durează. De exemplu, la vaccinul antigripal pentru sezonul următor încep deja pregătirile cam de acum. Fiecare ţară ar trebui să îşi facă o idee legată de numărul de vaccinuri disponibile anul viitor“. |n acest sezon au avut la dispoziţie 1 milion de doze, dintre care circa 10% destinate retailului.

    Strategia Mylan pentru anii următori presupune creşterea prezenţei companiei pe mai multe arii terapeutice: ”Dorim să fim prezenţi cu mai multe soluţii terapeutice şi vrem să fim în frunte pe partea de produse anitretrovirale“. Grecu spune că dacă în prezent s-au concentrat pe segmentul de prescripţie – farmacii, vor să îşi crească prezenţa şi pe segmentul spitalelor şi pe al OTC-urilor.

    Principala concentrare a companiei în următoarea perioadă va fi pe segmentul medicamentelor antiretrovirale (folosite în tratamentul HIV), pe care compania este lider la nivel global, cu circa 18 mili-oane de pacienţi trataţi cu produse de la Mylan. |n acest context, şi-au propus să ţintească obiectivul de lideri pe această nişă şi pe piaţa locală. |ncepând cu finalul anului trecut au lansat trei astfel de produse – trei noi molecule generice pentru tratamentul HIV.

    Printre aceste molecule se numără Darunavir, care are un preţ de producător cuprins între 1.000 de lei şi 1.500 de lei, în funcţie de concentraţie, şi Entecavir, care este în procesul de aprobare, pentru care preţul va fi cuprins între 750 de lei şi 1.000 de lei. |n urma introducerii noilor produse, Grecu previzionează pentru anul acesta o creştere în ritm cu piaţa, adică de 4-6%“. ”Sunt trei molecule pe piaţa de HIV, pe care o estimăm la 75 de milioane de euro; în prezent aceasta este dominată de medicamente originale, ceea ce înseamnă costuri ridicate“, descrie Grecu structura pieţei pe care au intrat. Potrivit lui, în contextul în care un generic trebuie să vină cu un preţ cu cel puţin 35% mai mic decât originalul, acestea pot genera reduceri la bugetul statului sau pot conduce spre scăderea taxei clawback cu 1-2%, aducând astfel beneficii întregii pieţe.

    Iar dacă până acum cea mai mare parte a vânzărilor s-au făcut prin intermediul farmaciilor, ţinând cont de schimbarea structurii portofoliului Mylan prin lansarea de noi tratamente, această segmentare se va modifica în timp prin prezenţa pe piaţa tratamentelor HIV, pe antiretrovirale, un procent mai mare fiind generat în viitor de segmentul spitalelor.
    Planurile Mylan vizează însă şi lansarea de produse injectabile pentru spitale – antibiotice, tratamente oncologice. ”Cu siguranţă va creşte ponderea vânzărilor prin intermediul spitalelor. Obiectivul pe termen foarte lung este să avem un portofoliu cât mai diversificat, să satisfacem toate ariile terapeutice, cu  cât mai multe produse.“

    Ce înseamnă piaţa locală pentru Mylan? ”Am fost curios să aflu informaţii despre toţi jucătorii şi am studiat datele Cegedim. A rezultat că pentru primii 30-40 de producători din România, piaţa locală reprezintă 0,3-1% din totalul veniturilor. Fac excepţie cei care au prezenţă locală prin intermediul unei fabrici; în cazul lor procentul urcă la 2-3%.“ Nu precizează dacă acest procent este satisfăcător sau nu, ci doar că datele trebuie puse în context: cheltuiala alocată sănătăţii a altor ţări, nivelul de trai, PIB-ul. ”De aceea, până la urmă, dacă majoritatea au între 0,3, 0,5 şi 0,7%, înseamnă că acesta este normalul, cine are mai jos înseamnă că a subinvestit în România.“

    Potrivit datelor statistice citate de Grecu, consumul de generice se plasează la 25-28% din valoarea totală a pieţei; există ţări unde procentul de generice este mult mai mare, altele în care procentul de generice este mai mic. Spre exemplu, în Statele Unite, proporţia este de 10% generice, 90% inovative (originale). Dar acolo, explică Grecu, diferenţa de preţ între un produs inovativ şi altul generic este şi de 10-20 de ori mai mare. Potrivit lui, raportul ideal ar trebui să fie cuprins, pe piaţa locală, între 40 şi 60%.

    Adrian Grecu, care este şi preşedinte al Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), şi-a început cariera în industria farma în anul 2000, după ce a studiat într-un program MBA în Spania. Anterior, a absolvit facultatea de chimie la Universitatea din Bucureşti, iar apoi a lucrat în vânzări în cadrul unei companii americane timp de trei ani. |n 1998 a plecat să studieze într-un program MBA în cadrul Universităţii Navarra din Barcelona. ”În MBA m-am îndrăgostit de cifre şi mi-am spus că dacă găsesc un job în domeniul financiar, am să îl accept.“ Oportunitatea a venit după absolvire, odată cu obţinerea unui post în domeniul financiar la compania americană de produse farmaceutice Eli Lilly. Era un rol de analist financiar care acoperea iniţial piaţa locală şi Bulgaria; un an mai târziu, în 2001, a fost mutat în Viena, în biroul regional, de unde acoperea tot centrul şi estul Europei, inclusiv Rusia. A stat în Viena între 2001 şi 2003, iar apoi s-a întors în România ca să lucreze ca director financiar pentru filiala de pe piaţa locală a multinaţionalei din domeniul farmaceutic Abbott. A avut această funcţie timp de trei ani, iar în 2006 a fost promovat ca director financiar regional, rol din care acoperea mai multe ţări din regiune – România, Bulgaria, ţările baltice, Israel.

    După doi ani, a revenit la ”dragostea din trecut“, respectiv vânzarea comercială, odată cu primirea unei noi responsabilităţi, tot în cadrul Abbott: de a merge în Singapore şi a fi director comercial pentru Rusia, India şi China. ”Pentru o persoană, din punct de vedere profesional, e aproape schimbarea extremă: de pe financiar treceam pe comercial, de pe pieţe din estul Europei mă mutam pe pieţe din Asia, o cu totul altă cultură şi altă abordare.“

    Timp de un an a fost director comercial pe anumite branduri ale companiei Abbott, iar un an mai târziu, compania a achiziţionat firma belgiană Solvay, prilej cu care i s-a dat responsabilitatea de a conduce procesul de integrare a companiei Solvay în Abbott pentru Rusia, India, China şi toate ţările fosta Uniune Sovietică. ”Am avut acces din acest rol la toate funcţiile companiei şi la toate provocările care pot exista într-o companie de farma, deopotrivă din punctul de vedere al resurselor umane, dar şi din punct de vedere medical, organizare de forţe de vânzări, strategie de marketing, îmbinare a portofoliului şamd.“

    Grecu a fost trimis în România şi a devenit general manager al companiei la începutul anului 2012. |n urmă cu trei ani, această divizie a fost preluată de compania americană Mylan. ”Din punctul meu de vedere, din 2003 sunt în aceeaşi companie – organizaţia este aceeaşi, dar din 2015 ne-am schimbat numele în Mylan şi acum ducem mai departe viziunea şi misiunea companiei ca al doilea cel mai mare producător global  de medicamente generice.“

    Cum sunt celelalte pieţe pe care a activat comparativ cu piaţa locală?

    ”Depinde ce vrei tu să extragi din locul în care te afli. Experienţa de trei ani şi jumătate a fost extraordinară, dar îmi doream o schimbare, să schimb ţara, să am alte provocări, astfel că a fost pozitivă întoarcerea.“ Chiar dacă s-a confruntat cu modele de abordări şi provocări diferite, spune că s-a inspirat din fiecare piaţă pe care a avut oportunitatea să observe diferenţele. Spre exemplu, a observat că ruşilor le place să dovedeşti că eşti stăpân pe tine şi ştii despre ce vorbeşti, nu le place să vadă ezitări: ”Trebuie să fii ferm şi să ştii exact ce vrei, fără să fii nepoliticos“. |n China, a dat de oameni foarte pragmatici: ”Nu trebuia să discutăm prea mult şi să facem mai multe slide-uri pentru o strategie; am agreat pragmatic paşii care sunt de făcut, iar apoi treceam la execuţie.“ Pe de altă parte, în cultura indiană se doreşte socializarea: Acolo trebuie să discutăm, să exprimăm strategii, să le punem pe slide-uri frumoase, să ne mai gândim o dată dacă într-adevăr vrem să facem aşa şi abia apoi să trecem la execuţie“.

    Country managerul Mylan România îşi descrie stilul de leadership drept unul colaborativ: ”Mă interesează binele colegilor şi mă interesează să aud şi părerea lor, dar în cele din urmă eu va trebui să iau decizia finală; când vine vorba despre a decide ce facem mai departe, cer părerea tuturor, încerc să ascult, să nu influenţez echipa când avem discuţii despre oportunităţi, dar fără îndoială iau decizia fără ezitări“. Oferă şi un sfat celor care îşi doresc să evolueze în domeniul în care şi-a construit cariera: ”Să fie pregătiţi pentru provocări“. Iar ca viitori lideri, îi sfătuieşte să creadă în oameni: ”Nu se poate face nimic fără o echipă, dacă ajungi undeva sus, nu trebuie să ţi se urce la cap, iar egoul să te ducă într-o altă direcţie decât ar trebui; totodată, trebuie să fii pregătit să munceşti, să depui efort – nimic nu vine uşor.

  • Vânzarea A&D Pharma, confirmată: “Negocierile au fost foarte intense în ultimele 5 luni”

    Reprezentanţii Penta Investments nu oferă detalii referitoare la valoarea tranzacţiei însă, potrivit unor surse ale Business Magazin, aceasta ar fi cuprinsă între 100 şi 200 de milioane de euro.

    Tranzacţia a fost semnată ieri seară (20 decembrie), iar negocierile au fost foarte intense pe parcursul ultimelor cinci luni, a descris tranzacţia pentru Business Magazin Martin Danko, external relations manager în cadrul Penta Investments.

    “Penta este un investitor pe termen lung. În sectorul farmaciilor, ne dezvoltăm prezenţa prin intermediul Dr. Max, un lanţ cu 1.300 de farmacii în Europa Centrală şi de Est. Strategia noastră constă în a ne poziţiona ca lider de piaţă pentru a dezvolta produse de calitate şi accesibile pentru pacienţii noştri. Achiziţia A&D Pharma este o realizare în atingerea acestui obiectiv”, spune Danko.

    Cehii au mai negociat anterior preluarea A&D Pharma acum mai bine de cinci ani, însă atunci deal-ul a picat, potrivit informaţiilor ZF primite în momentul în care tranzacţia a intrat în linie dreaptă. Tot atunci, ZF scria că valoarea tranzacţiei o plasează în topul celor mai mari din acest an şi că plata se va face în etape, mai exact se va achita o sumă iniţial pentru ca apoi, în funcţie de rezultatele din următorii ani, să fie plătite noi tranşe. Grupul A&D Pharma este controlat de Walid Abboud, Roger Akoury, Ludovic Robert şi Michel Eid, fiind liderul pieţei de distribuţie de medicamente prin compania Mediplus Exim şi cel de-al doilea jucător din piaţa de retail de profil cu reţelele Sensiblu şi Punkt. Împreună cele două au afaceri de 5,7 mld. lei (1,3 mld. euro) şi un profit brut cumulat de 152 mil. lei, scrie ZF.

    Fondul ceh de investiţii Penta Investments, prin intermediul grupului farma Dr. Max, a intrat pe piaţa locală în vara acestui an, când a preluat lanţul de 31 de farmacii deschise sub brandul Farmaciile Arta, precum şi o companie de distribuţie de medicamente. Fondul de investiţii Penta Investments este activ pe zece pieţe din Europa şi are sub administrare active de 8,5 mld. euro, iar pe piaţa locală acesta era prezent din 2015 pe piaţa pariurilor sportive şi a jocurilor de noroc, deţinând compania Fortuna Entertainment, potrivit ZF.

     

  • Povestea brazilianului care se află la cârma GSK România

    “Ca brazilian, poţi să creezi mai uşor o relaţie bună cu românii, pentru că sunt multe asemănări între cele două ţări”, declară Andre Vivan da Silva, CEO-ul GlaxoSmithKline (GSK) România. Printre cele enumerate de el se regăseşte, pe de o parte, perioada de „libertate”, referitoare la regimul politic – Brazilia „s-a eliberat” în 1984, iar România cinci ani mai târziu. Pe de altă parte, dacă ne raportăm la factorii economici, la indicatorii de performanţă per capita, la PIB, cele două ţări arată aproximativ la fel, spune şeful GSK România, care povesteşte că propunerea de a prelua această funcţie i-a fost pe plac din start.

    Însă povestea carierei sale începe cu 30 de ani în urmă, pe vremea când tânărul Andre avea doar 15 ani şi a fost nevoit să muncească. „Pe de-o parte, am început să lucrez pentru a căpăta experienţă, dar în Brazilia trebuie să munceşti pentru că ai nevoie”, povesteşte el. Pe de altă parte, munca este valoarea pe care familia ta ţi-o oferă, într-o cultură în care membrii familiilor trebuie să coopereze, să se ajute între ei. „Aşa am început – făceam cercetări de piaţă în stradă, livram mâncare, o ajutam pe mama la diverse. După care am fost în armată. Toate acestea s-au întâmplat până la 21 de ani”, adaugă Da Silva. Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o în această perioadă a fost faptul că a plecat de la zero, iar pentru a creşte şi pentru a ajunge lider de companie a avut de parcurs un drum lung, presărat cu numeroase experienţe.

    În industria farma a intrat în 1994, când şi-a început cariera ca reprezentant de vânzări. „Pot să-mi definesc cariera în farma ca 555. Cinci ani ca reprezentant de vânzări, cinci companii diferite, cinci ţări diferite”, precizează el. De ce punctează pe cei cinci ani ca reprezentant de vânzări? Pentru că asta a fost baza: „Am înţeles cumpărătorul, m-am confruntat cu problemele, am fost faţă în faţă cu refuzurile, cu oportunităţile, cu riscurile. Asta mi-a oferit mai multă experienţă şi putere”, declară Andre Vivan da Silva. După cei cinci ani, a decis să-şi continue studiile şi să îmbine şcoala cu munca, aşa că a absolvit studii economice, după care a făcut un master în resurse umane şi încă unul, în Marea Britanie, în strategie. „Când am decis să urmez un master în Marea Britanie, am demisionat. Pe atunci lucram la Ely Lilli. Principala învăţătură pentru mine a fost aici curajul de a demisiona, în contextul economiei instabile din Brazilia. Când faci aşa ceva întâmpini multă rezistenţă – de la prieteni, de la apropiaţi. Îmi amintesc reacţiile cu care m-am confruntat eu: «Eşti nebun, cum să pleci în UK, aşa, fără niciun ban?». Dar am făcut-o!”, povesteşte Da Silva.

    În Marea Britanie, Da Silva a trăit experienţe memorabile, spune el şi dă ca exemplu faptul că a lucrat un an la McDonald’s, unde, pe lângă faptul că avea nevoie de bani să se întreţină, a profitat de toate oportunităţile de a învăţa. „McDonald’s nu a fost pentru mine doar un job pentru a face bani, ci am studiat corporaţia, mecanismul, pe lângă faptul că lucram cu tineri de 16 ani, eu având 28”, povesteşte brazilianul. De aceea, consideră că este folositor pentru orice tânăr să profite de orice oportunitate care se iveşte în viaţă la un moment dat, „iar dacă reacţionezi negativ la anumite lucruri, mintea ta va fi ocupată să reziste la ele, în loc să vezi partea pozitivă”, adaugă el.

    Ulterior, un alt moment ce i-a marcat cariera a fost revenirea la Eli Lilly. După ce şi-a încheiat studiile s-a întors în Brazilia şi a parcurs un alt şir de interviuri la Ely Lilli, unde i s-a oferit o poziţie în resurse umane, în 2000. A ales acest domeniu atât datorită studiilor sale, dar şi faptului că îi plăcea să lucreze cu oamenii, să se implice în politicile de cultură organizaţională. „Când am decis că vreau să studiez resurse umane – fiind în perioada în care eram reprezentant de vânzări – am simţit din nou rezistenţă din partea apropiaţilor. Mă întrebau de ce HR, când marketingul, ingineria erau domeniile aflate atunci pe val”, spune el. Însă unul dintre lucrurile pe care le-a învăţat, de-a lungul timpului, a fost să nu renunţe la visele sale şi să ia propriile decizii, aşa că a mizat din nou pe părerile sale, în detrimentul celor apropiaţi. Iar motivaţia pentru care a ales HR a fost simplă: a considerat şi atunci, dar şi acum că este singura modalitate de a aduce sustenabilitate în lume. „Procesele, produsele se schimbă în timp, însă oamenii rămân.Trebuie să fii foarte puternic pentru a face faţă rezistenţei. Un factor important este pe cine asculţi, pentru că, în multe cazuri, mai ales în lumea de azi, nu suntem foarte selectivi cu ceea ce trăim zi de zi, pe cine ascultăm, mai ales când vine vorba de carieră”, consideră CEO-ul GSK.

    După această perioadă, având în vedere experienţa sa în resurse umane, a fost trimis spre departamentul de marketing, domeniu în care a lucrat în trei companii diferite, manager pe toate ciclurile produsului, de la stadiul de concept al unui produs până la livrarea sa. De la Lilly s-a mutat la Lundbeck, apoi la Organon şi Schering Plough, pe e-marketing. Experienţa căpătată până în acest punct l-a propulsat spre următorul pas: poziţii de conducere a afacerilor. Toate acestea în Brazilia, „unde mi-am construit cariera” şi unde a luat contact pentru prima dată cu GSK, la începutul lui 2009.

    În GSK a primit, iniţial, o poziţie de conducere a unei divizii de business, cea de produse inovative, aflate sub protecţia brevetului, fiind responsabil de un buget de circa 70 de milioane de lire sterline. La puţin timp însă, a înfruntat prima mare provocare din cadrul companiei: superiorul său direct i-a spus că obiectivul diviziei sale este să crească cu 38%. „Ce puteam să spun? M-am uitat la el şi i-am răspuns: Dă-mi spaţiu, voi reuşi”, povesteşte Da Silva. Însă ambiţia nu a fost singurul lucru care i-a adus, în cele din urmă, reuşita. Înţelegerea contextului, a pieţei, a fost un alt atu pe care s-a sprijinit; piaţa creştea într-un ritm de 11-12%, însă el a luat în calcul atât poziţionarea companiei la acea vreme, aşa cum o percepeau clienţii, dar şi spaţiul de dezvoltare pe care îl avea la dispoziţie. „Nu vorbim doar de ceea ce se vede la suprafaţă, dar şi despre ce nu vezi, iar acel spaţiu trebuie să fie valorificat. Cred că am fost condus de provocare, de schimbare. Iubesc schimbarea”, punctează CEO-ul. Astfel, divizia de care era responsabil a ajuns în trei ani la circa 130 de milioane de lire sterline.

    Trei ani mai târziu, în 2011, a primit oferta de a se muta în Londra, unde trebuia să se ocupe de creşterea eficienţei unei unităţi, prin reorganizarea departamentelor de marketing, vânzări şi digital; avea o echipă de circa 40 de oameni, jumătate fiind în Singapore şi jumătate în Anglia, iar provocările au fost diferite, mai ales culturale. „Cum te adaptezi diferitelor culturi, într-o perioadă mai scurtă de timp? Câteva lucruri pe care poţi să le faci, pe lângă cele câteva cuvinte pe care le poţi învăţa, fac diferenţa pentru aceşti oameni. Spre exemplu, poţi împrumuta câteva dintre obiceiurile lor”, explică acesta. În Marea Britanie a locuit timp de doi ani, după care a primit o poziţie pe perioadă determinată, de şase luni, în China, unde rolul său era de a reorganiza afacerea, de a ajuta organizaţia să se plieze pe noile misiuni. „China este un loc diferit, unde înveţi multe. De exemplu, dacă vrei să te apropii de cineva, trebuie să bei, altfel nu le eşti prieten. Cu cât eşti mai beat, cu atât te apropii mai tare, deci eşti un adevărat prieten”, povesteşte Da Silva râzând. De altfel, adaugă el, experienţa din China a fost o mare provocare pentru că niciodată nu ştii ce gândeasc oamenii, nu le înţelegi expresiile, iar în acest caz „trebuie să-ţi dai seama de mecanism, pentru că nu reacţionează, au aceeaşi faţă tot timpul”.