UN STUDIU INTERNAŢIONAL ARATĂ CĂ APROAPE PATRU DIN ZECE (38%) DINTRE MANAGERII “EXPATRIAŢI” ÎŞI PĂRĂSESC COMPANIA ÎN PRIMUL AN DE CÂND S-AU ÎNTORS ÎN ŢARA ÎN CARE S-AU NĂSCUT, fluctuaţia în rândul repatriaţilor fiind mult mai mare decât nivelul mediu al fluctuaţiei din rândul managerilor, de 13%. Motivul principal este, spun specialiştii, acela că echipa în care se întorc – formată adesea din foştii colegi – nu apreciază experienţa internaţională dobândită de manageri, care şi-au fixat aşteptările mai sus după ce au învăţat procedurile de lucru dintr-o cultură străină. Pentru angajatorii care nu îşi valorifică însă repatriaţii, aceste procese care se înscriu în politicile de “management al talentelor” înseamnă timp şi bani pierduţi, pentru că, de regulă, mandatele în străinătate sunt “păstrate” pentru cei mai performanţi angajaţi, iar dacă aceştia pleacă, înseamnă că firmele vor cheltui, din nou, foarte mulţi bani pe recrutarea, trainingul şi înlocuirea managerilor.
“O mare parte dintre managerii repatriaţi îşi schimbă jobul în mai puţin de un an de la întoarcere. Am întâlnit cazuri în care managerii au plecat destul de repede în altă companie, nu au schimbat industria, dar au acceptat poziţii mai înalte în alte companii, pentru că experienţa acumulată de ei nu se putea aplica din rolul local. În cazul în care se întorc în aceeaşi companie pe o poziţie mai înaltă, atunci acesta este un caz fericit”, explică Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox.
ROMÂNISME. Sergiu Neguţ, transformation partner la firma de consultanţă Wanted Transformation Consultancy, îşi aminteşte de faptul că, în urmă cu zece ani, înainte să plece din România, a vizitat un prieten în străinătate, pe care l-a întrebat dacă se simte acasă. El spune că răspunsul acestuia nu a fost tocmai direct, ci doar că se simte sigur mai acasă decât în România, adică nu-i lipsesc mojiciile, şpăgile, pilele sau stridenţele de tot felul. “La rândul meu, am plecat din ţară pentru câţiva ani, dar pentru mine răspunsul a fost diferit. Acasă a rămas Bucureştiul, oraş pe care mărturisesc că îl iubesc, cu toate contrastele şi stridenţele lui. Dar chiar şi aşa, întoarcerea acasă a însemnat şi înseamnă chiar şi acum, o bucăţică de inadaptare la «românismele» de zi cu zi”, explică Sergiu Neguţ. El spune că, dacă un manager pleacă în altă ţară cu mai puţină dragoste pentru casă, atunci întoarcerea poate fi traumatizantă. “Am întâlnit oameni care, odată întorşi, sunt complet inadaptaţi şi trăiesc o dramă personală intensă. Cu atât mai mult când firma de la care au plecat este aceeaşi cu firma la care se întorc. Pentru mulţi români, mirajul Occidentului este atât de puternic încât, indiferent de titulatura jobului, o plecare în străinătate este o promovare, iar o revenire în ţară o retrogradare. De aceea, nu miră pe nimeni că, odată întorşi la Bucureşti, au nevoie de o nouă provocare”, mai explică Sergiu Neguţ. El spune că, în lipsa unei alte plecări peste graniţele ţării, o plecare peste graniţele firmei rezolvă temporar nevoia de schimbare, chiar dacă lasă neatinsă criza de identitate deja acumulată.
150 DE ROMÂNI, REPATRIAŢI DE RENAULT. Compania de pe piaţa locală care are poate cea mai vizibilă politică de repatriere a angajaţilor este grupul Renault, care, în perioada 2009- 2012 a trimis 150 de angajaţi români la filialele companiei din Franţa, Maroc şi Rusia, prin expatrieri şi misiuni internaţionale de lungă durată. Expatrierea face parte din planurile de carieră şi succesiune ale salariaţilor Renault în România, fiind privită ca o oportunitate de dezvoltare a competenţelor şi aptitudinilor, spun reprezentanţii companiei. “Cei care beneficiază de această oportunitate sunt aşteptaţi apoi să contribuie la creşterea performanţei grupului, indiferent de divizia în care vor activa. La întoarcerea din misiune, colegii noştri ocupă posturi care permit valorizarea experienţei acumulate, dar şi lărgirea viziunii asupra businessului (evoluţia poate fi atât pe verticală, cât şi pe orizontală, într-o altă meserie)”, precizează Dana Oprişan, directorul executiv adjunct de resurse umane în cadrul Grup Renault România, care s-a întors recent în România după ce în ultimul an a lucrat în Franţa, fiind responsabilă de coordonarea unui proiect al echipei centrale de HR din cadrul Renault. Anterior, ea a fost timp de cinci ani directorul de resurse umane al centrului de inginerie Renault Technologie Roumanie.
În prezent, în cadrul grupului Renault există 53 persoane aflate în misiune internaţională, iar până în prezent rezultatele acestor misiuni au fost foarte bune, având în vedere că toate persoanele care au fost în misiuni de expatriere încă activează în cadrul grupului, cu excepţia a două persoane care au plecat din companie şi au ales un alt parcurs, din motive personale. “Rezultatele se datorează anticipării şi unei bune pregătiri a misiunilor, un proces foarte minuţios, demarat cu mult timp înainte de începerea efectivă a acestei etape din carieră. Un parcurs de carieră reuşit presupune dialogul permanent între salariaţi, management şi echipa de resurse umane, dialog ce stimulează reflecţia angajaţilor noştri la propria carieră şi permite o mai bună cunoaştere şi corelare a aşteptărilor acestora cu nevoile companiei. De asemenea, succesul este datorat şi acompanierii permanente, pe parcursul fiecărei etape din carieră, mai explică Oprişan.
