BusinessMagazin

Tag: Executive Search

  • Tranziţia în cariera managerilor – între strategie, emoţie şi leadership personal

    Prin natura profesiei noastre de consultanţi în executive search, vorbim des despre carieră, dar surprinzător de rar despre managementul acesteia. Puţini profesionişti îşi alocă timp pentru a construi o strategie de carieră pe termen mediu şi lung, integrată în viziunea de ansamblu a propriei vieţi. Cei mai mulţi dintre noi ne trăim viaţa compartimentat – cu obiective, priorităţi şi, uneori, chiar valori distincte pentru sfera profesională şi cea personală. Apoi, încercăm să „echilibrăm” aceste lumi separate sub umbrela unui concept la modă – work-life balance – care, paradoxal, se referă la „work” şi „life” ca entităţi diferite. Rareori ne oprim să privim viaţa ca pe un întreg şi să ne întrebăm cum putem trăi conştient această viaţă, singura pe care o avem. Mulţi dintre noi nici măcar nu mai îndrăznesc să viseze la o carieră care să reflecte felul în care îşi doresc să trăiască. Din experienţa mea, doar câteva contexte majore determină oamenii să-şi regândească traseul: o experienţă de viaţă dificilă, o schimbare inevitabilă (cum ar fi relocarea sau întoarcerea acasă), vârsta şi acumularea de experienţe semnificative care aduc claritate şi înţelepciune, ori pierderea neaşteptată a unui loc de muncă. Raportându-mă la domeniul în care activez zilnic, pot spune cu convingere că momentele de tranziţie în carieră – dacă sunt abordate cu luciditate – pot deveni transformatoare. De aceea, merită să vorbim despre tranziţia în cariera managerilor.

    Tranziţii voluntare. Pe baza interacţiunii directe cu piaţa de management din România, observăm că peste 95% dintre managerii seniori sunt deschişi să exploreze noi oportunităţi. Este o cifră foarte mare, însă deschiderea nu înseamnă neapărat şi acţiuni concrete sau planificate. De regulă, oamenii încep să caute activ o schimbare abia atunci când simt că actualul loc de muncă nu le mai răspunde nevoilor – cel mai adesea: dorinţa de creştere ierarhică, un pachet de compensaţii mai atractiv sau o mai bună aliniere cu top managementul. Dincolo de aceste motive frecvente, apar şi nevoi mai individuale: nevoia de a refuza un rol internaţional (pentru unii dificil de acceptat din motive familiale), renunţarea la coordonarea echipelor (mulţi nu mai simt chemarea către people management), întoarcerea în ţară sau dorinţa de a explora „altceva” – de la o altă arie funcţională sau industrie, la consultanţă, la antreprenoriat ori domenii cu impact social. Chiar şi atunci când există intenţie, majoritatea managerilor nu au o hartă clară a paşilor pe care să-i urmeze pentru a-şi maximiza şansele şi opţiunile profesionale. Însă, atunci când visul sau dorinţa este clar formulată şi ancorată în viaţa personală, ea poate genera o strategie solidă de carieră – una care serveşte nu doar dezvoltării profesionale, ci şi echilibrului şi prosperităţii personale şi familiale.

    Să luăm două exemple de tranziţie voluntară – una funcţională şi o alta disfuncţională.

    Pe baza interacţiunii directe cu piaţa de management din România, observăm că peste 95% dintre managerii seniori sunt deschişi să exploreze noi oportunităţi. Este o cifră foarte mare, însă deschiderea nu înseamnă neapărat şi acţiuni concrete sau planificate.

    Cazul 1 – Tranziţie funcţională

    Un exemplu de tranziţie voluntară reuşită vine din partea unui manager din zona de marketing dintr-o companie multinaţională. Povestea ei profesională este strâns legată de contextul personal: s-a căsătorit şi a devenit mamă la o vârstă tânără, după care şi-a dedicat următorii ani construirii unei cariere solide. Soţul ei, antreprenor în construcţii rezidenţiale, a avut la rândul său un parcurs profesional stabil, deşi
    într-un alt tip de mediu – antreprenorial, nu corporatist. Visul lor comun? Să îşi poată însoţi copiii în străinătate atunci când aceştia vor pleca la facultate – ideal, fiecare pe un job stabil, bine plătit, într-o ţară nouă. Pentru a transforma această viziune în realitate, cei doi au înţeles că aveau nevoie de o strategie de tranziţie în carieră, gândită proactiv, coerent şi integrat. Ea şi-a căutat un nou rol managerial într-o organizaţie care oferea posibilitatea unor misiuni internaţionale. A negociat acest aspect încă din procesul de recrutare, setând obiective clare care, odată atinse, i-ar putea deschide drumul fie către o promovare regională, fie către o mutare laterală în altă ţară. Partea mai delicată a planului era integrarea soţului într-un sistem complet diferit: cel corporatist. După o carieră desfăşurată exclusiv în antreprenoriat, tranziţia nu părea simplă. Însă, printr-un proces lucid de identificare a competenţelor transferabile şi a valorii pe care experienţa antreprenorială o putea aduce într-o companie – spiritul de iniţiativă, adaptabilitatea, gândirea orientată spre rezultat – şi
    printr-un pitch bine articulat (susţinut de un CV care reflecta autentic această valoare), el a reuşit să obţină un post de management într-o multinaţională, cu opţiunea clară de relocare în viitor. Acesta este un exemplu excelent de gândire strategică aplicată nu doar la carieră, ci la viaţă în ansamblul ei. Un vis personal transformat într-un proiect comun, realizabil, prin colaborare, asumare, planificare şi deschidere către oportunitate. Un „ideal” atins, care poate deveni realitate pentru oricine este dispus să investească conştient în propriul traseu. Din perspectiva mea, cheia succesului în acest caz a fost acel „higher purpose” care avea la bază iubirea de familie şi dorinţa de a avea o experienţă frumoasă de viaţă.

    Cazul 2 – Tranziţie disfuncţională

    Un alt tip de tranziţie – mai fragilă, dar la fel de frecventă – este cea declanşată din presiune, nu din viziune. Un exemplu relevant este cel al unui partener dintr-o companie Big 4, cu o carieră solidă, construită pas cu pas în cadrul aceleiaşi organizaţii. De la rolul de consultant până la cel de partener, parcursul său a fost marcat de continuitate, creştere şi recunoaştere profesională. Din exterior, un traseu exemplar. Însă, odată ajuns într-un punct de maturitate personală, a început să simtă dezechilibrul interior. Ţintele agresive, responsabilitatea extinsă de people management şi un ritm de lucru care nu mai permitea integrarea experienţelor zilnice – toate acestea au început să-i afecteze bunăstarea. Deşi avea un venit excelent, vizibilitate, proiecte strategice şi o reputaţie profesională incontestabilă, simţea că trăieşte pe „pilot automat”, fără timp real de integrare, reflecţie sau bucurie autentică. A decis să caute sprijin specializat pentru a-şi explora opţiunile de carieră. Însă aici a apărut blocajul: motivaţia de schimbare era legată exclusiv de ce nu mai voia, fără a avea claritate în legătură cu ce îşi doreşte în continuare. Fără o direcţie definită, fără un vis sau un scop ancorat în propriile valori şi aspiraţii, procesul de tranziţie s-a fragmentat rapid. În loc de energie orientată spre construcţie, au apărut îndoielile, teama de eşec şi proiecţiile negative despre ce ar putea merge prost. Aceasta este o tranziţie disfuncţională nu pentru că dorinţa de schimbare nu era legitimă – dimpotrivă – ci pentru că lipsa unui sens clar şi a unei ancore în viitor a dus la stagnare. Când nu ştim încotro vrem să mergem, mintea noastră va fi tentată să vadă doar obstacolele de pe drum, nu şi oportunităţile.

    În concluzie

    Atunci când vorbim despre o tranziţie voluntară în carieră, momentul ales face o diferenţă esenţială. Ideal este să acţionăm cât timp motivaţia noastră este încă pozitivă – ghidată de un vis, de un scop personal mai înalt, de dorinţa de dezvoltare şi bunăstare. Când ne mişcă aspiraţia, nu frustrarea, suntem mai deschişi, mai creativi şi mai dispuşi să construim cu răbdare şi curaj. Tranziţiile făcute din convingere – nu din epuizare sau fugă – au cele mai mari şanse să ne ducă acolo unde ne dorim cu adevărat. Iar acel „unde” capătă cu adevărat sens doar atunci când este ancorat în întreaga noastră viaţă, nu doar într-un titlu pe cartea de vizită.

    Dar cum stau lucrurile atunci când suntem nevoiţi să trecem printr-o tranziţie în cariera noastră?

    Tranziţii involuntare. Sunt situaţii în care tranziţia profesională nu este o alegere, ci o consecinţă. Concedierile, restructurările – fie individuale, fie colective – pot veni brusc şi cu un impact emoţional puternic, mai ales în cazul managerilor care, până în acel punct, nu şi-au pus problema unei schimbări sau nu au avut un plan de rezervă. Pentru mulţi, pierderea locului de muncă este trăită ca o pierdere a identităţii. Jobul devine adesea atât de mult parte din cine suntem, încât, odată pierdut, ne putem simţi lipsiţi de direcţie, valoare sau sens. În astfel de momente, apare o zonă de vulnerabilitate – dar şi una de oportunitate. Dacă este abordată cu deschidere şi sprijin adecvat, o tranziţie involuntară poate deveni momentul în care cariera se redefineşte pe baze mai solide, mai autentice şi mai aliniate cu nevoile reale ale persoanei. În practica noastră de consultanţă, am întâlnit manageri care, după o concediere, au descoperit sau şi-au reconfirmat pasiunile, au ales să se recalifice, au pornit pe calea antreprenoriatului sau au făcut schimbări curajoase – de industrie, de rol, de stil de viaţă. Unii
    şi-au descoperit vocaţia în arii complet noi, alţii şi-au regăsit sensul într-o formă diferită a leadershipului. Tranziţiile involuntare sunt, adesea, momentele în care întrebările profunde ies la suprafaţă: ce vreau cu adevărat? Ce este important pentru mine acum? Cum vreau să-mi trăiesc următorii 10 ani din viaţă – şi ce fel de carieră mi-ar susţine acest fel de a trăi? Chiar dacă sunt neplanificate, aceste momente pot deveni extrem de valoroase, mai ales dacă sunt însoţite de sprijin profesionist – coaching, mentoring, consultanţă de carieră sau, pur şi simplu, o comunitate cu care poţi împărtăşi gândurile şi temerile tale.

    Tranziţiile făcute din convingere – nu din epuizare sau fugă – au cele mai mari şanse să ne ducă acolo unde ne dorim cu adevărat. Iar acel „unde” capătă cu adevărat sens doar atunci când este ancorat în întreaga noastră viaţă, nu doar într-un titlu pe cartea de vizită.

    Managementul emoţional – cheia unei tranziţii involuntare sănătoase. Poate cel mai important aspect într-o tranziţie involuntară în carieră este gestionarea stării emoţionale. Dincolo de CV-uri, networking şi interviuri, tranziţia începe, de fapt, din interior – cu felul în care o trăim. În experienţa mea de coordonare a numeroase proiecte de outplacement pentru manageri, am observat două reacţii emoţionale recurente, ambele disfuncţionale dacă nu sunt recunoscute şi procesate conştient:

    • Victimizarea – apare atunci când întreaga energie a persoanei este canalizată spre trecut: fostul angajator, motivele concedierii, nedreptatea resimţită. Discuţiile devin dominate de acest fir narativ, care, în timp, se cronicizează şi consumă resursele necesare pentru a privi spre viitor.

    • Negarea – se manifestă prin tendinţa de a ignora complet impactul emoţional al pierderii. Nu e timp pentru reflecţie, pentru doliu profesional, pentru procesare. În schimb, apare o grabă de a „trece peste”, de a găsi rapid un nou job, ca mecanism de evitare a emoţiilor puternice care riscă să iasă la suprafaţă.

    Ambele reacţii sabotează reconstrucţia. Cei care se victimizează pierd timp preţios înainte de a putea construi o strategie lucidă şi eficientă. Cei care neagă îşi asumă riscul unei decizii pripite, din nevoia de a fugi de disconfort, nu de a merge către ceva cu sens. O tranziţie sănătoasă are nevoie de spaţiu emoţional, de acceptare, de validare interioară. Uneori, e nevoie să trecem printr-un „doliu” profesional, să procesăm pierderea înainte să putem formula un nou plan. Doar aşa putem crea un drum nou care nu este o reacţie, ci o alegere.   

    Cristina Cărămizaru este expert în executive search, Partener, Selion Global România

  • Piaţa de Executive Search în 2025: între transformare, loialitate şi leadershipul viitorului

    Instabilitatea economică persistă, însă oportunităţile nu lipsesc, context în care companiile devin tot mai selective, iar liderii, tot mai precauţi. Cristina Postolache, Executive Search Partner în cadrul Amrop, radiografiază o piaţă aflată în continuă reconfigurare şi identifică cele „trei viteze” cu care se mişcă aceasta.

     

    Cristina Postolache nu a visat niciodată la o carieră în executive search. De fapt, la momentul în care a intrat pentru prima oară într-un birou de consultanţă în resurse umane, era director de vânzări într-o altă companie. Venise însoţită de o colegă, ca să o sprijine în explorarea unor posibile direcţii de carieră. Dar, în locul colegei, cea care avea să primească o propunere a fost chiar ea. „Proprietarul companiei mi-a spus: «Am urmărit focusul tău în discuţii. Se vede că pentru tine oamenii sunt cei mai importanţi.» Aşa am început această aventură, cum o numeam atunci”, rememorează Postolache. De la acel moment – 2007 – a rămas fidelă domeniului, iar în 2009 a făcut pasul spre antreprenoriat, în plină criză economică. De curând, a făcut o altă schimbare majoră, alăturându-se echipei Amrop, una dintre cele mai influente reţele internaţionale de executive search. Aparent, are o afinitate pentru decizii curajoase în momente incerte. Dar, spune ea, „nu le caut. Aşa s-a întâmplat. Doar că, de data asta, nu am avut nicio emoţie”. 

    Cum arată piaţa de executive search în 2025? Cristina Postolache o descrie ca fiind „într-o zonă mixtă” – în trei viteze am putea spune: unii lideri au făcut deja schimbări la început de an, convinşi că pot construi mai departe. Alţii îşi doresc o nouă provocare, dar ezită să accepte oferte. Iar o a treia categorie preferă să rămână în organizaţiile actuale, consolidându-şi poziţia sau explorând schimbări interne. Există, totuşi, oportunităţi reale în piaţă? Deşi se vorbeşte despre o „piaţă a angajatorilor”, în care candidaţii ar avea mai puţine opţiuni, realitatea e mai nuanţată. „Noi avem poziţii în derulare şi discuţii cu clienţi care vor să-şi extindă businessul”, spune Postolache. Diferenţa faţă de anii anteriori este în exigenţă: „Clientul îşi doreşte candidatul cel mai potrivit. Este mult mai atent la alinierea între strategia organizaţiei şi modelul de leadership pe care îl caută”. Această atenţie se reflectă şi în duratele proceselor de selecţie, care au devenit mai lungi. Se evaluează în profunzime compatibilitatea cu cultura organizaţională, capacitatea de a gestiona tranziţii şi, mai ales, de a construi pe termen lung. „Uneori ai nevoie de un lider disruptiv, dar trebuie să creezi şi contextul în care el poate fi acceptat şi susţinut”, explică ea. În general, candidaţii de top nu sunt într-o logică de schimbare. „Sunt foarte bine fidelizaţi, au acces la oportunităţi de dezvoltare, sunt valorizaţi şi primesc pachete satisfăcătoare”, explică Postolache. Însă, în unele cazuri, poziţiile lor au fost restructurate, mai ales în industrii precum tech sau banking, unde reorganizările au fost vizibile, chiar dacă nu întotdeauna comunicate public. Alţi lideri, chiar dacă îşi păstrează funcţia, descoperă că rolul lor a devenit mai degrabă operaţional decât strategic. „Aceşti oameni înţeleg că îşi pot valorifica competenţele într-un alt context. Sunt deschişi către schimbare, dar o caută în mod atent şi asumat.” Criteriile lor nu mai ţin doar de pachetul salarial. „La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Şi îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă”, spune Cristina Postolache. Ea aminteşte cazuri în care liderii au acceptat oferte generoase financiar, dar s-au confruntat cu o nepotrivire culturală majoră. „Dacă promiţi transparenţă şi nu o livrezi, candidatul va pleca. Pe termen lung, banii nu compensează lipsa de etică sau lipsa de aliniere.” 

    Modelul de leadership ideal s-a transformat şi, sub influenţa accelerată a digitalizării şi a inteligenţei artificiale, companiile îşi doresc lideri „pentru ceea ce urmează” – cum spune şi filosofia Amrop: leaders for what’s next. Lideri vizionari, agili, curajoşi, care să inspire echipele într-un context incert. Lideri capabili să gestioneze stakeholderi diverşi, de la angajaţi la investitori şi societate. Şi, din ce în ce mai mult, lideri care integrează sustenabilitatea în strategia de business. Aceşti lideri nu apar doar în companii multinaţionale sau în roluri clasice. „Unii au crescut foarte rapid în organizaţii antreprenoriale. Sunt curioşi, învaţă repede, vor să aibă impact. Alţii au experienţă globală şi înţeleg cum să navigheze într-un context complex. E un mix”, afirmă Cristina Postolache. Tot un mix este şi în zona aşteptărilor: candidaţii caută echipe de leadership solide, organizaţii în care pot contribui pe termen lung şi unde valorile lor sunt aliniate cu cele ale companiei. „Am văzut candidaţi dispuşi să accepte o ofertă cu 10–15% mai mică dacă simt că au găsit locul potrivit. Şi, sincer, cred că asta este o abordare sănătoasă.” Deşi salariile la vârf nu au scăzut, au apărut ajustări subtile. 

    La nivel de CEO, salariul de bază variază în medie între 8.000 şi 15.000 de euro net pe lună, ceea ce înseamnă un total brut anual între 164.160 şi 307.800 de euro, cu toate taxele incluse. Acestora li se adaugă un bonus anual de performanţă, care se situează, în medie, între 30% şi 100% din salariul de bază, precum şi un long term incentive plan (LTIP) – oferit de anumite companii, sub forme precum Restricted Stock Units (RSU), Stock Options sau Profit Sharing Plans. Pentru poziţia de CFO în companii de dimensiuni medii, salariul de bază se situează între 5.500 şi 9.000 de euro net lunar (adică între 112.860 şi 184.680 euro brut anual). La fel ca în cazul CEO-ului, se adaugă un bonus anual de performanţă (între 25% şi 50%, în medie), iar în unele cazuri, şi o componentă de tip LTIP. În plus faţă de aceste elemente financiare, se observă o creştere în importanţa beneficiilor nonfinanciare, în special pachetele extinse de asigurări medicale internaţionale, care includ adesea şi membrii familiei. Cerinţele executive sunt din ce în ce mai sofisticate, iar furnizorii de servicii medicale din România au început să răspundă prin produse premium dedicate acestui segment. „Obiectivele au devenit mai ambiţioase, iar bonusurile sunt mai greu de atins. Acceleratoarele s-au plafonat în unele companii, iar planurile de incentivare pe termen lung au suferit ajustări.” Totodată, discreţionarul a devenit o excepţie, nu o regulă. Pe de altă parte, companiile internaţionale care intră în România încă se confruntă cu decalaje între aşteptările salariale şi realitatea pieţei. „Îi ajutăm să înţeleagă valoarea reală a candidaţilor. Îi întrebăm: cu pachetul pe care îl propui, ce profil poţi atrage? Şi ce profil îţi doreşti cu adevărat, pe termen lung?” Pentru că, subliniază Cristina Postolache, performanţa nu vine doar de la un CEO excepţional, ci şi de la echipa care îl susţine.   

     

    Carte de vizită Cristina Postolache, executive search partner, Amrop România:

    1. Cristina Postolache este partener în cadrul Amrop România, liderul pieţei de executive search la nivel naţional şi parte dintr-una dintre cele mai influente reţele internaţionale din domeniu;

    2. Cu o experienţă de peste 17 ani în executive search şi consultanţă de leadership, Cristina este recunoscută drept unul dintre cei mai apreciaţi specialişti în recrutarea pentru poziţii de top management şi board.

    3. Amrop este un jucător de referinţă pe piaţa globală de executive search, cu o reţea extinsă în 57 de ţări şi 69 de birouri la nivel internaţional. Cu o tradiţie de peste 45 de ani, Amrop oferă soluţii personalizate de recrutare şi consultanţă în leadership, adaptate fiecărui context de business.

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cristina Postolache

    Cum ai descrie piaţa de executive search din prezent?

    Este o zonă mixtă. Sunt oameni care au făcut deja o schimbare la început de an şi sunt încrezători că lucrurile vor merge bine. Sunt alţii care îşi doresc o schimbare, dar fie nu au găsit oportunitatea potrivită, fie nu au curajul să spună „da” unei noi oportunităţi. Şi sunt şi unii care consideră că nu este cel mai potrivit moment pentru o schimbare, aşa că preferă să-şi consolideze poziţia în organizaţia actuală sau să caute o oportunitate în cadrul aceleiaşi companii.

    Dar sunt oportunităţi noi în piaţă? Se vorbeşte despre faptul că avem o piaţă a angajatorilor, în care nu prea e loc de schimbare sau de angajaţi care să-şi exprime dorinţele. Tu cum vezi lucrurile?

    Eu cred că este loc de schimbări. Avem poziţii în derulare, avem discuţii cu clienţi care vor să-şi extindă businessul. E adevărat, e o provocare – clientul îşi doreşte candidatul cel mai potrivit. ş…ţ Clientul este mult mai atent acum la candidatul pe care îl selectează decât era în anii anteriori, pentru că businessurile sunt în transformare continuă.

    Când spui că au fost mai multe restructurări în piaţă anul trecut, te referi la un domeniu anume? 

    E dificil, deocamdată, să dăm un procent, pentru că nu toate restructurările au fost făcute publice. Dar, având relaţii pe termen lung cu clienţii şi candidaţii, avem acces la astfel de informaţii. Ce pot spune cu siguranţă e că industria de tech este în continuare afectată. E greu de spus dacă într-o măsură mai mare sau mai mică faţă de 2023, dar impactul este vizibil.

    Care sunt principalele riscuri atunci când un executiv acceptă un salariu peste media pieţei?

    La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Şi îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă, pentru că am văzut foarte mulţi executivi care au acceptat pachete salariale greu de refuzat, dar care nu şi-au pus suficiente întrebări legate de potrivirea culturală cu organizaţia respectivă. ş…ţ Dacă promovezi transparenţa, începi cu candidatul – îi spui exact ce va găsi, ce provocări sunt, iar dacă îşi asumă, atunci merge înainte în cunoştinţă de cauză. Dar dacă promiţi ceva şi realitatea e cu totul alta, uneori încerci să compensezi cu un pachet salarial mai mare, sperând că acel om va rămâne. Dar, pe termen lung, nu funcţionează.

    Ce tip de lideri caută companiile în 2025?

    Este nevoie de lideri care să aibă curajul de a privi spre viitor, chiar dacă nimeni nu ştie cu adevărat cum va arăta. Lideri care pot anticipa tendinţele, care sunt rezilienţi, agili, concentraţi pe inovaţie şi transformare a modelelor de business. ş…ţ Se caută lideri care înţeleg importanţa tuturor stakeholderilor – să se uite la organizaţie într-un mod 360: angajaţi, investitori, societate. Leadershipul cu focus pe stakeholder devine esenţial. La fel şi sustenabilitatea – cum creşti într-un mod sustenabil, într-un context de schimbare permanentă. Acesta este mixul de competenţe pe care îl căutăm şi în funcţie de care evaluăm candidaţii.