BusinessMagazin

Tag: Ediţie specială 1005S

  • „Calmul în haos” – lecţiile de leadership ale lui Adrian Florin Ivan, unul dintre cei 100 de tineri manageri de top aleşi de BUSINESS Magazin în 2025

    Adrian Florin Ivan este Head of Accounting & Tax în cadrul MOL România, poziţie pe care o ocupă din mai 2024. Cu peste 15 ani de experienţă în finanţe, contabilitate, operaţiuni şi management, cariera sa a evoluat de la banking la industrie, apoi la sectorul energetic, pe măsură ce a acumulat expertiză în procese complexe de raportare şi fiscalitate. Cum gândeşte un lider financiar al unei companii energetice de top şi ce principii îl definesc în luarea deciziilor şi în gestionarea echipelor?

    Înainte de a se alătura MOL România, Adrian a ocupat timp de un an şi jumătate rolul de Finance R2R Operations Manager la EXL (companie globală de servicii şi consultanţă în operaţiuni, analiză de date şi transformare digitală, cu sediul în New York n.red), într-un mediu hibrid, potrivit informaţiilor publicate pe platforma LinkedIn. Experienţa sa cea mai formativă vine însă din cei aproape opt ani petrecuţi în cadrul Bombardier – ulterior Alstom.

    A început în 2016 ca Accounts Receivables Advisor, iar în 2018 a devenit Finance R2R Team Lead, coordonând echipe, fluxuri contabile complexe şi procese transfrontaliere într-un grup industrial global. În 2021 a fost promovat Finance R2R Operations Manager, poziţie în care a gestionat procese extinse la nivel european, un rol-cheie în dezvoltarea sa profesională şi în înţelegerea mecanismelor financiare din industriile cu infrastructură critică. Înainte de intrarea în zona corporate, Adrian a lucrat peste şapte ani în sectorul bancar, în două instituţii financiare: UniCredit Ţiriac Bank şi Alpha Bank România.

    Traseul său profesional evidenţiază o evoluţie constantă: de la operaţiuni bancare la coordonarea unor ecosisteme financiare complexe, apoi la managementul proceselor R2R în companii multinaţionale, până la responsabilitatea actuală a întregii arii de accounting & tax într-una dintre cele mai importante companii energetice din România. În cadrul MOL România, Adrian Florin Ivan contribuie la întărirea funcţiei financiare într-un context de transformare accelerată a industriei energetice, integrând experienţa sa în procese, raportare, guvernanţă financiară şi managementul echipelor într-un sector strategic pentru economia României.  Cum gândeşte un lider financiar cu un astfel de parcurs? Care sunt lecţiile, principiile şi momentele definitorii ale carierei sale, a povestit într-un interviu pentru cea mai recentă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, realizat de BUSINESS Magazin.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am greşit de multe ori în parcursul meu profesional, dar fiecare situaţie mi-a oferit o lecţie. Cea mai mare greşeală a fost să presupun că aceleaşi practici de leadership sau management funcţionează în mod universal, indiferent de echipă. Am învăţat că fiecare echipă are dinamica ei, motivaţii, aşteptări şi stiluri de lucru. Conexiunea apare atunci când îţi cunoşti şi respecţi echipa, te adaptezi în primul rând la ei înainte să ai aşteptări din partea lor şi astfel reuşeşti să construieşti împreună cu ei o relaţie bazată pe stabilitate şi încredere.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Pentru mine, linia dintre greşeală şi eşec se trasează în funcţie de reacţia ta: dacă înveţi dintr-o greşeală şi o foloseşti ca punct de plecare pentru a face mai bine data viitoare, nu ai eşuat. Greşelile asumate şi gestionate corect devin oportunităţi. Eşecul apare atunci când repeţi acelaşi greşeli sau refuzi să le confrunţi. Am învăţat că atât în carieră, cât şi în viaţă, e nevoie de un echilibru între autocritică şi realism. E important să îţi recunoşti limitele, dar şi să ai ambiţia de a le depăşi. Păstrez această abordare că un exerciţiu constant de dezvoltare profesională şi personală. Să trag linia indiferent în care dintre cele două cazuri ar însemna un eşec.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.  Adrian Florin Ivan este unul dintre tinerii ai cărui profil a fost publicat în cadrul acestui catalog.

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Primele experienţe din carieră mi-au oferit o fundaţie solidă. Au fost definitorii prin provocările operaţionale, nivelul de responsabilitate, prin expunere şi necesitatea de rezilienţa. După aproape 10 ani în diferite medii operaţionale, toate cu specific financiar (Bancă, Trezorerie, Multinaţională Financiar Contabil), am făcut tranziţia către un rol de leadership, în care consider că am crescut treptat: de la coordonarea unor proiecte mici şi echipe restrânse, până la gestionarea unei echipe de aproximativ 50 de colegi. Astăzi, simt că prioritatea mea nu este doar să privesc spre mâine, ci să consolidez prezentul –  să ofer stabilitate, claritate şi rezultate în rolul actual, ca bază pentru ce urmează.

    CEO sau antreprenor?

    Poate nici una nici alta, dar dacă la un moment dat, dacă cineva din una din echipele mele, prezente sau trecute, va deveni un CEO sau antreprenor de succes, sper că voi fi avut un rol mic, dar semnificativ, în acel drum. Îmi permit totuşi să îmi induc un mindset combinat între CEO şi antreprenor, în munca de zi cu zi, pentru a privi lucrurile strategic, să prioritizez eficient şi să livrăm cu responsabilitate.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre cele mai valoroase momente în leadership, pentru mine, este acela în care se instalează conexiunea reală cu echipa – când încrederea, comunicarea deschisă, confortul exprimării devin motorul performanţei. Atingerea acestor puncte în colaborarea cu echipa o consider una dintre cele mai mari reuşite profesionale.O altă realizare de care sunt mândru este legată de relaţia cu un client strategic căruia i se ofereau servicii financiare end-to-end. Când m-am alăturat proiectului, acesta era în pragul încheierii colaborării, dar prin efort constant şi o reconstrucţie de încredere împreună cu echipa, am reuşit nu doar să evităm încetarea colaborării, ci să transformăm relaţia într-un parteneriat solid, care a continuat cel puţin încă trei ani. Cuvânt cheie – încredere argumentată.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Consider că este esenţială o combinaţie între disciplină, capacitatea de a învaţă din feedback, fără ego şi capacitatea de a susţine echilibrul între performanţă şi sănătate emoţională în echipă. Toate acestea respectând standarde de calitate şi profesionalism, corectitudine şi încredere în decizii.  O superputere ce m-a ajutat de fiecare dată este calmul în haos – în perioade tensionate devin mai calm şi structurat.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership?

    Consider că reflect un stil uman şi sincer – orientat spre atenţie la oameni, ştiu să ascult şi să decodific mesajele, îmi place să ofer autonomie şi să cresc oamenii din echipă. Cred în feedback constant şi în puterea exemplului. Mă adaptez în funcţie de context şi profilul echipei. De la trei dintre managerii cu care am interacţionat am preluat, sau cel puţin am încercat să învăţ, câteva abilităţi esenţiale, care pentru mine rămân fundamentale într-un rol de leadership: umanitatea în relaţiile profesionale, arta de a construi argumente relevante şi convingătoare care într-un final îşi vor dovedi eficienţa, capacitatea de adapatare în contexte diferite şi, poate cel mai important, încrederea în valoarea unui plan de dezvoltare bine articulat.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională?

    Un moment care mi-a schimbat direcţia profesională a fost acela în care mi s-a oferit încredere într-un rol de leadership, înainte că eu să mă simt complet pregătit pentru el.

  • Cum arată casca de bicicletă care se umflă cu aer

    Un brand londonez de design, Ventete, a creat o cască de bicicletă care se umflă cu aer în loc să folosească spumă, oferind protecţie la impact şi avantajul de a încăpea într-o geantă atunci când este dezumflată, scrie Dezeen. Modelul AH-1, aflat pe lista scurtă la Dezeen Awards 2025, răspunde creşterii utilizării bicicletei ca mijloc de transport urban în Marea Britanie. Când este dezumflată, casca are doar 3,5 cm grosime — mai subţire decât multe laptopuri — şi poate fi transportată discret. O valvă integrată permite umflarea celor 11 camere de aer conectate, formând o structură rigidă, despre care Ventete afirmă că absoarbe impactul mai eficient decât o cască tradiţională. Designul, realizat de o echipă de arhitecţi, îşi propune să elimine imaginea de obiect incomod asociată cu căştile clasice şi să aducă un plus estetic într-o categorie în general utilitară. Pentru protecţie şi durabilitate, AH-1 este construită dintr-un material textil de nylon cu rezistenţă ridicată la abraziune şi perforare, întărit cu nervuri din fibră de sticlă. Procese avansate de sudură a materialelor şi de overmoulding au permis crearea unui sistem pneumatic capabil să distribuie forţa unui impact, reducând vârful presiunii. Ventete deţine deja 29 de brevete pentru tehnologia şi materialele utilizate. Testele realizate la HeadLab, în cadrul Imperial College London, arată că modelul reduce riscul de accidentare prin impact liniar cu 44%. Tehnologia ar putea fi adaptată şi pentru sporturi precum schi sau mountain biking, unde căştile din spumă EPS reprezintă standardul actual.                             

    Sursa: dezeen.com

     

  • Taxe mai mari, prudenţă în economie: cum a traversat OSCAR Downstream anul 2025

    2025 a fost un an marcat de complexitate pentru întreaga industrie. Creşterea accizelor, instabilitatea fiscală şi volatilitatea economică au pus presiune pe piaţă. Pentru OSCAR Downstream, cel mai mare jucător independent din piaţa petrolieră locală, 2025 a fost un an al adaptării şi echilibrului. Priorităţile companiei pentru 2026 sunt eficienţa, stabilitatea şi investiţiile în infrastructură.

     

    „2025 a fost un an marcat de complexitate pentru întreaga industrie. Creşterea accizelor, instabilitatea fiscală şi volatilitatea economică au pus presiune pe piaţă. Cu toate acestea, pentru OSCAR Downstream a fost un an al adaptării şi al echilibrului – am continuat să consolidăm poziţia pe segmentul B2B şi să menţinem o disciplină operaţională care ne-a permis să traversăm această perioadă fără sincope majore”, declară Nicolae Bănică, CEO al OSCAR Downstream, companie deţinută de omul de afaceri Alin Niculae. Lansată în 2001, compania a devenit una dintre puţinele afaceri locale care au trecut de pragul de business de 1 mld. euro. Anul trecut, businessul OSCAR Downstream a fost de peste 7 miliarde de euro, fiind cel mai mare distribuitor independent de carburant din România. OSCAR Downstream se axează pe segmentul B2B, fiind partener pentru peste 5.000 de companii de profil din agricultură, transport, industrie sau construcţii. Compania are o infrastructură logistică integrată, care acoperă întreg lanţul de distribuţie la nivel naţional – o capacitate de stocare de peste 70.000 mc de produse petroliere, cea mai mare flotă proprie de transport (peste 100 de autocisterne moderne), peste 2.500 de staţii de incintă Oscar – DIESEL Point, care permit alimentarea la sediul clientului, dar şi o reţea de peste 110 benzinării poziţionate strategic pe principalele rute de transport (Oscar Drive pentru B2B şi franciza RO concept Oscar pentru B2C). „Proiectul de extindere a reţelei de benzinării este în derulare, dar ritmul a fost influenţat de contextul economic şi administrativ al acestui an. Suntem consecvenţi cu planul iniţial şi continuăm dezvoltarea etapizată, cu accent pe calitate, amplasamente strategice şi experienţă coerentă pentru client”, spune CEO-ul OSCAR Downstream. În vârstă de 38 de ani, Nicolae Bănică este unul dintre cei mai tineri CEO din România, funcţie pe care a preluat-o de peste trei ani. Absolvent al ASE, Nicolae Bănică şi-a început cariera la Oscar Downstream în urmă cu peste 13 ani şi a învăţat businessul pe toate palierele, activând în mai multe departamente. A devenit deputy general manager în 2021, iar la scurt timp, a preluat funcţia de CEO.

    În 2025, compania pe care o conduce a continuat investiţiile în infrastructura logistică, în flota de transport şi în digitalizarea proceselor interne. „Pentru 2026, planurile vizează extinderea capacităţilor de stocare, modernizarea unor facilităţi existente şi dezvoltarea de proiecte care cresc eficienţa şi sustenabilitatea operaţiunilor noastre. Rămânem fideli unei strategii prudente, dar orientate către dezvoltare pe termen lung”, afirmă Nicolae Bănică. El anticipează că 2026 va fi un an de consolidare. Piaţa de distribuţie a carburanţilor va rămâne competitivă, iar evoluţia preţurilor va depinde de factori externi – de la cotaţiile internaţionale la politicile fiscale interne. „Pentru OSCAR Downstream, obiectivul este clar: investiţii cu sens, eficienţă crescută şi adaptare continuă la noile realităţi ale pieţei.”

    Fiind axată pe segmentul B2B, compania resimte pulsul afacerilor cu care lucrează, iar Nicolae Bănică mai spune că evoluţia economiei se simte printr-un grad mai mare de prudenţă în decizii şi printr-o orientare a companiilor către eficienţă. „Mediul de business are nevoie de predictibilitate – de reguli stabile, aplicate uniform şi de un cadru fiscal care să nu penalizeze companiile corecte. Fără disciplină fiscală şi fără reguli aplicate corect pentru toţi jucătorii din piaţă, orice plan de dezvoltare devine dificil.”

    În acest context, piorităţile companiei sunt clare: eficienţă, stabilitate şi investiţii în infrastructură. „Continuăm să consolidăm parteneriatele cu clienţii noştri B2B, să menţinem standardele ridicate de siguranţă şi calitate şi să pregătim proiectele strategice pentru următorii ani. Ne concentrăm pe ceea ce putem controla – performanţa operaţională, echipa şi seriozitatea cu care ne facem treaba zi de zi”, conchide Nicolae Bănică.  

     

    Paşi în construcţia grupului

    Oscar Downstream face parte din grupul antreprenorial Alfa Group, fondat de Alin Niculae.

    Compania a început în anul 2001 drept Oscar Drinks, producător şi distribuitor de băuturi alcoolice.

    Anii 2003-2004 au fost o perioadă de tatonare pentru companie, când Alin Niculae a început să formeze echipa şi să se gândească la o strategie de poziţionare în piaţă.

    În 2005 a stabilit formula livrărilor de carburanţi pentru companiile de transport, prin negociere directă în cazul companiilor private sau prin Bursa de Mărfuri, în cazul companiilor de stat. Tot atunci, Oscar Downstream a implementat un serviciu complex de alimentare prin staţii de incintă pentru companii de transport rutier sau şantiere de construcţii. Acest serviciu, lansat în premieră pe piaţa de profil din România, a devenit imediat motorul de creştere a companiei.

    Liberalizarea pieţei petrolului, la începutul lui 2007, a dus afacerile Oscar Downstream direct în top cinci companii de profil din România.

    În 2004, firma a introdus pentru prima dată pe piaţa românească conceptul staţiilor de incintă, sub brandul DIESELpoint. Serviciul B2B permite realimentarea direct la locaţia clientului.

    În 2010, compania a lansat un nou concept de servicii sub marca DIESELpoint Access (rebranduit anul trecut ca Oscar Drive).

    În 2014, compania a construit primul depozit greenfield pentru depozitarea carburantului în Şercaia (judeţul Braşov). În următorii ani, a investit peste 50 de milioane de euro pentru a dezvolta cea mai mare capacitate naţională de stocare de acest tip din România, peste 70.000 mc stocare carburant în şapte depozite poziţionate strategic la nivel naţional.

    2017 este anul intrării pe piaţa de retail a carburanţilor, prin lansarea francizei de benzinării RO concept Oscar.

    În 2018, Oscar devine prima companie de profil care oferă clienţilor săi persoane juridice carduri de flotă contactless.

    În 2023, Oscar Downstream a implementat un nou sistem de management al cardurilor de flotă, configurate pe cea mai avansată tehnologie contactless.

    2024 este anul finalizării construcţiei primei staţii proprii a Oscar.

  • Românii care au maşini „degeaba” pot câştiga bani din ele. Doi tineri din România au inventat un business care îşi propune să rescrie regulie închirierilor auto

    De la o nevoie banală – închirierea unei maşini pentru câteva zile – a început o poveste promiţătoare de mobilitate cu origini în România. Rentaro, o platformă locală de închirieri auto între persoane fizice şi companii, gândită să elimine birocraţia, telefoanele şi preţurile imprevizibile. Lansată oficial în ianuarie 2025, aplicaţia a atras peste 5.000 de utilizatori activi în doar câteva luni, conectând, într-un mod sigur şi digital, maşinile care stau degeaba cu oamenii care au nevoie de ele.

    „Românii sunt deschişi la soluţii moderne, mai ales când sunt făcute de o echipă locală şi aduc economie reală de timp şi bani. Avem milioane de maşini care stau nefolosite, iar în acelaşi timp foarte mulţi oameni caută alternative flexibile de mobilitate. E un echilibru natural care merită pus în mişcare”, spune Alin Andrei Savu, care a fondat, alături de Alexandru Chiriac, Rentaro, prima aplicaţie de car-sharing peer-to-peer şi marketplace de închirieri din România. „Rentaro e mai personal. Nu închiriezi de la o corporaţie, ci de la oameni ca tine, dar într-un cadru sigur şi digital. Ai preţuri mai flexibile, maşini diverse şi zero birocraţie”, descrie el particularităţile. În fond, diferenţa dintre Rentaro şi un serviciu clasic de rent-a-car nu e doar tehnologică, ci şi culturală: încrederea circulă de la om la om, mediată de o aplicaţie locală. Funcţionarea platformei este intuitivă: proprietarul îşi listează maşina, stabileşte preţul şi primeşte cereri de închiriere. Chiriaşul, la rândul lui, caută, rezervă şi semnează contractul digital — totul în aplicaţie. Platforma se ocupă de verificări, plăţi şi suport. „Pentru proprietar e simplu, pentru chiriaş e rapid, iar pentru noi e o responsabilitate: să facem totul sigur, clar şi transparent.

    De la check-in-ul foto al maşinii la plăţile securizate şi contractele digitale, totul e gândit pentru încredere. Fiecare utilizator este verificat, iar daunele sau neplăţile se gestionează printr-o procedură clară, cu activarea garanţiei sau a asigurării CASCO, după caz”, explică Alin. Rentaro percepe un comision total de 25% — 15% de la proprietar şi 10% de la chiriaş — „un echilibru corect care ne permite să acoperim costurile de verificare şi suport şi să menţinem o experienţă sigură pentru toată lumea”. Start-up-ul a fost finanţat iniţial din resurse proprii. „Am pornit Rentaro fără investiţii externe. A fost o perioadă intensă, în care am făcut totul pas cu pas. Preferăm să construim solid, apoi să atragem parteneri care cred în direcţia noastră.” Pentru următoarele 12–18 luni, bugetul de investiţii estimat este între 7.500 şi 10.000 de euro, alocat în principal în produs şi tehnologie (45%) şi marketing (30%).

    Obiectivul pe termen scurt este atragerea unei runde pre-seed de 350.000 de euro, care să asigure un runway de până la 18 luni şi să permită atingerea următoarelor repere până în ianuarie 2027: 15.000 de utilizatori înregistraţi, 2.000 de vehicule listate şi extinderea în Grecia, după consolidarea pieţei din România. Lecţia celor şase luni de funcţionare a platformei? „Am învăţat că simplitatea contează enorm. Cu cât aplicaţia e mai clară, cu atât oamenii au mai multă încredere”, spune fondatorul. Echipa a îmbunătăţit procesul de listare, a adăugat ghiduri vizuale şi a simplificat traseul de rezervare: „În doar câteva minute poţi găsi o maşină, o rezervi, semnezi digital şi eşti gata de drum. Faptul că nu mai trebuie să completezi formulare sau să pierzi timp la birouri a fost un mare plus.” Printre cele mai frecvente temeri rămâne, însă, cea legată de încredere. „Proprietarii se tem să îşi dea maşina, iar chiriaşii se tem de surprize.

    Dar încrederea se construieşte pas cu pas — prin verificări, garanţii, asigurări CASCO şi un sistem de evaluare transparent.” Deşi astăzi Rentaro este un marketplace, viziunea pe termen lung a fondatorilor platformei merge mai departe: „Vrem să construim o suită de servicii în jurul ideii de mobilitate locală – mentenanţă pentru gazde, soluţii pentru flote, poate chiar leasing sau buyback. Ne dorim să devenim un ecosistem complet.” În prezent, cererea se validează rapid în marile oraşe şi zonele turistice – Bucureşti, Cluj, Constanţa, Braşov, Iaşi –, dar echipa urmăreşte şi segmentul corporate. „Vedem potenţial mare şi pentru companiile care vor să închirieze maşini pe termen scurt fără birocraţie.” Dacă ar fi să privească spre un potenţial exit, fondatorul spune că ideal ar fi un partener strategic din zona mobilităţii – „o platformă mare care are infrastructură, dar vrea să intre pe piaţa locală cu o soluţie validată, sau o companie de rent-a-car care vrea să devină mai digitală”.    

     

    Carte de vizită: Alin Andrei Savu, cofondator & Product Lead, Rentaro

    1. Are 24 de ani şi este un antreprenor român din generaţia tânără a mobilităţii digitale;

    2. Experienţă de +8 ani în domeniul IT şi în zona auto;

    3. Responsabil de produs, strategie şi dezvoltare tehnologică;

    4. Crede în combinaţia dintre tehnologie, simplitate şi nevoile reale ale oamenilor.

     

    Carte de vizită Alexandru Chiriac, cofondator & Operations Lead, Rentaro

    1. Are o experienţă solidă în domeniul închirierilor auto, leasingului şi vânzărilor de autoturisme;

    2. Cunoaşte în detaliu dinamica pieţei auto din România şi comportamentul consumatorilor;

    3. A contribuit la definirea proceselor din aplicaţie şi a fluxurilor operaţionale Rentaro;

    4. Expert în relaţia cu proprietarii de vehicule şi în optimizarea experienţei utilizatorilor.

  • De ce unele eşecuri sunt păstrate în sertar: cum inovează PepsiCo din România pentru lumea întreagă

    Inovaţia nu înseamnă doar tehnologie, ci şi intuiţie, viteză şi curajul de a greşi. Într-o industrie în care deciziile se măsoară în gusturi şi secunde pe raft, PepsiCo România devine un laborator de idei, produse şi ambalaje care pornesc de la insighturi locale şi ajung în portofoliul global. Radu Berevoescu, General Manager al PepsiCo East Balkans, povesteşte cum arată inovaţia made in RomAnia şi de ce unele eşecuri merită păstrate în arhivă, nu ascunse sub preş.

     

    Ca toate companiile mari din FMCG, inovăm în mai multe direcţii – în materie de produse, ambalaje, dar şi de branduri. Inovaţia a redevenit un obiectiv strategic, mai ales după perioada de COVID, când accentul s-a mutat pe lanţuri de aprovizionare stricte şi eficiente. A fost o perioadă în care inovaţia nu a accelerat, dar acum o vedem din nou ca pe o prioritate esenţială”, spune Radu Berevoescu, General Manager, PepsiCo East Balkans, în cadrul celei mai recente conferinţe „Cum construim viitorul prin inovaţie şi sustenabilitate”, organizată de BUSINESS Magazin. România reprezintă o piaţă importantă pentru PepsiCo, dovadă fiind investiţiile de aproximativ 350 de milioane de dolari realizate în ultimul deceniu. PepsiCo East Balkans este un hub regional de producţie şi distribuţie, operând două fabrici locale – de băuturi în Dragomireşti şi de snackuri în Popeşti-Leordeni – care deservesc consumatori din 17 ţări.Inovaţia ocupă un loc central în strategia companiei, ghidând dezvoltarea şi adaptarea continuă la nevoile consumatorilor. Un exemplu recent îl reprezintă inaugurarea liniei de îmbuteliere a băuturilor în doze din fabrica din Dragomireşti, cu o capacitate de până la 1,5 milioane de doze pe zi, singura linie de acest tip din portofoliul PepsiCo East Balkans. Tot aici, în urmă cu doi ani, a fost pusă în funcţiune cea mai automatizată linie de îmbuteliere a sticlelor din portofoliul european PepsiCo. În fabrica de snackuri, compania a adăugat trei linii noi de producţie şi a extins capacitatea de depozitare prin construirea unui depozit high-bay, contribuind la modernizarea infrastructurii şi la lansarea unor sortimente inovatoare precum Pepsi Twist Zero Zahăr sau Doritos Cool Original.

    Un exemplu concret de inovaţie locală este Doritos – produs global, dar cu o amprentă românească. „Doritos e un produs «made in Romania», produs din porumb românesc pe o linie locală. Tocmai am lansat o aromă nouă, Cool Original, inspirată din pieţele occidentale, dar adaptată gustului românesc – cu sare şi smântână. Cred că e important că avem capabilităţi de producţie locale şi că putem crea valoare aici, cu resurse locale.” Un alt exemplu de inovaţie locală cu impact regional este Pepsi Twist Zero Zahăr. „Toată lumea ştia Pepsi Twist, dar nu exista o variantă fără zahăr. România a fost printre primele ţări care au cerut şi lansat acest produs. A avut un succes foarte mare, iar alte ţări s-au uitat la noi ca la un exemplu.” Succesul nu s-a datorat doar reţetei, ci şi detaliilor. „Ambalajul e extrem de important în inovaţie. Pe fondul negru al Pepsi Twist, am adus contrastul vizual al lămâilor galbene. Lumea alege în primul rând cu ochii. După aceea, am explicat retailerilor de ce produsul va funcţiona. E un proces care a durat peste un an până să putem spune că e un succes confirmat.” Au avut însă şi idei mai curajoase, care nu au avut neapărat succes: „Am lansat Lay’s cu aromă de castraveţi muraţi, pentru că toamna e sezonul murăturilor. Produsul nu a mers, dar era bazat pe un insight local şi a fost o lecţie bună. În fabrică mirosea a murături zile întregi, dar am învăţat că nu orice idee locală trebuie să devină produs”. La PepsiCo, oricine poate propune o idee – important e ca ea să se bazeze pe informaţii argumentate. „Mă interesează ce insight a stat la baza propunerii. Avem procese clare prin care o idee poate ajunge pe masa consumatorilor, dar totul pleacă de la o observaţie reală, nu de la inspiraţie pură.” Radu Berevoescu este, de asemenea, adeptul ideii că: „Inovaţia se bazează pe eşec. Probabil sub 10% dintre inovaţii au succes, dar acelea fac diferenţa. E important să scurtăm procesul – în FMCG, ne ia cam şase luni de la idee la raft. Ar trebui să fim mai rapizi, să lăsăm consumatorii să decidă ce rămâne şi ce nu”. Fiecare lansare este urmărită prin indicatori clari – de la penetrare în gospodării la vânzări generate. „Când un produs nu performează, nu îl uităm. Ţinem evidenţa acestor cazuri, ca să nu relansăm acelaşi concept peste doi ani. Dacă o facem, măcar să ştim ce schimbăm.” În ceea ce priveşte automatizarea, Radu Berevoescu este de părere că nu trebuie privită cu teamă. „În fabrica din Popeşti-Leordeni, am automatizat procese repetitive, cum era împachetarea cutiilor. Oamenii care făceau asta au fost recalificaţi şi operează acum utilaje moderne. În centrul din Dragomireşti avem un centru de training unde învaţă tehnologii noi. Nu pierzi oameni, îi transformi.” Iar când vine vorba de AI, Radu Berevoescu spune că foloseşte deja inteligenţa artificială pentru prognoze de volum. „Comparăm forecasturile generate de AI cu cele făcute de oameni. Când vom vedea că AI-ul are o acurateţe mai mare, probabil vom lăsa algoritmul să facă estimările pentru noi.” Inovaţia nu se întâmplă, de asemenea, fără resurse. „Există bugete dedicate pentru fiecare inovaţie, stabilite ca procent din cifra de afaceri. În primul an, investiţiile sunt mai mari, pentru că produsele trebuie susţinute. Altfel, nu ar avea suficiente şanse de succes.” Pentru companiile care vor să inoveze cu adevărat, mesajul lui Radu Berevoescu este clar: „Ar trebui să-şi asume riscuri, să elimine birocraţia şi să reducă timpul de la idee la raft. Şi, mai ales, să încurajeze oamenii din companie să vină cu idei”. Iar viitorul, crede el, ar trebui să fie format din momente anticipate. „Mi-ar plăcea ca în viitor consumatorii să aştepte momentul acela din an când PepsiCo lansează o inovaţie – la fel cum se aşteaptă lansarea unui telefon nou. Avem producţie locală, capacitate de adaptare şi o piaţă tot mai curioasă. E tot ce ne trebuie ca să inovăm de aici, pentru întreaga lume.”   

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Radu Berevoescu, General Manager, PepsiCo East Balkans:

     

    1. Ce ar trebui să nu mai facă o companie în 2025 dacă vrea să fie cu adevărat inovatoare, nu doar la nivel declarativ?

    Ar trebui să îşi asume riscul, să elimine birocraţia din companii şi să se gândească cum poate să-şi reducă procesul de la idee la raft. Şi, foarte important, să încurajeze toţi oamenii din companie să vină cu idei.

    2. Dacă mâine ar trebui să alegi doar un obiectiv de inovaţie pentru România, unul singur, care ar fi acela?

    Cred că ar trebui să ne propunem, toate companiile, să aducem cât mai multe lucruri care să funcţioneze. Să avem obiective concrete: cât la sută din vânzările de anul viitor vor fi generate de inovaţii. Aşa se măsoară progresul real.

    3. Care este cea mai bună idee nebunească pe care ai auzit-o şi încă n-ai avut curajul să o aprobi?

    Am avut şi idei nebuneşti pe care le-am pus în practică. De exemplu, am lansat Lay’s cu aromă de castraveţi muraţi. Era sezonul murăturilor şi am crezut că va prinde. Toată fabrica mirosea a castraveţi muraţi, am pus multe speranţe în acel produs, dar n-a mers. Totuşi, a fost o lecţie bazată pe insighturi româneşti.

    4. Dacă PepsiCo ar face acum un produs special pentru România, fără PR, fără campanie, doar pentru plăcerea de a exista, cum ar arăta acela?

    Ar arăta bazat pe o nevoie reală a românilor. Uite, mămăliga e alt lucru dorit. Doritos e făcut din porumb, la fel ca mămăliga. Aşa că ar fi un produs bazat pe insighturi locale, ceva uşor de recomandat prietenilor: „Nu trebuie să mai faci mămăligă în seara asta, ia Doritos şi pune masa“.

    5. Ce sfat ai da unei companii care vrea să inoveze, dar nu ştie de unde să înceapă?

    Cred că vremurile în care trebuia să fim foarte atenţi şi grijulii cu ce punem în piaţă au trecut. Acum e momentul să ne asumăm riscuri şi să inovăm cu gândul că peste 80% dintre idei vor fi eşecuri. Inovaţia nu înseamnă doar produse noi – înseamnă să te uiţi în jur, să creezi noi ocazii de consum şi să ai curajul să greşeşti.

  • Educaţie antreprenorială. Cum se formează o generaţie de fondatori care gândesc global, dar construiesc acasă?

    Flavia Husar, cofondatoare şi Chief Innovation Officer în cadrul Innovation Labs, vorbeşte despre inovaţie cu aceeaşi naturaleţe cu care un profesor de sport ar vorbi despre antrenament. Pentru că, spune ea, ideile nu cresc singure — au nevoie de exerciţiu, disciplină şi de un mediu în care greşelile sunt permise. De peste un deceniu, Innovation Labs face exact asta: transformă entuziasmul tinerilor pentru tehnologie într-un mecanism real de antreprenoriat.

     

    „Sunt Chief Innovation Officer la Innovation Labs, iar din 2012 rulăm anual un accelerator cu aproximativ 80 de echipe — studenţi, tineri, absolvenţi, cu o medie de vârstă de 23 de ani. În zece săptămâni îi ducem de la idee la MVP, ca în acceleratoarele de tip Y Combinator, dar facem asta acasă, în România — unde, da, suntem pe ultimul loc la inovaţie, din motive multiple”, a descris Flavia Husar activitatea sa, în cadrul evenimentului „Cum transformă companiile din România viitorul prin inovaţie şi sustenabilitate”?. Programul Innovation Labs care împlineşte un deceniu de funcţionare pe piaţa locală, funcţionează ca o punte între mediul academic şi piaţa reală. „Lucrăm educaţional, prin universităţi — avem parteneriate cu 23 de universităţi. Innovation Labs adaugă peste curriculă: în zece săptămâni ajung de la idee la un MVP testabil cu companii reale. Suntem finanţaţi privat, de companii care cred în inovaţie şi care aleg să prototipeze alături de studenţi.” Privind în urmă, Flavia observă cât de mult s-a transformat ecosistemul de la primele ediţii. „În 2012–2016 era puţin focus pe produse, mai multe hackathoane decât antreprenoriat tech. Din acest motiv a apărut Innovation Labs: la intersecţia dintre educaţie şi antreprenoriat. De la 20 de echipe la hackathon am ajuns la aproximativ 200. Cea mai mare schimbare e de calitate a echipelor, a ideilor şi a potenţialului de a ajunge la utilizatori. Avem peste 50 de poveşti de succes — echipe care au crescut, s-au extins internaţional, au făcut exituri. Ţinta noastră este ca România să nu fie doar locul unde se construieşte software bun, ci şi locul unde se nasc idei care scalează global.” De asemenea, în ultimii ani, AI-ul a devenit un instrument esenţial în program. „Folosim intens inteligenţa artificială pentru prototipare, validare şi customer discovery. Practic, faci lucrurile de zece ori mai repede când o foloseşti bine în product.” Dar chiar şi cu aceste progrese, drumul inovaţiei rămâne dificil. „Marea noastră luptă anuală este să-i scoatem pe studenţii foarte pasionaţi de tehnologie din paradigma «a construi de dragul tehnologiei». Îi împingem în primele două săptămâni să realizeze customer discovery, să vorbească cu minimum zece utilizatori şi să valideze. Revin alţi oameni. Îşi dau seama că trebuie să vorbească mai întâi cu utilizatori, apoi să scrie cod. Mulţi pivotează în două-trei săptămâni.”  Dar unele idei aparent imposibile au devenit reale în program. „Un exemplu e TUSPACE, o echipă care a lucrat la un prototip de rachetă pentru lansarea în orbită a microsateliţilor sub 10 kg. Au început ca o idee «nebunească», au obţinut o investiţie de aproximativ 150.000 de euro şi au transformat totul într-un proiect educaţional la Politehnică.” Ideea părea imposibilă, dar au reuşit pentru că au avut disciplina şi perseverenţa să o ducă până la capăt. La nivel macro, Flavia spune că problema României nu este lipsa ideilor, ci lipsa investiţiilor şi a răbdării. „Nu se investeşte suficient în inovaţie — nici public, nici privat. Inovaţia este pe termen lung, cinci-zece ani.”

    Pe termen mediu, Innovation Labs vrea să ducă educaţia axată pe inovaţie la scară naţională, să formeze mai multe start-up-uri investibile şi să crească astfel valoarea investiţiilor în România, dar şi să educe în zona de product: „Din 2026 aducem toate echipele din ţară în Bucureşti — din Braşov, Cluj, Sibiu, Iaşi, Timişoara, Suceava — pentru cele zece săptămâni de mentorat. Vrem un nivel şi o competiţie mai mari”. Un pas important în această direcţie este lansarea unei aplicaţii proprii. „Avem în lucru o aplicaţie în versiune beta, care va fi gratuită în România şi va conţine aproximativ 60% din programul Innovation Labs sub formă digitală. O vom distribui prin parteneri — ONG-uri, presă, companii private — sub formă de burse. Va fi un «journey» digital de educaţie în product şi antreprenoriat, iar ţinta este să ajungem la zeci de mii de utilizatori în următorii trei ani.” În tot acest proces, Flavia crede că mentalitatea companiilor va fi decisivă. „Companiile trebuie să creeze departamente de inovaţie lăsate să greşească şi să investească în prototipare şi testare, mai ales în industriile puternic reglementate. Dacă echipele interne sunt prinse în moduri vechi de lucru, adu oameni din exterior. E singura cale să aduci oxigen în organizaţie.” Pentru indivizi, mesajul este la fel de clar. „Nu-ţi fie teamă de AI — învaţă prompt engineering, adică arta de a întreba. Nu trebuie să construieşti modele, ci să ştii cum să le foloseşti. Cu 99 de lei poţi avea acces la informaţie şi productivitate care te mişcă de zece ori mai repede.” Mesajul Flaviei Husar pentru mediul de business românesc este clar: inovaţia nu se predă, se exersează. „Nu e o lecţie pe care o iei dintr-o carte, e un proces. Trebuie antrenată la fel ca un muşchi. Dacă o foloseşti zilnic, devine parte din felul tău de a gândi.”  

     

    Carte de vizită: FLAVIA HUSAR, Chief Innovation Officer şi cofondator, Innovation Labs

    1. Povestea Flaviei în inovaţie începe din zona tehnică, acolo unde logica şi creativitatea se întâlnesc: a pornit ca programator, a continuat în UX, lucrând direct cu utilizatori şi prototipuri, iar trecerea firească a fost spre product management – un rol aproape necunoscut în România acum un deceniu;

    2. Prin Innovation Labs, programul de accelerare pe care îl coordonează, a ajuns să predea product management şi să formeze o nouă generaţie de tineri creatori de produse;

    3. Flavia crede că Innovation Labs nu doar lansează start-up-uri, ci „creează” viitorii product managers ai companiilor româneşti — oameni care înţeleg că inovaţia începe mereu cu nevoia utilizatorului.

     

    De la liceu, la investiţii de jumătate de milion de euro

    Finala ediţiei 2025 a Innovation Labs (organizată în luna mai) a adus în prim-plan una dintre cele mai promiţătoare generaţii de tineri fondatori români. Marele câştigător al ediţiei, desemnat de juriul competiţiei, a fost MindFood AI – un start-up care le oferă utilizatorilor sfaturi personalizate pentru o alimentaţie echilibrată, bazate pe inteligenţă artificială şi obiceiurile alimentare reale. Echipa a câştigat şi premiul cel mai râvnit al evenimentului: o investiţie de 500.000 de euro din partea fondului Early Game Ventures, partener strategic al Innovation Labs. Alături de MindFood AI, juriul a acordat şi alte trofee care reflectă diversitatea şi maturitatea ecosistemului local de inovaţie. CO2 Angels a câştigat trofeul „Innovation Labs Grand Prize” cu o soluţie AI bazată pe imagini satelitare pentru monitorizarea carbonului din sol, menită să-i ajute pe fermieri să reducă costurile şi să crească productivitatea agricolă. Premiul „Best Emerging Start-up” a revenit echipei Tecky, formată din elevi de liceu, care dezvoltă un agent virtual capabil să automatizeze sarcini repetitive prin comenzi în limbaj natural. Faur.ai a primit trofeul „Best Product” pentru o platformă ce simplifică adoptarea inteligenţei artificiale generative în companii, iar premiul „Public Vote” a fost câştigat de Fynalyze, care construieşte o platformă de agenţi AI dedicaţi instituţiilor financiare. În total, peste 260 de echipe din 11 oraşe s-au înscris în programul din acest an, 80 au intrat în etapa de mentorat şi 17 au ajuns în finală. După 13 ani de existenţă, Innovation Labs rămâne cel mai important program de pre-accelerare din România pentru start-up-uri tehnice — un spaţiu unde ideile născute în universităţi se transformă în produse reale, investiţii şi poveşti de succes.

  • Care este ţara plină de petrol care descoperă metode alternative de energie şi care face investiţii uriaşe în acest domeniu?

    Regatul Arabia Saudită, cunoscut drept un gigant al petrolului, construieşte megAferme solare care îl duc în topul global al energiei regenerabile. În doar câţiva ani, Arabia Saudită a trecut de la aproape zero capacitate la 12 GW şi vizează peste 70 GW până în 2030. Tranziţia rapidă arată că, din motive economice şi strategice, chiar şi cel mai puternic petrostat mizează acum pe energia curată.

    O întindere geometrică întunecată întrerupe expansiunea de nisip ocru din Arabia Saudită. Privită de aproape, structura este formată din rânduri şi rânduri de panouri solare, strălucind în soarele puternic care loveşte acest teren arid, situat la aproximativ 100 de kilometri sud de oraşul Jeddah, povestesc jurnaliştii de la CNN într-un articol amplu axat pe pariul solar al saudiţilor. Al Shuaibah 2 este cea mai mare fermă solară din Arabia Saudită, cu o capacitate de peste 2 gigawaţi – suficient pentru a alimenta aproximativ 350.000 de locuinţe. Dar nu va rămâne mult timp în fruntea clasamentului: instalaţii şi mai mari sunt deja în dezvoltare, pe măsură ce mega-parcurile solare se extind în deşerturile ţării. „Există un adevărat boom solar, nimeni nu poate nega asta”, spune în articolul CNN Nishant Kumar, analist în energie regenerabilă la firma de cercetare Rystad Energy. Arabia Saudită s-a angajat să obţină 50% din electricitatea sa din surse regenerabile până în 2030, iar cursa este în plină desfăşurare.

    La prima vedere, transformarea poate părea improbabilă; până la urmă, aceasta este ţara petrolului. Arabia Saudită deţine a doua cea mai mare rezervă de petrol din lume, este cel mai mare exportator de petrol şi a respins constant eforturile globale de reducere a utilizării combustibililor fosili. Totuşi, ceea ce se întâmplă aici arată că până şi cel mai mare „petrostat” al planetei pariază acum pe energia curată — în timp ce administraţia Trump încearcă să o sufoce în SUA. Ritmul boomului solar saudit a fost uimitor. „Nicio ţară nu merge mai repede”, afirmă Dave Jones, cofondator al think-tankului climatic Ember. În 2020, Arabia Saudită abia avea energie regenerabilă. Până la finalul acestui an, se estimează că va avea 12 gigawaţi de energie solară, spune Kumar. Doar în 2025, ţara a adăugat atât de multă capacitate încât a intrat pentru prima dată în top 10 mondial al pieţelor pentru noi instalări solare anuale, potrivit BloombergNEF. Iar ritmul nu încetineşte. ACWA Power — gigantul local de utilităţi care deţine complexul Al Shuaibah — a anunţat în iulie, alături de companii precum Saudi Aramco, o investiţie de 8,3 miliarde de dolari în 15 gigawaţi de energie regenerabilă, în mare parte solară.

    În 2020, Arabia Saudită abia avea energie regenerabilă. Până la finalul acestui an, se estimează că va avea 12 gigawaţi de energie solară, spune Kumar. Doar în 2025, ţara a adăugat atât de multă capacitate încât a intrat pentru prima dată în top 10 mondial al pieţelor pentru noi instalări solare anuale, potrivit BloombergNEF.

    Până în 2030, energia solară va creşte „cu un ritm foarte rapid”, spune Kumar. Rystad estimează peste 70 gigawaţi instalaţi până la finalul deceniului. „Pe lângă asta, instalează şi eoliene onshore”, adaugă el. Marile proiecte de infrastructură, precum oraşul futurist de 500 de miliarde de dolari NEOM şi un complex turistic de lux la Marea Roşie, sunt proiectate să fie alimentate cu energie curată. Este o schimbare majoră pentru o ţară construită pe petrol. „Aurul negru” a finanţat transformarea Arabiei Saudite dintr-un teritoriu nomad într-o putere globală în doar câteva decenii. Dar ascensiunea solarului are sens economic, spun experţii. Este pur şi simplu ieftin. „Energia solară este extrem de competitivă ca preţ, are perfect sens economic”, explică Karen Young, cercetător la Centrul pentru Politici Energetice Globale al Universităţii Columbia. Acest lucru este valabil mai ales în contextul creşterii accelerate a cererii de electricitate în regat, determinată de nevoile de climatizare şi desalinizare a apei. Costurile panourilor solare au scăzut dramatic, datorită avalanşei de panouri ieftine fabricate în China. „Preţuri fără precedent”, spune Jones. Costurile bateriilor au căzut şi ele, cu o medie de 40% doar în 2024. Iar bateriile fac energia solară mai flexibilă şi mai valoroasă.

    Arabia Saudită este şi un loc ideal pentru solar: soarele străluceşte aproape tot anul, terenul este ieftin şi abundent, iar conectarea la reţea este facilă, existând spaţii vaste pentru ferme solare aproape de marile oraşe. În plus, proiectele uriaşe permit economii de scară: „Toate instalaţiile lor sunt vaste, ceea ce le permite să reducă masiv costurile”, spune Abdullah Alkattan, analist la BloombergNEF. Un alt motiv major pentru expansiunea regenerabilelor este înlocuirea petrolului din producţia internă de energie — pentru a putea exporta mai mult. A arde petrol în centrale este ineficient, iar eliminarea sa din mixul energetic permite vânzarea lui pe pieţele globale, unde aduce profituri mari. În cadrul strategiei Vision 2030, Arabia Saudită a promis ca până la finalul deceniului 50% din electricitate să provină din energie curată şi 50% din gaze. Totuşi, analiştii avertizează: progresul este real, dar insuficient raportat la nevoile climatice globale. Renewables reprezentau doar 2% din mixul energetic la finalul lui 2024. Chiar dacă 2025 a adus creşteri masive, ţinta pentru 2030 pare greu de atins. Există însă şi opinii optimiste: proiecţiile Rystad arată că ţara ar putea ajunge la peste o treime energie regenerabilă până în 2030, atingând pragul de 50% într-un interval scurt după aceea. În orice caz, semnalul este puternic: „Chiar şi un petrostat precum Arabia Saudită recunoaşte că regenerabilele sunt inevitabile”, spune Missirliu. Toate acestea contrastează vizibil cu ceea ce se întâmplă în SUA, unde administraţia Trump încearcă să blocheze proiectele eoliene şi solare în numele „dominaţiei energetice”, adică o strategie bazată aproape exclusiv pe combustibili fosili. Abordarea Arabiei Saudite este „cu adevărat una de tip «totul la pachet», unde ţara este de fapt mai implicată în tehnologiile curate decât SUA în acest moment”, spune Young. Regatul urmăreşte şi dezvoltarea unei industrii interne de fabricare a panourilor solare şi a bateriilor, precum şi producţia de vehicule electrice. Această orientare spre energia curată nu este un fenomen izolat. Alte ţări din Orientul Mijlociu — Emiratele Arabe Unite, Oman, chiar şi Iran — accelerează implementarea surselor regenerabile. Nimic din toate acestea nu marchează sfârşitul erei combustibililor fosili — cel puţin nu în Arabia Saudită. Ţara continuă să extindă capacitatea de gaze naturale, iar consumul de energie creşte atât de rapid încât regenerabilele nu înlocuiesc încă volume semnificative de combustibili fosili. La nivel global, regatul continuă să apere petrolul la negocierile internaţionale.  

    ACWA Power — gigantul local de utilităţi care deţine complexul Al Shuaibah — a anunţat în iulie, alături de companii precum Saudi Aramco, o investiţie de 8,3 miliarde de dolari în 15 gigawaţi de energie regenerabilă, în mare parte solară.


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Cum arată leadershipul „din teren” în industria petrolieră

    Manager al uneia dintre instalaţiile cheie ale rafinăriei Vega, Dorina Zara îşi rezumă filosofia profesională printr-un principiu simplu: „Într-o lume în care poţi să fii orice, alege să fii bun”. În activitatea ei, accentul cade pe echipă, pe colaborare şi pe respectarea riguroasă a standardelor de siguranţă — elemente care îi structurează deciziile într-un domeniu tehnic şi puternic reglementat.

    Dorina Zara coordonează, din martie 2018, activitatea instalaţiei Hexan-Dezaromatizare-Rectificare a rafinăriei Vega din Ploieşti, parte a Rompetrol Rafinare. Într-o industrie predominant masculină, ea s-a impus prin rigoare tehnică, spirit de echipă şi implicare în mentorat. A început în 2014 în companie, după absolvirea Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti (specializarea Tehnologia Prelucrării Petrolului), şi a parcurs traseul de trainee, inginer tehnolog pe secţii cheie şi apoi manager de instalaţie. În mandatul său s-au derulat modernizări de instalaţii, revizii majore şi programe de formare pentru elevi şi studenţi. Viziunea ei profesională: performanţă tehnologică sustenabilă, dezvoltarea capitalului uman şi leadershipul implicat „din teren”, după cum a declarat în interviul acordat pentru anuarul 100 Cele mai puternice femei din business.

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Am un citat preferat, care se aplică în viaţa profesională, dar şi cea personală: „Într-o lume în care poţi să fii orice, alege să fii bun”.  Sunt vorbe bine aşternute, care îmi alimentează, în fiecare zi, dorinţa de a deveni un specialist tot mai bun în domeniul de activitate, dar şi un om mai bun, în viaţa de zi cu zi.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision boardul tău? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Imaginea centrală clar este reprezentată de echipa cu care lucrez. Echipa, de fapt oamenii, simbolizează unitate şi joacă cel mai important rol în atingerea obiectivelor de bussines propuse. În acelaşi timp, interacţiunea cu oamenii mă ajuta şi pe plan personal, dezvoltându-mi empatia, grija, încrederea, înţelegerea şi răbdarea.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pe care ţi le-ai propus pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Ţinând cont că sunt un om de producţie, iar activitatea mea este strâns legată de activitatea rafinăriei, obiectivele mele sunt asigurarea tuturor condiţiilor de siguranţă pentru oameni şi instalaţii, atingerea target-urilor de producţie anuală şi pregătirea, respectiv finalizarea cu succes, fără probleme şi în timp util a reviziilor pe care le avem programate în acest interval. Referitor la obiectivele personale, acestea gravitează în jurul grijei pentru fiul meu, în jurul liniştii familiei mele, dar şi în jurul dezvoltării personale.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    Deciziile importante au în spate experienţă şi cunoştinţe dobândite de-a lungul timpului. Sunt elementele pe care le consider absolut necesare pentru a avea un proces decizional responsabil.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Îmi place să folosesc puterea exemplului şi expun mereu acest concept. Consider că tot parcursul meu este suficient de convingător pentru a le arăta femeilor că se poate în orice domeniu dacă înveţi, eşti perseverentă şi ai încredere în tine.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Sunt mândră de toate realizările mele, atât pe plan personal, cât şi profesional. Cea mai mare realizare personală este faptul că sunt mama unui băieţel minunat.

    Cum îţi integrezi pasiunile personale în modul în care conduceţi echipa sau compania? Există o legătură între pasiunile tale şi businessul pe care îl construiţi?

    Încerc mereu să mă bazez pe lucruri simple, cum ar fi seriozitatea, încrederea şi disciplina. Sunt valori pe care le urmez şi în viaţa de zi cu zi, aşa că îmi este foarte simplu să integrez valorile personale, în modul în care îmi conduc echipa.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergeţi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care vă conduce?

    Mă consider un om foarte norocos pentru că îmi place mult ceea ce fac. Din prima zi în care am intrat pe porţile rafinăriei şi până în prezent, am avut aceeaşi senzaţie şi aceeaşi dorinţă personală de a reuşi.

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să îţi încarci energia pentru a face faţă provocărilor din business?

    Plimbările, gătitul (în special prăjituri), timpul petrecut cu familia şi prietenii, toate fac parte din relaxarea de care am nevoie. Un om care este împlinit în plan personal face faţă mult mai uşor presiunii şi provocărilor din business.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Postul meu presupune multă responsabilitate. Pentru a mă asigura că avem randamente bune de producţie, fără să fac rabat la normele de protecţie a oamenilor, a echipamentelor şi mediului, uneori am nevoie să-mi pun ordine în gânduri, iar pentru asta prefer să fac o plimbare lungă în natura sau să alerg.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund n şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Nu aş putea spune că există o singură carte, un singur film sau o piesă de artă care m-a influenţat profund, pentru că, din fiecare dintre cele care m-au marcat, am învăţat sau am preluat o tehnică de care mă folosesc în diferite momente, atât la locul de muncă, cât şi în viaţa personală. As da exemplu un citat din ultima carte citită, „Arta conversaţiei”, de Ileana Vulpescu – „Două gânduri să nu te părăsească niciodată: acela de a-ţi îmbogăţi mintea şi sufletul, şi gândul că suntem trecători în lume”.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    îmi doresc, de multă vreme, să învăţ să înot, iar ca hobby – dansurile latino, pentru că îmi inspiră încredere în sine.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Din toate locurile pe care le-am vizitat până în prezent, aş alege, de fiecare dată, locul natal, pentru că imi aduce linişte. Nu neg, însă, că aş dori să marchez ca destinaţie New Yorkul împodobit de Crăciun, un loc de poveste, la care visez şi eu, şi familia mea.  

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere?

    Mă motivează şi îmi dă putere dorinţa să devin cea mai bună versiune a mea. Fiecare provocare este o nouă oportunitate de învăţare, de asimilare, fie că este vorba despre o reusită sau un eşec. îmi place să cred că esecul este premisa unei noi reuşite. Perseverenţa si ambiţia de a duce la bun sfârşit un lucru sau un proiect, constituie paşii spre succes.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Dorina Zara, manager instalaţie, Rompetrol Rafinare (rafinăria Vega), este una dintre intervievatele ediţiei de anul acesta a anuarului.

  • Tendinţe internaţionale. Un deceniu după promisiunea de la Paris: cât de mult s-a schimbat lumea?

    Acum aproape zece ani, la Paris, lumea a făcut o promisiune: să încetinească ritmul încălzirii globale şi să ofere o şansă viitorului. A fost primul acord în care aproape toate ţările au căzut de acord asupra unui scop comun, dar şi asupra unei responsabilităţi împărţite — cei mai bogaţi urmau să meargă primii şi să îi ajute pe ceilalţi să ţină pasul. Zece ani mai târziu, bilanţul e amestecat: s-au făcut progrese ADEVĂRATE, dar şi paşi înapoi, după cum arată The New York Times într-o analiză a celor mai importante zece schimbări ale deceniului climatic.

     

     

    1. Emisiile continuă să crească, dar nu la fel de repede ca înainte.

    Putem numi asta drept o veste parţial bună. Ritmul mai lent de creştere a emisiilor înseamnă că traiectoria de creştere a temperaturilor s-a mai aplatizat în ultimii zece ani. Dacă ţările îşi menţin politicile actuale, temperatura medie globală este estimată să crească cu aproximativ 2,5–2,9 grade Celsius până la sfârşitul secolului. Este o îmbunătăţire importantă faţă de situaţia de acum zece ani: în 2015, modelele ştiinţifice arătau că eram pe drumul către o creştere a temperaturii medii globale de până la 3,8 grade Celsius. Dar niciunul dintre cei mai mari emiţători de gaze din lume — China, Statele Unite, Uniunea Europeană şi India — nu şi-a îndeplinit promisiunile făcute prin Acordul de la Paris. Iar fiecare grad de încălzire contează. De exemplu, o creştere cu doar un grad a temperaturii medii globale sporeşte riscul de malarie pentru copiii din Africa Subsahariană cu 77%.

     

    2. Ultimii zece ani au fost cei mai călduroşi din istorie.

    Am început să ardem cărbune, petrol şi gaze la scară largă în urmă cu aproximativ 150 de ani. Ca urmare, temperaturile globale au crescut constant de atunci, iar ultimii zece ani au fost cei mai fierbinţi din toate timpurile înregistrate. Cel mai călduros a fost anul 2024. În acel an, valurile extreme de căldură au ucis lucrători electorali în India şi pelerini aflaţi la pelerinajul Hajj din Arabia Saudită. Anul acesta, căldura extremă a determinat închiderea temporară a vârfului Turnului Eiffel chiar în plin sezon turistic şi a forţat închiderea unor şcoli în mai multe regiuni ale Statelor Unite.

     

    3. Energia solară a fost cea mai mare sursă de producţie nouă de electricitate în ultimii trei ani.

    Cea mai mare parte a acestei noi infrastructuri solare este construită în China, iar companiile chineze produc atât de mult echipament solar – celule, panouri şi toate componentele aferente – încât preţurile au scăzut dramatic. Astăzi, panourile solare atârnă de balcoanele apartamentelor din Germania şi acoperă întinderi vaste de deşert în Arabia Saudită. Proiectele de energie solară şi eoliană terestră reprezintă cea mai ieftină sursă de generare a electricităţii noi. Nu e de mirare, aşadar, că în sectorul energetic al Indiei, peste jumătate din capacitatea de producţie provine acum din surse solare, eoliene şi hidroenergetice.

     

    4. Maşinile electrice au devenit noua normalitate.

    Modul în care se deplasează lumea s-a schimbat profund. La momentul semnării Acordului de la Paris, Tesla tocmai îşi lansase SUV-ul electric de lux. Zece ani mai târziu, una din cinci maşini vândute la nivel mondial este electrică. Potrivit datelor International Energy Agency analizate de Our World in Data, numărul de vehicule electrice a crescut spectaculos între 2015 şi 2024:

    • La nivel global: de la 4 milioane la 40 de milioane de vehicule electrice;

    • În China: de la 1,2 milioane la 24 de milioane;

    • În Statele Unite: de la 800.000 la 16 milioane.

    În Statele Unite, 265.000 de copii merg la şcoală cu autobuze electrice, iar în Kenya, taxiurile-motocicletă electrice transportă zilnic mii de navetişti. Producătorii auto chinezi asamblează deja vehicule electrice în străinătate – în Brazilia, Indonezia şi, în curând, chiar în Arabia Saudită, o ţară asociată istoric cu industria petrolieră. Electrificarea transportului este esenţială, fiind unul dintre cele mai mari surse de emisii la nivel global. În prezent, maşinile electrice reduc cererea de petrol cu aproximativ 2 milioane de barili pe zi – echivalentul consumului zilnic al Germaniei, potrivit estimărilor BloombergNEF.

    5. Ţările bogate au pus la dispoziţie relativ puţini bani.

    Unul dintre principiile de bază ale Acordului de la Paris a fost recunoaşterea faptului că statele au responsabilităţi diferite. Ţările industrializate erau obligate să contribuie financiar pentru a ajuta statele mai sărace să facă două lucruri:  să treacă la energie regenerabilă şi să se adapteze la efectele climatului tot mai cald. Anul trecut, s-a convenit că va fi nevoie de 1,3 mii de miliarde de dolari anual până în 2035 pentru a sprijini ţările în curs de dezvoltare să gestioneze efectele schimbărilor climatice – din care 300 de miliarde de dolari pe an ar trebui să provină din fonduri publice oferite de ţările bogate. Este însă o sumă mult mai mare decât ceea ce naţiunile dezvoltate au pus efectiv la dispoziţie până acum. De unde vor veni aceşti bani rămâne, încă, o întrebare deschisă.

     

    6. Cărbunele se află într-o poziţie „ciudată”.

    Creşterea utilizării cărbunelui încetineşte la nivel global — şi asta contează, deoarece cărbunele, care a alimentat economia industrială modernă, este cel mai poluant dintre combustibilii fosili. În ţările dezvoltate, inclusiv în Statele Unite, utilizarea sa este în declin, în ciuda eforturilor preşedintelui Donald Trump de a-i relansa exploatarea. Marea Britanie, locul de naştere a Revoluţiei Industriale, şi-a închis ultima centrală pe cărbune în 2024, un moment simbolic al tranziţiei energetice. În acelaşi an, mai mult de jumătate din energia electrică a Regatului Unit a provenit din surse regenerabile. Însă imaginea nu este aceeaşi peste tot. În China, deşi autorităţile au promis că vor „curăţa” economia, ţara continuă să construiască mai multe centrale pe cărbune decât oricare alt stat din lume – vreodată.

     

    7. Gazul natural, un combustibil fosil care încălzeşte planeta, este în ascensiune datorită Statelor Unite.

    În deceniul care a trecut de la semnarea Acordului de la Paris, Statele Unite au devenit rapid cel mai mare producător şi exportator de gaz din lume. În cel de-al doilea său mandat, Donald Trump a amplificat şi mai mult această ambiţie: l-a numit pe Chris Wright, fost director executiv în industria fracturării hidraulice, în funcţia de secretar al energiei, şi a folosit vânzarea de gaz american ca instrument de influenţă diplomatică şi comercială. Această tendinţă este importantă, pentru că, deşi gazul este mai curat decât cărbunele în producerea de electricitate, dependenţa de gaz riscă să blocheze lumea într-un model energetic bazat pe combustibili fosili pentru deceniile următoare.

     

    8. Pădurile îşi pierd superputerea climatică.

    Incendiile sunt tot mai mult responsabile pentru pierderea pădurilor la nivel global. Temperaturile în creştere şi secetele mai intense fac pădurile mult mai uşor inflamabile, iar, în acelaşi timp, multe sunt incendiate deliberat pentru a elibera terenuri destinate agriculturii. Potrivit World Resources Institute, pădurile lumii absorb din ce în ce mai puţin dioxid de carbon. Datele arată o scădere constantă a capacităţii de absorbţie în ultimele două decenii:

    • În anul 2000, pădurile absorbeau între 8 şi 10 gigatone de CO2 pe an;

    • În 2024, ele au mai absorbit doar 2,2 gigatone de CO2 mai mult decât au emis.

    Această tendinţă limitează capacitatea pădurilor de a acţiona ca „puţuri de carbon” şi de a compensa emisiile cauzate de activitatea umană. În unele zone, situaţia s-a inversat: părţi ale pădurii amazoniene — deseori numită „plămânul planetei” — au ajuns să elibereze mai mult carbon decât pot absorbi. Un studiu recent a arătat acelaşi tipar şi în pădurile tropicale din Australia, semn că echilibrul natural care ajuta planeta să respire se erodează treptat.

     

    9. Coralii se albesc tot mai des.

    Din 2015, au avut loc două episoade globale de albire a coralilor, întinse fiecare pe parcursul mai multor ani, însumând aproape şase ani de stres termic continuu. Aceste fenomene sunt mult mai frecvente decât în trecut şi afectează recife din ce în ce mai întinse, deoarece oceanele se încălzesc accelerat. Procentul recifelor de corali afectate la nivel global în timpul fiecărui episod de albire (grafic).

    Coralii sunt esenţiali pentru viaţa marină — aproximativ un sfert din toate speciile marine depind de recife la un moment dat în ciclul lor de viaţă, inclusiv numeroase specii de peşti de care milioane de oameni depind pentru hrană şi venituri. Deşi multe recife au fost devastate, cercetările recente arată că unele specii de corali sunt mai rezistente la valurile de căldură marină decât se credea, o veste uşor încurajatoare în mijlocul unei realităţi îngrijorătoare.

    10. Cererea de energie electrică în Statele Unite creşte vertiginos — parţial din cauza inteligenţei artificiale.

    Era de aşteptat ca cererea globală de electricitate să crească, având în vedere că peste un miliard de oameni din lume nu au încă acces la energie electrică, iar miliarde altele îşi cumpără aparate de aer condiţionat şi alimentează maşini electrice. Totuşi, surpriza majoră a venit din Statele Unite. Dacă în anii 2010 cererea de energie în America a rămas aproape constantă, acum ea creşte accelerat — şi se estimează că va continua să crească în următorul deceniu. Una dintre cauze este inteligenţa artificială, un domeniu care consumă cantităţi uriaşe de energie pentru centrele de date, calculul modelelor şi infrastructura digitală din spatele algoritmilor. Această tendinţă ridică o întrebare critică pentru marile companii tehnologice: vor accelera ambiţiile lor în domeniul inteligenţei artificiale încălzirea planetei? După două decenii de creştere lentă a consumului, lumea intră într-o nouă etapă: nevoile energetice cresc din nou, iar echilibrul dintre progres tehnologic şi sustenabilitate devine tot mai fragil.    

     

    Acordul de la Paris – momentul în care lumea a decis să încetinească încălzirea globală

     

    Acordul de la Paris a fost adoptat pe 12 decembrie 2015, în cadrul Conferinţei ONU privind schimbările climatice (COP21), care a avut loc la Paris. Scopul său principal este de a limita creşterea temperaturii medii globale semnificativ sub 2°C faţă de nivelurile preindustriale şi de a urmări eforturi pentru a o menţine sub 1,5°C. Documentul stabileşte un cadru global pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, adaptarea la impacturile schimbărilor climatice şi mobilizarea sprijinului financiar pentru ţările în curs de dezvoltare. Spre deosebire de acordurile anterioare, fiecare ţară semnatară îşi stabileşte obiective proprii de reducere a emisiilor (NDC – Nationally Determined Contributions), care trebuie revizuite şi intensificate la fiecare cinci ani. Acordul a fost deschis pentru semnare la 22 aprilie 2016 la sediul ONU din New York şi a intrat în vigoare la 4 noiembrie 2016, după ce a fost ratificat de cel puţin 55 de state reprezentând peste 55% din emisiile globale.

    Sursă: United Nations – UN Climate Change: The Paris Agreement

     

    Cum a devenit energia solară noul motor al tranziţiei energetice?

    • Energia solară a fost, din 2022 până în 2025, cea mai mare sursă de capacitate nouă de producere a electricităţii la nivel global.

    • În 2024, China a instalat peste
    230 gigawaţi (GW) de energie solară nouă — aproape două treimi din totalul mondial.

    • India, Statele Unite şi Uniunea Europeană au urmat la distanţă, contribuind împreună cu aproximativ 70–80 GW suplimentari.

    • Preţurile echipamentelor solare (celule şi module fotovoltaice) au scăzut cu aproximativ 50% în ultimii trei ani, datorită supraproducţiei chineze, care domină peste 80% din lanţul global de aprovizionare solară.

    • Ca urmare, costul instalării unui sistem solar a atins cel mai scăzut nivel istoric, cu sub 0,15 USD/kWh în multe regiuni.

    Sursa: Energy Agency (IEA) şi BloombergNEF

     


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Între trecut şi viitor: cum se transformă o fabrică românească în era tranziţiei energetice

    După 45 de ani de producţie continuă, ROMBAT rămâne un reper al industriei româneşti aflate în plină transformare. Într-un sector marcat de tranziţia spre electromobilitate, digitalizare şi volatilitate economică, compania din Bistriţa îşi redefineşte direcţia, mizând pe adaptabilitate, oameni şi o viziune realistă asupra viitorului.

     

    Suntem în industria automotive, o industrie care traversează o perioadă complexă, dificilă, din perspectiva competitivităţii, a tranziţiei spre automobilul electric şi a presiunilor globale”, descrie Alin Ioaneş, CEO al ROMBAT, contextul în care compania pe care o conduce a aniversat 45 de ani. Tonul lui e realist, dar calm, semn că este un lider care a învăţat că rezistenţa nu înseamnă rigiditate, ci capacitatea de a te adapta. Adaptabilitatea pare să fie şi în ADN-ul companiei pe care o conduce încă din 2021. De la un producător local de baterii auto, s-a transformat într-o companie internaţională, parte a grupului Metair Investments Ltd. din 2012, cu operaţiuni extinse în peste 40 de ţări şi o reţea complet integrată: trei unităţi de producţie, un centru de reciclare (REBAT) la Copşa Mică, două parcuri fotovoltaice şi un centru logistic modern. „Ne-am aşezat pe o nouă identitate vizuală şi o nouă identitate de brand. Suntem într-un proces de schimbare, de reaşezare pe fundamente noi, într-o cultură organizaţională diferită şi într-un amplu proces de retehnologizare”, explică Ioaneş. Schimbarea e parte din evoluţia companiei – un reflex dobândit în decenii de tranziţii succesive: comunism, capitalism, crize economice, pandemie, transformare energetică. „Am trecut prin toate tipurile de economie – socialistă, de tranziţie, de piaţă liberă, şi acum prin perioada de permacriză, o stare permanentă de adaptare şi reaşezare. Elementul central rămâne omul şi modul în care preţuim această resursă”, spune Alin Ioaneş. Cuvântul „permacriză” este folosit de el de mai multe ori în interviul pe care l-a acordat BUSINESS Magazin şi pare să surprindă esenţa momentului actual: o lume în care stabilitatea a devenit o excepţie, nu o regulă. Într-un astfel de context, supravieţuirea depinde de capacitatea de reinventare. „Flexibilitatea în identificarea de soluţii, de noi pieţe, de noi produse, redescoperirea noastră ca şi companie – toate acestea ne-au făcut să rezistăm. ROMBAT e ca o pasăre Phoenix care se reinventează de fiecare dată.” Această adaptabilitate se vede şi în cifre: în ultimii patru ani, compania şi-a majorat cifra de afaceri cu aproximativ 40%, de la 80 de milioane de euro la aproape 140 de milioane. Astăzi, peste 65% din producţie merge la export, către pieţe din Europa, Africa, Asia şi America Latină. ROMBAT nu mai este doar un producător de baterii, ci un actor într-un ecosistem industrial care include reciclare, energie regenerabilă şi inovaţie aplicată. Centrul REBAT de la Copşa Mică recuperează până la 98% din componentele bateriilor uzate, iar parcurile fotovoltaice de la Bistriţa şi Copşa Mică contribuie la reducerea amprentei de carbon şi la independenţa energetică a companiei. „Suntem foarte preocupaţi de zona sustenabilităţii şi cred că suntem un exemplu în industrie din această perspectivă. Facem multe şi încercăm să rămânem relevanţi, aşa cum am obişnuit publicul şi competiţia în aceşti 45 de ani.” Recent, compania a inaugurat o linie de producţie dedicată bateriilor Heavy Duty Champion HD-EFB, destinate vehiculelor de mare tonaj cu sistem start-stop – o investiţie de aproximativ 3 milioane de euro, parte dintr-un plan mai amplu de modernizare tehnologică estimat la 100 de milioane de euro în ultimii ani.

     

    Inovaţia începe cu paşi mici

    Când vorbeşte despre viitor, Alin Ioaneş nu se referă doar la cifre, ci la oameni. „Nu sunt multe branduri în România care au supravieţuit tuturor acestor transformări şi care să rămână un reper în industriile lor. Secretul? Oamenii şi cultura organizaţională. Aici e toată diferenţa.” În opinia sa, motivul pentru care multe companii nu au rezistat nu ţine doar de capital, ci de viteza de reacţie: „Trăim într-o perioadă dominată de volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate. Viteza schimbărilor este uimitoare şi i-a surprins pe mulţi. Nu mai putem fi reactivi, trebuie să fim proactivi. Ciclurile economice nu mai vin o dată la opt ani, ci se suprapun. Managementul de acum 10 ani nu mai funcţionează azi”. Pentru el, leadershipul contemporan trebuie să se bazeze pe viziune, înţelegerea contextului şi agilitate: „Datele sunt esenţiale. Trebuie să învăţăm să lucrăm cu ele într-un alt ritm şi cu o altă profunzime. Agilitatea face diferenţa, dar este greu de găsit”. Cât despre inovaţie, Ioaneş o vede ca pe o sumă de paşi mici, nu ca pe o revoluţie bruscă: „Lumea se aşteaptă la mari descoperiri, dar inovarea porneşte de la mici îmbunătăţiri de proces. Dacă reuşeşti să reduci pierderile cu 0,1% sau să optimizezi timpul de producţie cu două secunde, deja creezi plusvaloare. Aceasta este inovaţia reală, cea care face diferenţa zi de zi”. În ceea ce priveşte felul în care ROMBAT inovează, după patru decenii de construcţie şi reinventare, compania îşi extinde orizontul dincolo de industria auto clasică, către energia viitorului. Compania discută deja despre soluţii de stocare pentru energie, inclusiv pentru sisteme fotovoltaice, în parteneriat cu companii internaţionale active în domeniu.

    „Sunt jucători prezenţi în România, dar nu neapărat româneşti. Nu aş putea să dau un deadline, dar în următorul an putem să vedem probabil mai multe lucruri concrete în zona aceasta”, spune Alin Ioaneş, privind realist spre direcţiile de diversificare care vor defini următorul deceniu. În ceea ce priveşte discuţia despre automobilul electric, CEO-ul ROMBAT este de părere că aceasta trebuie scoasă din zona alb-negru. „Nu există lucru scump sau ieftin dacă nu-l utilizezi”, afirmă el. Maşina electrică este „o alternativă” şi, în prezent, „o variantă complementară” la motorul cu combustie internă. „Automobilul electric nu este singura alternativă. Varianta corectă ar fi un mix între diferite tehnologii: electric, hibrid, probabil hidrogen, combustie internă — în funcţie de utilităţi şi nevoi.” Echilibrul, nu exclusivismul, pare să fie cheia în strategia pe termen lung – o filosofie aplicată de ROMBAT şi în propria evoluţie industrială. În contextul în care industria se confruntă cu presiunea tranziţiei verzi, Ioaneş subliniază importanţa evaluării integrale a impactului, „pe tot lanţul trofic”: de la sursa energiei folosite la producţie, până la reciclarea componentelor. „Cum reuşim să reciclăm aceste baterii Li-ion şi celelalte componente, astfel încât să oferim integrare 360°?” – o întrebare care defineşte deja direcţiile strategice ale companiei. Deocamdată, piaţa reciclării bateriilor nu are masa critică necesară, dar Ioaneş crede că „în următorii ani vom vedea o altă dinamică”, odată cu atingerea duratei de viaţă a bateriilor din maşini electrice şi unităţi de stocare. „Şi aici va fi o zonă extrem de interesantă… ne gândim cu interes, inclusiv la un footprint în această zonă, având un ADN bine structurat în reciclare. Va fi un business în sine reciclarea.”

     

    Industria viitorului: între automatizare şi oameni

    Pentru ROMBAT, automatizarea nu este o ameninţare, ci o etapă firească în evoluţia industriei. „Automatizarea şi digitalizarea… asta nu înseamnă că munca unor colegi va fi înlocuită în totalitate”, spune Ioaneş.

    Compania derulează deja un amplu program de „mapare a joburilor”, corelând competenţele actuale cu cele care vor fi necesare peste cinci ani. Scopul: un plan de dezvoltare personalizată pentru angajaţi, menit să ofere stabilitate într-o lume în continuă schimbare. „Într-o epocă a agilităţii şi incertitudinii, e important să aducem un pic de certitudine în viaţa angajaţilor noştri.” În acelaşi timp, presiunile economice — costurile ridicate la energie, creşterile salariale necorelate cu productivitatea şi volatilitatea fiscală — obligă companiile româneşti să caute un nou model de competitivitate, în care productivitatea şi inovaţia merg mână în mână. Industria auto europeană trece printr-un val de restructurări şi concedieri, iar explicaţia, spune Ioaneş, este clară: multe companii au pariat totul pe o singură carte – electrificarea – fără să ţină cont de competitivitatea globală. „Ne-am trezit că nu suntem competitivi şi am pierdut startul”, afirmă el, pledând încă o dată pentru diversificare şi adaptabilitate. Mixul de soluţii, nu direcţia unică, este ceea ce poate menţine industria europeană relevantă în faţa valului asiatic. Privind spre viitor, Ioaneş vede o fabrică mai automatizată, mai digitală, dar nu lipsită de oameni. „Cu siguranţă va fi mai multă automatizare”, spune el. Procesele vor fi total digitalizate, iar deciziile vor fi luate pe baza datelor, pentru eficienţă maximă. Dar, adaugă el, „nu totul va fi automatizabil. Văd şi foarte multă interacţiune pe care automatizările nu o vor acoperi.” Aceasta este, poate, cea mai clară definiţie a modului în care ROMBAT a rezistat patru decenii şi jumătate: un echilibru constant între tehnologie şi umanitate, între industrializare şi discernământ.    

    ROMBAT – 45 de ani de inovaţie românească

    ROMBAT, singurul producător integrat 360° de baterii auto din România, a marcat anul acesta 45 de ani de activitate şi a inaugurat o nouă linie de producţie pentru baterii Heavy Duty EFB, o investiţie de 3 milioane de euro destinată vehiculelor comerciale cu sistem start-stop. Compania exportă peste 60% din producţie în peste 40 de ţări.

     

    8 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Alin Ioaneş, CEO, ROMBAT

     

    1. Cum se defineşte inovaţia pentru Rombat?

    Nu e vorba doar de mari descoperiri, ci de îmbunătăţiri de proces. Dacă reduci pierderile cu 0,1% sau optimizezi timpul de producţie cu două secunde, aceea este o formă de inovaţie. Inovaţia reală e cea care aduce plusvaloare zilnic.”

    2. Ce proiecte aveţi în zona de stocare a energiei şi fotovoltaice?

    Avem discuţii cu companii care activează în zona stocării energiei. Nu sunt româneşti, dar au operaţiuni aici. În următorul an vom vedea probabil mai multe lucruri concrete în această direcţie.

    3. Cum priviţi tranziţia către maşina electrică?

    Nu există răspuns absolut bun sau rău. Maşina electrică e o alternativă, nu singura soluţie. Cred într-un mix de tehnologii – electric, hibrid, hidrogen, combustie internă – în funcţie de nevoi şi utilitate. E important să privim sustenabilitatea pe tot lanţul: cum producem energia, cum fabricăm maşina, ce amprentă de carbon are şi cum reciclăm bateriile.

    4. Cum arată pentru dumneavoastră fabrica viitorului?

    În 2035–2040 vom vedea mai multă automatizare şi digitalizare, dar şi mai multă interacţiune umană. Automatizarea nu înseamnă sfârşitul locurilor de muncă. Vedem deja fabrici complet automatizate în China, dar economia lor a crescut, nu a scăzut.

    5. Care este cel mai mare obstacol pentru industria auto din România?

    Competitivitatea. În fiecare an pierdem din acest avantaj. Energia e scumpă, fiscalitatea instabilă, iar costurile cresc mai repede decât productivitatea. Avem nevoie de o strategie de ţară şi de o producţie internă solidă, care să atragă investiţii.

    6. De ce aţi ales să vă întoarceţi în România, după o carieră internaţională?

    Pentru că mă simt legat de ţară, de tradiţii, de cultură. A fost o oportunitate şi am decis să o urmez. Trenul nu opreşte mult într-o gară – l-am prins şi am mers mai departe.

    7. Ce calitate consideraţi esenţială pentru un lider din industria românească?

    Înţelegerea. A industriei, a competiţiei, a proceselor interne, a resurselor umane. Un lider nu trebuie să fie expert în toate, dar trebuie să aibă viziune şi să adune piesele laolaltă.

    8.  Ce titlu aţi vrea să apară despre Rombat în 2045?

    2045 – Still a leader. Să fim în continuare liderii industriei de baterii din România şi Europa de Est.