BusinessMagazin

Tag: Dorin Catana

  • Doctoriile care te vindecă de corporatism

    “Efectiv am ajuns în punctul în care voiam să fac altceva. Am obosit de farma”, spune Dorin Catană, la nici două luni după plecarea din reţeaua de farmacii Centrofarm, pe care a condus-o mai bine de şase ani. Dacă în 1998, când prelua conducerea lanţului concurent Sensiblu “nu ştia în ce se bagă”, după cum declara anterior în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP al BUSINESS Magazin, acum Catană pare mai sigur ca niciodată că schimbarea e binevenită. Din 2006, de când a ajuns în reţeaua Centrofarm, Dorin Catană a urcat cifra de afaceri de la opt la 38 de milioane de euro, iar anul trecut a fost chiar primul cu profit pentru companie, după raportarea unui EBITDA de două milioane de euro. Explicaţia lui Catană se leagă de maturizarea unităţilor deschise în anii de criză, dar şi de optimizarea continuă a costurilor, reţeaua ajungând la plecarea sa la 62 de unităţi, la care se adaugă cele 28 ale Plafar. Deschiderile de noi unităţi erau blocate, de aceea relocările şi reducerile de costuri erau cele care îi ocupau agenda zilnică.

    “Sunt mai liniştit acum, dar am o grămadă de lucruri de învăţat”. Proiectul CashCow.ro a fost iniţiat de o echipă de tineri, printre care şi soţia sa, iar după încheierea mandatului la conducerea reţelei de farmacii Centrofarm a preluat partea lor din societate pentru o sumă de ordinul zecilor de mii de euro şi a decis ca acesta să devină businessul său. Echipa sa numără acum trei oameni şi mai mulţi colaboratori. În partea de online, segmentul de affiliate marketing s-a dezvoltat în ultima vreme – de la plata per afişare s-a trecut la plata pe click şi cea mai recentă schimbare este plata per acţiune, adică pentru utilizatorii activi care se înscriu în concursuri sau care chiar cumpără. E exact nişa din care Catană vrea să câştige bani pentru că, din punct de vedere economic, e mai rentabil să plăteşti când acţiunea se concretizează, dat fiind că 100.000 de afişări nu sunt atât de relevante în dinamica unui business online, ci mai degrabă modul în care se implică efectiv utilizatorii. Portofoliul său numără acum 300 de magazine online – “deşi într-un an vrem să ajungem la 1.500 – 30.000 de membri înregistraţi – cei care beneficiază de returnarea banilor dacă îşi fac cumpărăturile din magazinul online prin CashCow”. Mărturiseşte că acum nu e tocmai greu să-şi găsească parteneri — “la început a fost un efort deosebit, dar mai nou încep să vină singuri”, întrucât marii jucători cunosc importanţa acestui tip de marketing. Cel mai important e că nu costă nimic. Plata se face prin negocierea procentului agreat din comision între magazinul online şi CashCow după cumpărare, deci, de exemplu, din generarea unor vânzări de 10.000 de euro, compania sa poate obţine 3%.

    “În acest business ultima lună e cea mai bună”, explică Dorin Catană, mărturisind că din noiembrie până acum fiecare săptămână a adus schimbări, iar de luna trecută a apărut şi primul său competitor, CashOut. Într-un business de affiliate marketing, succesul se leagă de vânzările pe care reuşeşti să le generezi şi de comisionul pe care îl obţii din cifra de afaceri. Media e de 10%, mai scăzută în electronice şi mai ridicată în fashion. Promovarea siteului, în care investeşte câteva mii de euro pe lună, s-a făcut în mare parte online, însă Catană a constatat că lumea înţelege greoi sistemul de cashback – “multă lume îl confundă cu partea de cupoane, dar diferenţa e că banii se întorc la tine cash, fără a fi limitat de o perioadă sau de un anumit tip de produse”.

    Catană estimează să genereze vânzări de 175.000 de euro în 2012 şi de 5,3 milioane în 2013 şi o creştere a numărului de membri la 50.000 de membri înregistraţi şi ia serios în calcul atragerea unui investitor. El spune că astfel de companii nu duc la creşterea preţurilor sau la diminuarea marjelor de profit ale magazinelor online, ci trebuie privite ca un mod de a cheltui “eficient” bugetele de marketing. “Niciodată nu poţi să spui: am terminat cu farma pentru că am mai încercat eu de câteva ori şi nu mi-a reuşit.” Dorin Catană a trecut cu succes de la cosmetice la costume de haine şi apoi la farma sau de la România la Canada. A fost om de vânzări în toate aceste industrii, iar în online pare că ştie deja reţeta.

  • Centrofarm şi obiectivul pentru 2012: anul consolidării

    “Ceea ce am încercat noi să facem este să ne diversificăm oferta. Pe lângă reţetele gratuite, dorim să ne putem susţine afacerea şi din alte categorii de produse.” Era noiembrie 2009 când mă întâlneam pentru prima oară cu directorul Centrofarm, Dorin Catană. Piaţa farmaceutică era pe-atunci lovită de vestea extinderii termenelor de plată pentru medicamente compensate, farmaciile negociau prelungirea scadenţelor cu distribuitorii, însă creşterile veniturilor erau de două cifre pentru marile reţele: Sensiblu, Ropharma, Help Net, Dona, Catena. Au trecut doi ani de atunci, iar 2011 a fost un an la fel de complicat, profitabil doar la limită, numărul de farmacii al reţelei a rămas identic, la fel şi cel al angajaţilor, însă câteva dintre cele 61 de unităţi au fost relocate.

    Fireşte, costurile au fost deja optimizate. În retailul farmaceutic, chiriile – “negociate şi renegociate, deci se află la un nivel bun” – şi salariile – “similare cu cele din piaţă” – reprezintă cheltuielile anuale cele mai însemnate. Optimizarea ar fi putut veni numai din vânzări. Cele şase săptămâni din aprilie şi mai în care conflictul dintre medicii de familie şi Casa Naţională de Asigurări de Sănătate legat de noul contract-cadru de funcţionare a dus la blocarea prescrierii de reţete către pacienţi. Vânzările au scăzut cu două cifre, cum bolnavii aşteptau să vadă când se termină conflictul ca să nu plătească din propriul buzunar pentru doctoriile altădată gratuite sau compensate.

    Termenele de plată pentru aceste medicamente ajung chiar şi la 300 de zile, de aceea pentru îmbunătăţirea fluxului de numerar farmaciile încearcă să-şi crească vânzările de produse plătite pe loc. Oricum, în cele mai fericite cazuri, produsele non-farmaceutice ajung la cel mult jumătate din vânzări. De regulă, farmaciile cele mai “lichide” sunt cele din centrele comerciale cu vad extrem de bun, unde clienţii plătesc cel mai adesea din buzunar pentru medicamente sau cosmetice şi unde adaosurile comerciale la produse non-medicale pot fi substanţial mai mari. La capitolul medicamente vândute, şeful Centrofarm spune că schema de aprovizionare nu s-a modificat prea mult după ce sistemul de compensare menit să economisească bani la bugetul de stat a înce-put să încurajeze prescrierea de generice. Deşi pacienţii trebuie să aducă bani de acasă dacă vor produse inovative, ritmul creşterii vânzărilor de generice este lent. “Nu suntem bolnavi de originalitate, România e bolnavă de hoţie şi de drepturi obţinute prin tot felul de mijloace, mai puţin cele etice şi legale”, spune Catană. Datele referitoare la piaţă aferente anului 2011 relevă o creştere de 5 procente, dintre care produsele inovative au urcat cu circa 1-2%, în timp ce genericele s-au apreciat cu circa 10%.

  • Planuri incerte pentru Plafar

    “Inca nu stim cate magazine Plafar vor fi deschise in 2009 pentru ca in fiecare saptamana au loc amanari ale proiectelor imobiliare. Vrem sa inauguram, in continuare, magazine noi, dar nu stim cand si cate”, spune seful farmaciilor Centrofarm.

    Cititi aici care este strategia Centrofarm pentru batranul brand Plafar.

  • Mai tineti minte ceaiurile Plafar?

    De fiecare data cand isi primeste pensia, Geta Stoiciu, de 67 de ani, stie ca trebuie sa treaca pe la “plafarul” de la parterul blocului in care locuieste, ca sa cumpere un ceai calmant si ceva spirulina. Vecina ei de palier, mai cu dare de mana, cumpara unguente, creme si siropuri naturale pentru nepoti. Spune ca nu are incredere in toate “chimicalele” de la supermarket, mai ales ca sunt mult mai scumpe decat “naturistele”, asa incat cu 20-30 de lei reuseste sa-si faca provizii pentru intreaga luna.

    Imaginea unui cumparator de varsta a treia pare a fi tipica pentru un astfel de magazin, intrucat cei tineri nu beau intotdeauna ceai facut acasa, ci ice-tea, nu iau neaparat vitamine, ci energizante, si nu sunt preocupati cu orice pret de o alimentatie sanatoasa.

    Dar Dorin Catana, seful farmaciilor Centrofarm, se declara convins ca lucrurile se vor schimba, punandu-si sperantele intr-un brand atat de bine cunoscut, incat a devenit substantiv comun: Plafar. In urma cu doi ani, Centrofarm a achizitionat de la Societatea Nationala Plafar brandul comercial omonim, castigand astfel dreptul de a infiinta propriile magazine de produse naturiste care sa poarte acest nume.

    Desi valoarea tranzactiei nu a fost pana acum facuta publica, suma cea mai des vehiculata este de un milion de euro, un pret pentru care Centrofarm a cumparat notorietatea unui nume mai cunoscut decat propriul sau brand.

    Miscarea a fost benefica pentru ambele parti, mai ales pentru batrana societate Plafar, care incearca sa se mentina pe linia de plutire in ciuda datoriilor la stat acumulate de-a lungul anilor si a “rechinilor imobiliari” reclamati de conducerea societatii ca i-ar pandi proprietatile scoase la vanzare. Dar ce mai inseamna astazi Plafar, dupa 60 de ani de schimbari de stapani, de statut si divizari?

    Istoria Plafar, dupa cum spune Aurel Niculae, fostul director general al acesteia, incepe in 1948, cand a fost infiintata o asociatie privata de producatori in domeniul plantelor aromatice, tehnice si medicinale. Dupa anii ‘50, asociatia a fost nationalizata si trecuta in patrimoniul statului, iar in 1990 a fost transformata in regie autonoma.

    Primii ani dupa Revolutie au insemnat inceputul decaderii Plafar. Dupa separarea sediului de la Bucuresti de celelalte sucursale din tara, societatea a devenit in 1999, prin hotarare de guvern, regie nationala inclusa in categoria societatilor strategice (denumire care se refera, de fapt, la faptul ca obiectul sau de activitate includea si industrializarea plantelor toxice si stupefiante) si a inceput oficial un proces de restructurare care nici pana in ziua de astazi nu s-a incheiat. In 2005, cand Niculae a venit in functie – si nu se sfieste sa-si recunoasca numirea pe baza de criterii politice – situatia i s-a parut dezastruoasa.

    Societatea acumulase deja datorii la stat de peste 20 de milioane de lei, desi rula un volum de afaceri de patru ori mai mic. Atunci, Niculae a facut o evaluare pe baza careia a stabilit metodele de privatizare, incepand cu vanzarea activelor care nu mai erau de folos activitatii de baza.

    Au fost concediati mai mult de 100 de angajati – in mare parte paznici ai acelor proprietati -, s-a reluat activitatea de export, desi nu cu prea mare succes, si a fost gandita o strategie de repozitionare pe piata de profil. Dupa o perioada de circa un an, timp in care Societatea Nationala Plafar a fost controlata de Ministerul Economiei, compania a fost preluata in 2007 de Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) in proportie de 51%, iar restul de Fondul Proprietatea.

    Printr-o ordonanta de Guvern, societatea a trecut din nou, incepand cu anul acesta, in patrimoniul Ministerului Economiei. Sfarsitul anului trecut a coincis si cu un esec politic al lui Niculae, care a candidat fara succes pentru un post de deputat PNL in Buzau, dar si cu anuntul unei noi runde de restructurare a activitatii companiei; dar cu un nou sef in frunte – Stefan Grigore, care inainte facuse parte din Consiliul de Administratie.

    Niculae spunea, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin in vara, ca este hotarat sa faca tot posibilul ca societatea sa nu se vanda “pe doi lei” si ca vrea sa-i reduca din pierderi. In cele cateva zeci de pagini ale planului sau, calculele erau facute in doua variante – una pentru cazul in care societatea ar ramane cu o singura fabrica din cele cinci existente acum si o a doua pentru situatia in care ar fi crutate doua.

    In prezent, compania detine fabrici la Brasov, Craiova, Cluj, Braila si Timisoara, prima fiind cea mai performanta si, dupa toate aparentele, singura in afara pericolului de desfiintare. Conform planului de atunci al lui Niculae, ar fi urmat in schimb sa se deschida o noua fabrica, cel mai probabil tot in Brasov, cu o investitie de 2,5 milioane de euro, care sa sustina planurile de intrare a societatii si pe alte segmente de produse, ca de exemplu tratamentele homeopate sub forma de capsule.

    Niculae a motivat aceasta strategie prin faptul ca toate cele cinci fabrici furnizeaza acelasi produs – in speta, ceaiuri – cu costuri ridicate si productivitate scazuta. “La ce-mi sunt buni cei 32.000 de metri patrati (suprafata pe care se intind cele patru fabrici vizate pentru restructurare – n. red.) daca un concurent, cu o fabrica pe 1.800 de metri patrati, este aproape de cinci ori mai productiv decat Plafar?”, se intreba el, aratand ca noua fabrica urma sa beneficieze de echipamente mai performante, care sa poata tine ritmul cu ceilalti producatori.

    Acum insa, situatia la Plafar este incerta si asta pentru ca nu s-a stabilit bugetul societatii pentru anul acesta. “Asteptam sa vedem ce proiecte ne lasa sa dezvoltam”, spune noua conducere a societatii, adaugand ca “sunt foarte dezamagit ca trebuie sa astept pentru ca luna viitoare (in februarie – n.red.) trebuie sa incep achizitiile”.

    Cititi in continuare cum vrea Dorin Catana sa revitalizeze bradul Plafar