Tag: distinctie

BM: Conferinţa dedicată companiilor inovatoare este  un proiect pornit În 2014, când redacţia Business MAGAZIN observa că, în pofida faptului că suntem consideraţi un Silicon Valley al Europei Centrale şi de Est, România este clasată, în peisajul inovaţiei la nivelul statelor Uniunii Europene, drept singurul inovator modest, alături de Bulgaria.

Ne situăm în continuare în sfera inovaţiei modeste, ca urmare a unui calcul realizat la nivelul UE28 bazat pe parametri precum numărul absolvenţilor de doctorat, sistemele de cercetare atrăgătoare, mediul prietenos cu inovaţia, posibilităţile de finanţare şi modul în care este susţinută inovaţia, investiţiile companiilor în cercetare şi dezvoltare, numărul de inovatori, patentele de proprietate intelectuală.

Adunând punctajele tuturor acestor paliere, România a ajuns la un total de 34 în 2018, dintr-o valoare potenţială de 160. De-a lungul timpului, performanţa României a înregistrat scăderi (de la 45 de puncte în 2011 la 30 în 2015, reluându-şi însă creşterea cu câte un punct anual începând cu 2015). La polul opus în clasamentul inovatorilor se află ţările nordice (clasate drept lideri ai inovaţiei), în frunte cu Suedia, care a acumulat un punctaj de 148.

Dincolo de calculele matematice, ne-am propus ca în fiecare an să vedem, concret, cum se inovează în companiile din România, atât prin ediţia specială a Business MAGAZIN care reuneşte idei inovatoare din companiile cu activităţi pe plan local, cât şi în cadrul dezbaterii dedicate inovaţiei susţinută, anul acesta, de Banca Transilvania şi Stanleybet.

Ce este inovaţia – cum este privită în companiile pe care le reprezentaţi?

Cristina Ionescu, director advisory, KPMG România: Aş vrea să încep prin a spune că nu sunt aici în calitate de consultant, ci în calitate de promotor al inovaţiei în cadrul KPMG România. Pentru noi, inovaţie înseamnă idei care pornesc dintr-o anumită cultură organizaţională propice. După părerea noastră, inovaţia porneşte de la capacitatea de a crea un loc în care fiecare persoană să aibă curajul şi responsabiliatea de a identifica cum, unde şi ce poate face mai bine compania, dar şi angajatul în sine.

Adrian Cocan, proprietar, Lăptăria cu caimac: Pentru noi, inovaţia înseamnă să reinventăm istoria – să luăm ce a fost mai bun de-a lungul timpului în produsele lactate şi să-l aducem în zilele noastre, să-l facem fiabil într-o societate care şi-a pierdut cumva direcţia şi care ajunsese să consume aproape exclusiv produse de slabă calitate, în contextul în care pe un întreg lanţ logistic există foarte multe probleme. Noi am încercat să inovăm atât în ceea ce priveşte produsele, cât şi modul în care facem marketingul, modul în care interacţionăm cu consumatorii.

Liviu Arsene, global cybersecuriTY researcher, Bitdefender: Pentru noi, inovaţia este vitală. Domeniul securităţii cibernetice este extrem de competitiv, dar noi avem competiţie şi din partea cealaltă, a atacatorilor, din partea celor care dezvoltă ameninţări informatice. Dacă nu reuşim să inovăm constant – şi prin inovaţie noi înţelegem atât tehnologiile noi de securitate a datelor, cât şi de optimizare a soluţiilor de securitate – riscăm practic să pierdem businessul. Din fericire, avem un istoric destul de bun la capitolul inovaţie – avem o serie de programe interne în această direcţie – şi avem şi metrici prin care măsurăm şi stimulăm inovaţia în interiorul companiei. Încercăm să menţinem angajaţii cât mai motivaţi pentru ca ei să vină cu soluţii noi la probleme vechi sau la probleme care nici măcar nu ştim că există.

Daniel Bitere, director de marketing, grupul Agricola: Pentru noi, inovaţia înseamnă în primul rând idei practice care să uşureze viaţa consumatorilor, iar apoi, viaţa noastră, a celor care lucrează în companie. Dumneavoastră vedeţi inovaţiile pe care firmele le scot pe piaţă la nivel de produs/servicii, dar în cadrul companiilor există şi inovaţii funcţionale care îmbunătăţesc viaţa angajaţilor şi reduc costurile companiei.

Cosmin Anghel, director of asset management, Globalworth: Inovaţia este unul dintre subiectele preferate ale Globalworth în contextul în care chiar astăzi (în ziua conferinţei, pe 27 noiembrie – n.r.) am inaugurat Globalworth Tower, cel mai inteligent lobby dintr-o clădire de birouri din Europa Centrală şi de Est), care va oferi tuturor oaspeţilor o serie întreagă de soluţii inovatoare. Acesta are instalată o podea cinetică, un proiect unic în lume – este o podea care, sub greutatea paşilor, va genera energie electrică ce va alimenta alte sisteme inovatoare din recepţia clădirii noastre. Proiectul este unic şi prin dimensiunea soluţiei respective, discutăm despre două suprafeţe care înseamnă 40 de metri pătraţi de podea cinetică indoor într-o clădire de birouri.

Adrian Zărnescu, CTO Syswin Solutions: Ca profil de companie, noi inovăm, pentru asta ne-am adunat 30 de ingineri şi asta facem zilnic. Cum facem asta? Visăm, punem pe hârtie, dezvoltăm şi apoi domnii de la Globalworth aplică tehnologia.

Cristian Pocovnicu, managing director software service, Qualitance: Noi suntem o echipă de 200 de ingineri care se ocupă cu inovaţia, ne place să ne uităm la probleme mari şi să mergem în concret pentru a le rezolva – partea cea mai importantă este să rezolvăm o problemă mare şi reală. Este foarte important să aducem ceva concret în piaţă, să nu fie doar o invenţie nouă. Contraexemplul care îmi trece în cap în acest moment este Segway: a fost o invenţie extraordinară din punct de vedere funcţional, dar nimeni nu a vrut să o folosească, motivul principal fiind că arătai extrem de haios pe ea. În situaţia lor, o mână de ingineri a construit un produs extraordinar din punct de vedere tehnic, dar nu s-a dus nimeni în piaţă ca să îi întrebe pe utilizatori care sunt aşteptările lor.

BM: Cred că şi Google Glass sunt un exemplu potrivit în sensul acesta. De unde vin ideile inovatoare – cum se realizează procesul de creaţie într-o companie?

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Cred că cel mai important este să ţii aproape de utilizatorul final. După ce decidem că vrem să facem un produs sau serviciu nou, mergem în piaţă şi începem să ţinem interviuri şi discuţii cu utilizatorii finali. Dacă te duci la utilizatorul final şi îl întrebi: „Ce vrei, ce aşteptări ai?”, probabil nu vei primi un răspuns care te va ajuta.

Exemplul pe care mi-l aduc aminte din istorie este al lui Henry Ford, care spunea: „Dacă mă duc la clienţii mei şi îi întreb ce vor, vor spune mai mulţi cai la căruţă”. Ideea este să faci interviuri şi să ai discuţii profunde cu utilizatorii tăi, să vezi care sunt problemele lor reale, după care vei reveni în cadrul companiei şi vei încerca să găseşti soluţii pentru problemele respective.

Modelul de gândire pe care-l identificăm de multe ori în piaţă este că avem o idee – să vedem cum facem să implementăm ideea respectivă, or asta aduce un risc destul de mare pentru că investeşti mulţi bani, mult timp, mult efort şi nu ai o garanţie că ideea respectivă va fi percepută bine în piaţă.
Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Este bine ca produsele, inovaţiile, invenţiile să plece de la idei sau cerinţe găsite în piaţă – dar depinde foarte mult cui se adresează acea piaţă. Noi suntem o companie, înainte de toate, de microelectronică. Peste această activitate o adăugăm pe cea de software embeded, un strat de transmisii de date şi tot aşa; pentru noi, inovaţia vine într-adevăr de la nevoile identificate la clienţi sau în viaţa de zi cu zi.

Multe dintre idei s-ar putea însă să nu ducă nicăieri – unele s-ar putea să se transforme în produse de mare succes, în prezent avem mai multe produse de succes pe care le-am lansat; am lansat şi altele pe anumite industrii specifice – petrol, industria farma sau pe ideea de smart city –  şi dezvoltăm în toate aceste direcţii, dar astfel încât produsele să fie de succes.

Există totuşi şi foarte multe proiecte care mor din faşă, dar chiar şi aşa, din acelea se nasc alte proiecte, este total greşit să îţi imaginezi că atunci când inovezi sau ai o idee, va funcţiona din prima, cu siguranţă acest lucru înseamnă că ai greşit undeva. Nu există milionari sau companie de zeci de milioane care să fi ajuns din prima acolo. Ne-ar plăcea ca din ceea „ce visăm noaptea” să reuşim măcar 5% să realizăm a doua zi, iar dacă produsul rezultat este cu adevărat folositor celorlalţi, înseamnă că am reuşit să facem ceva cu adevărat inovator.

Cosmin Anghel, Globalworth: În ceea ce ne priveşte pe noi, lucrând în asset management, visăm să avem chiriaşii satisfăcuţi, iar pentru asta, răspunsul în cazul nostru este relativ simplu: ideile inovatoare pot veni de la oricine, pot veni din interiorul organizaţiei, de la oricare din colegii din alte departamente care sunt alături de ocupanţii clădirii şi de beneficiarii proiectelor, dar şi din exteriorul companiei; aici avem marele avantaj, prin natura businessului pe care îl desfăşurăm, de a fi în contact permanent cu chiriaşii noştri. Nu în ultimul rând, mai beneficiem de idei de inovaţie de la colegii din Polonia.

BM: Cum stau polonezii comparativ cu românii la capitolul inovaţie?

Cosmin Anghel, Globalworth: Din perspectiva inovaţiei sunt cel puţin la fel de dinamici, cel puţin la fel de interesaţi de a veni în întâmpinarea nevoilor colegilor din clădirile lor, aş putea spune şi că sunt mult mai pragmatici şi uşor mai avansaţi în abilitatea de a înţelege care este aportul imediat al inovaţiei asupra beneficiilor. Românii au o latură mai creativă.

Daniel Bitere, grupul Agricola: E greu de spus că inovaţia vine dintr-o singură direcţie sau că a venit de la consumatori, marketing, din producţie sau din altă parte a procesului tehnologic. Cumva, de undeva se naşte şi ideea, iar ulterior este îmbunătăţită, atât când vine vorba despre producţie, cât şi despre marketing sau orice altceva.
Degeaba ai un produs inovator dacă nu îl prezinţi consumatorilor şi am văzut de-a lungul timpului mai multe companii – chiar în industria în care noi activăm – care veneau cu inovaţii, produse noi, modalităţi noi de păstrare a termenelor de valabilitate, dar din cauză că nu au comunicat aceste realizări clienţilor finali, acestea nu erau percepute ca atare.

De aceea, inovaţia trebuie să parcurgă şi partea internă, şi partea externă a unei companii şi trebuie adaptată la nevoile clienţilor. Noi de pildă am lansat un produs nou, care la momentul lansării nu a mers foarte bine pe piaţă, dar la un an distanţă am îmbunătăţit modul de comunicare şi atunci produsul a explodat din punctul de vedere al vânzării – vorbesc despre puii cu creştere lentă – Puiul Fericit.

Am lansat însă şi Puiul Familist, o carcasă de pui care are ataşate două copane suplimentare, ca urmare a unor studii realizate de companie din care a reieşit că toţi membrii familiei vor să mănânce pulpe – chiar dacă pare haios, este un produs serios.

Puiul acesta este pe piaţă acum, vânzările cresc de la an la an şi concurează cu celelalte produse – au ajuns la 3% din vânzările totale şi la 6% din vânzările din zon de retail. Piaţa cărnii, alături de piaţa de pui, sunt commodity, în care majoritatea jucătorilor se bat în preţuri şi în modalităţi de a găsi produse de calitate medie şi de un gramaj mai mare – dacă vrei să te diferenţiezi, trebuie să vii cu inovaţie. E una dintre căile succesului.

BM: Cum se lansează un produs precum Bitdefender Box?

Liviu Arsene, Bitdefender: Bitdefender Box este rezultatul a 16 ani de inovaţie. Pe de o parte suntem forţaţi de factorii externi să inovăm şi să venim cu tehnologii noi, dar în acelaşi timp avem şi un proces de inovaţie documentat intern, am reuşit foarte bine să trasăm nişte linii foarte exacte referitoare la modul în care ar trebui să decurgă procesul de inovare şi cum ar trebui ca fiecare angajat să ducă mai departe o idee până la final.

Ca rezultat al acestui program intern am ajuns ca aproximativ 38% din competiţia noastră, din tot ce înseamnă industria de securitate cibernetică, să folosească cel puţin o tehnologie Bitfedender. Asta înseamnă că tot ce am reuşit noi să facem în materie de inovaţie este apreciat de competiţia noastră – am reuşit să ne vindem lor ideile. 
În materie de stimulare a inovaţiei, avem un program de tipul „80-20”: 80% din timp angajatul şi-l petrece făcând ceea ce scrie în fişa postului, iar 20% din timp îl petrece urmărind proiecte personale, respectiv proiecte care ar putea să îmbunătăţească munca sau să aducă un plus de valoare unui proiect dintr-un alt departament.

Am observat că acei 20% pe care angajatul îi petrece într-un proiect pe care el l-a început înseamnă extraordinar de mult pentru el, se implică şi este ca un mini-project manager, se duce la colegii din altă echipă, care vin cu un plus de cunoştinţe din alte domenii, şi încearcă să îi coopteze.

Astfel de grupuri pot ajunge până la 15-20 de oameni, variind în funcţie de complexitatea proiectului, iar astfel se ajunge într-un final la o idee şi la un potenţial brevet.
Un alt mecanism de inovare în cadrul companiei este prin finanţarea unor astfel de proiecte interne. De exemplu, din bugetul de cercetare şi dezvoltare, cam 25% din bani se duc către aceste idei, pe care noi le numim „Hail Mary”, idei despre care nu ştim dacă vor avea succes.

Proiectul pentru Bitdefender Box (o soluţie de securitate cibernetică tip hardware, în afara sistemului de operare – n.r.) s-a născut atunci când un angajat a vrut să îşi cumpere un televizor dar nu mai găsea televizoare care să nu fie inteligente şi acest lucru era frustrant pentru el, în contextul în care ştia ce înseamnă să ai lucruri vulnerabile în reţeaua acasă.

S-a întrebat cum să securizeze astfel de dispozitive, în contextul în care nu poţi să instalezi un antivirus la fel ca pe un laptop, de pildă. A vorbit cu colegi din departament din zona de hardware, alţii pe zona de programare şi au ajuns la o modalitate de a securiza dispozitivele inteligente din locuinţe.

Proiectul a pornit în 2011, cu doi ani înainte de a fi lansat şi înglobează experienţa Bitdefender de 16 ani. Acesta include aproximativ 21 de tehnologii brevetate. Avem tehnologii la care competiţia speră să ajungă în 5-7 ani. Mai avem o regulă foarte strictă conform căreia nu vindem sau nu facem outsourcing de mai mult de trei tehnologii pentru un competitor, câteodată chiar nici mai mult de două, pentru că atunci există riscul să câştige un avantaj competitiv.

O modalitate de a stimula inovaţia internă este prin parteneriate cu universăţile, prin care nu doar că venim cu energie proaspătă din zona de universităţi – studenţi, masteranzi, doctoranzi – ci îi ajutăm să găsească soluţii la probleme cu care ei se confruntă în mod constant. Ei sunt mult mai bine conectaţi şi vin tot timpul cu infuzia de tehnologie şi cunoştinţe noi. Centrele noastre sunt – în afară de cel din Grozăveşti – şi în Iaşi, Cluj, Timişoara.

Tot ce înseamnă tehnologii dezvoltate de Bitfedender şi inovaţie făcute de noi este 100% românesc. Am încercat să nu facem software outsourcing, fiecare linie de cod este scrisă de un român – asta ne ajută la inovaţie.

Andrei Frunză, CEO Clever Tech: Clever Taxi este brandul cu care am operat recent până la începutul anului, acum suntem Clever, activăm probabil în cea mai competitivă industrie la nivel mondial – e o industrie bazată per se pe inovaţie şi pe schimbarea logicii anterioare referitoare la modul în care transportul era privit.

Astfel, în ADN-ul companiei Clever este inovaţia, iar modelul nostru de business se bazează pe economia colaborativă; suntem unul dintre exemplele relevante, cel puţin pe plan local din acest punct de vedere, indiferent că vorbim doar despre zona de taxi sau despre zona de transport alternativ, cum se întâmplă acum, în aceeaşi platformă sau în viitor. Vedem că în Bucureşti, mai mult ca în orice altă piaţă europeană, transportul este o problemă, astfel, inovaţia în cazul nostru a plecat din identificarea unor probleme şi oportunităţi.

A fost un proces experimental, am trecut prin multe greşeli şi trecem în continuare, încurajăm experimentele şi învăţăm din ele. Pentru perioada imediat următoare, în ceea ce ne priveşte cred că inovaţia va rezulta dintr-o înţelegere şi mai bună a volumelor de date pe care le avem şi o prelucrare a lor într-un mod care să genereze valoare pentru consumatori – fie că vorbim de pasageri sau de şoferi, şi unii şi ceilalţi ne sunt clienţi în ecosistemul pe care l-am creat.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Compania a împlinit anul acesta 25 de ani. Până în 2018 ne-am concentrat pe ferma de vaci, iar de anul trecut am lansat proiectul Lăptăria cu caimac. Am plecat de la o problemă reală în 2014, când preţul laptelui era unul dezastruos la poarta fermei şi noi mai aveam şi cel mai scump lapte din România, de foarte bună calitate şi în cantităţi destul de mari. Ne-am propus să facem produse de cea mai bună calitate şi am pornit, evident, de la o cercetare. Una făcută serios, la Bucureşti, Cluj şi Braşov, în urma căreia am descoperit că oamenii nu prea mai ştiu ce înseamnă produse lactate de calitate.

După multe zeci de ani în care direcţia a fost una către prafuri, chimicale, procesări agresive şi termene de valabilitate imense, oamenii nu mai ştiau ce ar trebui să fie produsele lactate. Şi atunci am decis să ignorăm părerea lor şi să ne concentrăm pe ce înţelegem noi că ar trebui să fie calitate de top. Aceasta a fost lipsa oricăror prafuri, compuşi de lapte praf, chimicale, stabilizatori, coloranţi, zahăr, amidon etc.

În piaţă, de multe ori laptele nu este doar lapte şi este procesat foarte agresiv. Dacă noi pasteurizăm laptele la 125 de grade, ceea ce este standardul industriei lactatelor în România, majoritatea nutrienţilor mor; rămân grăsimea şi calciul, cam atât.

Prin urmare, noi am decis să pasteurizăm la temperatură joasă, să facem o omogenizare parţială – asta înseamnă că doar o mică parte din grăsimea din laptele nostru se poate metaboliza – sacrificând alte lucruri. Am sacrificat termenul de valabilitate şi avem cel mai scurt termen de valabilitate de pe rafturile din România, laptele expiră în 14 zile şi asta este posibil doar datorită felului în care ambalăm.

Oamenii au crezut că ambalăm laptele la sticlă pentru că sticla este premium, dar nu este aşa, ambalăm la sticlă pentru că doar ea ne permite, tehnic, să facem astfel produsele. Dacă ambalam laptele la plastic, expira în 7 zile şi produsele nu mai erau vandabile într-un supermarket, pentru că un supermarket are nevoie de 10-11 zile termen minim de valabilitate. Procesul a fost foarte interesant, pentru că dincolo de ce ne-am dorit noi am continuat să împingem limitele.

BM: Cum se inovează într-o companie atât de mare precum KPMG?

Cristina Ionescu, KPMG România: Aş spune şi greu, şi uşor. Noi sutem diferiţi faţă de colegii mei de panel, pentru că suntem undeva la confluenţa între mediul de afaceri, între un grup foarte mare pe care îl avem în spate, şi între trenduri care sunt mai degrabă europene, dar nu neapărat uşor de localizat în ţară.

Noi nu vindem produse, iar nevânzând produse nu avem cum să inovăm similar cu colegii din panel, să creăm produse noi, evident trebuie să ne axăm foarte mult pe inovaţie în experienţa angajaţilor noştri în cadrul companiei, precum şi pe experienţa clienţilor noştri în relaţie cu noi. Prin urmare, ne-am axat foarte mult pe schimbarea mentalităţii interne, pentru că majoritatea angajaţilor noştri sunt un suflu tânăr, avem o medie de vârstă de aproximativ 28-29 de ani în companie.

Ei sunt crescuţi în mentalitatea pur românească a lucrului perfect, a temerii de a greşi sau de a eşua. Pe de altă parte, este adevărat şi că abordarea noastră este să mergem către clienţii noştri cu un anumit nivel de calitate, foarte ridicat, şi cu aşteptarea de la ei de a nu greşi.

Prin urmare, cum să le ceri angajaţilor să vină cu idei noi? Considerând că ideile noi necesită o investiţie de timp, o investiţie de încredere în faptul că dacă spui ceva şi vii cu o idee, s-ar putea să iasă sau nu, există posibilitatea de a eşua, există necesitatea unei culturi organizaţionale în care pentru ideile mai puţin de succes nu vor exista repercusiuni. Iarăşi, este un punct de discutat cu privire la tehnologie: în ce măsură inovaţia înseamnă tehnologie?

Noi am început cu iniţiative încă de la începuturi, în urmă cu mai mulţi ani, tot schimbăm iniţiativele şi este important că nu încercăm să setăm un mod de lucru standardizat, ci să lăsăm la latitudinea angajaţilor să ne transmită ce tip de proiecte „prind. De altfel, şi noi ne bazăm destul de mult pe statistici, dar statisticile noastre nu sunt atât de relevante, pentru că noi nu avem drept clienţi consumatorii finali.

Consumatorii noştri finali sunt firme la care mergem şi care ne privesc cu încredere şi ne solicită sfatul; atunci ceea ce facem noi pentru a da un sfat avizat este să testăm noi, intern, toate tehnologiile pe care încercăm să le propunem şi clienţilor noştri.

Nu vrem să fim ca cizmarul fără cizme şi testăm, investim în a înţelege care este diferenţa între marketing, imagine şi realitatea produselor respective.

Provocarea pe care am preluat-o eu acum trei ani a fost să las la o parte pălăria de consultant în eficientizări de procese şi să generez un nou tip de business pentru KPMG, înţelegând ce înseamnă tehnologiile, cum să le punem în picioare şi cum să ne adresăm pieţei. Noi suntem mai degrabă contabili decât companie de tehnologie, şi atunci evident că ne-am dus în partea financiară.

Un exemplu în acest sens este referitor la o modalitate nouă de înregistrare a facturilor furnizori şi voi da acest exemplu pentru a fi pe înţelesul tuturor, întrucât aveţi cu toţii furnizori şi foarte posibil să aveţi un departament contabil în care lucrurile se fac într-o măsură mai mică sau mai mare în mod manual. Am căutat pe piaţă diverse tehnologii existente să vedem cum putem să facem astfel încât să îmbunătăţim acest proces şi să devenim noi furnizorii clienţilor noştri de tehnologie, software as a service (SaaS).

Acum suntem deja la punctul la care, testând, am ajuns la un nivel de automatizare de aproximativ 90% pe facturile clienţilor noştri, acest demers crescând productivitatea şi eliberând timp în departamentul financiar pentru activităţi cu valoare adăugată mai mare.
BM: Cum se finanţează inovaţia? Pe cine trebuie să convingi în cadrul unei companii ca proiectele inovatoare să fie finanţate şi care sunt provocările pe care le întâmpinaţi?

Cristina Ionescu, KPMG România: Din fericire, există din ce în ce mai multă aplecare spre intuiţie şi spre înţelegerea faptului că a analiza foarte mult înainte şi a gândi în metrici tradiţionale, cum ar fi ROI (return on investment – n.r.), cum ar fi efectul financiar al scăderii costurilor sau al creşterii veniturilor, este mai puţin relevant atunci când analizezi investiţia într-un proiect inovativ. În acelaşi timp, într-adevăr, nu este uşor să obţii finanţare pentru că, de cele mai multe ori, poate maximum de 10% din proiecte vor genera beneficii aşa cum te aştepţi. Cel mai important este să ai anumite persoane care cred atât de mult în ceea ce fac, care vin cu dorinţă, cu capacitatea de a merge „the extra mile, care pot să convingă managementul că ideea respectivă are substanţă şi care vor muta munţi pentru a-şi duce ideea la bun sfârşit.

Noi lucrăm foarte mult pe proiecte, iar angajaţii vor avea perioade libere în care au timp de creaţie, timp în care să se gândească la tot felul de idei. Pentru noi nu e neapărat o investiţie financiară ca atare, ci o investiţie de timp.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Pentru următorii cinci ani, noi mai avem nevoie de un buget de investiţii de 14 milioane de euro, pentru că vrem să recuperăm ambalajele, să le refolosim. Până acum am susţinut inovaţia din credite şi din resurse proprii. Investiţiile în proiecte inovatoare variază foarte mult: au existat produse pe care le-am dezvoltat cu câteva mii de euro buget, altele în care am investit zeci de mii de euro şi produse în care am investit zeci de mii de euro şi încă nu au ieşit. În cazul nostru, pentru că nu folosim ingredientele „la sac”, sunt foarte complicate dezvoltările, pentru că nu ştim dacă vor ieşi sau nu acele produse. Nu avem un proces standardizat, să ştim că vom ajunge la un rezultat într-un anumit timp. Avem produse la care lucrăm de un an şi jumătate, de când am lansat Lăptăria, şi care încă nu au ieşit la un nivel satisfăcător.

Vrem ca mai departe să recuperăm sticlele, dar şi acolo sunt tot felul de probleme. Colegii din industria berii, de exemplu, se lovesc de problema întoarcerii sticlelor cu motorină, cu ulei de motor sau chiar cu otravă şi atunci, tehnic, trebuie să te asiguri că nu există niciun fel de risc pentru consumatori.

Există echipamente produse în Statele Unite care costă 60.000 de euro bucata – pentru o linie de producţie ai nevoie de câteva bucăţi; acestea citesc instantaneu conţinutul chimic al sticlei şi, dacă este în neregulă, o aruncă într-o cutie metalică unde este spartă. Noi vrem să investim, în primul rând, într-un sistem de recuperare a sticlelor care înseamnă reverse vending machines, unde pui ambalaje şi recuperezi bani. Există apoi partea de spălare: trebuie identificat dacă e sigur ca sticla să fie spălată, e nevoie de un sistem robotizat de management al depozitelor – investiţiile sunt mari.

Noi am făcut două sacrificii în privinţa produselor noastre: unul este termenul de valabilitate, celălalt este preţul. Produsele noastre sunt destul de scumpe, inovaţia se traduce exact în această direcţie, în disponibilitatea consumatorului de a plăti pentru acele lucruri. În final, nu noi, companiile, susţinem aceste costuri, ci consumatorii noştri, cei care plătesc pentru produsele respective.

Legat de finanţare, noi anul acesta ne-am oprit cu investiţiile, dar anul viitor vrem să scoatem o emisiune de obligaţiuni în jurul valorii de 2 milioane de euro şi în următorii trei sau patru ani vrem să ne listăm la bursă.

Andrei Frunză, Clever Tech: Noi suntem, pe de-o parte, într-o situaţie privilegiată dată de faptul că îi avem acţionari pe cei de la Daimler şi pe cei de la BMW, care au disponibilitatea de a investi semnificativ în companie. De la momentul achiziţiei, au investit peste 20 de milioane de euro în operaţiunile Clever. Provocarea este că şi toţi ceilalţi competitori, vorbim de alţi 3-4 jucători pe piaţă, sunt cel puţin la fel de bine finanţaţi.

Aşadar, diferenţa o va face nu atât volumul finanţărilor care alimentează operaţiunile fiecărei platforme, ci mai degrabă, din punctul nostru de vedere, implementarea locală, înţelegerea locală a pieţei, atenţia către procesele interne. Sunt aspecte interne, operaţionale unde ştim că putem face diferenţa în piaţă, o piaţă pe care şi noi o vedem mai puţin sensibilă la zona de preţuri şi mai sensibilă la calitatea serviciilor care sunt oferite. Cel puţin în Bucureşti şi în oraşele mari, unde traficul este de multe ori groaznic, e mai important să ai o experienţă plăcută, cu o maşină cel puţin decentă, care soseşte la timp şi îţi asigură drumul într-un orizont predictibil de timp, decât o diferenţă de 10%, poate, la nivelul preţului.

Şoferii pot avea un nivel de trai peste media oricărui oraş din România; un şofer care lucrează constant, zilnic, poate câştiga peste 2.000 de euro lunar.
Investiţiile au mers în zona operaţională, mai investim masiv în notorietatea brandului şi a serviciului pe care îl oferim, precum şi în oferirea de beneficii suplimentare către pasageri, sub formă de discounturi, sau către şoferi, sub formă de bonusuri. Toate acestea generează o nouă provocare legată de profitabilitatea businessului, suntem şi noi, ca toţi ceilalţi jucători, într-o etapă de dezvoltare, de investiţii, dar vedem un orizont de break-even şi profitabilitate în următorii doi ani.

Liviu Arsene, Bitdefender: Cel puţin pentru proiectele cu adevărat inovatoare, cred că undeva la 20% din bugetul de R&D (de cercetare şi dezvoltare) al Bitdefender se duce în mod direct către acele proiecte. Procentajul s-a menţinut de-a lungul anilor şi ca să vă faceţi o idee despre ce sumă e vorba, cred că între 2014 şi 2017 bugetul de R&D a fost undeva între 89 şi 90 de milioane de euro. Procesul de inovare a început încă din 2001, odată cu alocarea de resurse. Am fost prima şi singura companie care a introdus, la momentul respectiv, actualizările de securitate. Până atunci, produsele de securitate se actualizau prin dischete, descărcai noile semnături, puneai discheta în desktop şi făceai update. Noi am fost prima companie – dacă vreţi, şi asta e o metrică pentru inovaţie – care a introdus actualizările pentru soluţiile de securitate.

Normalizarea procesului – şi prin asta înţeleg documentarea paşilor pe care trebuie să îi parcurgi de la momentul în care ţi-a venit ideea, ca angajat, până la momentul în care obţii brevetul – cred că a început în urmă cu 4-5 ani şi eu am lucrat la implementarea proiectului intern.

Am creat efectiv documente pe care orice angajat le poate accesa, cu instrucţiuni, inclusiv modul în care trebuie să abordezi discuţia cu avocaţi specializaţi care se ocupă de brevetare. Uneori, v-o spun din experienţă, poate deveni extraordinar de frustrant când cineva te întreabă constant: „De ce? De ce e mai bună ideea ta? Demonstrează!. Am încercat să documentăm inclusiv răspunsul la astfel de întrebări şi am observat că odată ce un angajat a trecut prin acest proces, se duce singur şi devine un fel de evanghelist pentru întreg procesul. Am mai observat că, odată ce a propus un brevet, chiar dacă acela a fost respins, el încearcă din nou. Unul dintre avocaţii noştri ne-a spus la un moment dat: „Pentru fiecare idee pe care o ai, s-au gândit 3 sau 5 oameni înaintea ta la acelaşi lucru. Prin urmare, să nu vă descurajaţi dacă a venit altcineva cu aceeaşi idee, voi trebuie să vă gândiţi ce faceţi diferit sau poate ajungeţi la acelaşi rezultat folosind alt proces.

Daniel Bitere, GRUPUL Agricola: Ouăle Inimoase şi Ouăle Ochioase sunt, practic, alimente funcţionale, cele Ochioase conţin luteină, care ajută la îmbunătăţirea vederii. Ideea a venit de la colegul nostru care conduce divizia de ouă, el este doctor în nutriţia animalelor şi a reuşit să atragă o finanţare de 85% din partea Uniunii Europene. Proiectul a durat aproape patru ani, practic s-au identificat plantele şi seminţele care duc la creşterea acestor nutrienţi în ouă şi păstrarea lor până în ultima zi a termenului de valabilitate. De asemenea, după ce le-am identificat am urmărit să vedem dacă se transferă în corpul uman; am făcut studii pe voluntari, exact ca în cazul medicamentelor, iar rezultatele au confirmat intenţia noastră. Pe de altă parte, în ceea ce priveşte Puiul Fericit şi Puiul Familist, au existat surse de finanţare internă, la fel şi în cazul semipreparatelor. Tocmai am finalizat în acest an o investiţie de 5 milioane de euro, prin care am mărit capacitatea liniei de producţie a semipreparatelor fără E-uri.

Cosmin Anghel, Globalworth: Cred că poţi să investeşti atât de mult cât îţi permit soluţiile inovatoare din piaţă. Din punctul de vedere al costului, proiectul pe care îl inaugurăm astăzi (27 noiembrie – n.red.) se situează undeva la 1 milion de euro, iar decizia de a investi vine tocmai din faptul că succesul afacerii noastre este strâns legat de capacitatea de a oferi chiriaşilor un mediu de lucru plăcut, o ambianţă de lucru care să îi facă mai productivi şi să îi facă să petreacă cât mai mult timp la birou, asigurând atât ceea ce generaţia millennials caută tot mai mult, raportul work/life cât mai echilibrat, cât şi posibilitatea de a interacţiona.
Foarte multe companii, cu precădere cele din zona de tehnologie, recunosc mai repede beneficiile unor astfel de proiecte, ale unor astfel de inovaţii. Printre chiriaşii noştri se numără şi companii din domeniul serviciilor financiare, cu angajaţi dinamici, mult mai sensibili la interacţiune şi la relaţionare, dar şi la aspectele legate de ecologie, de ecosistem.

Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: La noi, finanţarea provine din trei direcţii: una ar fi finanţarea externă, prin care o companie sau o corporaţie identifică o nevoie şi atunci are nevoie de o soluţie foarte rapid, asigurând finanţarea dezvoltării acelei soluţii, apoi finanţarea internă, prin care proiectele gândite sau inventate de colegi sunt puse în practică, şi finanţarea prin fonduri europene, care ne asigură cele mai multe fonduri pentru a dezvolta noi produse pe care să le punem pe piaţă. Prin astfel de finanţări am reuşit, în ultima perioadă, să punem pe piaţă trei produse de serie.

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Modelul nostru de business implică furnizarea de servicii pentru alte companii, prin urmare noi facem practic inovaţie pentru alte companii. Sunt însă câteva aspecte pe care le văd în piaţă şi cred că sunt important de punctat; dacă ne uităm puţin în urmă, acum 10 ani toată partea aceasta cu inovaţia era ceva interesant de avut, dar nu neapărat ceva obligatoriu într-un business. Acum vedem din ce în ce mai mult că, pentru a supravieţui, pentru a putea să mergi mai departe, trebuie să începi să te axezi constant pe investiţii în zona de inovaţie.

Un alt aspect este acela că în fiecare an trebuie să existe un buget alocat pentru zona aceasta şi trebuie să existe echipe specializate care cu asta se vor ocupa, în asta vor investi. Nu este suficient să ai o idee, pentru că idei are toată lumea. Tot timpul trebuie să ne uităm la execuţie, iar inovaţia şi procesul de inovare reprezintă ceva aproape matematic. Sunt procese, lucruri standardizate, echipe specializate, sunt echipe care fac cercetare. Ideile nu vin de la o anumită persoană, ele vin de la o echipă colaborativă: clienţi, consumatori finali, echipe interne care se ocupă de subiect.

Companiile mari, care au un pedigriu şi se uită în afară, au început să investească substanţial, pentru că îşi dau seama că păstrarea statu-quo-ului şi rularea aceluiaşi model, făcând doar optimizări, nu mai sunt suficiente. Trebuie să începi să investeşti în partea aceasta de inovaţie, pentru că şi în condiţiile în care nu toate proiectele funcţionează, cele care au succes îţi vor aduce plusvaloare, te vor propulsa în topurile companiilor din domeniu. Cred că e destul de important de subliniat şi că partea de inovaţie nu trebuie să fie scumpă, există o diferenţă între procesul de inovaţie – vorbim despre o perioadă scurtă de timp şi un buget mai mic – şi momentul când aceasta devine produs.

Într-adevăr, un produs este extrem de scump, pentru că acolo trebuie să vii şi să implementezi ce ai scos din procesul de inovaţie, dar inovaţia înseamnă echipe mici, agile, de cele mai multe ori scoase în afara organizaţiei pentru a avea posibilitatea să se concentreze cu adevărat pe ce trebuie să facă.
Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Am să vă contrazic: să inovezi nu este atât de simplu, este greu de crezut că bugetele pentru inovaţie sunt mici. Până să ajungi la un produs de piaţă sau la o lansare în producţie, totul este inovaţie. Iar inovaţia merge mână în mână cu cercetarea, pentru că o idee pe parcurs se modifică şi fie se împarte în şase produse, fie va devia către un alt produs care nu a fost gândit iniţial.

BM: Cât de mari sunt departamentele de R&D din cadrul companiilor pe care le reprezentaţi?

Daniel Bitere, GRUPUL Agricola: În cadrul grupului Agricola nu există un departament dedicat, avem echipe mixte, interdepartamentale; fiecare firmă din grup are între 4 şi 8 oameni care se ocupă de cercetare şi de aducere a ideii până la stadiul de produs şi apoi produs lansat pe piaţă. Există un buget pentru zona aceasta, luat din zona de investiţii, undeva la vreo 20%, şi aş spune că fiecare produs variază şi primeşte un buget suplimentar în funcţie de ce venituri ar putea genera pentru companie.

Liviu Arsene, Bitdefender: Industria noastră este extraordinar de competitivă, motiv pentru care 50% din angajaţii Bitdefender lucrează în R&D. E greu să găseşti pe cineva în companie care nu are cunoştinţe tehnice sau care nu are un background cât de cât tehnic. Din 1.700 de angajaţi, peste 800 lucrează în R&D. Nu toţi care lucrează sunt programatori, avem inclusiv echipe de matematicieni care probabil ar putea scrie cod, dar scopul lor este să dezvolte noi algoritmi, noi formule matematice pe care ceilalţi colegi le transcriu în cod. Drept dovadă, în ultima perioadă am reuşit să scoatem şi un număr foarte mare de brevete pe zona de inteligenţă artificială şi învăţare automată. Toţi aceşti algoritmi sunt folosiţi, într-un mod sau altul, în restul tehnologiilor Bitdefender.

O preconcepţie cu care ne-a obişnuit Hollywood este că există acea artificial intelligence care de fapt e un singur algoritm; nu, sunt o serie de algoritmi care lucrează împreună şi nu fac altceva decât să îmbunătăţească nişte tehnologii existente, oferind plusuri de performanţă, de viteză, de procesare. Fiecare algoritm în parte poate deveni un brevet, poate deveni un patent, pentru că el rezolvă practic o problemă pe care altcineva dinainte nu a reuşit să o rezolve.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Noi suntem o echipă mică, de 62 de oameni, deocamdată între 12 şi 15 persoane lucrează la dezvoltarea unor produse noi. Pentru brânzeturi, am adus profesori din Italia şi din Franţa şi am încercat să reinventăm un pic produsele româneşti, am încercat să adaptăm tehnicile lor pe gustul local.

BM: Este România astăzi un mediu propice pentru inovare?

Cristina Ionescu, KPMG România: Cred că România a fost întotdeauna un mediu propice pentru inovare, pentru că, istoric vorbind, noi am venit tot timpul cu idei. Poate că nu am fost recunoscuţi ca atare în piaţă, până la momentul în care globalizarea a adus o notorietate mai mare României. Cred că ne-a lipsit mai degrabă curajul, pentru că am fost foarte mult obişnuiţi să facem dar să fie absolut normal că am făcut, adică să nu ne prezentăm cu „Ia uite ce idee am avut – asta până la succesul Bitdefender, până la succesele consecutive ale diverselor companii româneşti care au creat într-adevăr un fel de Silicon Valley ce creează, la rândul său, un val de dorinţă a românilor de a rămâne în ţară.

Evident că din perspectiva noastră trebuie cumva să ţinem seamă de trendurile internaţionale dar şi de dorinţele românilor, care sunt un pic diferite; vrem să fim inovatori, dar de multe ori nu ne este uşor pentru că nu avem bugete, similare cu cele europene, pentru că nu stăm atât de bine în diverse statistici europene. Cu toate acestea, avem olimpici în robotică, avem staruri din toate punctele de vedere pentru că suntem nişte luptători şi pentru că noi, românii, avem un mod de a gândi şi un mod de a lupta şi a inova pe bază de ştiinţă, pe baza unor lucruri relevante, nu doar pe baza unui stil de marketing de tip american.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: România nu este un mediu propice pentru inovaţie, nu am ajuns încă în acea etapă istorică. Nu lipsesc neapărat resursele financiare, toată lumea se plânge de subiectul ăsta dar eu nu cred că este adevărat, se găsesc bani în piaţă la bănci, se găsesc bani în piaţa de capital, se pot accesa fonduri europene care, după cum ştiţi, rămân de multe ori neaccesate.

Ceea ce ne lipseşte este un management şi o organizare; există insule de normalitate reprezentate de diverse companii care încearcă să facă lucrurile corect, dar nu există asociere, nu există cooperative, nu există organizaţii mari care să genereze impact la nivelul întregii societăţi. Există Bitdefender, care face lucrurile foarte bine în curtea proprie, e o insulă fantastică, un model pentru mulţi alţii, dar trebuie să privim lucrurile în ochi: suntem insule. Insule pe un ocean care nu pune accentul pe ştiinţă, care nu pune accentul pe educaţie, care nu pune accentul pe organizare. Cel mai rău în ţara asta suferim din lipsă de organizare.

BM: Ce sfat aveţi pentru companiile din România, astfel încât să inoveze în continuare?

Cosmin Anghel, Globalworth: Cred că cel mai bine ar fi să încercăm să nu ne mai descurcăm pur şi simplu, în pur spirit balcanic, ci să încercăm să ne descurcăm inovând. Cu siguranţă vor fi beneficii şi pe termen scurt, pentru că digitalizarea şi inovaţia prin tehnologie vor aduce rezultate rapide. La fel de convins sunt că vom vedea un impact – atât imediat cât şi unul pe termen lung – în eficienţă şi în performanţă în exploatarea fiecăruia dintre businessurile despre care am vorbit, aşa cum nu vom avea decât de câştigat din creşterea productivităţii, a siguranţei, a satisfacţiei angajaţilor noştri, pentru că sunt convins că, indiferent de domeniul de activitate, resursa principală e resursa umană.

Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Înainte de toate, companiile trebuie să permită angajaţilor să inoveze lăsându-i să viseze şi să investească în visurile lor, pentru că în felul acesta fac şi retenţie de personal dar şi optimizează procese, crescând cash-flow-ul companiei. Investiţia în inovaţie va aduce mereu un câştig, chiar dacă uneori pare mai îndepărtat.

Liviu Arsene, Bitdefender: Inovaţia porneşte din interiorul companiei, din cultura companiei, şi în primul rând angajaţii trebuie să simtă că sunt într-un mediu colegial şi că nu trebuie să le fie frică de eşec. Trebuie să conştientizeze faptul că a greşi e uman, nu toate ideile sunt de sute de milioane de euro, ci pot fi nişte soluţii la probleme cu care ne confruntăm cu toţii.

Cristina Ionescu, KPMG România: Având în vedere că majoritatea clienţilor noştri sunt directori financiari sau directori generali, sugestia noastră este mai degrabă spre schimbarea de paradigmă, spre a gândi ca nişte investitori în proiecte interne mai degrabă decât, în mod tradiţional, prin măsurarea unor rezultate sau a unor aşteptări financiare cu privire la aceste proiecte de inovaţie. În schimb, aş vrea să subliniez că ar fi foarte bine să nu se ardă nişte etape; sunt în continuare companii la care nivelul de standardizare a proceselor este relativ mic, dar care vor să facă inovaţie şi să ardă etape.

Atunci ar trebui să existe un echilibru între stabilitate, cu îmbunătăţirea proceselor companiei, între creşterea organică şi creşterea care va veni din aceste proiecte sau produse inovatoare. Acest echilibru vine şi din educaţie, inclusiv din capacitatea de a căuta schimbarea şi de a copia modalităţi de lucru deja puse în practică, pentru că dacă vei copia ceva bun nu înseamnă că plagiezi, ci că nu reinventezi roata, bazându-te pe experienţa altora care deja au aplicat şi au învăţat secretele.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Noi, când am început proiectul Lăptăriei, prima treabă tehnică a fost să vorbim cu experţi din industrie, experţi cu 20-30 de ani de experienţă. Toţi ne-au spus aceeaşi poveste: „Terminaţi cu prostiile astea cu produse de top, cu sticle din sticlă, cu ingrediente curate, ce vă deranjează laptele praf? Faceţi mass-market, volume mari şi o să aveţi profit. Cred că problema e la mentalitate şi mentalitatea ar trebui să fie de a îmbunătăţi lucrurile continuu, nu de a le păstra aşa cum sunt deja.

Daniel Bitere, GRUPUL agricola: Faţă de majoritatea producătorilor mari din industrie, noi ne-am diferenţiat prin produse inovatoare, produse care aduc beneficii clare consumatorilor. Pe o piaţă pe care aproape toate produsele au aceleaşi caracteristici, este esenţial să găseşti o nişă, zona în care nu există competiţie, şi să creezi noi segmente. Important este să simţi care segmente au potenţial; idei sunt multe, dar nu toate ajung să genereze şi vânzare.

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Dacă ar fi să dau un sfat punctual, acesta ar fi să îşi aducă consilieri, să încerce să atragă talent din afară, cu o altă gândire, care să facă o infuzie de idei în cadrul companiilor.