BusinessMagazin

Tag: discriminare

  • Opinie Dragoş Damian, CEO Terapia: 4.000 lei salariu minim brut. Şi fără facilităţi fiscale clientelare dacă acestea devin surse de discriminare, distorsiune, fraudă şi pierderi de încasări bugetare

    În cel mai bun an de afaceri al vietii lor, cand stau pe munti de cash din dublarea si triplarea preturilor bunurilor sau serviciilor vandute, ceea ce a se generat inflatia de care se plang, angajatorii din “asociatiile reprezentative” (sic!) s-au dus la Guvern sa negocieze salariul minim brut pe economie, editia 2023. Cam asa: daca Guvernul vrea brut de 3.000 lei, suntem de acord, dar sa existe facilitati in asa fel incat angajatul sa ia in mana mai mult decat netul de 1.774 lei. Adica “noi crestem brutul, voi cresteti netul”.

    Haideti sa spunem lucrurilor pe nume. Sau, mai pretios, sa contextualizam si dezambiguizam, cum ar spune unii analisti economici. Aceia care, mereu, in ultimii 5 ani, prevestesc sfarsitul economic al Romaniei. Aceia care la finalul fiecarui an se supara narcistist ca n-au avut dreptate si acuza INS-ul ca falsifica datele in asa fel incat sa arate ca am crescut cu peste 5% (vedeti, Domnule Adrian Câciu, trebuie sa-mi dati dreptate cand le cer sefilor coalitiei sa dea afara toti analistii, multi dintre ei cadre universitare). Dar asta este alta poveste.

    Asadar, sa clarificam. Mai jos este si un tabel ajutator (oare?) cu variante de salarii brute si nete.

    Evolutiile salariului minim brut nu au avut niciodata nimic in comun cu productivitatea muncii, ci mai degraba cu salvarea angajatilor dintr-o forma de sclavie moderna;

    O mare parte din cei circa 860 mii de salariati (date MMPS), aproape toti la privat, angajati pe salariul minim din 2022, beneficiaza si de alte facilitati fiscale si primesc din belsug si bani la negru de la angajator. Dupa anularea festivalului de frauda din contractele part-time, banii la negru au ramas singura forma de a suplimenta netul fara a mari brutul. Se misca sume enorme de bani negri in piata, estimarile sunt de 200 miliarde lei;

    Circa 1,32 milioane de angajati sunt platiti cu un brut intre 2551 si 2999 lei, multi si dintre acestia beneficiind de facilitati fiscale dar luand si bani la negru;

    Fun fact: intre cifrele oficiale, 5,26 milioane, si cele din presa, 5,7 milioane, exista o diferenta de circa 450 mii de salariati. Asadar, nici macar nu se stie exact cati oameni muncesc in Romania cu acte in regula si cati primesc venituri fiscalizate, fiind astfel imposibil sa se calculeze un impact al masurii. Stie cineva cati alti romani lucreaza fara contract de munca? Multi, foarte multi, mai ales in rural;

    Facilitatile fiscale pe munca acordate anumitor domenii “privilegiate” reprezinta o discriminare crasa fata de angajatorii care deja platesc peste 3000 lei, chiar si peste 4000 lei, ca sa-si loializeze angajatii calificati (tabel);

    Nimeni nu contesta faptul ca fiscalitatea muncii este ridicol de mare in Romania. In plus, toata lumea stie ca banii nu sunt utilizati cum ne dorim, sistemele de sanatate, educatie, pensii si infrastructura sunt praf. Insa, faptul ca sunt discriminati mii de angajatori care nu lucreaza in domeniile “privilegiate” genereaza efecte grave pentru acestia dar si in economie, putand duce inclusiv la aparitia altor taxe, vezi iminenta “taxa de solidaritate”, pe care mai mult ca sigur n-o vor plati angajatorii din “asociatiile reprezentative”.

    Asadar, incepand cu 2023, un salariu minim brut de 4000 lei si stoparea oricaror facilitati fiscale clientelare. Aplicarea unui brut minim de 4000 lei, fara discrimarea a mii de angajatori, va reaseza piata muncii pe sectoarele economice importante si va elimina o parte din banii negri care circula nestingheriti. La cererea enorma de forta de munca din Romania nu incape nici o indoiala ca orice angajat care isi va pierde slujba va gasi imediat alt loc de munca.

     


     

     

  • De ce nu vor anumite companii din România să angajeze oameni care au copii mici şi preferă oamenii care nu au copii

    Unii angajatori se feresc să îi primească în echipe, mai ales în roluri-cheie, în timp ce alţii văd în ei stabilitatea şi loialitatea de care au nevoie pe o piaţă a muncii tot mai competitivă. Cu ce provocări vine la pachet jobul de salariat îmbinat cu cel de părinte şi ce drepturi şi beneficii au angajaţii români al căror program, deseori, este strâns legat de cel al creşelor, grădiniţelor şi şcolilor?

    Un angajat munceşte 8-9 ore pe zi (să sperăm că nu 10-12). Când acel angajat devine părinte e ca şi cum pe lângă locul de muncă la care deja activează şi-ar mai lua încă unul cu cel puţin normă întreagă. Şi nu orele reprezintă cea mai mare provocare ci faptul că este un rol complet nou – zero experienţă şi aproape zero pregătire”, descrie Alexandru Buşilă, psihoterapeut şi fondator al proiectului Cortul Terapeutic, provocările cu care se confruntă un proaspăt părinte.

    Prin urmare, adaugă el, este obsolut firesc să existe schimbări, iar tipul acestora tinde să fie din spectrul oboselii cronice, precum scăderea capacităţii de concentrare, diminuarea atenţiei şi creşterea iritabilităţii. „Pe scurt, suntem predispuşi la stres şi evident performaţa are de suferit. Dacă nu ţinem cont de aceste schimbări şi nu luăm măsuri de prevenţie, drumul către burnout poate deveni foarte scurt.”

    Beneficiile pentru părinţi, obligatorii prin lege

    Potrivit Sorinei Faier, managing partner, Elite Searchers, multe dintre drepturile pe care le au angajaţii cu copii în România sunt date prin lege de către stat, de la zile libere pentru analize şi concedii medicale, la indemnizaţii pentru creşterea copilului şi stimulente de inserţie – acestea fiind doar câteva dintre drepturile şi beneficiile pe care le au persoanele care urmează să fie sau sunt părinţi. „Spre exemplu, o angajată care anunţă la serviciu că urmează să aibă un copil nu mai poate fi concediată, iar angajatorul este obligată să o primească înapoi după ce termină concediul pentru creşterea şi îngrijirea copilului şi să o păstreze timp de şase luni pe postul avut anterior naşterii.

    De asemenea, femeile care alăptează beneficiază prin lege de un program mai scurt cu două ore pentru a-şi hrăni copilul.” Ea spune că cele mai populare beneficii acordate de companii sunt asigurările medicale extinse şi către copiii angajaţilor, flexibilitatea orarului privind sosirea şi plecarea de la job, în funcţie de programul şcolii sau grădiniţei, prime de 1 iunie, cadouri de Crăciun şi prime pentru nou-născut. La rândul său, Irina Paşcan, HR Manager, Adecco Romania, notează că în ultimii ani legislaţia muncii a venit cu o serie de acte normative care au ajutat angajatorii în suplimentarea unor beneficii extrasalariale pe care le oferă angajaţilor cu copii. De pildă, în 2022 valoarea tichetelor cadou oferite angajaţilor pentru copiii acestora (minori) s-a dublat, de la 150 la 300 de lei pentru fiecare copil, venit neimpozabil în această limită dacă angajatorul îl oferă cu ocazia Crăciunului, a Sărbătorilor Pascale ori de 1 Iunie.

    De asemenea, legislaţia a venit în ajutorul părinţilor şi în perioada pandemiei, prin decontarea indemnizaţiilor oferite părinţilor care au fost nevoiţi să îşi ia zile libere pentru a avea grijă de copii în perioada suspendării cursurilor şcolare. Ţinând cont de faptul că există un deficit în piaţa muncii din România, ea subliniază că aceste facilităţi oferite de către stat în ultimii ani au acordat angajatorilor o parte dintre instrumentele necesare motivării şi fidelizării angajaţiilor care au copii, majoritatea corporaţiilor având în strategia de resurse umane dezvoltarea beneficiilor suplimentare acordate angajaţilor. „Consider că acest trend crescător va crea o multitudine de instrumente de creştere a apartenenţei la un angajator, cu beneficii multiple, în detrimentul celor care nu pun accent pe acestea.”

    La fel, Ana Călugăru, Head of Communication, eJobs, susţine că „legislaţia României cu privire la drepturile părinţilor este una dintre cele mai «prietenoase» din Europa, luând în calcul perioada permisă pentru concediul de creştere a copilului, plafonul permis pentru indemnizaţie, stimulent de inserţie, concediu medical pentru îngrijirea copilului şi nu numai”.

    Potrivit ei, dincolo de aceste aspecte care sunt stipulate de lege, în mediul privat companiile au început să ofere o serie de beneficii părinţilor, cum ar fi camere de joacă, vouchere pentru plata grădiniţei, ajutor financiar pentru angajarea unei bone sau, cel mai adesea, program flexibil. „De altfel, este şi beneficiul cel mai căutat de angajaţii cu copii – aceştia îşi doresc fie program flexibil, fie posibilitatea de a stabili singuri modalitatea de lucru – complet remote, complet de la birou sau hibrid.”

     

    Discriminările,de ordinul trecutului?

    Irina Paşcan e de părere că în România, „din fericire, nu s-a sedimentat vreun tip de discriminare, de orice fel, pentru angajaţii cu copii”, nici pozitivă, nici negativă. „Mă bucură faptul că, în experienţa mea cu managerii, am întâlnit şi comportamente de susţinere a angajaţilor care întâmpinau probleme în a sta acasă cu copilul. În plus, perioada pandemiei a scos în lumină înţelegerea celor din echipe, din perspectiva faptului că angajaţii cu copii au primit suport de a lucra preponderent de acasă (acolo unde specificul activităţii permitea).”

    Pe de altă parte, Sorina Faier susţine că în România „încă există, din păcate”, o discriminare negativă pentru angajaţii cu copii mici. „Angajatorii analizează aproape întotdeauna dacă au de ales între un angajat fără copii şi un angajat cu copii mici. Companiile consideră că angajaţii fără copii se pot concentra mai mult pe job, pot sta mai mult peste program şi lipsesc mai rar de la serviciu sau sunt mai flexibili. În general, companiile preferă pentru un post-cheie un candidat cu copii mari sau fără copii unuia cu copil mic.”

    Ana Călugăru spune şi ea că, deşi se întâmplă din ce în ce mai rar, încă mai sunt, din păcate, situaţii în care candidaţii sunt întrebaţi, în interviul de angajare, dacă au copii sau dacă plănuiesc să facă în viitorul apropiat. „Este un tip de discriminare care afectează puternic brandul de angajator, iar pe candidaţi îi face să plece la drum cu ideea că vor fi trataţi diferit de colegii fără copii.” Din perspectiva Mihaelei Maranca, director general, Randstad România, pe piaţa locală diferenţele sunt date de cultura companiei şi de tipul postului, respectiv al responsabilităţilor.

    „Întâlnim organizaţii care sunt preocupate în mod real de implementarea unor politici incluzive, care să îi susţină pe angajaţii părinţi, de la pachete de beneficii acordate pentru toţi membri familiei, precum asigurări de sănătate, până la workshopuri de parenting. Apreciez că posibilele situaţii de discriminare pot fi generate mai degrabă de atitudinea unor manageri, decât de companii, ca atare.” Aici menţionează una dintre concluziile studiului Randstad Employer Brand 2022, conform căruia, pentru femeile din România, cariera este mai importantă decât în cazul bărbaţilor, situaţie opusă faţă de restul ţărilor europene, „lucru care se reflectă în determinarea de a excela la locul de muncă, aspect care ar trebui apreciat de angajatori”.

    Studiul Randstad Workmonitor 2022 arată că pentru aproape toţi angajaţii români (97%) este important echilibrul viaţă profesională – viaţă personală. Dacă ar lucra cu un coach, printre subiectele de cel mai mare interes, după cum să câştige mai mulţi bani (73% faţă de 60% media globală), se află îmbunătăţirea echilibrului viaţă profesională – viaţă personală (61%, comparativ cu 50% la nivel global).

    Angajaţii cu copii, mai loiali

    Irina Paşcan crede că, odată ce angajaţii devin părinţi, apare o schimbare în bine, în sensul că angajaţii cu copii sunt în căutarea stabilităţii la locul de muncă şi sunt foarte responsabili. „Personal, mulţi colegi mi-au declarat că după ce au devenit părinţi, s-au maturizat şi doresc să aibă locuri de muncă stabile, ceea ce pentru angajator reprezintă un avantaj de reducere a fluctuaţiei de muncă.”

    Ideea este întărită şi de Sorina Faier, conform căreia studiile arată, în general, că angajaţii cu copii şi familie sunt mai echilibraţi, mai responsabili şi mai loiali decât cei care locuiesc singuri. Potrivit ei, la femei se observă o schimbare mult mai mare după ce au copii, indiferent de domeniul în care profesează, mai ales dacă nu au ajutor, pentru că nu le rămâne decât să se împartă între job şi copil, iar asta reprezintă de cele mai multe ori o provocare. „Totodată, s-a observat că angajaţii cu copii sunt mai loiali sau devin mai responsabili la locul de muncă pentru că pun accentul mai mult pe stabilitate.” De asemenea, adaugă ea, se observă schimbări şi în ceea ce priveşte disponibilitatea angajaţilor de a sta peste program şi de a prelua sarcini sau responsabilităţi noi, nivelul de disponibilitate fiind mai scăzut în cazul părinţilor cu copii mici.

    Ana Călugăru susţine la rândul său că există, cu siguranţă, plusuri şi minusuri atunci când vorbim despre angajaţii cu copii. „În primul rând, sunt oameni maturi şi din punct de vedere profesional, şi personal. Sunt mult mai stabili, au o rată de fluctuaţie mai mică şi, în general, sunt angajaţi responsabili. Sunt, totodată, angajaţi pentru care echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este foarte important şi învaţă să pună limite atunci când acest echilibru este ameninţat.”

     

    Flexibilitatea, un ajutor de preţ

    În viziunea Mihaelei Maranca, rolul de părinte vine cu situaţii care se pot reflecta, într-un fel sau altul, asupra programului lor de la birou, însă crede că în aceste cazuri lucrul în regim hibrid a relaxat puţin situaţia în această privinţă, munca de acasă permiţându-le părinţilor să gestioneze mai uşor răceala copilului, de exemplu, sau vacanţele în care le este de ajutor să îi poată supraveghea pe cei mici, în paralel cu îndeplinirea activităţilor profesionale. „Este adevărat că acest lucru poate fi mai solicitant pentru ei, dintr-un anumit punct de vedere, şi putem identifica în rândul unor angajaţi părinţi chiar dorinţa de a reveni la birou, unde simt că pot fi mai productivi şi îşi pot dedica atenţia doar asupra sarcinilor de serviciu.

    Credem că suntem în faţa unei schimbări majore de abordare şi că în viitor va fi esenţial pentru angajatori să aibă în vedere integrarea responsabilităţilor de lucru în viaţa oamenilor şi nu invers, cum a fost până de curând.” Sorina Faier susţine, de asemenea, că atât timp cât angajatul cu copil lucrează mai puţin, dar este eficient şi îşi îndeplineşte toate sarcinile, în mod normal nu ar trebui să existe probleme. „Chiar dacă tendinţa din partea colegilor este de sprijin, anumite limite ajung să fie întrecute sau înţelese greşit, iar atunci riscul este să apară conflicte şi frustrări din acest punct de vedere. În plus, dacă existau şi înainte conflicte sau angajatul respectiv nu avea o relaţie bună cu colegii, toate acestea se pot accentua.” Şi Irina Paşcan vede în flexibilitatea programului un avantaj, şi este de părere că angajatorii ar trebui să păstreze flexibilitatea de care au dat dovadă şi în perioada pandemiei, atât pentru angajaţii cu copii, cât şi pentru cei fără.

    „O abordare echidistantă este cheia în acest caz, iar angajatorii ar trebui să acorde mai multe beneficii, pentru a putea acoperi nevoile şi aşteptările tuturor tipurilor de angajaţi din organizaţii.” Ea subliniază totodată că rolul fiecărui manager este de să nu acorde tratamente preferenţiale unora, în detrimentul altora. „De regulă, corectitudinea managerului este cea care sudează echipele, ajută la dezvoltarea înţelegerii între colegi atunci când apar situaţii excepţionale, prin urmare, aceste situaţii la care faceţi referire nu ar trebui să existe.” Paşcan mai spune că în cazul în care managerul nu ştie să păstreze acest echilibru al volumului de muncă în echipă, există posibilitatea să apară situaţii tensionate, de nedreptate, de frustare. „Din nou, rolul managerului este vital pentru a încuraja corectitudinea si ajutorul între colegi şi a preîntâmpina orice fel de tensiuni.”

     

    Mersul pe sârmă între copil şi job

    Paşcan pune accentul şi pe faptul că e necesar ca angajatorii să înţeleagă importanţa echilibrului dintre viaţa personală şi cea profesională a angajaţilor. „Există perioade mai aglomerate în activitatea oricărei organizaţii, însă este esenţial ca managerii să ştie să echilibreze volumul de muncă între echipe şi să dea ulterior dovadă de flexibilitate, pentru a evita ca angajaţii, fie că au copii sau nu, să ajungă la burnout.” Spre exemplu, unele companii spune că oferă zile libere suplimentare, fie de ziua de naştere, fie pentru angajaţii cu vechime şi performanţă. „Inclusiv la nivel legislativ au apărut prevederi legale de a putea acorda zile libere pentru anumite situaţii, zile ce pot fi recuperate cu acordul angajatorului. Prin urmare, flexibilitatea angajatorilor devine un obiectiv pentru a păstra competitivitatea pe piaţa muncii.”

    Sorina Faier afirmă, de asemenea, că un rol esenţial în acest echilibru îl au beneficiile oferite de companie. „Fie că sunt pachete de şedinţe de psihoterapie, de relaxare, cursuri de dezvoltare personală, camere de odihnă la sediu, toate acestea sunt de mare ajutor şi benefice pentru echilibrul angajaţilor.”

    Alexandru Buşilă e de părere că schimbările aduc prin definiţie un nivel mai crescut de stres, părinţii trăind în general o stare de anxietate legată de bani, timp şi de multe ori de necunoscut. „Dacă ne îngrijorăm din oricare dintre motivele de mai sus este ok, dar dacă ajungem la anxietate, toată lumea va avea de suferit, inclusiv copilul. De aceea este important ca cei care îşi doresc un copil să se informeze înainte de a deveni părinţi. Aşa cum spuneam, jobul de părinte este cu normă întreagă şi dacă nu ne pregătim/informăm înainte, e posibil să fim surprinşi. Work-life balance este un concept greu de îndeplinit cel puţin în primele 6 luni. Dar greu nu înseamnă imposibil.” În opinia lui, este esenţial să învăţăm să cerem ajutorul, să respirăm conştient 5-10 minute pe zi – „un alt instrument foarte util”, să ne alimentăm cât mai sănătos cu mâncare şi apă, să dormim corespunzător, dar şi „să recunoaştem că ne este greu şi să verbalizăm (a nu se confunda cu a ne plânge de milă cu voce tare) ne poate ajuta.”

    Consilierea, psihoterapia pre şi postnatală pot fi de mare ajutor părinţilor, adaugă el. „Şi voi mai spune ceva de care mulţi părinţi nu prea ţin cont. Copiii nu au nevoie de bani! Repet – copiii nu au nevoie de bani! Copiii au nevoie de atenţie, iubire şi timp de calitate petrecut cu părinţii. Insist pe această idee pentru că odată integrată, stresul părinţilor legat de bani se diminuează iar pe termen lung efectele sunt extraordinare. Un copil care a primit atenţie şi iubire nu va cere bani în adolescenţă sau mai târziu. Copilul care a primit cele mai scumpe jucării dar care a fost privat de prezenţa activă a părinţilor, în adeolescenţă şi mai târziu chiar, va cere „despăgubiri” în bani.” Din rândul problemelor cu care se confruntă cel mai adesea angajaţii cu copii, reprezentanta Adecco menţionează resursele financiare suplimentare, dar şi de gestionare a timpului, mai ales în cazul angajaţilor care nu au posibilitatea să fie degrevaţi de bunici sau rude în perioadele dificile. „Reiterez astfel importanţa acordării de beneficii, cât şi flexibilitatea angajatorilor privind angajaţii cu copii.”

    Mihaela Maranca spune, la rândul său, că cele mai frecvente provocări sesizate de compania pe care o conduce ţin de educaţia copiilor, de salturile de creştere ale acestora, care vin cu noi comportamente pe care părinţii îşi doresc să le adreseze cât mai bine, şi de situaţii importante şi adesea neprevăzute, precum diferite probleme de sănătate. Astfel, „odată devenit părinte, un angajat este preocupat să îşi dezvolte mecanismele de gestionare a stresului, fiind motivat de un lucru atât de important precum creşterea armonioasă a copilului/copiilor lor.”

    „Problemele angajaţilor cu copii cel mai adesea sunt legate de lipsa timpului pentru ei înşişi, pentru hobby-urile lor, de oboseală sau stres atunci când le sunt copiii bolnavi, de faptul că transferă asupra colegilor din sarcinile lor pentru că nu le mai pot gestiona deoarece ajung să se simtă copleşiţi sau apar situaţii neprevăzute pentru care trebuie să aloce din timpul de lucru”, spune şi Sorina Faier. Bineînţeles, adaugă ea, şi partea financiară poate fi o problemă dacă ajunge să nu le mai asigure confort şi siguranţă.

     

    Copiii, o ecuaţie nerezolvată încă de cei mai mulţi dintre tinerii angajaţi

    Când vine vorba de a avea sau nu copii, Sorina Faier spune că în zilele noastre se observă o diferenţă clară între mentalitatea generaţiilor mai în vârstă şi a Generaţiei „Z”. „Cea din urmă prioritizează cariera, iar copiii sunt în planul B, dacă sunt. Pentru că este o generaţie mai preocupată de oportunităţi de dezvoltare, de mobilitate şi flexibilitate.” Irina Paşcan subliniază la rândul său că se observă la nivel mondial că vârsta la care generaţia actuală îşi întemeiază o familie şi poate decid să aibă copii a crescut. Prin urmare, întemeierea familiei nu mai este primul pas în viaţa tinerilor, unii dintre ei focusându-se mai întâi pe carieră şi implicit, pe o stabilitate materială, urmând ca ulterior să considere oportun să îşi construiască o familie.  „Părinţii noştri ţinteau să aibă un loc de muncă, nu o carieră. Şi de multe ori locul de muncă devenea o carieră. Mai nou, cariera a devenit parcă o etapă intrinsecă pentru ceea ce înseamnă viaţa”, spune şi Alexandru Buşilă. „Să plantezi un pom, să construieşti o casă, să faci un copil s-a transformat în – să plantezi un pom, să-ţi faci o carieră, să construieşti o casă, să faci un copil, iar ordinea poate fi schimbată.” El consideră că timpul ne va demonstra dacă această atitudine, atât de concentrată pe carieră, este una câştigătoare sau nu. „Ca psihoterapeut cred că voi afla răspunsul în 10-15 ani. Din păcate, semnalele din prezent nu sunt favorabile. În numele ei şi pentru ea – cariera – din ce în ce mai mulţi copii cresc mai mult cu carierele părinţilor decât cu părinţii. Nu spun că e rău, nu spun că e bine. Ne vor spune în curând copiii!”  

     

    „Companiile consideră că angajaţii fără copii se pot concentra mai mult pe job, pot sta mai mult peste program şi lipsesc mai rar de la serviciu sau sunt mai flexibili. În general, companiile preferă pentru un post-cheie un candidat cu copii mari sau fără copii unuia cu copil mic.” 

    Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers

     

     

    „Odată ce angajaţii devin părinţi, apare o schimbare în bine, în sensul că angajaţii cu copii sunt în căutarea stabilităţii la locul de muncă şi sunt foarte responsabili.” 

    Irina Paşcan, HR Manager, Adecco România

     

    „Credem că suntem în faţa unei schimbări majore de abordare şi că în viitor va fi esenţial pentru angajatori să aibă în vedere integrarea responsabilităţilor de lucru în viaţa oamenilor şi nu invers, cum a fost până de curând.”

    Mihaela Maranca, director general, Randstad România

     

    „Legislaţia României cu privire la drepturile părinţilor este una dintre cele mai «prietenoase» din Europa, luând  calcul perioada permisă pentru concediul de creştere a copilului, plafonul permis pentru indemnizaţie, stimulent de inserţie, concediu medical pentru îngrijirea copilului şi nu numai.”

    Ana Călugăru, Head of Communication, eJobs

     

    „Copiii nu au nevoie de bani! Repet – copiii nu au nevoie de bani! Copiii au nevoie de atenţie, iubire şi timp de calitate petrecut cu părinţii. Insist pe această idee pentru că, odată integrată, stresul părinţilor legat de bani se diminuează iar pe termen lung efectele sunt extraordinare.” 

    Alexandru Buşilă, psihoterapeut şi fondator al proiectului „Cortul terapeutic”

  • CEDO: Guvernul elveţian îi discriminează pe bărbaţi în ceea ce priveşte pensiile

    Decizia CEDO va obliga guvernul elveţian să facă plăţi retroactive în valoare de milioane de euro şi să rescrie legea pensiilor.

    În prezent, văduvele din Elveţia primesc o pensie de urmaş pentru tot restul vieţii lor, în timp ce bărbaţii primesc plăţi doar dacă au copii sub 18 ani.

    Conceptul de „bărbat susţinător al familiei” nu este suficient pentru a justifica acest lucru, a constatat CEDO, potrivit BBC. Decizia s-a axat pe cazul lui Max Beeler, un elveţian a cărui soţie a murit într-un accident la începutul anilor 90. În vârstă de 41 de ani, el a renunţat la locul de muncă pentru a avea grijă de cei doi copii mici ai lor şi a fost susţinut de o pensie de urmaş, a relatat presa locală.

    Dar în 2010 plăţile de pensie au fost oprite, deoarece copilul său cel mic a împlinit 18 ani. Dacă Beeler ar fi fost femeie, plăţile ar fi continuat pentru tot restul vieţii sale, indiferent dacă ar fi avut sau nu copii.

    Bărbatul a făcut recurs împotriva acestei decizii. Instanţele locale i-au respins demersul susţinând că bărbaţii ar trebui să se întoarcă la serviciu după ce copiii devin adulţi.

    Cazul a ajuns la CEDO, unde Beeler a susţinut că a fost discriminat. Instanţa a constatat o încălcare a Convenţiei Europene a Drepturilor Omului şi i-a dat dreptate elveţianului. Ca urmare, bărbatul îşi va primi din nou pensia, iar decizia ar putea deveni un precedent pentru multe persoane aflate în situaţii similare.

    De asemenea, se aşteaptă ca decizia să redeschidă o dezbatere de lungă durată în Elveţia cu privire la puterea pe care ar trebui să o aibă judecătorii europeni asupra legislaţiei naţionale.

    CEDO este o instanţă internaţională cu sediul la Strasbourg, în Franţa, care se pronunţă cu privire la presupusele încălcări ale Convenţiei Europene a Drepturilor Omului. Convenţia are 46 de semnatari, inclusiv câteva ţări, precum Elveţia, care nu sunt membre ale Uniunii Europene.

  • Multe firme de IT străine care vin în România nu fac nimic inovator pentru industria de aici, ci doar recrutează programatori pe care îi plasează la clienţi

    Cu toţii ne uităm cu invidie la creşterea spectaculoasă a industriei de IT la salariile din acest domeniu, la lupta pentru talente, la răsfăţul pachetelor salariale, la ofertele care se fac sau cel puţin se anunţă public, la desantul companiilor străine în România, care vin şi caută IT-işti români.

    Dacă treci de scena pe care se perindă companiile şi te duci în culise, începi să afli multe lucruri interesante, unele fiind semnalate chiar de cititori.

    „Sunt firme de IT din afară care vin în România, se prezintă frumos, chiar la ZF Live, care anunţă că vor să angajeze IT-işti, care prezintă pachetele salariale oferite, dar care în realitate nu fac nimic inovator pentru această industrie, pentru industria locală de IT. Firmele vin pe piaţă cu targetul de a angaja IT-işti pe care să îi plaseze ulterior la clienţii din afară. Nimic mai mult. Sunt nişte firme căpuşă”, îmi semnalează un cititor.

    O altă problemă este legată de discriminarea pe salarii cu care se confruntă programatorii români. Ne plătesc în funcţie de locaţie, şi nu în funcţie de expertiză, adaugă cititorul.

    Chiar dacă face acelaşi lucru ca un programator dintr-o altă ţară, dar lucrezi din România, salariile sunt diferite. Pe pieţele externe se plăteşte de la 10.000 de euro brut pe lună, în schimb în România, pe aceeaşi experienţă, cu aceleaşi cunoştinţe, plătesc maximum 5.000 de euro pe lună.

    Întâmplător, am discutat despre această ultimă temă cu Alina Şandru, general manager la Coherent Solutions, o firmă americană care a venit pe piaţa românească în căutare de programatori. Am întrebat-o dacă programatorii români care lucrează remote în contracte externe sau la clienţi externi din România primesc acelaşi salariu pe care îl primeşte un programator care lucrează din Statele Unite, amândoi făcând acelaşi lucru, având aceeaşi experienţă şi aceeaşi poziţie. Răspunsul ei a fost că nu, că există diferenţe salariale şi că aceasta este piaţa.

    Un alt cititor al ZF îmi spune că a văzut un ZF Live cu cei de la Cegeka, care au anunţat că au un plan masiv de recrutare şi şi-a depus CV-ul. A fost recrutat, salariul a fost bun, mai mare decât la firma anterioară, dar ulterior a fost plasat unui client extern.

    Astfel de cazuri sunt cu miile, dacă nu chiar cu zecile de mii.

    Laurenţiu Mandu, managing director în România pentru gigantul francez Cap Gemini, a spus la ZF Live că firma încearcă să iasă din această paradigmă în care recrutează programatori pentru a-i plasa clienţilor, fără să aibă prea multă valoare adăugată. Noi încercăm acum să convingem clienţii să investim împreună în programatori, nu doar să îi plasăm în afară, ci şi să facem servicii cu valoare adăugată mai mare pentru clienţi.

    Pe piaţa de IT din România s-a format un cerc vicios, în care programatorii sunt luaţi încă de pe băncile liceului – deja în primul an de facultate aproape toţi studenţii sunt arvuniţi – şi, odată ce simt gustul salariilor care pornesc de la 1.000 de euro net, nu prea vor să facă mai mult. De fapt, o bună parte din industria de IT românească este doar lohn.

    Firmele, în special cele româneşti, care încearcă să creeze produse şi servicii, se confruntă cu puterea multinaţionalelor în recrutarea de talente şi în plata lor. Firmele româneşti nu sunt atât de puternice încât să concureze cu multinaţionalele pe salarii, aşa că le este foarte greu să-şi ţină echipele de IT-işti. Pe de altă parte, IT-iştii, odată ce primesc salarii bune, care cresc constant, nu prea vor să renunţe la acest confort financiar pentru a se aventura într-o firmă românească, pe un salariu mai mic sau chiar deloc, cu promisiunea că dacă iese ceva vor câştiga mult mai bine. Nu suntem America ca să funcţioneze acest model în care plata salariilor să fie făcută în acţiuni sau chiar deloc pe o anumită perioadă, până când firma scoate capul la suprafaţă.

    Firmele IT româneşti, cu antreprenori, cu IT-işti în spate, care reuşesc să treacă de stadiul de idee şi să aibă un produs şi un serviciu care să se vândă, pot fi numărate pe degete.

    Toată lumea dă exemplu UiPath, dar această companie a fost un miracol care nu poate fi replicat atât de uşor. Şi nu la aceeaşi dimensiune. La fel cum o excepţie este şi Bitdefender, care a reuşit să răzbată la nivel internaţional, intrând în liga celor mari.

    Ceea ce s-a realizat în industria de IT din România în ultimele două decenii este ceva extraordinar, chiar dacă cea mai mare parte este doar un lohn în IT. Există o bază, acum să vedem cine reuşeşte să treacă mai departe, unde programatorul să nu fie doar un bun care este cumpărat şi vândut unui client.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cine vine la birou are mai mult de câştigat?

    Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puţin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie şi postpandemie, angajaţii care au ales să vină la birou au fost şi cei care au interacţionat şi cel mai mult cu şeful, vrând – nevrând. Astfel, aceşti curajoşi ar putea fi şi primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situaţie pentru organizaţii?

    „Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită şi în viaţa profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondenţă pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spaţiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informaţii conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct şi pe termen scurt, însă informaţia este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

    Întrebarea se referea la un studiu internaţional din care reieşea că una dintre îngrijorările şefilor de companii de la nivel internaţional este că acei angajaţi care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar şi a creşterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie iniţiativă. Adică, dacă eşti văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine şi în cadrul organizaţiei – nu neapărat din rea voinţă sau dintr-un management prost, ci pur şi simplu ca un efect al prezenţei tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajaţii remote să fie din start subreprezentaţi în rândul managerilor şi al angajaţilor cel mai bine plătiţi, având în vedere că şefii de companii preferă să vină cel puţin câteva zile pe săptămână la birou şi să îi aibă aproape şi pe cei aflaţi la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menţionat că posibilele inegalităţi între angajaţii care lucrează remote şi cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajaţi white-collar (2-3% dintre respondenţi erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulţi angajaţi executivi preferă să lucreze la birou cel puţin trei zile pe săptămână, faţă de angajaţii din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile şi angajaţii care reprezintă minorităţi sunt mai predispuşi să îşi dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanţilor de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalităţile de la locul de muncă. Ce spun specialiştii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajaţii care vin la birou mai mult de câştigat?

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizaţională  K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou  este o presupunere greşită.”

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search şi Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners şi cofondator al Asociaţiei Valori în Educaţie, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepţie toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăştia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniţi la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizaţii aflate în orice ţară, nu doar din România. Orice discriminare  şi polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici şi nu comunici corect.”

    Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulţi factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizaţie, modelul de leadership, cultura organizaţională, proporţia dintre „work from anywhere” şi venitul la birou. „Aceasta ţine foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate şi de nivelul de încredere şi de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poţi oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizaţie din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum şi de cât de corectă este organizaţia respectivă în a-şi trata oamenii astfel încât să se aştepte la reciprocitate; este un principiu de viaţă – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcţioneze bine.”  Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă şi că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizaţiei sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncţii, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

    Exceptând specificităţile care ţin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizaţie: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relaţii – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – trataţi fair – vor trata fair organizaţia. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greşită şi este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiţie internă şi nealiniată în organizaţie – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncţii, acestea sunt generate de top management.”

    Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalităţile ce s-ar putea naşte între angajaţii care lucrează remote şi cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

    „Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă şi se descurcă foarte bine, iar ceilalţi am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea acelaşi lucru este greşeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator şi trainer al platformei Şcoala de HR, care se autodescrie şi „people advocate”, fiind foarte activă în discuţiile referitoare la îngrijorările angajaţilor din România.

    Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat şefilor de companii să ia pulsul angajaţilor şi nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

    „Dacă tu ca şi companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalţi au ales să nu vină fiindcă aşa sunt ei – nu poţi să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine şi pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizaţie trebuie să ţi-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

    De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiţi pe cei mai mulţi dintre managerii care trebuia să îşi gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

    „Foarte mulţi oameni îmi scriau şi îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puţin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulţi formaţi într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecinţă, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora?  Au existat cândva norme sociale care au ţinut o generaţie întreagă în viaţă, doar că noi le-am cam moştenit şi le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român ştia că să deţină controlul însemna ca angajaţii să vină la birou şi să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de ţigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi” . Context în care managerii încep să înveţe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecşi, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajaţii să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susţine pe aceşti oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părţi sunt obligate să contribuie”.

    Andra Pintican aminteşte şi de un articol pe care l-a citit referitor la o şedinţă ce se desfăşura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflaţi fizic în sala de şedinţă şi poate să le dea cuvântul în funcţie de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, îşi va manifesta această intenţie şi în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanţă, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranţă, valorificaţi şi ascultaţi – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias îşi mai are sensul, dacă noi suntem toţi adulţi educaţi şi asumaţi?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizaţie – e de datoria lui să îşi facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni şi întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

    Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situaţia în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândeşte-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranţă acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovaţie, pe optimizare şi eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulţimi, în care toţi colegii trec şi îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există şi ambivertiţii, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înşişi. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanţă nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poţi să fii prezent la birou fizic şi să nu fii prezent în actul muncii.”

    Andra Pintican, fondator, Şcoala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi.”

    George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac acelaşi lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii şi o energie faină în asta, în care îţi vine să acţionezi, să faci lucruri.”

    Este totuşi, o alegere personală şi a observat că în perioada pandemiei, după discuţii deopotrivă cu colegi şi cu clienţi, taberele sunt împărţite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândeşti bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări şi la contracte, la orice presupune linişte şi concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

    Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizaţională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaţilor să facă propria alegere, cu excepţia momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în acelaşi loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine şi, în egală măsură, să fie productivi, dar, în acelaşi timp, este necesar să fim împreună în anumite situaţii. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacţiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni şi suntem obişnuiţi să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îţi ridici ochii din calculator şi începi o convesaţie spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

    În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât şedinţele de la birou, după cum mulţi dintre noi au observat.

    Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajaţi cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat şi de cât timp lucrează angajaţii în compania respectivă sau de nivelul de experienţă. „Dacă vorbim despre cineva în funcţia de senior sau manager şi e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezenţa la birou o să îi influenţeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou şi cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversaţiilor să se desfăşoare primordial cu aceştia cinci – nu neapărat intenţionat, dar pur şi simplu în mod natural.” Totuşi, şi George Didoiu subliniază că acest aspect este influenţat de tipul organizaţiei, precum şi al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să ştie să includă în conversaţii şi oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

    George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe –  faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

    Pe de altă parte, observă el, există şi un motiv egoist pentru care foarte mulţi dintre angajaţii români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-şi termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Şi angajatorul lor nu trebuie să ştie neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poţi să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizaţii. Pentru unii dintre angajaţi, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine şi nu spun că este greşit – este pur şi simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai uşor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viaţa profesională – şi mi se pare absolut firesc să fie aşa.”

    Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu şi lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafaţă de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alţii, înţelegem anumite lucruri, transmitem idei  –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacţiunea socială pe care o avem ca adulţi se desfăşoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaştem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puţin în perioada unei săptămâni sau unei luni şi cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo şi, evident, soluţia este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult şi de des astfel încât această esenţă, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

    În ceea ce priveşte clienţii lor din office, spune că angajaţii lor revin la birouri în proporţie  de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aş dori sincer să vedem mai mulţi oameni că se întorc, pentru ca oraşul să aibă această vibraţie, energie – să vezi oameni circulând, să simţi că există această energie bună, nu şi aglomeraţia care vine cu ea;  cred că aglomeraţia poate fi parţial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă şi lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simţi această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.

  • Ministerul Finanţelor calculează cât ar câştiga din eliminarea unor facilităţi fiscale. Statul pierde 600 mil. euro pe an din facilităţile acordate IT-iştilor şi constructorilor

    ♦ Aproape 680.000 de angajaţi din construcţii, IT şi cercetare ar putea rămâne fără scutirea de impozit pe venit, ceea ce ar aduce un surplus de 600 mil. euro la bugetul de stat doar din impozitul pe venit, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe.

    „Măsurile de reducere a sti­mulentelor fiscale ex­ce­sive, în principal pen­tru impozitul pe ve­nit, impozitul pe profit, con­tribuţiile sociale, se vor implementa eta­pizat, iar la acest moment se află în analiză“, au transmis, la solicitarea ZF, reprezentanţii biroului de presă al Ministerului de Finanţe. ZF a trimis o solicitare Finanţelor pe 29 sep­tem­brie 2021, în contextul afirmaţiilor mi­nis­trului finanţelor Dan Vîlceanu privind posi­bi­litatea eliminării scutirilor de impozit pe ve­nit pentru angajaţii din IT, cercetare şi cons­trucţii, discutate în PNRR.

    Datele Finanţelor arată că în luna august a acestui an, peste 570.000 de angajaţi din construcţii, aproape 97.000 de angajaţi din IT şi 8.200 de angajaţi din cercetare figurau ca fiind scutiţi de impozitul pe venit (de 10%). Eliminarea acestor facilităţi ar aduce bugetului de stat un surplus de 600 de milioane de euro pe an.

    „Pentru piaţă eliminarea facilităţilor va fi un impact major negativ: salariaţii – vor pier­de şi îşi vor căuta alternative (emigrare în vestul Europei, mutare în piaţă neagră sau în alte domenii mai uşoare); angajatorii – vor avea o capacitate mai mică de producţie şi vor fi în incapacitate tehnică, umană şi fi­nanciară de a continua proiectele sau de a începe altele noi; statul român va pierde din capacitatea de realizare a investiţiilor şi în final va pierde mult mai mult la încasările de la buget. Statul va pierde cel mai mult“, a spus Cristian Erbaşu, proprietarul celei mai mari companii de construcţii locale, Construcţii Erbaşu.

    Pe de altă parte, facilităţile fiscale acor­date unor anumite categorii de angajaţi creează minusuri la buget şi discriminare în rândul angajaţilor, spun economiştii.

    „Impactul bugetar al acestor facilităţi este mai mult decât semnificativ, mai ales că vorbim de sectoare în care sunt venituri mari (cele mai mari din economie), aşa cum este sectorul de IT, sau de un număr mare de salariaţi scutiţi în cazul sectorului de construcţii. Astfel de facilităţi, care în teorie ar trebui să se aplice doar temporar, creează, pe lângă impactul bugetar negativ deloc de neglijat, şi o discriminare în rândul categoriilor sociale“, a explicat Ionuţ Dumitru, economistul-şef al Raiffeisen Bank.

  • Povestea tinerei care a creat o afacere de milioane de dolari şi care a fost eliminată din afacere de partenerii ei. Cum s-a răzbunat ea pe foştii parteneri de afaceri

    Povestea aplicaţiei de dating Bumble, care a stârnit recent atenţia investitorilor de pe Wall Street, începe, în mod paradoxal, cu unul dintre fondatorii principalului competitor – Tinder. Cum a ajuns Whitney Wolfe Herd să scrie noi reguli în lumea iubirii digitale?

    Fondatorul Bumble, Whitney Wolfe Herd, în vârstă de 31 de ani, a devenit recent cea mai tânără femeie care a listat vreodată o companie pe Bursa din New York şi cea mai tânără miliardară self-made din lume, cu o avere netă care se apropie de două miliarde de dolari. Însă traseul antreprenoarei a fost presărat în mod constant cu obstacole. Wolfe Herd este unul dintre cofondatorii Tinder, aplicaţie căreia ia creat numele şi pe care a ajutat-o ​​să obţină popularitate în campusurile universitare din Statele Unite, mişcare crucială pentru o platformă de dating la început de drum.

    Totuşi, perioada petrecută în cadrul acestor informaţii nu avea să dureze prea mult, de vreme ce Wolfe Herd a părăsit Tinder la doar doi ani de la înfiinţare din cauza unui caz de hărţuire sexuală. În 2015, viitoarea miliardară era „ştearsă din istoria companiei”, însă reuşea să câştige un proces împotriva companiei-mamă, IAC, în urma căruia a primit despăgubiri în valoare de un milion de dolari, dar şi acţiuni la Tinder, potrivit Reuters. Herd a declarat în presa internaţională că nu plănuia să mai dezvolte vreodată o aplicaţie de dating, ci mai degrabă să creeze un rival pentru Instagram, unde oamenii să posteze doar comentarii pozitive.

     Ea a fost abordată de cofondatorul platformei de întâlniri online Badoo, Andrei Andreev. Antreprenorul ruso-britanic a convins-o să îşi îndrepte atenţia asupra unui proiect nou, Bumble, ce avea să se diferenţieze de celelalte aplicaţii de dating printr-o caracteristică unică.

    Platforma a fost lansată în 2014 cu ajutorul unei investiţii de 10 milioane de dolari din partea lui Andreev, sumă ce îi oferea la acea vreme o participaţie de 79%. Wolfe Herd a devenit CEO, cu o participaţie de 20%, potrivit Business Insider. La bază, Bumble seamănă extrem de mult cu Tinder: Utilizatorii pot aprecia nivelul de compatibilitate al persoanelor din cadrul aplicaţiei în funcţie de imaginile şi textele pe care au decis ei să le afişeze.

    Dar Wolfe Herd dorea o aplicaţie care să le ofere mai multă putere femeilor, aşa că a construit platforma cu un obiectiv clar: femeile vor fi nevoite să facă prima mişcare. Spre deosebire de Tinder, unde numărul bărbaţilor este de două ori mai mare decât cel al femeilor, Bumble înregistrează o rată de 50/50, iar utilizatorii folosesc, de regulă, aplicaţia pentru a-şi construi o relaţie serioasă.

    În medie, utilizatorul Bumble este politicos, atractiv şi se află în timpul studiilor universitare. Deşi aplicaţia prezintă un număr mai mic de potenţiali parteneri,  calitatea conversaţiilor tinde să fie mai bună prin comparaţie cu Tinder, iar algoritmii platformei înlesnesc nivelul de compatibilitate a utilizatorilor.

    De asemenea, Bumble tinde să ofere preţuri mai mici pentru servicii premium. Preţul unui „Boost” pentru o perioadă de o lună este de 24,99 dolari, faţă de 29,99 dolari pentru Tinder Gold.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Povestea tinerei cofondatoare Tinder care a fost eliminată din afacere şi cum s-a răzbunat ea pe foştii parteneri de afaceri

    Povestea aplicaţiei de dating Bumble, care a stârnit recent atenţia investitorilor de pe Wall Street, începe, în mod paradoxal, cu unul dintre fondatorii principalului competitor – Tinder. Cum a ajuns Whitney Wolfe Herd să scrie noi reguli în lumea iubirii digitale?

    Fondatorul Bumble, Whitney Wolfe Herd, în vârstă de 31 de ani, a devenit recent cea mai tânără femeie care a listat vreodată o companie pe Bursa din New York şi cea mai tânără miliardară self-made din lume, cu o avere netă care se apropie de două miliarde de dolari. Însă traseul antreprenoarei a fost presărat în mod constant cu obstacole. Wolfe Herd este unul dintre cofondatorii Tinder, aplicaţie căreia i-a creat numele şi pe care a ajutat-o să obţină popularitate în campusurile universitare din Statele Unite, mişcare crucială pentru o platformă de dating la început de drum.

    Totuşi, perioada petrecută în cadrul acestei companii nu avea să dureze prea mult, de vreme ce Wolfe Herd a părăsit Tinder la doar doi ani de la înfiinţare din cauza unui caz de hărţuire sexuală. În 2015, viitoarea miliardară era „ştearsă din istoria companiei”, însă reuşea să câştige un proces împotriva companiei-mamă, IAC, în urma căruia a primit despăgubiri în valoare de un milion de dolari, dar şi acţiuni la Tinder, potrivit Reuters. Herd a declarat în presa internaţională că nu plănuia să mai dezvolte vreodată o aplicaţie de dating, ci mai degrabă să creeze un rival pentru Instagram, unde oamenii să posteze doar comentarii pozitive.

     Ea a fost abordată de cofondatorul platformei de întâlniri online Badoo, Andrei Andreev. Antreprenorul ruso-britanic a convins-o să îşi îndrepte atenţia asupra unui proiect nou, Bumble, ce avea să se diferenţieze de celelalte aplicaţii de dating printr-o caracteristică unică.

    Platforma a fost lansată în 2014 cu ajutorul unei investiţii de 10 milioane de dolari din partea lui Andreev, sumă ce îi oferea la acea vreme o participaţie de 79%. Wolfe Herd a devenit CEO, cu o participaţie de 20%, potrivit Business Insider. La bază, Bumble seamănă extrem de mult cu Tinder: Utilizatorii pot aprecia nivelul de compatibilitate al persoanelor din cadrul aplicaţiei în funcţie de imaginile şi textele pe care au decis ei să le afişeze.

    Dar Wolfe Herd dorea o aplicaţie care să le ofere mai multă putere femeilor, aşa că a construit platforma cu un obiectiv clar: femeile vor fi nevoite să facă prima mişcare. Spre deosebire de Tinder, unde numărul bărbaţilor este de două ori mai mare decât cel al femeilor, Bumble înregistrează o rată de 50/50, iar utilizatorii folosesc, de regulă, aplicaţia pentru a-şi construi o relaţie serioasă.

    În medie, utilizatorul Bumble este politicos, atractiv şi se află în timpul studiilor universitare. Deşi aplicaţia prezintă un număr mai mic de potenţiali parteneri,  calitatea conversaţiilor tinde să fie mai bună prin comparaţie cu Tinder, iar algoritmii platformei înlesnesc nivelul de compatibilitate a utilizatorilor.

    De asemenea, Bumble tinde să ofere preţuri mai mici pentru serviciile premium. Preţul unui „Boost” pentru o perioadă de o lună este de 24,99 dolari, faţă de 29,99 dolari pentru Tinder Gold.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    O cruciadă împotriva discriminării

    În ianuarie 2015, la aproape o lună după lansare, Bumble înregistra circa 100.000 de descărcări, totalul ajungând la 22 de milioane la sfârşitul lui 2017. Pe atunci, compania a fost abordată de Match Group, aceeaşi firmă care deţine Tinder, cu o ofertă de cumpărare de 450 de milioane de dolari. Reprezentanţii Bumble au refuzat oferta.

    Între timp, aplicaţia s-a extins în afara segmentului de dating: prima dată în 2016 cu Bumble BFF, un serviciu concentrat pe relaţiile de prietenie platonică, apoi în 2017 cu Bumble Bizz, o reţea de socializare axată pe business.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    În martie 2019, Wolfe Herd a convins autorităţile din Texas, statul de baştină al Bumble, să adopte o lege prin care să scoată în afara legii trimiterea de imagini indecente fără aprobarea persoanei afişate. În scurt timp, Bumble a creat o tehnologie care elimină acest tip de imagini înainte să fie văzute de persoanele care folosesc aplicaţia.

    Astfel, numărul de utilizatori a ajuns la 100 de milioane în iulie 2020, moment în care compania-mamă, MagicLab, şi-a schimbat numele în Bumble, iar Whitney Wolfe Herd a fost numită în funcţia de CEO al întregii firme, conducând 750 de angajaţi la nivel mondial. Recent, platforma a numărat 42 de milioane de utilizatori lunari activi, potrivit estimărilor companiei. „Dacă eşti un investitor orientat spre creştere, Bumble este cea mai bună variantă”, spune Jim Cramer, gazda unei emisiuni financiare difuzate de CNBC şi cofondator al trustului media TheStreet.

    Listarea pe Bursa din New York, efectuată la jumătatea lunii trecute, a fost o mişcare firească de-a lungul traseului spectaculos al companiei. Debutul pe Nasdaq a venit cu o evaluare de 8,26 miliarde de dolari, un preţ de 76 de dolari per acţiune, cu mult peste estimările iniţiale de 43 de dolari, şi cu finanţări din partea Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume.

    De asemenea, printre firmele care au condus listarea se numără giganţi precum JPMorgan, Goldman Sachs, Citigroup şi Morgan Stanley – companii care înregistrează împreună o capitalizare bursieră de peste 860 de miliarde de dolari.

    Bumble a raportat venituri de 416 milioane de dolari în ultimul an, perioadă care a oferit provocări în mod constant întâlnirilor din online şi offline, sumă fiind generată de cele 2,4 milioane de abonamente premium şi de achiziţiile din interiorul aplicaţiei.

    În plus, compania a crescut de aproape zece ori mai rapid decât rivalii de la Badoo, înregistrând un plus de 70% între 2018 şi 2019, conform unei analize Protocol.com.

  • Povestea tinerei cofondatoare Tinder care a fost eliminată din afacere şi cum s-a răzbunat ea pe foştii parteneri de afaceri

    Povestea aplicaţiei de dating Bumble, care a stârnit recent atenţia investitorilor de pe Wall Street, începe, în mod paradoxal, cu unul dintre fondatorii principalului competitor – Tinder. Cum a ajuns Whitney Wolfe Herd să scrie noi reguli în lumea iubirii digitale?

    Fondatorul Bumble, Whitney Wolfe Herd, în vârstă de 31 de ani, a devenit recent cea mai tânără femeie care a listat vreodată o companie pe Bursa din New York şi cea mai tânără miliardară self-made din lume, cu o avere netă care se apropie de două miliarde de dolari. Însă traseul antreprenoarei a fost presărat în mod constant cu obstacole. Wolfe Herd este unul dintre cofondatorii Tinder, aplicaţie căreia i-a creat numele şi pe care a ajutat-o să obţină popularitate în campusurile universitare din Statele Unite, mişcare crucială pentru o platformă de dating la început de drum.

    Totuşi, perioada petrecută în cadrul acestei companii nu avea să dureze prea mult, de vreme ce Wolfe Herd a părăsit Tinder la doar doi ani de la înfiinţare din cauza unui caz de hărţuire sexuală. În 2015, viitoarea miliardară era „ştearsă din istoria companiei”, însă reuşea să câştige un proces împotriva companiei-mamă, IAC, în urma căruia a primit despăgubiri în valoare de un milion de dolari, dar şi acţiuni la Tinder, potrivit Reuters. Herd a declarat în presa internaţională că nu plănuia să mai dezvolte vreodată o aplicaţie de dating, ci mai degrabă să creeze un rival pentru Instagram, unde oamenii să posteze doar comentarii pozitive.

     Ea a fost abordată de cofondatorul platformei de întâlniri online Badoo, Andrei Andreev. Antreprenorul ruso-britanic a convins-o să îşi îndrepte atenţia asupra unui proiect nou, Bumble, ce avea să se diferenţieze de celelalte aplicaţii de dating printr-o caracteristică unică.

    Platforma a fost lansată în 2014 cu ajutorul unei investiţii de 10 milioane de dolari din partea lui Andreev, sumă ce îi oferea la acea vreme o participaţie de 79%. Wolfe Herd a devenit CEO, cu o participaţie de 20%, potrivit Business Insider. La bază, Bumble seamănă extrem de mult cu Tinder: Utilizatorii pot aprecia nivelul de compatibilitate al persoanelor din cadrul aplicaţiei în funcţie de imaginile şi textele pe care au decis ei să le afişeze.

    Dar Wolfe Herd dorea o aplicaţie care să le ofere mai multă putere femeilor, aşa că a construit platforma cu un obiectiv clar: femeile vor fi nevoite să facă prima mişcare. Spre deosebire de Tinder, unde numărul bărbaţilor este de două ori mai mare decât cel al femeilor, Bumble înregistrează o rată de 50/50, iar utilizatorii folosesc, de regulă, aplicaţia pentru a-şi construi o relaţie serioasă.

    În medie, utilizatorul Bumble este politicos, atractiv şi se află în timpul studiilor universitare. Deşi aplicaţia prezintă un număr mai mic de potenţiali parteneri,  calitatea conversaţiilor tinde să fie mai bună prin comparaţie cu Tinder, iar algoritmii platformei înlesnesc nivelul de compatibilitate a utilizatorilor.

    De asemenea, Bumble tinde să ofere preţuri mai mici pentru serviciile premium. Preţul unui „Boost” pentru o perioadă de o lună este de 24,99 dolari, faţă de 29,99 dolari pentru Tinder Gold.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    O cruciadă împotriva discriminării

    În ianuarie 2015, la aproape o lună după lansare, Bumble înregistra circa 100.000 de descărcări, totalul ajungând la 22 de milioane la sfârşitul lui 2017. Pe atunci, compania a fost abordată de Match Group, aceeaşi firmă care deţine Tinder, cu o ofertă de cumpărare de 450 de milioane de dolari. Reprezentanţii Bumble au refuzat oferta.

    Între timp, aplicaţia s-a extins în afara segmentului de dating: prima dată în 2016 cu Bumble BFF, un serviciu concentrat pe relaţiile de prietenie platonică, apoi în 2017 cu Bumble Bizz, o reţea de socializare axată pe business.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    În martie 2019, Wolfe Herd a convins autorităţile din Texas, statul de baştină al Bumble, să adopte o lege prin care să scoată în afara legii trimiterea de imagini indecente fără aprobarea persoanei afişate. În scurt timp, Bumble a creat o tehnologie care elimină acest tip de imagini înainte să fie văzute de persoanele care folosesc aplicaţia.

    Astfel, numărul de utilizatori a ajuns la 100 de milioane în iulie 2020, moment în care compania-mamă, MagicLab, şi-a schimbat numele în Bumble, iar Whitney Wolfe Herd a fost numită în funcţia de CEO al întregii firme, conducând 750 de angajaţi la nivel mondial. Recent, platforma a numărat 42 de milioane de utilizatori lunari activi, potrivit estimărilor companiei. „Dacă eşti un investitor orientat spre creştere, Bumble este cea mai bună variantă”, spune Jim Cramer, gazda unei emisiuni financiare difuzate de CNBC şi cofondator al trustului media TheStreet.

    Listarea pe Bursa din New York, efectuată la jumătatea lunii trecute, a fost o mişcare firească de-a lungul traseului spectaculos al companiei. Debutul pe Nasdaq a venit cu o evaluare de 8,26 miliarde de dolari, un preţ de 76 de dolari per acţiune, cu mult peste estimările iniţiale de 43 de dolari, şi cu finanţări din partea Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume.

    De asemenea, printre firmele care au condus listarea se numără giganţi precum JPMorgan, Goldman Sachs, Citigroup şi Morgan Stanley – companii care înregistrează împreună o capitalizare bursieră de peste 860 de miliarde de dolari.

    Bumble a raportat venituri de 416 milioane de dolari în ultimul an, perioadă care a oferit provocări în mod constant întâlnirilor din online şi offline, sumă fiind generată de cele 2,4 milioane de abonamente premium şi de achiziţiile din interiorul aplicaţiei.

    În plus, compania a crescut de aproape zece ori mai rapid decât rivalii de la Badoo, înregistrând un plus de 70% între 2018 şi 2019, conform unei analize Protocol.com.

  • Şef CNCD, despre scandalul rasist: Utilizarea cuvântului „negru” e rasism, trebuie să prezinte scuze

    Preşedintele CNCD este sigur că vor exista sancţiuni după scandalul izbucnit în timpul meciului dintre PSG şi Basaksehir Istanbul, marţi seara, când arbitrul de rezervă, românul Sebastian Colţescu, a folosit cuvântul „negru” pentru a-l indica pe antrenorul de origine camuruneză Pierre Webo

    „Cu siguranţă vor fi sancţiuni. Este un incident extrem de grav şi o pierdere imensă de imagine pentru România”, a spus Asztalos Csaba, preşedintele Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării (CNCD), la Europa FM.

    Asztalos susţine că este foarte grav ceea ce s-a întâmplat, în condiţiile în care peste tot sunt campanii împotriva discriminării.

    „Aţi văzut reacţiile internaţionale, cred că vor fi sancţiuni. Dar ce este mai important, e ca arbitrii să fie pregătiţi. La acest nivel un arbitru să nu aibă cunoştinţe minime? Atunci când UEFA şi FRF, de ani de zile, duc o campanie puternică împotriva discriminării şi rasismului, când jucătorii în prezent duc o astfel de campanie, nu poţi să te scuzi. Utilizarea cuvântului „negru” este rasism şi tot ce mai poate face acum Sebastian Colţescu este să prezinte scuze”, a mai spus Csaba Asztalos, la Europa FM.

    Preşedintele CNCD consideră că în ciuda faptului că societatea din România nu a avut o istorie directă cu sclavia şi cu discriminarea rasială, şi pentru mulţi români nu e evident conţinutul rasist al cuvântului „negru”, acesta nu înseamnă că nu ar fi rasist.

    Într-o postare de pe contul său de Facebook, Asztalos a făcut referire şi la cei care vor să minimalizeze efectele gestului lui Colţescu, trimiţând la un articol de presă în care fotbalistul Eric de Oliveira povesteşte despre problemele sale rasiale din România.

    Tot pe contul său de Facebook, Asztalos a lansat şi o întrebare retorică: „Pentru cei care se grăbesc să spună că nu avem nici o problemă de rasism în fotbalul din România. Vă mai aduceţi aminte de cazul Wellington – Concordia Chiajna? Sau de scandările împotriva romilor, împotriva maghiarilor… ?”.