BusinessMagazin

Tag: cultura organizationala

  • Banii nu aduc fericirea, dar cultura organizaţională, da?

    O prietenă m-a întrebat despre compania X, se gândea să meargă la un interviu de angajare acolo. Ea se află acum într-o poziţie de management, cu angajaţi în echipă, maşină de serviciu pe care o poate folosi oricând, proiecte care par interesante, cel puţin din exterior, beneficii extrasalariale şi, totuşi, caută „ceva”… O altă prietenă ar vrea să schimbe domeniul în care lucrează pentru că, „după pandemie, s-a schimbat totul” – ea nu îşi caută însă activ un alt job din cauza contextului economic. O alta munceşte şi îmi spune zilnic cât de mult îi displace munca ei, în timp ce un amic „rezistă” la locul de muncă până când va reuşi să îşi dedice tot timpul antreprenoriatului… Dacă stau să mă gândesc, nu cunosc pe nimeni din cercul apropiat de prieteni care să se declare mulţumit cu locul unde munceşte în acest moment. Cred că asta este una dintre principalele probleme cu angajaţii ale liderilor de azi – care poate, după pandemie, aşteptau la normalizarea lucrurilor în ceea ce priveşte relaţiile cu colegii. Pe de altă parte, cred că „nefericirea la locul de muncă” este una dintre „bolile” care nu îi ocolesc nici pe managerii din companii. Iar atunci când şi liderii sunt neimplicaţi – cred că este şi mai greu să găseşti implicare la nivelul celorlalţi angajaţi.

    Postpandemie, un cuvânt despre care credeam că va dispărea din vocabularul angajatului modern, „quiet quitting” este mai valid ca niciodată – cel mai recent studiu Gallup realizat la nivel global arată că, de fapt, majoritatea angajaţilor sunt în „quiet quitting”, în timp ce un procent important trec chiar prin „loud quitting”. De asemenea, la nivel global, 51% dintre angajaţi sunt deschişi să îşi schimbe jobul sau caută activ unul nou. La nivel european, lucrurile stau chiar mai rău decât atât: aici 71% dintre angajaţi ar fi în starea de quiet quitting. Lipsa unor creşteri salariale în concordanţă cu creşterea preţurilor, haosul generat de munca remote, lipsa găsirii unui prieten la birou, un management deficitar, stresul angajaţilor, cauzat de factori interni, cât şi externi, precum inflaţia şi problemele de sănătate, pot fi de asemenea o sursă de stres zilnic. Sau, pur şi simplu, unii dintre angajaţi nu mai găsesc un sens la locul lor de muncă; iar despre asta vorbesc într-un articol din acest număr şi specialişti ai pieţei de HR de pe piaţa locală. Cauzele pot fi nenumărate – dar atunci când nu ai un lider care să le caute şi să încerce să le rezolve – fiind el însuşi în quiet quitting – ce se întâmplă?

    Potrivit Wall Street Journal, lide­rii companiilor sunt în căutare de răspunsuri – mulţi dintre ei au cheltuit bugete importante pe servicii  de sănătate mintală pentru angajaţi, pe servicii de îngrijire pentru copiii angajaţilor şi pentru bonusuri de wellbeing, însă acestea nu s-au tradus în angajaţi mai implicaţi. Pe de altă parte, mulţi angajatori au angajat noi persoane, în timp ce angajaţii mai vechi au plecat şi, în mod paradoxal, cei mai noi dintre ei sunt cei mai nefericiţi la locul de muncă. Specialiştii citaţi în articolul din BUSINESS Magazin menţionează şi ei beneficiile aduse de bonusurile extrasalariale şi de flexibili­tatea în ceea ce priveşte munca, însă vorbesc şi despre cultura organizaţio­nală. Ei o menţionează ca fiind unul dintre aspectele principale ale rezistenţei angajaţilor la un loc de muncă.

    Despre cultura organizaţională se vorbeşte, mai ales în discursuri publice, în toate companiile – fără să se explice exact ce înseamnă aceasta sau să se ofere un exem­plu de „bune practici”. Valorile sunt ataşate conceptului de cultură organizaţională – şi sunt uneori expuse în tablouri ale corporaţiilor, alături de mesaje motivaţionale – însă pare că acestea nu funcţionează, dacă discuţiile din afara biroului nu au nicio legătură cu aceste cuvinte expuse pe pereţi, ci se rezumă la – „Nu îmi mai suport şeful/colegii/orele peste program/salariul/nu mai găsesc sensul muncii mele etc.”… Poate cultura organizaţională este acel tip de cultură care reuşeşte să ofere o soluţie angajaţilor care au astfel de probleme. În 2019, cele mai mare companii din Statele Unite s-au reunit şi au declarat că nu mai sunt „shareholder capitaliste”, ci „stakeholder capitaliste” – vor genul de capitalism care aduce beneficii tuturor celor care contribuie la dezvoltarea businessului – inclusiv angajaţi şi comunităţi, nu doar acţionari şi superbogaţi. Despre ESG şi sustenabilitate aţi auzit cu toţii, unele proiecte generează chiar rezultate,  însă campaniile axate pe rezolvarea problemelor angajaţilor pare că nu au succes. Aşadar, nu pot să nu mă întreb, care este cultura organizaţională ce ne poate aduce înapoi fericirea de la locul de muncă?  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale? Ce fac companiile din România ca să îşi păstreze angajaţii

    Un puzzle asamblat din elemente diferite, legate chimic prin puterea de atracţie, aceasta ar putea fi definiţia culturii organizaţionale. Însă, valoriile proprii şi comune, atitudinea, gândirea, convingerile şi regulile nescrise ale angajaţilor îi pot da de furcă şi celui mai priceput „employee experience specialist”, cea mai nouă funcţie creată de companii pentru o persoană însărcinată să păstreze bunăstarea în rândul angajaţilor. Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale sunt soluţii funcţionale?

    Fluctuaţia de personal nu este o noutate pentru niciunul dintre sectoarele economiei româneşti, chiar dacă ea este mai mare în serviciile din industria de outsourcing, în domeniul bancar, în domeniul auto sau în domeniul IT, unde variază între 15-20%. Astfel, angajatorii au găsit soluţii dintre cele mai diverse pentru a-şi crea un model perfect de cultură organizaţională.

    „Strategiile de retenţie a angajaţilor, din ce observăm noi, sunt, de fapt, o înţelegere superficială a ceea ce-i face pe oameni fericiţi la locul de muncă. Dacă vrei să prezici ce-i face pe oameni să plece este satisfacţia la locul de muncă, care reprezintă 60% din decizia de a pleca. Organizaţiile au încercat să-i facă pe oameni fericiţi la locul de muncă şi am văzut cele mai neproductive strategii şi programe implementate. De exemplu, sunt organizaţii care pun în birouri tapet cu plaje pe pereţi, organizaţii care le dau angajaţilor Prosecco la birou dimineaţa, organizaţii care investesc în programe de bunăstare la locul de muncă şi există organizaţii care au creat un nou rol care se numeşte employee experience specialist şi se ocupă de a crea o experienţă cât mai plăcută angajatului”, spune Andrei Ion, psiholog organizaţional şi şeful pe România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia al SHL, o companie internaţională de talent management.

    Studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele

    Acesta susţine că un aspect fundamental pe care nu îl iau în calcul angajatorii este că o persoană este fericită dacă are un nivel minimal de compatibilitate cu funcţia, cu organizaţia şi cu tipul de muncă pe care îl face. Dacă nu au acest nivel de compatibilitate, chiar dacă va exista motivaţie extrinsecă, nu va fi sustenabilă pe termen lung. „Izvorul de satisfacţie vine dintr-un nivel ridicat de compatibilitate vocaţională cu profesia. Dacă mergem mai adânc, problema este că mulţi copii ajung în universităţi cu care nu sunt compatibili, pentru că părinţii pun presiune pe ei. Nu doar pentru a performa, ci pentru a avea succes într-o carieră, cred că nu contează atât de mult inteligenţa, ci să alegi domeniul cu care rezonezi, căci atunci ai resuresle necesare să îţi dezvolţi abilităţile şi nu o să simţi provocările, pentru că îţi place”, a adăugat Andrei Ion. Angajaţii, spune psihologul organizaţional, au trei nevoi importante: nevoia de competenţă, nevoia de autonomie şi nevoia de conexiune. Astfel, companiile ar trebui să acorde o mai mare atenţie construirii unui mediu de lucru care să fie sănătos psihologic pentru angajaţi. Însă, completează că există şi aşa-zişii sabotori: competiţia dintre angajaţi, critica, stabilirea unor obiective nerealiste, recompensele materiale, controlul şi deadline-urile foarte strânse. „Dacă ai un angajat nesatisfăcut, care are o atitudine activ constructivă, îţi va comunica ce-i sabotează satisfacţia, dar sunt şi angajaţi care atunci când simt insatisfacţia au o atitudine activă, însă distructivă şi pleacă din organizaţie. Mai există un tip atitudine, pasiv constructivă, şi anume loialitatea, când angajatul ajunge să stea într-o organizaţie, dar nu este la un optimum din punct de vedere emoţional, adică nici nu pleacă, dar nici nu dă randament maxim. Mai este şi atitudinea pasiv distructivă, adică angajatul nu-şi face sarcinile, să saboteze organizaţia”, a explicat Andrei Ion. Acest fapt are loc pentru că oamenii diferă între ei prin inteligenţă, personalitate, stabilitate emoţională, extraversie, agreabilitate şi conştiinciozitate, iar la acestea se adaugă experienţa şi cunoştinţele. Astfel, psihologul consideră că există un mix de factori care îi fac pe oameni să rămână şi să performeze, iar cel mai important este inteligenţa.

    Ce ar trebui să facă angajatorii?

    „Cred că ce se face prea puţin este să îţi pui întrebarea, ca angajator, dacă cineva e «fit» cu rolul şi cu organizaţia şi pentru a face asta trebuie să înţelegi caracteristicile fundamentale pe care oamenii le au. Mulţi angajatori fac un interviu şi bifează că au închis procesul de recrutare pentru o poziţie. (…) Procesul de recrutare al unui candidat pentru o poziţie importantă durează, la SHL, în total 4-5 ore, dar timpul minim este de cel puţin 2 ore şi am observat că sunt diferenţe foarte mari la salarii regionale”, a afirmat Andrei Ion. Tot în cadrul companiei SHL, el menţionează că a observat că dacă în primăvara anului trecut a fost un „îngheţ”, adică oamenii nu mai plecau din locurile de muncă, ci pur şi simplu piaţa de recrutare stagna, acum cifrele sunt la nivelul dinainte de pandemia de COVID-19, pentru că oamenii s-au adaptat la situaţia curentă. În ceea ce priveşte performanţa, el susţine că studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele. „Întrebarea este cum îi identifică angajatorii pe cei 20% denumiţi hi boss sau star performance?”

    Inteligenţă sau talent?

    „Inteligenţa explică între 30-40% din diferenţele între oameni în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă, ceea ce înseamnă foarte mult, iar cu cât creşte complexitatea sarcinilor, cu atât ponderea inteligenţei creşte, adică pentru roluri complexe inteligenţa explică până la 50% din diferenţele de performanţă dintre oameni. Inteligenţa nu poate fi compensată prin muncă asiduă, motivaţie sau cunoştinţe. Aceasta este una dintre cele mai robuste descoperiri ale psihologiei organizaţionale”, a precizat Andrei Ion. Cu toate acestea, el menţionează că este important ca angajatorii să înteleagă corect acest lucru şi nu să-şi pună întrebarea: trebuie să fie toţi geniali, să angajăm numai oameni foarte inteligenţi? Răspunsul este nu, pentru că majoritatea joburilor nu presupun sarcini complexe. Astfel, este important să existe o proporţionalitate. „O decizie bună când angajezi este să te asiguri că omul pe care îl angajezi are nivelul necesar de inteligenţă pentru sarcinile pe care le are în fişa postului. Un alt factor care explică performanţa oamenilor la locul de muncă vine din personalitate şi este conştiinciozitatea. În organizaţii este destul de limitativ să ne uităm la angajaţii pe care îi avem şi să spunem că sunt buni sau răi, potriviţi sau nepotriviţi, pentru că atunci când angajezi pe cineva, nu vrei să îl angajezi doar pentru un rol specific, vrei să progreseze şi să dea randament, să faci o achiziţie de talente, nu o simplă angajare. Însă, atunci când faci o achiziţie de talent, este important să te uiţi la potrivirea vocaţională cu profesia”, a mai spus psihologul. Spre exemplu, el consideră că dacă există pasiune, disponibilitatea de a depune efort, din partea angajatului, este mult mai mare, pentru că rezonează cu valorile lor, cu cine sunt ca persoană. În plus, precizează că este o iluzie în rândul angajatorilor că performanţa interioară te va informa despre performanţa viitoare. „Dacă pui oamenii în rolurile nepotrivite, performanţa lor scade. Există câteva lucruri importante pentru a reuşi să identifici un angajat talentat şi contează mai puţin cunoştinţele sau abilităţile sau referinţele anterioare, ci capacitatea generală de a învăţa, care nu presupune doar inteligenţă, ci şi orientarea personalităţii spre a învăţa, aspiraţia şi satisfacţia”, a conchis Andrei Ion.