BusinessMagazin

Tag: cosmar

  • Latura întunecată a succesului austriac în Est

    Scriitorul Peter Handke era un recunoscut admirator al fostului dictator iugoslav Slobodan Miloşevici, în timpul căruia Balcanii de Vest au cunoscut crunte războaie interetnice în care liderul sârb a avut un rol esenţial. Dictatorul a murit în timp ce era judecat de Tribunalul de la Haga pentru genocid şi crime de război. Handke a fost prezent la înmormântarea lui Miloşevici, în 2006, unde l-a ridicat în slăvi. Privit ca personaj separat, austriacul cu pasiunea sa pentru un lider balcanic cu tendinţe criminale poate părea o ciudăţenie. O bancă austriacă, HypoAdria, este o altă ciudăţenie. Aceasta a contribuit la coşmarul balcanic, finanţându-i pe cei pe care războiul i-a făcut bogaţi.

    În „Coşmarul HypoAdria” – cronici despre fraudă bancară şi corupţie –, ziaristul Stefan Apfl explică pe larg ascensiunea şi căderea băncii austriece. Materialul a fost publicat în revista Falter.

    Când a preluat funcţia de director general al Hypo Bank, fiul de fermier în vârstă de 39 de ani Wolfgang Kulterer a prezentat destinul băncii astfel: „Extindeţi-vă sau muriţi”. Pentru ca instituţia cu 220 de angajaţi şi active totale de 1,9 miliarde de euro să-şi aducă balanţa în echilibru, guvernul regional din Carintia a trebuit să preia controlul. Trei angajaţi au fost aleşi să se ocupe de tranzacţiile din afaceri străine. Aceasta se întâmpla pe 1 noiembrie 1992. Într-o duminică, la începutul lunii decembrie 2009, adică 17 ani mai târziu, ministrul finanţelor Josef Pröll (de la Partidul Popular Austriac) s-a văzut în situaţia de a lua o decizie similară: să salveze banca sau să o lase să moară. Hypo avea atunci 8.000 de angajaţi în 13 ţări din sud-estul Europei şi active de 43,3 miliarde euro. Pröll s-a decis în favoarea naţionalizării – se temea de un efect de domino care s-ar fi simţit de la München la Viena şi de la Klagenfurt la Zagreb.

    Cu toate acestea, rămâneau pericole mari. După ce s-a aflat despre miliardele de euro în credite neperformante din Croaţia, nervozitatea a izbucnit şi s-a propagat de-a lungul axelor guvernului, la birourile bancare şi la procurorii federali. La München, capetele au început să se întoarcă spre Hypo. Ministrul bavarez pentru afaceri economice a descris preluarea băncii din 2007 o „decizie greşită catastrofal”, care va costa statul 3,7 miliarde de euro. Şi Austria urma să bage mâna adânc în buzunare. Jurnalistul Robert Misik a vorbit despre „Hypocoşmarul Adria”.

    Rădăcinile coşmarului au apărut în Croaţia, unde acuzaţii de corupţie sistematică, spălare de bani şi nepotism au căpătat proporţii masive. Însă pentru a înţelege mai bine agitaţia creată de miliardele pierdute, povestea trebuie dusă în anii 1990.

    În timp ce Hypo deschidea filiale de leasing în 1993 în Slovenia şi Croaţia, războiul civil iugoslav făcea ravagii la doar câteva sute de kilometri spre est. Companiile austriece, şi mai ales băncile, au fost printre primii care au păşit în regiune, fiind pionierii pieţei din Balcanii de Vest. Hypo a acordat un împrumut de aproximativ 140 de milioane de şilingi austrieci regimului croat de după război. Acest lucru i-a deschis uşa către o ţară în care liderii războinici făceau milioane din tranzacţii cu arme şi privatizări, iar sub mantia democraţiei îşi împărţeau ţara între ei.

    În 1996 a fost înfiinţată Hypo Banka Croaţia. Hypo era specializată în imobiliare, dar închiria totul de sub soare, de la iahturi şi utilaje de construcţii la clădiri şi instalaţii solare. În 1999, activele băncii se ridicau la doar 4,5 milioane euro. Proprietarii, landul Carintia şi grupul financiar Grazer Wechselseitige, au primit dividende între 10% şi 15%, plăţi de vis pentru o bancă de stat al cărei model de afaceri era să investească la nivel regional. Apoi s-a aflat că şi croaţii care se înfruptau din fructele războiului îşi păstrau profiturile în conturile Hypo din Carintia. „Hypo a fost finanţatorul privatizărilor-jafuri din timpul dictaturii lui Tudjman“, spunea în 2010 sub rezerva anonimatului un agent de afaceri austriac de rang înalt. De fapt, cu greu cineva ar fi putut fi convins atunci să fie expus cu nume şi prenume; erau prea multe în joc, inclusiv reputaţia bancilor austriece. Aceasta este latura întunecată a prea lăudatului succes austriac în est, adusă la lumină de cazul Hypo.

    În 2000, Hypo era ameninţată de un default pe un credit de un miliard de şilingi. Aceştia erau bani pentru care fostul regim al lui Franjo Tudjman a dat garanţii „care n-au fost examinate mai atent” – după cum s-a înţeles la vremea respectivă. Kulterer a primit permisiunea de a „conduce afaceri în Croaţia de care alte bănci străine n-ar fi îndrăznit să se atingă”, a scris Der Standard la acea vreme. „Carintia îl susţinea, dornică să fie mândră de banca sa.” Jörg Haider însuşi a profitat de Hypo ca maşină de făcut bani pentru mult iubita sa Carintie, care a obţinut astfel acces la pieţele din sud-estul Europei. Nou-alesul guvernator a călătorit regulat în Slovenia şi Croaţia pentru a-şi folosi contactele cu politicieni de dreapta. În anii care vor urma, regiunea Istria va deveni „California din sud-estul Europei”, prezicea în 2000 managerul Hypo Günter Striedinger. La vremea respectivă nu exista niciun proiect turistic semnificativ care să nu fie derulat prin Hypo şi niciunul care să fi fost văzut ca fiind curat în industria de profil.

    Un exemplu dezvăluit de săptămânalul german Die Zeit arată cât de corupte erau moravurile în aceste tranzacţii, precum şi modul în care FPÖ (Partidul Libertăţii din Austria, cu tendinţe de extremă dreapta) îşi umplea cuferele cu bani. Astfel, în anul 2000, o companie a deputatului FPÖ Detlev Neudeck a achiziţionat 374.000 de metri pătraţi de litoral de la oraşul istrian Vodnjan. Proprietatea a fost reclasificată ca teren pentru dezvoltare curând după aceea, urmarea fiind că preţul a crescut de 200 de ori peste noapte. Acordul a fost finanţat de Hypo, iar managerul local al băncii austriece era preşedinte al consiliului de supraveghere al companiei imobiliare. Reclasificarea fusese promisă băncii înainte de achiziţie, a dezvăluit mai apoi şeful Hypo, Kulterer, într-un ziar local. Însuşi Haider se pare că a pregătit acordul cu un guvernator local, Stefo Zufic, care a devenit director general al unei companii implicate în afacere.

    În 2001, banca naţională austriacă a auditat operaţiunile croate ale Hypo. „În situaţiile cu anchete de solvabilitate şi recenzii privind bonitatea debitorilor, Hypo Croaţia nu procedează suficient de atent şi nu are grijă suficient de condiţiile de rambursare a împrumutului“, a găsit auditul. Iniţiativele de prevenire a riscurilor, a concluzionat banca centrală, au fost „insuficiente”. Anumite subsidiare erau considerate în întreaga firmă „ca locaţii de servicii cărora le-ar putea fi atribuite în parte cazurile cu probleme”.

    Creditele cu risc ridicat, spune critica, au fost astfel scoase din bilanţul băncii şi parcate în companii de leasing pentru a nu reduce capitalul propriu. Aceasta în condiţiile în care în statele din afara UE afacerile de leasing nu erau adăugate la operaţiunile băncii de origine, iar autorităţile de reglementare locale nu aveau dreptul să analizeze situaţiile contabile.

    Numai în 2001 activele Hypo au crescut la 7,6 miliarde euro. Hypo a primit pe plan internaţional  renumele de „cea mai profitabilă bancă din Austria” şi era descriesă drept „al doilea grup bancar cu cea mai rapidă creştere din vestul Europei”. Vocile critice s-au pierdut în euforia estului. În 2002, pentru companie lucrau aproximativ 2.500 de angajaţi, iar reprezentantul comercial austriac din Zagreb, Peter Hasslacher, vorbea despre un nou „Gründerzeit”, un boom al start-up-urilor de afaceri. Cu toate reformele economice implementate, Croaţia postbelică a aderat la Organizaţia Mondială a Comerţului şi a solicitat aderarea la UE cu creşteri economice de 6-7%. O treime din totalul investiţiilor străine au venit din Austria. În 2003, Hypo a construit un sediu în Zagreb de 92 de milioane euro. Cei 86.000 de metri pătraţi de spaţii de birouri au reprezentat cel mai mare proiect de clădiri înalte din Croaţia. „Deja devenise un secret cunoscut de toţi că Hypo conducea politici nebancare cu risc ridicat”, îşi aminteşte  delegatul comercial de atunci, Peter Hasslacher. Era vorba despre „concurenţă neloială”, apreciază un observator din piaţă, care a cerut să rămână anonim. „Hypo submina toate condiţiile de pe piaţă şi, prin urmare, dilua standardele.“ Colapsul Hypo în Croaţia, explică insiderul, era aşteptat mult mai devreme de industrie.

    Cu ocazia alegerilor parlamentare din 2003, jurnalistul de investigaţii croat Hrvoje Appelt a descris cum Hypo a fost cel mai mare contribuitor politic, donând 300.000 de euro doar partidului de dreapta HDZ. Întrucât a fost unul dintre cei mai importanţi agenţi de publicitate media, Hypo nu a avut nicio ştire de presă proastă. În 2004, activele totale au urcat la 17,8 miliarde euro. Un an mai târziu, cu aproximativ 5.200 de angajaţi, banca a ajuns la active de 22 de miliarde de euro. „Cei care au fost interesaţi au ştiut de la început despre faptele dubioase ale Hypo din Croaţia”, spune jurnalistul Appelt, povestind despre afacerile aventuroase, unele implicându-l pe primarul Zagrebului, Milan Bandic. Despre politician, care a locuit mult timp într-un penthouse al Hypo, se presupune că şi-a construit afacerea de milioane de euro prin condiţii de vis de împrumut şi comisioane neobişnuit de mari. Acest lucru a fost raportat şi de revista croată Nacional, care a susţinut că are o analiză secretă executată pentru landul Bavaria despre afacerile Hypo din Croaţia. Conform acesteia, Ivo Sanader, fost premier al Croaţiei. a primit un comision de 800.000 de mărci germane pentru facilitarea unui împrumut de 4 milioane de mărci.

    Mulţi alţi parteneri de afaceri controversaţi ai Hypo au ieşit la iveală. Un exemplu este Ivic Pasalic, cunoscut şi sub porecla de „Medicul”, un extremist de dreapta şi fost consultant al preşedintelui Tudjman, care a primit un împrumut de 30 de milioane de euro pentru construirea unui centru comercial, fără a avea experienţă în acest domeniu. Branimir Glavas, „Naşul din Osijek”, condamnat pentru crime de război, a fost întâmpinat personal de Haider la Klagenfurt. Pasalic a vândut către Hypo pentru 280.000 de euro un apartament pe care îl cumpărase cu puţin timp înainte de la stat cu 3.000 de euro. În schimb, se presupune că ar fi intermediat afaceri pentru Hypo. Şi fostul general Vladimir Zagorec ar fi primit, potrivit Nacional, împrumuturi de la Hypo de aproximativ 260 de milioane euro pentru proiecte imobiliare. Personajul responsabil cu procurarea armelor pentru armata croată în timpul războiului a fost condamnat în Croaţia la închisoare pentru abuz de putere în funcţie. Doar scrâşnind din dinţi autorităţile austriece l-au predat autorităţilor croate pe agentul imobiliar care locuia la Viena. „Când va începe să cânte, mulţi, mulţi oameni de afaceri şi politicieni vor avea multe de care să le fie frică”, spunea atunci un insider din Croaţia.

    În cartea sa despre activităţile Hypo, jurnalistul de investigaţie croat Domagoj Margetic a descris ceea ce a considerat ca fiind o corupţie agresivă.

    „Împrumuturile mari acordate partenerilor de afaceri dubioşi nu pot fi considerate afaceri cu risc ridicat, ci mai degrabă spălare de bani“, argumentează el. „Hypo nu a risipit sute de milioane de euro în Croaţia. Politicienii croaţi şi-au luat pur şi simplu banii înapoi, deoarece se temeau că Hypo se va prăbuşi într-o zi.“ Margetic a oferit mii de pagini de documente care-i susţin ipoteza unui comitet de investigaţii bancare al Parlamentului austriac în 2006 – în zadar. Nimeni nu a fost interesat, spune el. În afară de o scurtă scuză, Hypo nu a reacţionat la acuzaţii.
    Consecinţele afacerilor riscante au început să lovească Hypo abia după achiziţia sa de către Landesbank Bavaria în mai 2007. La începutul anului 2008, şeful Hypo Tilo Berlin a recunoscut lipsa de prevenţie a riscurilor pentru activităţi care implică câteva milioane de euro. În acelaşi an, banca şi-a echilibrat conturile cu o pierdere de 520 milioane euro.

    La sfârşitul lunii noiembrie, după ce Hypo a primit 700 milioane euro de la Bavaria şi 900 milioane euro ca pachet de ajutor de la Austria, vine marea lovitură pentru planurile de salvare: banca estimează pentru acel an un write off pentru operaţiunile balcanice de 1,4-1,7 miliarde de euro. Calculul este surprinzător, având în vedere că banca naţională prezicea profit pentru 2009 în auditul din anul anterior. Apoi a venit marea criză financiară, iar soarta Hypo a fost pecetluită. În decembrie 2009, BayernLB, Carintia şi Grazer Wechselseitige Versicherung şi-au vândut participaţiile la banca austriacă guvernului de la Viena cu un euro pentru fiecare. 

  • Dezastrul de la RADET, un „domino” de coşmar: Două milioane de bucureşteni riscă să îngheţe la iarnă

    Iarna trecută, sistemul de termoficare din Bucureşti şi-a arătat din plin neputinţa: zilnic, aproape 100 de blocuri au fost afectate de avariile care s-au ţinut lanţ. Cei mai mulţi dintre bucureşteni, în aproape toate zonele Capitalei, au avut de suferit din cauza faptului că ţevile au crăpat pe rând, ca un „domino” de coşmar. Vorbim de 4.000 de kilometri de ţeavă, dintre care 1.000 de kilometri de ţeavă primară, care este foarte veche şi ruginită, şi care trebuie înlocuită.

    Actualul director şi administrator special al RADET, Alexandru Burghiu, este optimist:

    „Iarna trecută, faţă de celelalte ierni, nu a fost deosebită. Există o creştere, să spunem progresivă a numărului avariilor, odată cu creşterea vechimii reţelei. Numărul avariilor a crescut undeva cu 7% faţă de iarna trecută. Care este marea deosebire între iarna trecută şi celelalte ierni este mediatizarea. Şi mai există un caracter de noutate, că au apărut avarii în zone, să le spunem netradiţionale, adică în sectoarele 2 şi 3 care au avut tot timpul agent termic. Cea mai importantă avarie a fost pe Magistrala 2 Sud, în zona Fizicienilor, care a afectat în Ajunul Crăciunului acele blocuri din sectoarele 2 şi 3. Ne-a dat bătăi de cap, dar am stabilizat-o, aşa cum aţi văzut”, a declarat Alexandru Burghiu pentru MEDIAFAX.

    Radu Opaina, preşedintele Federaţiei Asociaţiilor de Proprietari din România şi fost director al RADET, vede altfel situaţia sistemului de termoficare:

    „Iarna trecută, în fiecare zi, aproape 100 de blocuri au fost fără apă caldă şi căldură, iar lucrurile merg din ce în ce mai rău, situaţia este extrem de gravă. Şi ce nu se ştie şi nu se discută este că în aceeaşi situaţie sunt şi reţeaua de gaze şi reţeaua de energie electrică, şi dacă tragem o concluzie este că bucureşteanul, chiar dacă are bani, nu o să se mai poată încălzi iarna, pentru că nu mai are cu ce, decât cu improvizaţii, ceea ce reprezintă un mare pericol, la fel cum se întâmplă şi în alte oraşe, şi aici vorbim de incendii, de explozii şi de victime”, a declarat Opaina pentru MEDIAFAX.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Coşmarul ecologic al Mării Aral s-ar putea repeta? O altă mare, în pericol de a dispărea de pe faţa pământului

    Activiştii de mediu din Azerbaidjan trag un semnal de alarmă privind marasmul ecologic al Mării Caspice, care se confruntă nu doar cu o criză la nivel hidrologic, ci şi în privinţa vieţii marine, relatează Europa Liberă.

    Scăderea fondului piscicol şi diminuarea nivelului de apă sunt doar două dintre probleme. Golful Baku era cândva populat intens cu foci. Însă habitatul este acum pe cale de dispariţie, spune Azer Garayev, directorul Societăţii pentru Protecţia Animalelor din Azerbaidjan.
     
    „În 2003, am descoperit 750 de carcase de foci moarte în doar o lună”, atrage atenţia Garayev.
     
    În procente, situaţia este şi mai neagră: cercetătorii în biodiversitate marină susţin că populaţia de foci de-a lungul ţărmului a scăzut la 10%.
     
    Regiunea Baku şi alte zone ale Azerbaidjanului sunt bogate în zăcăminte de pretol, care reprezintă o piesă vitală din economia ţării. Dar mediul înconjurător este cel care plăteşte „factura” acestui motor economic, al cărui impact distructiv se resimte în calitatea apei şi în fauna marină.
     
    Acestor factori negativi li se alătură şi schimbările climatice, precum şi deversările de reziduuri radioactive, care ajung în Marea Caspică prin râul Volga.
     
    Ploile şi-au redus recurenţa în Bazinul Volga, iar carenţa de apă este acoperită din rezervoare, subliniază Ilnur Safarov, expert în biologie marină. Prima consecinţă, potrivit cercetătorului: „Rezervele de apă au scăzut constant, în timp ce evaporarea a crescut. Asta cauzează scăderea accelerată a nivelului mării”.
     

  • COŞMARUL revine!! Lunea neagră zdrobeşte bursa: Banca Transilvania şi BRD pierd 770 mil. lei în doar două ore

    Banca Transilvania şi BRD, cele mai tranzacţionate acţiuni de la bursa românească, se depreciază la ora redactării acestei ştiri cu 4,7%, respectiv 4%, ca urmare a afirmaţiilor de duminică seară ale consilierului premierului Dăncilă, potrivit cărora taxa bancară rămâne în picioare.
     
    La preţurile curente de tranzacţionare, banca de la Cluj are 8,8 miliarde de lei capitalizare, faţă de 9,2 miliarde de lei cât avea în şedinţa precedentă, în timp ce BRD a scăzut de la 8,23 mld. lei la 7,9 mld. lei.
     

  • Calvarul pentru şoferii din Capitală abia începe. Cât va dura coşmarul

    Primăria Capitalei a anunţat, recent, că va începe reparaţiile la Podul Grant, care se vor face pe o perioadă de doi ani, iar reprezentanţii Municipalităţii au transmis că reabilitarea podului se va face cu „întreruperea parţială a circulaţiei”.

    În prezent, Podul Grant este una dintre cele mai tranzitate artere din Bucureşti, iar întreruperea circulaţiei pentru reparaţii va duce, inevitabil, la aglomerarea zonei, care oricum este destul de congestionată.

    Reabilitarea podului este însă absolut necesară şi va costa 11 milioane de euro, construcţia având, potrivit Administraţiei Străzilor, o stare tehnică nesatisfăcătoare. De altfel, această stare tehnică a podului poate fi observată de orice şofer care circulă pe pod, mai ales în ceea ce priveşte rosturile de dilataţie, care sunt într-o stare avansată de degradare.

    Până la demararea lucrărilor de reparaţie a Podului Grant, Primăria Capitalei trebuia să înceapă reabilitarea Podului Constanţa, a cărui stare este extrem de proastă.
    PMB a cerut, în luna mai, ca acest pod să treacă din administrarea Ministerului Transporturilor în cea a Municipalităţii, ca să poată fi reparat şi cu fonduri de la bugetul local, ulterior semnându-se, tot în mai, un protocol între CFR şi PMB în acest sens. După aproape 5 luni, în septembrie, CFR a trimis actul înapoi la PMB, pentru modificare. Motivul? În primul proiect nu se specifica faptul că după reparaţii podul trebuie să treacă tot la Ministerul Transporturilor, pentru că face parte din infrastructura CFR.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Experiment făcut de o companie: a scurtat săptămâna de lucru la doar 4 zile. Efectul pe care l-a avut asupra companiei a surprins pe toată lumea

    O companie din Noua Zeelandă vrea să implementeze permanent programul de muncă de patru zile, după ce experimentul de opt săptămâni în care angajaţii au avut program redus, dar au fost plătiţi integral, s-a dovedit un succes, informează miercuri DPA.
     
    ,,Productivitatea a crescut, nivelul de stres a scăzut”, a declarat Andrew Barnes, directorul executiv al Perpetual Guardian.

    Experimentul a început în luna martie şi le-a permis tuturor celor 240 de angajaţi să muncească timp de doar patru zile pe săptămână, fără să li se micşoreze salariul.

    O echipă de cercetători de la Auckland University a monitorizat experimentul pentru a evalua impactul asupra angajaţilor.

    ,,Am constatat o creştere masivă a implicării personalului şi a gradului de satisfacţie referitor la munca pe care o desfăşoară, creşterea masivă a intenţiei angajaţilor de a lucra în continuare pentru aceeaşi companie şi nu am observat niciun semn de scădere a productivităţii”, a spus Barnes pentru New Zealand Herald.

    Înainte, doar 54% dintre angajaţi erau mulţumiţi de echilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie, numărul acestora a urcat la 78% în timpul perioadei în care programul a fost redus la patru zile lucrătoare.

    Experimentul s-a axat pe faptul că firma plătea pentru productivitate în loc de timp lucrat.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Cel mai mare coşmar al companiilor. ”Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale”

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

     Fenomenul „ghostingului” a devenit o normă pentru angajaţii tineri care aplică pentru joburi care nu necesită experienţă şi care „dispar” după o zi sau chiar după câteva ore de muncă. Cum s-a ajuns în această situaţie, cine greşeşte şi ce e de făcut?

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Buşoi: Administraţia PSD-Firea nu a produs în Bucureşti decât blocaj şi un trafic de coşmar

    “De doi ani cu administraţia PSD-Firea Bucureştiul stă pe loc, deşi este unul dintre oraşele europene cu potenţial uriaş de dezvoltare. Cea mai importantă promisiune încălcată a administraţiei PSD-Firea este legată de traficul şi infrastructura din Capitală. După ce acum doi ani, în alegerile locale, promitea că va face revoluţie în traficul din Capitală, administraţia PSD-Firea nu a produs în Bucureşti decât blocaj şi un trafic de coşmar care îi face pe bucureşteni să piardă ore întregi, în fiecare zi, în trafic”, a afirmat liderul PNL Bucureşti, Cristian Buşoi, într-un comunicat de presă remis MEDIAFAX.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro