Vremuri antepandemie: o sală de şedinţe, pe înserat. Cinci colegi, fete-băieţi mileniali, cu funcţii diferite, discută cu înverşunare despre un proiect comun. Un al şaselea, mai dinspre generaţia X, fără vreo legătură cu proiectul sau cu vreunul dintre departamentele implicate, vine furtunos, trântind uşa din sala de şedinţe. „Hai, dispăreţi de aici, nu ştiţi că de la ora 6 sala asta este a mea?!?”
Intrarea dramatică nu face parte dintr-o piesă de teatru – chiar dacă aşa li s-a părut şi tinerilor angajaţi. Un coleg de firmă, fără vreo legătură cu activităţile lor, începuse să ţipe la ei pe motivul că îi „furaseră” sala de şedinţe. Cei cinci colegi s-au privit între ei, l-au privit pe al şaselea şi au îngheţat timp de câteva secunde, fără să găsească un mod în care să răspundă unei situaţii cu care nu s-au mai confruntat vreodată. Cei cinci s-au ridicat şi au plecat, dar întâmplarea a rămas întipărită în amintirile lor din biroul aglomerat prepandemie, motiv pentru care au şi tot povestit-o.
Scenele de „stradă” de la locul de muncă nu sunt rarităţi. Nu sunt condiţionate neapărat de prezenţa unui spaţiu fizic, se pot manifesta şi în telemuncă – chiar şi prin intermediul e-mailului. Nu ţin cont de geografie, dar nici de dimensiunea organizaţiei – se întâmplă şi în firme antreprenoriale, dar şi în corporaţii cu sute de angajaţi, organigrame şi valori bine promovate.
La nivel internaţional şi – nu de foarte mult timp, şi în piaţa muncii locală – se vorbeşte despre concepte care descriu diferitele tipuri de agresiune de la locul de muncă – bullyingul, de pildă, s-ar referi la agresiunile verbale, psihice, repetate dintre un şef şi subalternii lui, în timp ce mobbingul ar descrie relaţiile de acelaşi tip între colegi aflaţi la acelaşi nivel ierarhic.
Cât de des întâlnite sunt aceste situaţii în piaţa muncii românească? Deşi nu există suficiente statistici încă pe această temă, 46% dintre angajaţi ar fi fost martorii unui act de umilinţă în ultima jumătate de an, potrivit unei cercetări citate de Andra Pintican, Chief Marketing Officer al platformei de resurse umane Undelucram.ro şi coach la Şcoala de HR. Şi, menţionând proiectul Şefi vs. Lideri în România, un studiu în rândul angajaţilor axat pe modul în care sunt trataţi de şefii lor, Pintican observă: „M-aş hazarda să declar că avem parte de bullying în organizaţii la fel de mult ca în şcoli”.
Andra Pintican, Chief Marketing Officer Undelucram.ro:„M-aş hazarda să spun că avem parte de bullying în organizaţii la fel de mult ca în şcoli.”
Cum recunoşti genul acesta de comportament la locul de muncă? „Spre deosebire de agresiunile izolate, bullyingul la locul de muncă este un tipar de comportament abuziv ce produce leziuni atât fizice, cât şi psihice. Întocmai pentru că de cele mai multe ori daunele sunt psihice, e şi mai dificil de demonstrat că ne confruntăm cu astfel de situaţii. Bullyingul este intenţionat şi de obicei e susţinut prin acte repetitive şi de durată, de către persoane ce îşi doresc (conştient sau nu) să domine alte persoane din echipă sau să inspire teama (plecând de la credinţa greşită cum că teama colegilor echivalează cu puterea agresorului)”, observă specialistul în HR. Chiar dacă vorbim despre o demonstraţie de putere şi există posibilitatea să îl regăsim mai mult în comportamentele superiorilor ierarhici, bullyingul nu ţine cont de rang şi există posibilitatea să îl regăsim manifestându-se şi pe verticală (caz în care este denumit „mobbing”, potrivit specialiştilor interogaţi de Business MAGAZIN). „Din păcate, proiectul Şefi versus Lideri în România mi-a devoalat faptul că avem în organizaţiile din România extrem de multe cazuri de bullying din partea managerilor.”
Ca mai toate disfuncţionalităţile comportamentele, şi în cazul agresiunilor de acest tip, rădăcinile pleacă din copilările: „Cauzele sunt multiple, dar pleacă de la modul în care noi am fost crescuţi. Încă din copilărie am auzit cu toţii că ceilalţi sunt mai buni ca noi, ceea ce a activat în noi mereu un spirit competitiv şi o nevoie teribilă de validare. Fără să vreau să scuz comportamentul agresorilor, aş vrea să ţinem minte că doar oamenii ce suferă îi fac pe alţii să sufere. De cele mai multe ori, un agresor… pur şi simplu nu ştie altceva. Acest comportament poate apărea din dorinţa de a avea putere, putere ce îi hrăneşte statutul ce de mic a învăţat că e necesar să îl atingă cu orice preţ.” Astfel, aceste agresiuni pot veni tocmai din dorinţa agresorilor de a se conecta cu alţii, dar folosind cele mai ineficiente şi toxice metode. „Eu îmi doresc să plec de la premisa că cei care au astfel de comportamente nu ştiu altceva decât să perpetueze comportamentele de care şi ei au avut parte în creşterea lor şi, ca şi ei, la fel ca victimele lor, au nevoie de ajutor.”
Vestea bună este, crede Andra Pintican, că ajutorul poate veni în mai multe forme – la nivel individual, bineînţeles, prin terapie cu scopul de a înţelege comportamentele toxice pe care le avem în viaţă. „Fie că eşti agresor sau victimă, ai nevoie de ajutor specializat în a construi noi credinţe de viaţă şi comportamente ce te vor ajuta să trăieşti şi să munceşti sănătos.” La nivel organizaţional, este nevoie de educaţie şi prevenţie. „Avem nevoie în organizaţii să educăm oamenii în depistarea unor astfel de comportamente şi să ne asigurăm că oamenii de HR şi linia de management creează un spaţiu de încredere în care oamenii să poată împărtăşi fără ruşine/frică/ezitare când se confruntă cu astfel de situaţii.” Specialistul este de părere că managerii trebuie să înveţe elemente minime despre comportamentul uman şi să înţeleagă mai bine cum funcţionăm noi ca oameni în situaţii de stres.
Specialistul în HR merge însă mai departe de atât şi crede că este nevoie de demersuri pentru a trata sursa acestor comportamente în vederea unui viitor mai bun. „La nivel de societate, este nevoie de educaţie. Avem foarte mare nevoie de acţiuni concrete aici dacă ne dorim ca peste 20 de ani copiii noştri să nu spună aceleaşi poveşti dureroase despre relaţii de muncă toxice şi burnouturi pe bandă rulantă. Avem nevoie să ne raportăm sănătos la muncă şi să relaţionăm sănătos cu cei din jur, atât în viaţa personală, cât şi cea profesională.”
În caz contrar, efectele acestor (micro)agresiuni la locul de muncă au efecte vizibile asupra angajaţilor şi, implicit, asupra organizaţiei: „Se ajunge la stimă de sine scăzută, stres, scădere a performanţei şi, nu în ultimul rând somatizarea acestor trăiri în boli sau în apariţia burnoutului”. Adaugă că persoanele care se confruntă cu astfel de hărţuiri emoţionale nu au încredere în echipele de HR sau management să raporteze incidentele de acest gen. „Mai mult, politicile organizaţionale nu par să fie suficient de clare în a proteja victima. Este un fenomen despre care noi încă învăţăm să îl identificăm, deşi are ştate vechi în cultura noastră. Dar pentru mulţi dintre angajaţii din România astfel de tratamente au fost până de curând considerate normale – Aşa e şefu’ la noi.”
Magda Volonciu, avocat, partener al firmei Magda Volonciu & Asociaţii: „Bullyingul sau violenţa psihologică ar reprezenta acţiunea sau seria de acţiuni fizice, verbale, relaţionale şi/sau cibernetice, într-un context social dificil de evitat, săvârşite cu intenţie, care implică un dezechilibru de putere.”
Biroul, ca un loc de joacă
Ca mai toate dezechilibrele din viaţa de adult, şi comportamentul de «microagresor» îşi are rădăcinile în copilărie. De altfel, bullyingul este regăsit mai des în contextul copiilor, iar forma care se regăseşte în mediul profesional are asemănări cu prima, observă şi psihologul Alexandru Buşilă, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions. „Semnele sunt cam aceleaşi şi sunt destul de evidente, atât la copii, cât şi la adulţi, doar că la adulţi pot lua forme mai subtile – o atitudine de opunere în cadrul şedinţelor, la fiecare şedinţă, de pildă – dacă persoana X afirmă ceva – persoana Y o va contrazice întotdeauna”, exemplifică psihologul.
Tot în ceea ce îi priveşte pe adulţi, el spune că aceştia pot deveni răutăcioşi, ba chiar agresivi verbal; în cadrul corporate păstrând aparenţele – folosesc expresii şi cuvinte care să doară, dar care nu reprezintă neapărat nişte jigniri; critica nefondată reprezintă iarăşi o formă de bullying. „Tot o formă de bullying este şi atunci când ne place de o persoană – la fel ca în copilărie – vrem să transmitem unei persoane de sex opus că suntem acolo, dar prin forme de agresivitate.” Acestea ar fi manifestări ale unui prim nivel de bullying profesional – cel care este şi mai greu de demonstrat de altfel.
Mergând mai departe de atât, se poate ajunge inclusiv la demiteri, la lipsa măririlor de salariu sau, atunci când anumiţi colegi – poate unii de sex opus, folosesc formulări care jignesc pe ceilalţi. „Cei care deţin funcţii de management şi sunt practicanţi ai bullyingului se pot folosi într-adevăr de acestea pentru a crea o stare de disconfort, chiar mai mult de atât, subalternilor. Când vine vorba despre colegi de acelaşi palier, pot exista răutăţi împărtăşite cu alţi colegi – bârfa făcută fără perdea, astfel încât mesajul să ajungă la celălalt, ameninţări între colegi „Te spun şefului“. De fapt, comportamentele gratuite, care au ca fundament stările emoţionale, intră la metode şi tehnici de bullying, atât la copii, cât şi la adulţi.”
Mai departe de atât, un alt nivel al agresiunii între colegi ar fi ceea ce în Statele Unite este foarte bine legiferat – hărţuirea sexuală: „Este tot o formă de bullying, definită foarte clar şi care este mai uşor de demonstrat. La noi, o îmbrăţişare între colegi nu capătă forme de hărţuire sexuală, în schimb în alte ţări nu ai voie să îţi atingi sub nicio formă colegii, decât cu permisiunea lor”.
Ce e de făcut? „Nici cei care fac asta nu îşi dau seama cât de mult rău pot face, dar nici cei care sunt vizaţi nu ripostează – prin impunerea de limite sănătoase, cum ar fi transmiterea mesajului: Te rog să nu mai faci asta, pentru că mă deranjează. Asta ar trebui să învăţăm toţi, să punem aceste limite, într-un mod clar şi răspicat, nu prin manifestări pasive cum ar fi dat ochii peste cap, de exemplu.”
Alexandru Buşilă adaugă că se presupune că un adult ştie să se apere, spre deosebire de un copil, care ia toate comportamentele şi afirmaţiile personal, ca literă de lege. Adulţii ar avea metodele utile şi necesare pentru a se putea apăra în astfel de situaţii, de aceea fenomenul începe şi se termină, de cele mai multe ori, la faţa locului sau este acceptat à la longue, până când se ajunge într-o stare de stres puternică. „Unii oameni îşi pot da demisia, se poate ajunge inclusiv la burnout – unde dincolo de munca în sine, mediul este foarte stresant – dacă mergi la birou foarte anxios şi angoasat că iarăşi se va lega colegul/colega de mine se va aduce la bazele burnoutului, iar asta este şi mai grav”.
Ca metode de prevenţie şi gestionare a unor astfel de situaţii, psihologul subliniază necesitatea creării limitelor şi înţelegerea gratuităţii anumitor afirmaţii. „Poate am greşit o dată, de două ori, dar asta nu înseamnă că eu sunt o persoană greşită. Putem gestiona astfel de situaţii dezvoltându-ne personal.”
Cum se pedepsesc „teroriştii” de la birou în România?
Când limitele impuse între colegi nu funcţionează, există şi mijloacele legale prin care unele situaţii pot fi identificate şi chiar sancţionate. Conceptul de hărţuire morală la locul de muncă este definit, chiar şi în România, prin lege. Avocatul Magda Volonciu, partener al firmei Magda Volonciu & Asociaţii aminteşte de Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse şi tratament între femei şi bărbaţi cât şi de OG nr. 137/2000 privind combaterea discriminării. „În ambele acte normative, hărţuirea morală apare ca un comportament necorespunzător, abuziv, cu caracter sistematic, de natură a aduce atingere sănătăţii sau/şi demnităţii persoanei şi care se poate concretiza într-un anumit comportament fizic, limbaj (oral sau scris), gesturi sau orice alte acte de natură a aduce atingere fizică sau psihică persoanei salariatului, în măsura în care aceste manifestări/comportamente/atitudini s-au realizat intenţionat.”
În ce priveşte bullyingul, per se, există o definiţie în legislaţia din România, dar nu în legislaţia muncii ci în Legea învăţământului, (în Anexă – pct. 6 ind 1), precizează avocatul. „Astfel, bullyingul sau violenţa psihologică ar reprezenta acţiunea sau seria de acţiuni fizice, verbale, relaţionale şi/sau cibernetice, într-un context social dificil de evitat, săvârşite cu intenţie, care implică un dezechilibru de putere.
Aceste forme de violenţă psihologică au drept consecinţă atingerea demnităţii ori crearea unei atmosfere de intimidare, ostile, degradante, umilitoare sau ofensatoare, îndreptate împotriva unei persoane sau grup de persoane şi vizează aspecte de discriminare şi excludere socială, care pot fi legate de apartenenţa la o anumită rasă, naţionalitate, etnie, religie, categorie socială sau la o categorie defavorizată ori de convingerile, sexul sau orientarea sexuală.”
Magda Volonciu, avocat, partener al firmei Magda Volonciu & Asociaţii: „Angajatorul este responsabil pentru toţi cei care lucrează pentru el. Astfel, angajatorul va fi responsabil pentru că, de exemplu, un şef are o atitudine hărţuitoare faţă de un subaltern (clasicul bullying în raporturile de muncă), şi pentru că este perfect posibil ca acel şef să procedeze astfel tocmai considerând că atitudinea sa ar putea fi profitabilă angajatorului ( să scăpăm de un salariat care ne crează probleme).”
Legiuitorul face referire la aceste violenţe psihologice (acţiune sau serie de acţiuni, comportamente, etc.) ce se desfăşoară în unităţile de învăţământ şi în toate spaţiile destinate educaţiei şi formării profesionale, totuşi, avocatul aminteşte că un alt articol de lege (Art. 5 alin. (2) ind. 1 şi 2 din OG 137/2000 privind combaterea discriminării), stabileşte în mod expres şi faptul că: „În înţelesul prezentei legi, stresul şi epuizarea fizică intră sub incidenţa hărţuirii morale la locul de muncă (reglementările specifice legate de hărţuirea morală au fost introduse în OG 137/2000 prin Legea nr. 167/2020).”
Magda Volonciu adaugă că, deşi de cele mai multe ori există tendinţa de a se pune semnul egalităţii între bullying şi hărţuire, există şi alte forme de agresiune la locul de muncă. „Bullyingul este o formă de hărţuire, dar nu unica formă de hărţuire. Bullyingul presupune o manifestare conştientă, intenţionată, concretizată, menită să intimideze victima, un comportament, o atitudine menite să creeze presiune asupra victimei. Bullyingul este de cele mai multe ori o formă de abuz al şefului, presupune o manifestare pe linie verticală, în timp ce mobbingul care este tot o formă de hărţuire , apare ca un comportament abuziv care se derulează pe linie orizontală, între colegi.”
Ea oferă ca exemplu de abuz al superiorilor ierarhici manifestările din perioada de pandemie, când mulţi salariaţi au lucrat de-acasă şi au existat forme de bullying concretizate în atitudinea unor şefi de a transmite către salariatul victimă nenumărate mesaje, absolut nejustificate, prin care aprecia că acesta nu este corespunzător, nu-şi justifică poziţia în organizaţie, că ar fi momentul să-şi caute un alt drum pentru că nu este dorit în organizaţie, că lucrează cel mai încet din tot colectivul, că toate acestea se datorează faptului că acel salariat are o vârstă „mai matură” (peste 50 de ani), nu se mai poate adapta cerinţelor şi nu face decât să-i încurce pe colegii săi, având reacţii întârziate şi neadaptate noilor tehnologii. „Mai mult, în batjocură, şeful impune sarcini vădit contrare aptitudinilor demonstrate de acel salariat sau dimpotrivă, sarcini mult sub nivelul demonstrat de acel salariat”, descrie avocatul câteva cazuri particulare observate.
Ea precizează însă că faptele trebuie analizate cu luarea în considerare a cel puţin două caracteristici definitorii: caracterul repetat al acestor manifestări şi faptul că demersul abuziv al angajatorului este unul intenţional. „În plus, în situaţia de speţă pusă în discuţie mai sus, peste hărţuirea propriu-zisă se suprapune şi o discriminare. Hărţuirea morală presupune atitudinea, acţiunea faţă de un anumit salariat, fără a fi necesară vreo conexiune cu o categorie din care acesta face parte (deşi Legea învăţământului leagă bullyingul de discriminare). Evident însă că atunci când această atitudine este determinată, ca în situaţia menţionată mai sus, de faptul că acel salariat este „presat” din cauza vârstei, fie fapta ar trebui analizată atât ca formă de bullying, cât şi ca formă de discriminare, fie ar trebui să se reţină bullyingul, dar într-o formă agravantă , atâta vreme cât comportamentul abuziv a fost determinat de vârsta salariatului.”
De asemenea, subliniază avocatul, o simplă „presiune” din partea unui şef nu poate fi etichetată imediat ca faptă de bullying: „Dacă şeful ierarhic îi solicită în repetate rânduri salariatului să realizeze o anumită activitate, corespunzătoare fişei postului, aceasta nu poate fi etichetată ca bullying. Şi, cel mai important, atitudinea angajatorului, prin reprezentantul său, şeful victimei, trebuie să fie o atitudine injustă. Pentru că dacă „şeful” impune anumite rigori justificate salariatului, acestea au la bază autoritatea de care beneficiază angajatorul, poziţia sa „superioară” fiind determinată de cele trei prerogative ce funcţionează în favoarea angajatorului: prerogativa disciplinară, normativă şi organizatorică.”
Totuşi, nu există o lege care să reglementeze în sine hărţuirea. Reglementări concrete legate de hărţuirea morală, mult mai dezvoltate au intervenit în anul 2020, dar prin legea 167/2020 s-au adus modificări şi completări la un act normativ deja funcţional, respectiv OG 137/2000 privind combaterea discriminării. „Deci şi în 2020, problematica hărţuirii a fost privită, cumva, tot prin prisma discriminării. Este greu de spus de ce în 2020 şi nu mai devreme. Cred însă că este necesară o anumită maturitate în abordare, tocmai pentru că a delimita fapte de hărţuire morală presupune nu numai o cunoaştere a conceptelor specifice în cadrul raporturilor de muncă, dar şi o anumită viziune echilibrată.”
Magda Volonciu subliniază şi că orice formă de „hărţuire morală” la locul de muncă trebuie privită sub un dublu unghi: întotdeauna va fi cineva care adoptă un comportament hărţuitor în mod conştient, în mod voit, cu vinovăţie. „Angajatorul, în sine, este o persoană juridică, o abstracţiune care nu poate săvârşi în mod direct astfel de fapte de hărţuire. În schimb, angajatorul este responsabil pentru toţi cei care lucrează pentru el. Astfel, angajatorul va fi responsabil pentru că, de exemplu un şef are o atitudine hărţuitoare faţă de un subaltern (clasicul bullying în raporturile de muncă) şi pentru că este perfect posibil ca acel şef să procedeze astfel tocmai considerând că atitudinea sa ar putea fi profitabilă angajatorului ( să scăpăm de un salariat care ne crează probleme).” Pe de altă parte, se poate vorbi şi de o responsabilitate generală a angajatorului, care răspunde pentru faptele celor aflaţi sub autoritatea sa sau pentru cei mandataţi să-i reprezinte interesele. Ea spune că de cele mai multe ori, acţiuni în instanţă sunt îndreptate împotriva angajatorului şi nu împotriva unei anumite persoane strict determinate care a săvârşit în mod direct fapte de hărţuire. „Tocmai pentru că în cadrul raportului de muncă izvorât din contractul de muncă salariatul lucrează sub autoritatea angajatorului său.”
Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions:„Comportamentele gratuite, care au ca fundament stările emoţionale, intră la metode şi tehnici de bullying, atât la copii, cât şi la adulţi.”
Pentru ca această autoritate să nu devină abuzivă, intervine dreptul muncii, menit să asigure un anumit echilibru prin stabilirea unor norme juridice de protecţie a „verigii subordonate”, adică de protecţie a salariatului. Pentru aceste raţiuni, s-au conceput şi formele de responsabilizare ale angajatorului persoană juridică. „În consecinţă, dacă un salariat se consideră hărţuit la locul de muncă, indiferent de forma concretă pe care această hărţuire morală o îmbracă, el are la îndemână o acţiune împotriva angajatorului său.”
Ce va solicita acel salariat? Orice salariat care se consideră hărţuit poate solicita în instanţă obligarea angajatorului la stoparea faptelor de hărţuire dar poate invoca şi pretenţii, chiar şi sub forma unor despăgubiri materiale, în măsura în care faptele de hărţuire pe care le-a suportat i-au produs anumite prejudicii concrete, materiale, cuantificabile ( de exemplu, dacă din cauza comportamentului abuziv al angajatorului salariatul s-a îmbolnăvit şi îngrijirea sa medicală precum şi recuperarea sa au presupus anumite costuri). Salariatul poate însă pretinde şi daune morale, legiuitorul făcând referire sub acest aspect la daune „compensatorii sau morale”, adică hărţuirea la care a fost supus i-a produs prejudicii morale evidente, (s-a îmbolnăvit, a suferit traume sau rupturi în viaţa conjugală, a fost marginalizat în colectivitate, etc), iar această durere morală trebuie recompensată.
Legea stabileşte şi anumite obligaţii concrete în sarcina angajatorului care, dacă nu sunt respectate, sunt de natură a antrena răspunderea contravenţională a acestuia. În primul rând, în orice regulament intern ( regulament disciplinar) se impune să existe obligaţia clară pentru salariaţi de a nu săvârşi fapte de hărţuire faţă de un alt coleg (indiferent dacă astfel de fapte presupun şi conotaţia discriminării sau nu). Angajatorul odată sesizat despre existenţa unor fapte de hărţuire, indiferent dacă asemenea fapte presupun atitudinea abuzivă a colegilor, a superiorilor sau de ce nu, chiar a subalternilor, ar trebui să «ancheteze» incidentul, evenimentul, despre care se face vorbire, iar în măsura în care constată că există faptă şi vinovăţie, să nu pregete să adopte măsurile sancţionatoare care se impun faţă de cei culpabili, precizează Magda Volonciu.
„De altfel, ar fi de subliniat că lezarea drepturilor sau demnităţii unui angajat de către un alt angajat se consideră a fi contravenţie, fapta fiind pedepsită cu amendă de la 10.000 la 15.000 lei.” De asemenea, fapta angajatorului de a nu adopta măsurile ce se impun în scopul prevenirii şi combaterii actelor şi faptelor de hărţuire morală la locul de muncă reprezintă contravenţie, legiuitorul făcând referire expresă «inclusiv» la fapta de a nu prevedea în regulamentul intern sancţiuni disciplinare pentru angajaţii care săvârşesc acte sau fapte de hărţuire morală, amenda fiind de 50.000 lei.
„Dimpotrivă, dacă prin anumite dispoziţii din reglementările interne angajatorul îndeamnă salariaţii la manifestări de hărţuire, fie chiar şi într-o formă indirectă, atunci sancţiunea aplicabilă este amenda de 200.000 lei şi aş adăuga eu, intervine numai răspunderea contravenţională numai dacă fapta nu prezintă elemente de natură a conduce la răspundere penală. Evident că este greu de crezut ca vreun angajator prin dispoziţiile sale interne să instige sau să determine salariaţi la forme de hărţuire a altor salariaţi, dar, legiuitorul are în vedere orice formă de manifestare, nu numai manifestările directe ci şi cele indirecte.”
Tocmai datorită gradului mare de subiectivitate pe care îi presupune aprecierea unor fapte de hărţuire, este foarte greu ca în practică să se predetermine criterii, parametri sau referinţe concrete care să califice un comportament, o atitudine sau fapte şi acte ca fiind sau nu abuzive, hărţuitoare. Întotdeauna trebuie avută în vedere întreaga conjunctură, întreaga „imagine” şi analizaţi deopotrivă toţi factorii, toate elementele legate atât de persoana victimei, cât şi de persoana hărţuitorului, de activităţile prestate şi de situaţia de fapt generală în care a intervenit acea faptă.
„S-ar putea spune că un abuz este şi va rămâne un abuz. Dar, până unde este drept şi de unde începe abuzul? Aceasta reprezintă una din întrebările de esenţă pentru orice jurist. Şi în domeniul hărţuirii problema rămâne, orice derapare într-o direcţie sau alta fiind posibilă.”
Ca în multe alte domenii, efectele impuse de criza sanitară au accelerat transformarea, spaţiile office fiind acum mai aerisite, tinzând să aibă un design mai viu, cu o ergonomie superioară din punct de vedere fizic şi social. Mai mult, amenajarea tip „fermă” de birouri pare să fie depăşită, întrucât noua paradigmă a muncii arată că utilitatea fostului model este tot mai scăzută. Prin urmare, biroul se transformă încet şi sigur într-un spaţiu de muncă de proiecte, mentorat, socializare şi team building, o „oază” în care procesele creative sunt susţinute mai eficient decât aproape în orice alt loc, observă Didea.
