Absolvent al Facultăţii de Informatică a Universităţii Româno-Americane din Bucureşti, Cătălin Neagoe deţine o diplomă de master în managementul afacerilor comerciale, la aceeaşi universitate.
În urmă cu peste 17 ani s-a alăturat echipei RCS&RDS, având astăzi ca principale responsabilităţi dezvoltarea şi operarea reţelelor de telefonie fixă şi mobilă din România, precum şi a reţelelor Digi de tip MVNO (mobile virtual network operator) din Italia şi Spania. Cătălin Neagoe coordonează divizia care operează aceste reţele, planifică şi implementează proiectele de dezvoltare a acestora şi introduce noi servicii pentru utilizatori, urmărind şi menţinând parametrii de calitate. În cadrul diviziei activează aproximativ 500 de persoane. Unul din momentele cheie pentru cariera lui Cătălin Neagoe a fost câştigarea licitaţiei pentru licenţa mobilă 3G, în anul 2006, urmată de lansarea comercială a serviciilor mobile, în cursul anului 2007. Alte momente importante au fost marcate de lansarea reţelei din Spania, în 2008, şi a celei din Italia, în 2010. „Chiar dacă nu am avut, până acum, o misiune ca expatriat, am fost implicat la nivel de coordonator în implementarea soluţiilor tehnice pentru lansarea reţelelor de tip MVNO în Spania şi Italia. Echipa pe care o conduc este responsabilă şi în prezent cu operarea reţelelor mobile din cele două ţări”, spune el. „Experienţa internaţională vine, aşadar, din colaborarea cu echipele Digi din celelalte pieţe unde derulăm operaţiuni.”
Tag: coordonator
-
Cătălin Neagoe, tânărul care a dus reţeaua RCS&RDS în Spania şi Italia
-
Dedicat consultanţei
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
Anul 2015 a reprezentat un moment important în cariera mea profesională întrucât am preluat conducerea diviziei de consultanţă fiscală şi juridică din cadrul EY România. A conduce o echipă de peste 200 de profesionişti presupune asumarea unei serii de noi provocări şi, în acelaşi timp, deschiderea către alte oportunităţi de dezvoltare personală şi profesională.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Apariţia mea în topul celor 100 tineri manageri a fost percepută ca o recunoaştere a contribuţiei mele şi a echipei EY la dezvoltarea mediului de afaceri din România.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
Greu de identificat un singur moment general valabil pentru mai multe segmente de business, dar dacă iau primul lucru care îmi trece acum prin minte, probabil ar fi momentul OUG 114. Desigur, nu pentru motive lăudabile, ci pentru un sentiment brusc, neplăcut şi profund de nesiguranţă şi de impredictibilitate provocat în mediul de afaceri de această ordonanţă. Şi nu mă refer aici doar la sectoarele din economie direct afectate, ci la sentimentul general. De la acel moment lucrurile s-au mai îmbunătăţit, dar repararea prejudiciului intangibil de încredere cauzat între mediul de afaceri şi guvern va mai dura.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Cred că sunt mai multe asemănări decât se crede, în general, între generaţia nouă şi generaţiile anterioare de manageri. Ambiţia de a reuşi, drive-ul, perseverenţa şi flexibilitatea sunt printre caracteristicile universale ale unui manager de succes. Iar generaţia nouă, cu siguranţă, nu face excepţie de la aceste aspecte. În plus, aş spune că uneori tinerii manageri par chiar mai bine adaptaţi lumii noastre în continuă schimbare, care se mişcă din ce în ce mai rapid. E o trăsătură extrem de importantă pentru a naviga cu succes riscurile şi oportunităţile din lumea de afaceri de azi.În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.
-
Avocat în tranzacţii de miliarde de euro
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
În 2008 eram inclus în catalog drept cel mai tânăr partener promovat de Deloitte în România. La 32 de ani, mă raportam la parteneriat ca la o destinaţie la care ajunsesem după aproape 10 ani de construcţie perseverentă. Deşi consider în continuare că aceasta a fost cea mai mare realizare din cariera mea, neexistând un rol mai important decât cel de partener în activitatea de servicii profesionale, am descoperit imediat după admiterea ca partener un nou univers de provocări, roluri şi contribuţii pe care am avut privilegiul de a mi le asuma în baza încrederii celorlalţi parteneri. Am fost, de-a lungul acestor 11 ani, partener coordonator al diviziei de servicii fiscale şi juridice (care a devenit cel mai mare departament al firmei), coordonator al practicilor juridice din Europa Centrală, talent partner pentru reţeaua juridică globală, partener coordonator al Reff & Asociaţii şi country managing partner al Deloitte România.
Am fost avocat în tranzacţii în valoare cumulată de mai multe miliarde de euro, am coordonat echipe multi-disciplinare şi din mai multe jurisdicţii, m-am bucurat de încrederea unor clienţi emblematici pentru domeniile lor de activitate, de la care am învăţat enorm, am recrutat şi promovat alţi parteneri, am construit noi competenţe şi am contribuit la dezvoltarea profesională a zeci de colaboratori.Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Eu cred că umanitatea progresează continuu şi că fiecare generaţie poate şi trebuie să fie mai bună decât cea precedentă. Tinerii manageri de astăzi au şansa să înveţe nu doar de la cei sub influenţa cărora au crescut, ci şi dintr-o gamă mult mai diversă şi bogată de experienţe, profesionale şi de viaţă, inaccesibile acum 10-15 ani. În particular, globalizarea, mobilitatea şi abundenţa resurselor de cunoaştere nivelează terenul de joc pe plan internaţional, permiţând managerilor (sau altor profesionişti) din economii emergente ca a noastră să ajungă la niveluri de performanţă şi deci la responsabilităţi comparabile cu cele ale omologilor din ţările cele mai dezvoltate. În ultimii 10-15 ani, cele mai multe companii multinaţionale au transferat responsabilităţile de management general unor executivi români şi nu puţini alţii au fost promovaţi în astfel de roluri în afară ţării. -
Creatoarea de modă Zina Dumitrescu este în stop cardiorespirator. Se fac manevre de resuscitare
Creatoarea de modă Zina Dumitrescu, în vârstă de 82 de ani, a fost internată într-un azil de lux pentru bătrâni situat lângă Bucureşti.În urmă cu mai mulţi ani, Zina Dumitrescu a fost diagnosticată cu maladia Alzheimer.Pe numele real Zenobia Bogoş, Zina Dumitrescu s-a născut pe 16 iunie 1936, în Ismail, pe atunci Regatul României, în prezent Republica Moldova.După cel de-Al Doilea Război Mondial, familia celei care era supranumită de manechine şi colegii de showbiz “mama modei din România”, s-a mutat la Piteşti.A absolvit cursurile Facultăţii de Drept a Universităţii din Bucureşti.Încă din primul an de facultate a început să lucreze ca manechin, iar, la vârsta de 30 de ani, a devenit directorul executiv al Casei de Modă Venus din Bucureşti. -
Un cercetător pe nume Dan Diojdescu
„Prima oară am plecat din România cu scopuri nonturistice în 1989”, îşi aminteşte el. A mers în Franţa, unde a urmat un master în managementul iniţiativelor culturale. După absolvire s-a mutat la Paris, unde a lucrat în marketing – „în ceea ce acolo se cheamă industriile creative” – respectiv modă, design, disitribuţie muzică, filme, cărţi.
În Olanda a ajuns pentru că a urmat un (alt) program de master, în business management (MBA) la Erasmus University, Rotterdam, pe care l-a absolvit în 2009. „Cariera mea e ca un şuvoi de apă – curge adaptându-se terenului. Uneori se mai izbeşte de obstacole, semn că trebuie luată altă direcţie sau abordare.” Uneori are debit mai mare – semn de vremuri bune şi coloboratori isteţi. Alteori „bălteşte şi asta e semn sigur de schimbare, explică Dan Diojdescu.
Când vine vorba de cariera sa, spune că nu are un job, ci mai multe; şi asta de ani de zile. Astfel, pe lângă supervizarea proiectelor de diplomă în Haga şi cercetarea proprie, este, alături de fratele său, Dragoş Diojdescu, partener al frimei Jupiter Artis. Din datele de la Registrul Comerţului, compania are afaceri de 240.000 de lei, doi salariaţi, iar ca domeniu de activitate figurează în sectorul publicităţii.
Antreprenorul spune însă că firma are peste 100 de colaboratori din domenii diferite. „Nu am oameni în subordine – sunt ordonaţi ei oricum! Glumesc.” În mediul antreprenorial de azi conceptul de subordonat este înlocuit cu cel de colaborator sau partener, adaugă el.
Cum arată o zi obişnuită din viaţa lui Dan Diojdescu?
„Trebuie să mă obişnuiesc cu ideea asta! Nu cred că mai am conceptul acesta industrial de zi obişnuită – trezit, cafea, job, cină, TV etc. L-am avut şi a evoluat în zile cu atacuri de panică, zile în care alergam să recuperez timpul pierdut şi alergarea asta nu mă făcea decât să pierd timpul – cam ca Iepurele Alb din Alice în Ţara Minunilor.”
Sunt zile în care la 4.00 dimineaţa e deja la aeroport să prindă zborul de 6.00; în alte zile se vede cu prietenii, înoată, merge la un muzee sau expoziţii şi poate doar seara deschide calculatorul să finalizeze un concept sau un contract.
Vine des şi în România, o dată la câteva luni, cel mai frecvent pentru businessul pe care îl are cu fratele său.
„La momentul acesta, când vin în România din motive profesionale vin ca antreprenor, ca partener al Jupiter Artis, pentru întâlniri cu clienţii dar şi pentru documentare, pentru a lua pulsul pieţei. Faptul că locuiesc în mai multe ţări îmi dă un avantaj foarte mare, mă ajută să fiu mult mai obiectiv, strategic şi focusat.”
Mai e România acasă?
După anii de peregrinări, pentru Dan Diojdescu acasă rezonează cu mai multe locuri. Când se întoarce în Europa are sentimentul că e acasă, indiferent care e primul aeroport pe care aterizează.
„Acasă, Bucureşti? Vin destul de des, la fiecare câteva luni. Am observat o îmbunătăţire a aspectului multor cartiere; în mod evident s-au făcut multe eforturi de reabilitare a spaţiului public şi creare de noi spaţii publice – unele cu mai mult succes decât altele.” De asemenea, a observat o dorinţă a oamenilor de informare asupra noilor trenduri – în special în domeniul IT, telecomunicaţii/internet, online marketing –, dar şi dorinţa de a fi parte a acestor schimbări.
Mai mult, mare parte a studenţilor săi bulgari sau din ţările baltice îşi doresc să îşi construiască cariere în vestul Europei; pe când studenţii români vor să se întoarcă în România. „Văd asta ca un vot de încredere pentru prezentul şi viitorul ţării.”
Lui însuşi, cel mai dor îi e de locurile din copilărie; mai ales că şi-a petrecut vacanţele la poalele munţilor, în natură, într-o lume unde oamenii se vizitau fără să aibă vreun motiv anume şi conexiunea cu mediul se făcea natural, fără exerciţii de meditaţie, traininguri sau clase de yoga. „Şi acolo lucrurile s-au schimbat, dar ceva din magia autenticităţii a rămas.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e de ambuteiajul de pe DN1 într-o duminică seara, când lumea se întoarce de la munte.
Următoarea vizită în România?
De Paşte sau chiar mai curând. „Am crezut că mi se întâmplă doar mie, dar vorbind cu prieteni din alte ţări am văzut că şi ei au întâlnit aceeaşi reacţie. Pentru cei din ţară, de multe ori, lumea se împarte în cei «rămaşi» şi cei «plecaţi».”
Pentru cei plecaţi, lumea se împarte între «cei de aici» şi «cei de acolo», iar cei de acolo sunt cei din ţară, dar şi prieteni, rude, colegi din alte ţări.
„Probabil că asta vine din faptul că e mai uşor de călătorit de la Amsterdam la Brăila decât de la Oradea la Bucureşti, şi ca timp, şi ca preţ, dar şi pentru că inerţie.” La circa 30 de ani de când a plecat pentru prima dată din ţară în scop nonturistic – timp în care a călătorit în toată lumea şi a studiat în Italia, la Torino, în mai multe oraşe din Olanda, dar şi în Belgia – ce ar schimba Dan Diojdescu la România?
„Primul lucru care îmi vine în minte este imaginea că în România «orice este posibil» cu conotaţie negativă. România, ca orice altă ţară, are problemele ei, mai mari decât unele ţări, mai mici decât altele.” De asemenea, are şi o mulţime de aspecte pozitive, spune el. Executivul crede că o atitudine constructivă de genul «Avem şi din cele bune, şi din cele mai puţin bune, dar lucrurile merg spre bine» poate crea o viziune colectivă care să permită valorizarea aspectelor pozitive şi o soluţionare a celor negative. „Un alt aspect care mă face să cred că poate îmbunătăţi situaţia din România este o informare obiectivă, echilibrată, la un nivel social cât mai profund, descentralizat – local şi regional. Am observant că rareori discuţiile sunt purtate la nivelul individual, comunitar sau local.”
Acesul la informaţie diversă, relevantă şi exactă poate facilita această schimbare care porneşte de la nivel individual şi, în timp, produce o schimbare autentică şi de durată la nivel local, regional şi naţional.
Al treilea aspect, care de altfel este legat de celelalte două, este crearea unei atitudini nediscriminatorii, de cooperare. Polarizarea socială este o componentă prezentă în orice societate – fie că este pe motive etnice, religioase, economice, fie de altă natură.
„Filip II al Macedoniei spunea: «Dezbină şi stăpâneşte» (divide et impera); românii au găsit o expresie şi mai plastică a acestei situaţii: «Unde doi se ceartă al treilea câştigă». Există oare posibilitatea în care toţi trei câştigă?” În Olanda, spune el, există o atitudine nonconflictuală, de cooperare, de găsire a unei soluţii. Această mentalitate se pare că este unul din factorii esenţiali care fac o ţară ca Olanda, cu infinit mai puţine resurse materiale şi imateriale decât România, să devină o putere economică mondială.
Antreprenorul face şi alte comparaţii între România şi alte ţări şi spune că traficul din Bucureşti este „infernal şi mai stresant” decât cel din Amsterdam, dar relaxant faţă de cel din Paris. „Nu ştiu dacă asta este din cauza caracterului latin mai coleric sau din cauza unei strategii urbanistice mai coerente (în cazul Amsterdamului – n.red.), dar aş paria pe cea din urmă.
-
Alexandru Reff, country managing partner / Deloitte România şi Moldova: “Leadershipul este ineficient fără competenţă, însă devine de-a dreptul nociv în absenţa caracterului”
Carte
de vizită
¶ Şi-a început cariera în Deloitte în 1997 ca avocat, fiind apoi partener coordonator al departamentului de servicii fiscale şi juridice
¶ Este fondator al Reff & Asociaţii, societatea de avocaţi care reprezintă reţeaua internaţională de avocaţi Deloitte Legal în România
¶ Este de părere că leadershipul nu ţine de autoritate formală, ci de o trăire autentică şi acţiune energică şi consecventă -
Lars Wiechen, partener coordonator consultanţă financiară, Deloitte România: “Stoicismul şi arta fericirii în mediul profesional”
Dorinţa. În termeni simpli, disciplina dorinţei ne învaţă ce este rezonabil să ne dorim şi ce nu. Aceasta porneşte de la a înţelege că unele lucruri ne stau în putere, iar altele, nu (dihotomia controlului). Oamenii îşi doresc cu ardoare recunoaştere, statut social, bogăţie şi promovare fără a realiza că aceste dorinţe sunt în afara sferei lor de control. Stoicii fac referire la aceste condiţii ca indiferente. Spre exemplu, să spunem că urmează să fiţi promovat şi consideraţi în mod rezonabil că veţi avansa datorită anilor de experienţă, a performanţei impecabile şi a bunelor relaţii cu clienţii, colegii de muncă şi superiorii dumneavoastră.
Probabil aţi avut multe nopţi nedormite înainte de ziua deciziei şi momentul în care teama de a nu fi promovat devine o realitate marchează o prăbuşire a întregii lumi construite pe ideea de a avansa. O abordare stoică, în schimb, vă va permite un somn liniştit, pregătit fiind indiferent de rezultat şi ştiind că aţi făcut tot ceea ce v-a stat în putere. Promovarea depinde de prea multe variabile, precum persoanele cu care concuraţi pentru noul post, percepţia şefului dumneavoastră sau politica de la birou. Şi, deşi sună neplăcut, universul nu se pliază pe dorinţele noastre şi nu o va face niciodată. Paroxismul acestei atitudini stoice este acceptarea voluntară, numită şi amor fati. Bineînţeles că puteţi influenţa deciziile legate de promovarea dumneavoastră prin implicarea la birou şi încercarea de a-i impresiona pe cei din jur, dar niciodată nu le veţi controla alegerile. Gândiţi-vă la lucrurile pe care le faceţi pentru a obţine aprobarea acestor oameni. Nu le faceţi din plăcere, ci ele reprezintă un mod de a vă satisface propriile ambiţii. În cuvintele lui Epictet: „Dacă trebuie vreodată să îţi transformi voinţa dincolo de controlul tău pentru a impresiona pe cineva, fii sigur că ţi-ai distrus întregul scop în viaţă“ (Enchiridion, 23).
Acţiunea. Disciplina acţiunii ne învaţă cum să ne comportăm în lume, acţionând prin prisma unei griji faţă de ceilalţi. Aceasta presupune că trebuie să facem ce este corect în privinţa relaţiilor şi comunităţilor noastre, înţelegând că suntem doar o mică parte a unei structuri mult mai mari. În acest sens, ar trebui să fiţi înţelept, pragmatic şi drept când interacţionaţi cu ceilalţi. În acelaşi timp, fiţi conştient că nu toate acţiunile vor avea întotdeauna rezultatul aşteptat (amor fati). Poate aţi sacrificat mult timp lucrând la un proiect important, dar clientul dumneavoastră se retrage brusc din pricina unei lipse de fonduri de la compania-mamă. S-ar putea să fiţi dezamăgit gândindu-vă la acest eveniment şi la consecinţe, dar este evident că decizia clientului a fost în afara controlului dumneavoastră. Merită oare să demisionaţi sau să depuneţi mai puţin efort în proiectele următoare? Sigur că nu! Un stoic acceptă că lucrurile nu se întâmplă întotdeauna conform aşteptărilor. Scopul final nu ar trebui să însemne laudă sau glorificare, ci a face ceea ce credeţi că e corect. Bucuraţi-vă în mod altruist de acţiunile drepte şi nu neapărat de ceea ce rezultă din ele. Încercaţi o detaşare de ceea ce doriţi să se întâmple şi nu vă lăsaţi copleşit de frustrare şi de circumstanţe externe. Aşa cum spune Marcus Aurelius: „Bunăstarea celor obsedaţi de glorie se leagă de modul în care sunt priviţi de ceilalţi, bunăstarea celor care iubesc plăcerea se leagă de sentimente, dar numai cei care au parte de o înţelegere adevărată caută bunăstarea în acţiunile lor“ (Marcus Aurelius, Meditaţii 6.51).
Acceptarea. Tocmai când credeaţi că stoicismul nu poate cuprinde alte aspecte ale vieţii în principiile sale, iată că există şi disciplina acceptării. Odată înţelese dorinţa şi acţiunea, acum intrăm în zona gândirii. Disciplina acceptării ne învaţă ce este rezonabil sau nu să gândim, ne ajută să vedem lucrurile aşa cum sunt, dincolo de dihotomia bine-rău care nu reflectă întotdeauna realitatea complexă pe care o navigăm.
De câte ori vi s-a întâmplat să răspundeţi impulsiv la un e-mail pe care l-aţi perceput ca fiind agresiv? După ce aţi reflectat asupra faptului, de câte ori aţi regretat că aţi răspuns impulsiv? Un stoic va face întotdeauna un pas înapoi şi va examina primele sale impresii asupra unei situaţii, lăsând loc raţiunii şi evitând reacţii emoţionale pripite. E-mailul agresiv este un fapt în afara controlului dumneavoastră, deci nu reprezintă un motiv de grijă.
Reacţia dumneavoastră este cea care stabileşte de fapt dacă a avut loc un rău. „Când eşti distras de un factor extern, acesta nu este singurul care te deranjează, ci şi modul în care te gândeşti la acesta. Şi poţi scăpa de aceste gânduri într-o clipă“ (Marcus Aurelius, Meditaţii, 8.47).
Este suficient să analizăm o singură disciplină (ca să nu mai vorbim de toate trei) pentru a înţelege că stoicismul nu este simplu de aplicat în viaţa cotidiană. Totuşi, beneficiile pragmatismului său sunt incontestabile, aceste principii ghidându-ne gândurile şi acţiunile spre o viaţă profesională mai liniştită şi împlinită.
Cel mai încurajator aspect este responsabilizarea individuală prin preluarea controlului asupra emoţiilor, gândurilor şi acţiunilor proprii, indiferent de circumstanţe externe. „Judecaţi obiectiv, în prezent – acţionaţi fără egoism – în prezent – acceptaţi toate evenimentele din prezent – în acest moment. Doar de asta avem nevoie“ (Marcus Aurelius, 9.6). -
Dragnea l-a concediat pe George Harabagiu, coordonatorul campaniei de pe Facebook cu Simona Halep
“L-am concediat”, a declarat preşedintele PSD pentru Antena 3.
Mai multe organizaţii PSD au postat pe Facebook, marţi seară, un colaj foto, potrivit căruia ”Simona Halep, marea noastră campioană, a fost huiduită de 20.000 de <fani> pe Arena Naţională, dar ”aplaudată de sute de mii de români, în Piaţa Victoriei, pe data de 9 iunie”.
Colajul foto a fost postat de organizaţiile judeţene ale social-democraţilor din Giurgiu, Tulcea, Mehedinţi, Constanţa şi Ilfov, pe paginile lor de Facebook.
-
Experţi: Cheltuielile firmelor cu dobânzi sunt deductibile doar limitat, impactul fiscal va fi mare
„În data de 25 aprilie, firmele trebuie să declare şi să plătească impozitul pe profitul realizat în trimestrul I 2018. Surpriza va veni din zona deductibilităţilor: începând din acest an, cheltuielile de îndatorare – cu dobânzi – mai sunt deductibile doar în limita a 200.000 de euro plus 10% dintr-un indicator numit EBITDA (n.n.- câştigul înainte de dobânzi, taxe, depreciere şi amortizare) inclusiv în cazul dobânzilor bancare. Până în prezent, cheltuielile cu dobânzi bancare erau deductibile integral, dar acum intră şi acestea sub incidenţă, ceea ce înseamnă un impact semnificativ la societăţile care au credite mari în derulare”, a explicat Gabriel Sincu, coordonatorul Departamentului Impozite Directe în cadrul EY România.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
-
CBRE a numit-o pe Luiza Moraru în funcţia de Coordonator al Diviziei de administrare pentru regiunea CEE
Luiza Moraru va conduce de la Bucuresti echipele de administratori de proprietati din Austria, Cehia, Ungaria, Polonia, Slovacia si Romania, urmand sa alinieze bunele practici si fluxurile de lucru din intreaga regiune la nivel de excelenta.
In prezent, CBRE administreaza la nivelul CEE o suprafata de 3.950.000 de metri patrati, dintre care 1.800.000 de metri patrati de centre comerciale si 1.000.000 de metri patrati de birouri, restul suprafetei fiind spatii industriale si logistice. In Romania, departamentul de administrare de proprietati a fost infiintat la finele anului 2013, sub conducerea Luizei Moraru, portofoliul crescand la 400.000 de metri patrati in doar 4 ani si fiind format din cladiri reprezentative ca, de exemplu, Sun Plaza Bucuresti, Vivo Cluj, Vivo Constanta sau Timpuri Noi Square Bucuresti.
Luiza Moraru are o experienta ca broker si consultant de retail de peste 17 ani, dintre care ultimii 10 ca parte a CBRE Romania.CBRE Group, Inc. (NYSE: CBG), Fortune 500 si S&P 500 cu sediul central in Los Angeles, este cea mai mare companie de servicii comerciale si investitii in real estate din lume, pe baza veniturilor din 2016. Compania are peste 75.000 de angajati (fara a include afiliatii) si raspunde nevoilor dezvoltatorilor imobiliari si deserveste proprietari si chiriasi prin intermediul celor peste 450 de birouri (excluzand filialele) din intreaga lume. CBRE ofera o gama extinsa de servicii integrate, inclusiv administrare si coordonare tranzactii si management de proiecte, managementul proprietatii, administrarea investitiilor, evaluare, inchiriere de proprietati, consultanta strategica, vanzari de proprietati, servicii ipotecare si servicii de dezvoltare.