BusinessMagazin

Tag: conducere

  • Iohannis: Este o reuşită pentru Kovesi şi pentru România

    ”Este foarte importantă (desemnarea – n.r.). Este o reuşită care este evident şi pentru doamna Kovesi semnificativă, dar este şi pentru România semnificativă. Un procuror din România este şef peste noua instituţie europeană. Acum avem o persoană care conduce o instituţie europeană”, a afirmat Klaus Iohannis la Bruxelles.

    El a mai spus că a avut o întrevedere cu preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, căruia i-a mulţumit pentru implicarea în desemnarea Laurei Codruţa Kovesi la conducerea Parchetului European.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Guvernanţa corporativă, spiritul unei companii

    Guvernanţa corporativă înseamnă în primul rând responsabilitatea faţă de angajaţi, faţă de acţionari şi faţă de consumatori, iar implementarea acesteia creează valoare adăugată oricărei companii, fie aceasta listată sau netranzacţionabilă, consideră Ludo Van der Heyden, profesor de guvernanţă corporativă la Institut Européan d’Administration des Affaires (INSEAD), una dintre cele mai bune şcoli de afaceri din lume.„Guvernanţa corporativă este spiritul unei companii, şi nu forma acesteia.

    Dacă ceva merge greşit, cine răspunde? Boardul, conducerea. Guvernanţa este despre a fi bun sau a fi rău. Vrem să fim răi sau buni? Guvernanţa este despre a asigura că businessul este bun”, explică profesorul Ludo Van der Heyden într-un interviu acordat Business MAGAZIN. El a fost recent în Bucureşti pentru a participa la o conferinţă organizată de BVB şi MedLife şi la care s-a discutat despre bunele practici în guvernanţă corporativă.

    Guvernanţa corporativă defineşte setul de relaţii dintre conducerea executivă a companiei, administratori şi acţionari şi propune în acest sens criterii şi standarde prin care sunt duse la îndeplinire obiectivele financiare, reputaţionale şi investiţionale ale companiei.
    Împărţirea clară a responsabilităţii între conducerea executivă şi administratori, comitete independente şi profesioniste de supervizare a rezultatelor financiare şi de remunerare, stimularea managementului prin opţiuni pe acţiuni, publicarea rezultatelor financiare trimestriale pe site-urile companiilor de stat sunt exemple de paşi specifici pentru îmbunătăţirea practicilor de guvernanţă coporativă în România.

    „Una dintre caracteristicile guvernanţei corporative este umilirea publică. De exemplu, dacă ai fost în conducerea unei companii care falimentează, atunci toată această conducere trebuie să fie recunoscută pentru acest faliment. Dacă eşti membru al unui board care a avut de două ori la rând problema falimentului, atunci ar trebui să primeşti un cartonaş roşu, la fel ca în fotbal”, spune profesorul.

    Pentru companiile listate, orice investitor la bursă, indiferent de numărul de acţiuni pe care îl deţine, este proprietar pe o părticică din acea companie. „Bunele practici de guvernanţă corporativă sunt o asigurare că investitorii îşi recuperează banii. Cu toate acestea avantajul companiilor private este că are acţionari. Pe de altă parte, în cazul companiilor de stat există birocraţie”, adaugă profesorul.

    „Munca în echipă” reprezintă una dintre caracteristicile principale ale guvernanţei corporative întrucât antreprenorii unei companii au nevoie de consultanţă, fie de la companii specializate, fie chiar de la ceilalţi proprietari. Însă profesorul consideră că un antreprenor individual trebuie eliminat, în sensul în care o companie este mult mai sănătoasă dacă are mai mulţi proprietari.

    „Pentru ca o companie să crească, antreprenorul trebuie să fie «eliminat» la un moment dat al dezvoltării. Atunci când eşti un singur antreprenor eşti izolat. Majoritatea inovaţiei într-o companie este realizată de doi sau mai mulţi antreprenori. Când sunt cel puţin doi antreprenori, ai cu cine să te consulţi, dar când eşti singur, poţi face greşeli. Pe măsură ce compania creşte, lucrurile vor deveni mai complicate.”

  • Taximetrele din Cluj vor avea motoare Euro 5 şi vor fi dotate cu aparate pentru plata cu cardul

    Taximetrele din Cluj-Napoca vor avea, obligatoriu, motoare Euro 5 începând cu anul 2022 şi vor fi dotate cu aparate pentru plata curselor cu cardul, de la 1 martie 2021, propunerile fiind agreate de firmele de taxi şi conducerea primăriei într-o dezbatere publică.

    Primarul Emil Boc a declarat, sâmbătă, la dezbaterea publică pe tema noului Regulament de taxi care va intra în vigoare la Cluj-Napoca de la 1 ianuarie 2020, că documentul va fi aprobat în luna octombrie în şedinţa Consiliului Local.

    „În urma dezbaterii publice pe tema Regulamentului de taxi, care va intra în vigoare de la 1 ianuarie 2020, la care au participat reprezentanţii firmelor de taxi din Cluj-Napoca şi cei ai Primăriei, s-a agreat că taximetrele vor avea motoare Euro 5 de la începutul anului 2022 şi vor fi dotate cu POS, pentru plata curselor cu cardul, din 1 martie 2021. Am reglementat şi modalitatea de eliberare a viitoarelor autorizaţii de taxi, care se referă la autoturisme electrice sau hibride, ţinând cont de dimensiunea nepoluantă a oraşului şi de susţinererea transportului electric. Încercăm să dăm semnale în acest sens şi în ceea ce priveşte taximetria. Noul regulament va fi aprobat în această lună de către Consiliul Local Cluj-Napoca”, a spus Boc.

    În cadrul dezbaterii, s-a anulat propunerea ca maşinile de taxi să fie dotate cu GPS, fiind eliminat şi articolul prin care se dorea reglementarea activităţii unui şofer de taxi pe durata a 24 de ore.

    Conducerea Primăriei Cluj-Napoca şi reprezentanţii firmelor de taxi vor discuta problema tarifelor de taxi după adoptarea Regulamenului în Consiliul Local, în condiţiile în care taximetriştii au solicitat majorarea acestora, deoarece sunt nemodificate din anul 2013.

    Sursa: mediafax.ro

  • Cine este Camelia Gavrilă, propusă de Viorica Dăncilă la conducerea ministerului Educaţiei

    Camelia Gavrilă, în vârstă de 58 de ani, este în prezent deputat în Camera Deputatilor, ales în circumscripţia electorală nr. 24 Iaşi, şi deţine şi funcţia de preşedinte al Comisiei pentru învăţământ, ştiinţă, tineret şi sport.

    Ea a condus Inspectoratul Şcolar Judeţean Iaşi în trei mandate, respectiv 2012 – 2017, 2005-2009 şi 1997 – 2001.

    Între aprilie 2009 – mai 2012, a fost director al Colegiului Naţional „Costache Negruzzi” din Iaşi, acolo unde de altfel activează din 1988, potrivit CV-ului, şi acum, ca profesor titular de limba şi literatura română.

    Între 1984 – 1988, a deţinut funcţia de profesor de limba şi literatura română / limba engleză la Liceul „A. T. Laurian” din Botoşani.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Freestyle leadership – 6 abordări practice ale unui nou stil de conducere

    Opinie semnată de Helga Pattart – Drexler, head of executive education în cadrul WU Executive Academy

    Lucrurile sunt în plină schimbare pe piaţa muncii: birourile, modalităţile de colaborare, formele de organizare, dar şi stilurile de conducere. În timp ce unii lideri preferă să rămână ancoraţi în metodele de management care au trecut testul timpului, alţii caută mereu idei şi strategii noi, uneori radicale, pe care să le aplice în cadrul companiei. Un lucru este însă clar: să te concentrezi pe una dintre cele două abordări, excluzând-o complet pe cealaltă, nu aduce nimic bun. Avem nevoie urgent să dobândim o înţelegere cu totul nouă asupra conceptelor de management şi leadership, prin adoptarea unui nou stil de conducere, şi anume freestyle leadership. Acesta este caracterizat prin găsirea căilor proprii de a face lucrurile şi a obţine echilibrul potrivit pentru businessul tău, deoarece în contextul managementului nu există modele sau abordări de tipul one size fits all, iar acest lucru nu se va schimba în viitor. Astfel, inspiraţia şi informaţiile furnizate de pionieri din cadrul altor companii sunt adesea utile în găsirea propriului drum.
    Iată 6 metode prin care poţi pune în practică, în cadrul companiei tale, leadershipul inovator:


    1. Promovează managementul digital, însă nu cu orice preţ

    Una dintre cele mai importante sarcini pe care executivii le au în ziua de astăzi este să acorde o atenţie deosebită digitalizării, să îşi ajute angajaţii să dobândească abilităţile digitale necesare şi să pregătească terenul pentru transformarea digitală. Acest lucru implică un plan de proiect şi o echipă alcătuită din membri de la diverse companii, deci colaborare cu competitori şi start-up-uri. În calitate de misionari digitali, executivii trebuie să conducă prin puterea exemplului şi să încurajeze angajaţii nu numai să nu se teamă de schimbare, ci chiar să integreze în viaţa lor aplicaţiile digitale. Grupuri precum Siemens, T-Mobile sau Volkswagen organizează, în mod regulat, hackathonuri, adică concursuri de codare deschise. Recent, Vienna Insurance Group a format primul său start-up corporatist, Viesure Innovation Center, care îmbină serviciile digitale.
    Atenţie! Pasiunea unui manager pentru digitalizare  poate conduce la o lipsă de înţelegere faţă de angajaţii care au nevoie de mai mult timp pentru a se acomoda cu noile tehnologii. Suprasolicitarea şi exercitarea presiunii asupra acestora nu vor ajuta prea mult. Ceea ce va ajuta, în schimb, este folosirea abordărilor de gamificare, păstrarea instrumentelor simple şi implementarea doar a acelor inovaţii care contează cu adevărat.


    2. Stimulează agilitatea cu ajutorul OKR-urilor

    Metodologia obiectivelor şi rezultatelor cheie (OKR), dezvoltată de cofondatorul Intel, Andy Grove, poate
    contribui la eficientizarea procesului de lucru. Modelul
    obiectiv – performanţă este deja folosit, de exemplu, de Netflix, Twitter şi Zalando, precum şi de multe alte companii şi întreprinderi mijlocii. Această tehnică se bazează pe faptul că directorii şi angajaţii se pun de comun acord, trimestrial, privind obiectivele pe termen scurt, care sunt transparente pentru toţi cei implicaţi. Rezultatul constă în eficientizarea procesului decizional şi o mai bună orientare a obiectivelor şi comunicării.
    Atenţie! Este de la sine înţeles că OKR-urile, ca orice altă formă de abordare, au avantajele şi dezavantaje lor. Dar aici, în special, directorii trebuie să se gândească atent la ceea ce are sens pentru modelul lor de afacere. Este esenţială găsirea echilibrului corect între obiectivele pe termen lung, care oferă îndrumare, şi cele pe termen scurt, care pot fi adaptate rapid la realităţile în continuă schimbare.


    3. Permite-le angajaţilor să-şi folosească punctele forte la maximum 

    Leadershipul pozitiv este o abordare orientată spre soluţii, care vine din domeniul psihologiei pozitive. Este vorba despre leadership centrat pe potenţial, orientat spre oameni, care pune viziunea şi valorile companiei în plan central. Executivii se concentrează în special să valorifice punctele forte individuale ale angajaţilor, să îi ajute să-şi îmbunătăţească fluxul de activităţi, să le creeze un simţ al scopului şi să le crească angajamentul. Mai mult, pun mult accentul pe talent şi dezvoltarea echipei. Evoluţia individuală şi participarea activă a fiecărui angajat au o importanţă principală. IKEA este unul dintre cele mai bune exemple de companii care au adoptat acest gen de leadership.
    Atenţie! Cuvântul „pozitiv” nu încearcă să sugereze că nu mai trebuie să existe conflicte, ci faptul că trebuie stimulată activ comunicarea deschisă în cadrul companiei. Mai mult decât atât, o concentrare prea mare asupra angajaţilor poate conduce cu uşurinţă la o atenţie insuficientă acordată produselor sau clienţilor. 


    4. Profită de fiecare aspect

    De cele mai multe ori, oamenii reduc noţiunea de leadership la tradiţionala relaţie manager – angajat. O nouă cercetare, realizată în Germania, a urmărit dezvoltarea leadershipului sinergetic, un nou model de a conduce echipe, bazat atât pe proiectele de echipă reuşite, cât şi pe cele fără succes. Principala premisă a acestui model este că, în mod ideal, managerii abordează echipa ca pe un sistem, concentrându-se pe team buildinguri, distribuirea rolurilor şi sarcinilor, resurse şi performanţele membrilor. Studiile au demonstrat că echipele lucrează mai eficient atunci când managerii definesc şi împart sarcinile. Echipele care lucrează într-o manieră auto organizată sunt mai creative şi mai inovatoare.
    Atenţie! Este important să acorzi întotdeauna atenţie angajaţilor în mod individual. În caz contrar, poţi foarte uşor să nu remarci când cineva este deconectat emoţional de la munca lui sau se simte demotivat.


    5. Fii un lider mindful – mai puţin înseamnă mai mult

    În general, oamenii tind să asocieze mindfulnessul cu yoga şi meditaţia. Oferirea acestor lucruri într-un cadru corporativ poate ajuta într-adevăr angajaţii să reducă stresul, dar în contextul leadershipului, mindfulnessul este un concept mult mai larg. A fi „mindful” înseamnă să fii conştient de acţiunile tale zi de zi şi să îţi evaluezi constant atitudinea pe care o ai faţă de angajaţi. Gândirea conştientă nu numai că ne ajută să abordăm aspecte foarte complexe cu o mai mare claritate, dar ne şi sporeşte empatia faţă de ceilalţi.
    Unul dintre pionierii managementului prin mindfulness este Bodo Janssen, CEO al Upstalsboom, un lanţ hotelier din Frizia, Olanda. După retragerea la o mănăstire, acesta a început să integreze tehnici de mindfulness în stilul său de conducere. Valorile sale corporative constau în munca independentă, orientată către scop şi recunoştinţa pentru ceea ce ai. 
    Atenţie! Mindfulnessul nu îi dă unui manager mână liberă să mărească volumul de muncă al angajaţilor.


    6. Asigură-te că implici angajaţii pe deplin la locul de muncă

    A oferi angajaţilor ocazia de a-şi exprima punctul de vedere în diferite situaţii poate contribui la stimularea motivaţiei lor intrinsece, cu condiţia ca ei să se simtă auziţi şi văzuţi, iar ideile şi opiniile lor să conteze cu adevărat. Noii pionieri ai muncii ilustrează cât de departe poate merge acest lucru. Einhorn, o companie de prezervative cu sediul în Berlin, le oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi spune cuvântul în ceea ce priveşte compensaţiile şi concediul. Nici Premium Cola, un producător de băuturi din Hamburg, nu este străin de acest concept. Compania le permite furnizorilor şi clienţilor să îşi exprime opiniile în deciziile de afaceri ale producătorului prin intermediul intranetului.
    Atenţie! Pentru ca participarea angajaţilor la procesul decizional să aibă loc, sunt necesare o cultură corectă de discuţie şi luare a deciziilor, rezistenţă, dar şi o deschidere către soluţionarea problemelor, atât din partea managerilor, cât şi a angajaţilor. 

  • Ce active are şi cât de profitabilă este Bank of China, gigantul financiar care se pregăteşte să-şi deschidă birou în România

    Bank of China, una dintre cele mai mari patru bănci chineze deţinute de stat şi una dintre cele mai mari bănci din lume, are active de peste 21.000 miliarde de yuani, respectiv 3.000 de miliarde de dolari, potrivit cifrelor aferente anului 2018. 

    Citiţi mai multe pe Ziarul Financiar

  • Povestea celui de al doilea mai bogat om din India: a trecut de la agricultură, la IT şi a creat un colos internaţional

    Azim Premji, născut pe data de 24 iulie 1945 în Bombay, actualul Mumbai din India, este antreprenorul care a  dezvoltat, de-a lungul a peste cinci decenii, Wipro Limited, companie de servicii tehnologice, consultanţă şi servicii privind procedurile de afaceri.
    În anul în care s-a născut Azim Premji, tatăl său a fondat Western Indian Vegetable Products, o companie specializată în producţia de uleiuri vegetale şi rafinate. Trei ani mai târziu, India a fost împărţită în Hindu India şi în Pakistanul musulman, iar familia Premji, o familie musulmană, a ales să rămână în India. În 1966, chiar înainte ca Premji să-şi termine studiile de inginerie la Universitatea Stanford, tatăl său a murit în mod neaşteptat. Azim Premji a amânat absolvirea şi s-a întors în India pentru a prelua afacerea familiei. A început imediat să diversifice activitatea companiei prin realizarea de produse precum săpunul, încălţămintea, becurile şi cilindrii hidraulici.
    Antreprenorul a redenumit compania Wipro în 1977, iar în 1979, când guvernul Indiei a cerut IBM să părăsească ţara, Wipro a început să fie ghidată înspre producţia de calculatoare. În 1980, Wipro a stabilit parteneriate pentru construcţia calculatoarelor pe care să le vândă în India. Cu toate acestea, dezvoltarea de software a stat la baza creşterii companiei. Premji şi-a clădit reputaţia prin angajarea celor mai buni oameni şi prin trainingul pe care îl oferea. Astfel, a profitat de avantajul pe care India îl are privind forţa de muncă foarte bine educată de dezvoltatori de software, care erau dispuşi să muncească pentru mai puţini bani decât cei din America.
    Wipro s-a concentrat pe dezvoltarea de software personalizat pentru export, produsele ajungând în Statele Unite ale Americii. Compania produce, de asemenea, sisteme informatice medicale, dar şi produse de tehnologie de birou la nivel global. Acţiunile Wipro au atins cote maxime la sfârşitul anilor ’90, iar Premji a devenit unul dintre cei mai bogaţi antreprenori din lume.
    Azim Premji a transformat compania Wipro într-un centru de tehnologie a informaţiei cu o puternică influenţă în pieţele străine, în contextul în care averea din India era bazată pe proprietatea terenurilor şi fabricilor care produceau bunuri de consum domestic.
    În 1999, antreprenorul şi-a terminat oficial studiile la Universitatea Stanford printr-un aranjament prin care a putut să înveţe de la distanţă. În ciuda averii personale, Premji a continuat să fie recunoscut pentru modestie, extravaganţă şi filantropie. În 2001, a înfiinţat organizaţia non profit Azim Premji Foundation prin care a ţintit să îmbunătăţească calitatea educaţiei în regiunile rurale din India. La sfârşitul primului deceniu al secolului XXI, fundaţia şi-a extins educaţia asistată de calculator la peste 16.000 de şcoli oferind conţinut prietenos pentru copii, din ce în ce mai accesibil în limbile locale. Reputaţia lui Premji îl descrie ca un antreprenor cu înaltă etică, iar modelul de funcţionare a Wipro a servit drept inspiraţie pentru alte firme indiene. Wipro are în prezent peste 171.000 de angajaţi, iar cifra de afaceri este de aproximativ 8,5 miliarde dolari. Averea lui este estimată la 21,5 miliarde de dolari, potrivit presei internaţionale, fiind al doilea ca bogăţie din India (după Mukesh Ambani). În martie 2019, el şi-a donat 35% din acţiunile sale la Wipro, reprezentând o valoare de 7,5 miliarde de dolari, unei organizaţii caritabile – nu e de mirare că publicaţiile internaţionale îl descriu drept cel mai generos miliardar indian.
    Anul acesta, la vârsta de 73 de ani, Azim Premji şi-a anunţat demisia din rolul de preşedinte al Wipro. El va rămâne directorul nonexecutiv al companiei timp de cinci ani, până în iulie 2024.

  • Vlad Popescu, fondator şi CEO Norofert Group: „Cred că avem foarte multe lucruri de făcut în România, avem nevoie de vreo 2-3 vieţi ca să le facem pe toate, iar plecatul în afara ţării nu este o opţiune în acest moment” – VIDEO

    Vlad Popescu a avut un rol important în transformarea afacerii de familie Norofert Group în cel mai mare producător de îngrăşăminte organice din România, cu o cotă de piaţă de 30%.  Compania s-a extins însă şi în străinătate, prin vânzarea şi distribuirea produselor companiei în Republica Moldova, Bulgaria şi Grecia, şi urmează o extindere a acesteia şi în Croaţia. Şi-au propus de asemenea ca până în septembrie 2019 să intre la tranzacţionare pe piaţa AeRo a Bursei de Valori Bucureşti, devenind astfel prima companie agrotech listată până în prezent pe BVB. Listarea are ca scop acumularea capitalului necesar pentru construirea unei noi fabrici şi pentru creşterea echipei de vânzări. Popescu a început să lucreze la Norofert, afacere fondată de tatăl său, în 2000, când a terminat liceul.

    Vlad Popescu şi-a început activitatea în companie prin livrarea produselor către fermieri, iar în 2013 a preluat o poziţie de vânzări în companie şi a supravegheat procesele de vânzare din Norofert, în contextul în care compania avea pe atunci ca obiect de activitate importul de fertilizatori organici din străinătate.  În 2015, când tatăl său s-a retras din business din cauza unor probleme de sănătate, a preluat conducerea companiei şi a luat decizia să renunţe complet la activitatea de import şi să înceapă producţia îngrăşămintelor organice sub marca Norofert. „Probabil am fost nebun, dar decizia aceea a adus rezultate neaşteptat de bune, deci aş putea spune că riscând totul am reuşit să depăşesc greutăţile şi să schimb complet afacerea”, spune Vlad Popescu. După deschiderea propriei unităţi de producţie de îngrăşăminte, în Craiova, veniturile companiei au crescut constant de-a lungul anilor. Anul trecut compania a adus o premieră pe piaţa europeană prin oferirea tuturor produselor lor sub formă de tabletă efervescentă, inovaţia fiind apreciată atât de fermierii din România, cât şi de cei din străinătate.

    Profilul lui Vlad Popescu a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019, iar el a fost premiat în cadrul galei de lansare a catalogului.

  • Poliţistul demis de la conducerea Poliţiei Caracal vrea să se pensioneze

    Fostul şef al Poliţiei Caracal, comisarul şef Nicolae Mirea, demis din funcţie ca urmare a modului în care a acţionat în cazul dispariţiei Alexandrei, vrea să iasă la pensie.

    „Deja a depus raportul pentru începerea procederii de ieşire la pensie”, a declarat, pentru MEDIAFAX, purtătorul de cuvânt al IPJ Olt, Cristian Grigorescu.

    Nicolae Mirea lucrează în cadrul Poliţiei Caracal din 1990, iar din decembrie 2017 a ocupat funcţia de şef al instituţiei.

    Mirea a fost demis după intervenţia în cazul Alexandrei. El declara pentru MEDIAFAX că, din punctul său de vedere, poliţiştii au acţionat „perfect” şi nu are ce să îşi reproşeze.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Premierul Viorica Dăncilă a fost aşteptată de protestatari la Sibiu. Care au fost motivele

    Aproximativ 20 de protestatari au aşteptat-o pe Viorica Dăncilă care participă la alegerile conducerii locale a PSD Sibiu, având pancarte cu mesaje precum „Nu aţi înţeles nimic din alegerile din 26 mai”, „Vasillyca lasă-ne” sau „Guvernul PSD – ALDE – hoţie, prostie, incompetenţă”.

    Premierul a evitat protestatarii şi a intrat prin alt loc în Centrul Cultural „Ion Besoiu”, unde au loc alegerile.

    Când au aflat că premierul Dăncilă a evitat să îi întâlnească, protestatarii au scandat „Afară, afară cu PSD din ţară” şi „Demisia”.

    Conferinţa pentru alegerea conducerii locale a PSD a început în jurul orei 17.00, în prezenţa premierului Viorica Dăncilă, a miniştrilor Eugen Teodorovici, Roxana Mînzat, dar şi a secretarului general al PSD, Mihai Fifor.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.