„Cât am fost student la stomatologie, jobul meu part time a fost în domeniul bancar. Am cunoscut foarte mulţi medici stomatologi care voiau să îşi doteze cabinetele mai mult sau mai puţin. De multe ori erau discuţii legate de ce maşină sau casă să-şi ia, unde să plece în vacanţă. Eu mergeam către ei cu un mic business plan. Vorbind cu foarte mulţi stomatologi şi vizitând foarte multe cabinete din toată ţara, mi-am dat seama că avem o problemă de rezolvat în România“, povesteşte Ionuţ Leahu, CEO-ul şi fondatorul clinicilor de stomatologie Dr. Leahu.
Ionuţ Leahu, în vârstă de 35 de ani, a fost la început pasionat de stomatologie în general şi fascinat de estetică dentară, protetică şi implantologie orală, migrând apoi spre cea din urmă. „Am început cu plombe, dar am pus plombe în aşa hal, încât am devenit speaker de pus plombe şi învăţam medici cum să facă plombe frumoase. În paralel mai aveam o dată la două-trei luni un workshop pe aceeaşi temă. La fel şi cu implantologia. Din 2015 sunt medic referent Bredent, pe tehnica fast and fix. Explic unui doctor cum să pună implanturi, sunt om de referinţă în sectorul ăsta”, spune el.
Pe lângă pasiunea pentru stomatologie, Leahu a fost întotdeauna interesat şi de zona de management. „Citesc foarte mult, particip la evenimente, îmi plac evenimentele celor de la Romanian Business Leaders, zona asta de antreprenoriat, management, inovaţie. La un moment dat m-a şi tentat ideea de a face un MBA, dar pur şi simplu nu am putut să acomodez programul pe zona asta de profesional.”
Astfel, după ce a lucrat trei ani în bancă şi un an la Colgate, unde în multe cazuri – incredibil – trebuia să îi facă pe medici să înţeleagă cum funcţionează pasta de dinţi, în 2010 şi-a început cariera de antreprenor cu un cabinet în Popeşti-Leordeni, pe care l-a preluat şi care avea să devină lanţul de clinici Dr. Leahu. În prezent, reţeaua are o cotă de piaţă de circa 2,8%, numără opt clinici, până în 2020 urmăreşte să ajungă la 25, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional cu adevărat şi cât mai repede. În România, jucător naţional înseamnă 43 de clinici.
Piaţa de stoma – plusuri şi minusuri. Ionuţ Leahu afirmă că stomatologia este unul dintre sectoarele medicinei, destul de individualist şi fragmentat oricum, care primeşte cea mai puţină atenţie din partea statului şi că lipsa infrastructurii este o reală problemă de care se lovesc atât pacienţii, cât şi cei care dezvoltă un business în domeniu.
„E bine că 6 din 10 români merg la dentist, dar din acei 60% care au mers la dentist, 75% au mers la un cabinet cu un singur scaun, un doctor, adică nu au apelat la clinici”, explică doctorul rezultatele unui studiu realizat de companie la care au participat puţin peste 1.000 de persoane, de altfel singurul de acest gen din România.
Leahu spune că neavând o clinică, medicul este limitat în competenţe, în dotări şi implicit în experienţă. Dar ce presupune o clinică şi cât durează sau cum arată procesul deschiderii uneia? În Bucureşti, pentru un certificat de urbanism se aşteaptă în medie şase luni, dar există şi excepţii, de care şi doctorul Leahu s-a lovit. De exemplu, autorizaţia de construcţie pentru o anumită clădire în care voiau să deschidă o clinică a durat circa doi ani şi jumătate, astfel că între timp au renunţat la acea clădire şi au făcut altele. „O piedică cu adevărat este relaţia cu autorităţile locale. Ei nu înţeleg că oferim un serviciu comunităţii, de multe ori un serviciu unde infrastructura nu există. Mergem la Timişoara, Cluj, vrem să ajungem în Constanţa, să începem cu oraşele mari şi apoi să mergem în cele mici, astfel încât să existe cu adevărat o reţea care să ofere un standard, medici bine pregătiţi, să ştim că dacă pleacă medicul nu dispare clinica.” Doctorul povesteşte că s-a întâlnit întâmplător cu Gabriela Firea, primarul Bucureştiului, pe holul hotelului unde este amplasată una dintre clinici, iar altădată cu Emil Boc, primarul Clujului, şi că, din păcate, primarii nu prea află de proiectele astea, se blochează informaţia undeva.
„În Bucureşti, am luat o clădire cu bulină, să o consolidăm în primul rând şi să creăm locuri de muncă, cu taxe care ajung şi la bugetul local, nu doar la cel naţional. La fel la Cluj, am luat un service auto, într-o zonă a oraşului unde mai sunt clinici medicale, din care vrem să facem cea mai mare clinică stomatologică din România, cu 18 scaune, bloc operator, ca un minispital. Va fi cea mai mare investiţie într-o singură clinică. S-a trezit cineva din primărie că dacă nu scrie că e interzisă activitatea medicală, nu scrie nici că nu e interzisă, astfel că trebuie să facem un plan urbanistic zonal. A durat, iar proiectul nu intră în şedinţa de PUZ. De ce nu intră? Nu ştim, nimeni nu spune. Sperăm să se concretizeze, după ce i-am spus domnului primar Emil Boc că vrem să facem clinica asta deja din noiembrie 2018”, spune el.
Ca primar, afirmă Leahu, vrei să atragi provideri de servicii în oraşul tău, să fie create locuri de muncă şi să fie reabilitate clădiri. „Vreau să investesc undeva cam la 1,5 milioane de euro în amenajări plus dotări, vreau să creez măcar 30 de locuri de muncă în primul an, iar răspunsul este «Mai aşteaptă». Adică iau bani de la bancă, cumpăr clădirea şi plătesc ratele un an de zile fără să reuşesc să fac nimic. Ca antreprenor e ceva ce nu înţeleg”, mărturiseşte el.
Dinţi „de toţi banii”. Dacă vorbim de asigurări în stomatologie, în România există o sumă foarte mică decontată de CNAS, dar e un buget pe medic, nu pe pacient. Bugetul CNAS pentru stomatologie este acum de 0,37%, pentru o problemă care afectează 95% din populaţia României. Mai exact, unui medic care are contract cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate îi revin aproximativ 1.600 de lei pe lună, bani cu care poate trata circa trei-patru copii.
Ionuţ Leahu spune că urmărind ce se întâmplă peste graniţe, putem învăţa unde au greşit alţii şi unde au făcut bine. Noi ne plângem în România, dar în Marea Britanie se plâng invers, că sistemul de asigurări a transformat stomatologia, adică stomatologul nu mai este medic, el este obligat să facă doar ceea ce acoperă asigurarea. Altfel nu plăteşte pacientul şi nici medicul nu este plătit, mai rău, este penalizat, nu mai poate să propună pacientului un plan concret.”
Pe de altă parte, în SUA, şi nu doar acolo, se întâmplă altceva, medicii sunt mânaţi de banii de asigurări şi supratratează, aceasta fiind la ora actuală cea mai mare problemă din stomatologie din State. „Ei se uită la asigurarea pacientului. Dacă au o asigurare mare, îi fac dinţii «de toţi banii». În Elveţia, doi jurnalişti au pornit o investigaţie. Au mers la circa 60 de cabinete stomatologice. Undeva pe la 40% din stomatologi au dat tratamente care nu erau necesare. Ăsta e un apropo despre ce să nu învăţăm de afară. Trebuie să îţi doreşti să fii medic pentru motivele corecte, unul dintre ele fiind acela de a înţelege că nu e vorba despre tine. Nu te faci medic pentru a câştiga mulţi bani, ci pentru a te pune în slujba semenilor tăi. E un mindset destul de complicat de găsit în ziua de astăzi.”
Cât despre forţa de muncă şi competenţe, statul român se implică în educaţia unor medici pe care nu are unde să îi angajeze. Cu alte cuvinte, pregăteşte specialişti pentru mediul privat. În echipa doctorului Leahu există şi chirurgi maxilofaciali, care mai fac gărzi şi în spitalele de stat unde au fost formaţi. „Fac gărzi gratuit, pentru că nu există post pentru ei acolo, apropo de cum pregăteşte statul oameni. Deci practic eu ca privat îi dau salariu omului ca el să îşi permită să se ducă să lucreze gratis în spitalul de stat.”
Doctorul Leahu spune că pentru ei e mai simplu să pregătească specialişti din timpul studiilor, în contextul în care cei care ies de pe băncile facultăţilor „au nişte principii de bază şi cam atât, din punct de vedere practic nu ştiu nimic, iar cu noile tehnologii trebuie să-i învăţăm cap-coadă”. După cei şase ani de facultate, studentul român dă examen de rezidenţiat, iar în funcţie de punctaj îşi alege opţiunea. În stomatologie, la nivel european există două specializări recunoscute, cea de ortodonţie şi cea de chirurgie maxilofacială. Există şi specializări pur româneşti, care nu sunt recunoscute la nivel european, cum sunt cele de protetică, endodonţie, parodontologie, pedodonţie. „Unde e finalitatea? Termină rezidentul specialist şi se angajează unde? În privat. Şi atunci dacă pentru privat facem specialişti, eu ca privat ar trebui să particip la formarea lor. Oricum particip la formarea lor, pentru că toţi rezidenţii încep să lucreze în privat direct din rezidenţiat. Şi-atunci nu e mai corect să ne aşezăm cu toţii la aceeaşi masă şi să facem contracte cu o universitate, două, trei pentru a pregăti aceşti specialişti? Pe lângă locurile alea pentru care plăteşte statul, pot veni eu ca privat să plătesc pentru şcolarizare şi să le dau şi salariu cât timp învaţă. Avem în cap şi tot sperăm că o să găsim deschidere din partea universităţilor să facem şi un rezidenţiat mixt.”
Clinicile Dr. Leahu se află în PALMED (Patronatul Furnizorilor de Servicii Medicale Private din România), instituţie din partea căreia nu a existat niciun ecou în sensul unui rezidenţiat privat sau public-privat, obiectivul principal al patronatului fiind extinderea pe medicina generală, unde statul deja pregăteşte specialişti pentru stat. Sau pentru privat. Dar în stomatologie se poate lucra doar la privat. „Statul, cel puţin în stomatologie, are oportunitatea asta majoră să experimenteze. Fiind un domeniu atât de privat, autorităţile ar primi un feedback direct, deci nici nu ar exista vreun risc să fie dată peste cap o industrie. E clar că primul pas în acest sens ar trebui să fie rezidenţiatul privat pe stomatologie. Acesta este un model pe care îl putem prelua din Germania, unde există clinici private care au această colaborare cu statul. Acolo rezidenţiatul este mixt. Partea clinică se poate face şi în clinici private, nu doar în facultate. (…) Oricum, locurile la rezidenţiat sunt scoase arbitrar 100%. Nimeni nu se uită să vadă, din punct de vedere statistic, câţi oameni au nevoie de aparat dentar în România. Există statistici din alte ţări, dar nu există niciun fel de dimensiune asupra industriei de servicii de stomatologie din România şi asupra nevoii. Studiul pe care l-am făcut noi este singurul de acest tip din România. Au mai făcut instituţii europene, dar mult mai superficial şi fără rezultate concrete”, spune Leahu.
Voinţă, putinţă şi prudenţă. „Definiţia antreprenoriatului care mi-a plăcut mie şi care mi se potriveşte este asta: să te arunci de pe o stâncă şi, în cădere, să îţi construieşti aripi cu care să zbori mult mai sus decât de unde te-ai aruncat.”
După ce a terminat facultatea în 2009, Ionuţ Leahu a început să lucreze mai întâi două zile pe săptămână într-un cabinet, după care în 2010 a preluat un cabinet în Popeşti-Leordeni, Ilfov, unde a început pe un CMI, prima opţiune a oricărui medic aflat la început de carieră. În 2011 a înfiinţat Implant Expert, pe care lucrează acum, cu un cabinet într-o casă de închiriat veche din Floreasca. În acelaşi an, pentru că nu avea capacitatea să trateze anumite cazuri şi le oferea pacienţilor opţiuni care se aflau în alte clinici, şi-a dat seama că ori se extinde, ori închide, astfel că în 2013 a deschis prima clinică tip, la un standard minimal, cu patru scaune şi radiologie. De-a lungul anilor, a deschis şi a închis mai multe clinici sau a renunţat la proiecte în favoarea altora până să îşi dea seama cum ar trebui să arate o clinică stomatologică Dr. Leahu. În 2018 a început discuţia extinderii în ţară, astfel că au deschis prima clinică în Piteşti, unde aveau deja toată infrastructura necesară – opt scaune, radiologie dentară şi laborator de tehnică dentară – şi prima clinică în Timişoara, iar în 2019 au ajuns şi la Turda. În 2018, afacerile companiei s-au majorat cu 70%, la
29 milioane de lei.
La momentul de faţă, lanţul Dr. Leahu, cu circa 235 de salariaţi, numără opt clinici funcţionale, după ce au fost deschise două în prima jumătate a anului 2019. Alte patru sunt în amenajare, una în Cluj, două în Bucureşti şi a patra în Constanţa, iar până la finalul anului vor mai semna un contract de chirie pentru cea de-a cincea clinică. „Am început anul cu şase, dar deschidem şapte.” Până la finalul anului 2020, urmăresc să ajungă la circa 25 de clinici deschise, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional, în România asta însemnând 43 de clinici.
Bugetul de investiţii pentru 2019 este de aproximativ 4,5 milioane de euro, iar pentru expansiunea de anul următor, compania are în plan să-l dubleze. Durata de amortizare a investiţiilor iniţiale, finanţate bancar şi cu surse proprii, este de cinci ani investiţia de CAPEX, iar dacă vorbim de break even operaţional, ar trebui să fie între trei şi şase luni de la deschidere, totul depinzând în principal de costurile de amenajare, care sunt determinate de cererea locală. Toate cele opt clinici deschise sunt pe break even operaţional.
Ionuţ Leahu afirmă că nu îi este teamă de o eventuală criză economică sau de Brexit. Chiar dacă drumul pe care l-a apucat „pare de multe ori un salt în gol”, în acelaşi timp nu continuă cu viteza maximă cu care poate merge şi îşi păstrează o zonă „de învăţare”, pentru a nu risca integritatea echipei şi a businessului. „E foarte important ca ceea ce construim să fie foarte solid. Unele dintre principiile după care ne ghidăm sunt corectitudinea şi respectarea angajamentelor luate. Pe aceste lucruri am construit foarte mult, chiar şi în relaţia cu băncile. În cele din urmă, nu trebuie decât o dată să nu plăteşti şi apoi nu mai poţi construi, nu te mai poţi împrumuta de la bănci. Sau să intri într-o situaţie asemănătoare cu cea a statului român, să te împrumuţi pentru salarii.” În cei aproape nouă ani de activitate, businessul a trecut prin diferite conjucturi economice. Spre exemplu, a accesat finanţare când ROBOR era de 0,6%, faţă de 3,5% cât este acum. „Am luat-o în freză şi asta din cauza statului român, care a tot tras lichiditate din piaţă, s-a împrumutat ca la balamuc şi ne-a crescut costul de finanţare tuturor. Şi în prezent se împrumută în acelaşi ritm.”
Dr. Leahu este un business cu capital exclusiv românesc, însă fondatorul spune că băncile nu acordă credite pentru zona de achiziţii, în România ori în afara ţării, pentru care cel mai probabil vor apela la piaţa de capital ca formă de finanţare. „Ne-am gândit la bursă. Ne-am gândit la multe modalităţi de a ne finanţa creşterea în continuare. Avem mai multe discuţii, dar până acum nu am concretizat decât cu băncile. Ne-am uitat şi la zona de obligaţiuni, dar din păcate acum sunt mult mai scumpe decât finanţarea bancară. Când vine vorba despre bursă, este legat desigur şi de valoarea companiei.”
Recent, Ionuţ Leahu a fondat societatea pe acţiuni Implant Expert DSO, în care a aportat toate companiile din grup. Această firmă are capital propriu de 13,5 milioane de euro, prin procedura de raportare de la Registrului Comerţului. El spune că după ce a discutat cu specialişti pe bursă, îi este clar că va trebui să ajungă o dimensiune mai mare ca şi capitalizare pentru a putea intra la tranzacţionare. „Ne dorim foarte mult să arătăm şi o extindere internaţională, pentru a avea opţiunea să mergem nu doar pe bursa din România, dacă cumva condiţiile nu vor fi favorabile. Focusul nostru principal este rezolvăm problema în România, dar în acelaşi timp trebuie să gândim ca o companie globală şi trebuie să facem deja primul pas în direcţia asta. Cred că doar o ieşire la bursă o să ne ajute să ne capitalizăm în viitor. La un moment dat vreau să avem un buget de investiţii de vreo 50-60 de milioane de euro, atunci cu adevărat să putem ieşi în afară ca un jucător strategic în zonă.”
Antreprenorul urmăreşte extinderea businessului şi în Marea Britanie sau Irlanda, prin preluare. „Ne-am propus anul trecut să mergem să deschidem şi am descoperit că e de multe ori mai complicat decât în România şi atunci mai bine cumpărăm un business funcţional pe care putem să grefăm alte servicii suplimentare. Avem oricum foarte mulţi specialişti români care lucrează acolo şi care au drept de lucru şi de reşedinţă, astfel că procesul de recrutare nu ar fi complicat. Trebuie doar să le dăm oportunitatea să lucreze într-un sistem românesc.”
Ca o altă modalitate de extindere, Ionuţ Leahu a implementat, pentru prima oară în Piteşti, un sistem prin care invită manageri care au disponibilitatea de a se implica în conducerea unei clinici şi pot aporta o sumă de bani în schimbul unei participaţii la noua identitate care foloseşte franciza Dr. Leahu. Este de fapt un joint venture în sistem de franciză, nu o franciză pură, pentru că, spune el, „nu facem burgeri, ne ocupăm cu sănătatea oamenilor şi din punctul ăsta de vedere trebuie să avem un control mult mai bun faţă de instrumentele francizate”. Grupul deţine majoritar toate aceste noi clinici, iar procentajul participaţiei se discută în funcţie de valoarea investiţiei. Ionuţ spune că aceasta poate să meargă până la 35% fără nicio problemă. „Ce m-aş bucura este să văd medici stomatologi care să îşi dorească. Proiectul de la Piteşti îl privim ca pe o clinică 100% a noastră, dar e deţinută 10% de managerul local. Îmi doresc să ajung cu standardul ăsta la cât mai mulţi oameni, dar în acelaşi timp nu vreau să deţin toate clinicile stomatologice la acest standard din România. Şi atunci, dăm oportunitatea asta oricui are aceleaşi dorinţe ca şi noi, respectiv sănătate reală şi experienţă excepţională.”
Drumul spre leadership. Ionuţ Leahu consideră că este important ce criterii sunt luate în considerare atunci când vine vorba de leadershipul unei pieţe. El spune că dacă ne uităm strict la independenţă, liderul pieţei pe stomatologie este MedLife, cel mai mare jucător de pe piaţa de servicii medicale private din România. „Nu ne comparăm cu MedLife, ei sunt un integrator de servicii medicale. Pentru ei, stomatologia e printre ultimele specializări ca importanţă.” De asemenea, dacă ne uităm la cifra de afaceri, tot MedLife ar fi liderul pieţei.
Pe de altă parte, până la finalul anului 2019, clinicile Dr. Leahu o să ajungă la circa 100 de scaune funcţionale în reţea, în 13 clinici, ceea ce înseamnă că depăşesc deja MedLife când vine vorba de capacitate, dar şi în ceea ce priveşte prezenţa la nivel naţional, în contextul în care compania controlată de fraţii Marcu are activitate în Timişoara, în Sibiu şi în Bucureşti, pe când clinicile Dr. Leahu se găsesc în Bucureşti, Timişoara, Piteşti, Turda, iar până la finalul anului în alte trei oraşe. „Dacă ne uităm la reţea, cu ce mai deschidem anul acesta, noi am fi liderul pieţei. Dacă ne uităm la investiţii, tot noi suntem. În orice caz, e foarte amuzant să spui «liderul pieţei» într-o industrie atât de fragmentată. MedLife are acum undeva la 3,5% din piaţă. Noi avem 2,8%. Să zicem că o să ajungem la un moment dat la 7% din piaţă şi tot nu vom putea spune că suntem liderul pieţei. Leadershipul trebuie să reflecte mai ales responsabilitatea pe care o arăţi faţă de industrie, nu cred că se manifestă în termeni de afaceri”, spune Leahu.
El consideră că leadershipul se manifestă în primul rând prin bugetul investit în educaţie, prin bugetul alocat infrastructurii, care nu se remarcă la prima vedere, prin lupta dusă pentru decontare cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, dacă există un contract cu CNAS. „Noi suntem singura reţea de clinici de stomatologie care are contract cu CNAS, aşa foarte prost cum e el acum. Intrăm în al treilea an de contractare pentru că am vrut să învăţăm, să înţelegem de ce nu funcţionează sistemul şi să avem nişte argumente legate de problemele existente.”
La momentul de faţă, clinicile Dr. Leahu tratează circa 2.000 de pacienţi unici pe lună, dar doctorul spune că cererea nu ar putea fi acoperită chiar dacă ar ajunge la o capacitate de 10.000 sau chiar 50.000 de pacienţi unici lunar. Dacă vorbim de dimensiune, ţinta pe termen lung a businessului este să devină lider european, dar în România rămâne în prim-plan lupta pentru construirea unei infrastructuri care a rămas foarte mult în urmă.
„Mai sunt nişte ONG-uri care fac lucruri punctuale. Cel mai tare proiect, pe care noi îl susţinem, se cheamă Zâna Merciluţă. Au făcut un cabinet mobil, au pus un scaun într-o dubă şi merg prin sate. În plus, au mers şi au schimbat legislaţia. Nu existau norme de autorizare a cabinetelor mobile. Acum îşi fac a doua dubă. Asta e de fapt o soluţie pentru stomatologie în zonele rurale defavorizate. Cine a încercat să le pună barieră? Colegiul Medicilor Dentişti, forumul nostru profesional. Au zis că poţi să faci racolare de pacienţi.” De altfel, la nivel naţional nu există un ghid de bune practici în stomatologie, pentru că statul nu oferă astfel de servicii. De aceea, fiecare instituţie are, sau nu, propriul ghid de bune practici. „În echipa noastră avem ghiduri de bune practici, lucrăm după un standard. Nu există un ghid de bune practici la nivel naţional. În interior controlăm totul şi asta e idee pe care vrem să o extindem. Statul român a avut nevoie de ghiduri în spitale, dar pe stomatologie nu există pentru că nu oferă servicii de stomatologie.”
De-a lungul timpului, doctorul Leahu a avut mai multe iniţiative de schimbări în domeniul stomatologic. În 2017, a organizat diverse întâlniri, mese rotunde, ba chiar şi o dezbatere în comisia de sănătate din Parlament, prima de acest gen la nivel naţional. „A fost primită prin absenţă. Au participat câţiva parlamentari, dar instituţiile din partea profesiei nu au participat, ne-au refuzat politicos”, spune el.
Tag: clinici
-
Drumul spre leadership în piaţa de stomatologie
-
Prima reacţie a italianului Matteo Politi, falsul medic care a operat în România: Nu fug, dar prefer să nu vă spun unde sunt/ Ce spune despre cum a păcălit clinicile
“În momentul în care am venit în România, cum nu ştiu cum funcţionează sistemul la dumneavoastră în ţară, am folosit, aşa cum foloseşte toată lumea, un avocat, căruia i-am dat toate documentele necesare, toate documentele pe care ea, ca avocat, mi le-a cerut.De asemenea, am semnat ceea ce în română se numeşte o procură. Aşadar, ea a avut toate documentele mele, ea s-a ocupat de tot ceea ce trebuia să facă. La final, ea a spus că am dreptul de practică în România. (…) În momentul în care am fost recunoscut, cu ajutorul avocatului, pot să mă numesc medic.
Dacă o instituţie mi-a dat acest drept…diplomele mele mi-au fost recunoscute, echivalate”, a declarat Politi, la Xtra Night Show.
Italianul a refuzat să spună numele complet al avocatei, precizând doar prenumele “Laura”.
Matteo Politi a refuzat, de asemenea, să răspundă la întrebarea dacă mai este sau nu în România.
„Nu fug, dar prefer să nu vă spun unde sunt”, a completat acesta.
La Parchetul de pe lângă Judecătoria Sectorului 1 a fost deschis un dosar penal in rem, după ce Colegiul Medicilor din Bucureşti a depus o plângere după ce falsul chirurg de origine italiană a efectuat operaţii în România. Potrivit reprezentanţilor parchetului, ancheta vizează infracţiunea de exercitare fără drept a unei profesii sau a unei activităţi.
Jurnaliştii de la Libertatea au scris că, timp de un an, un fals medic de chirurgie plastică a lucrat la clinici din Bucureşti şi a operat zeci de oameni, sub un nume fals. El a ajuns să opereze fără însă a avea studii de medicină, iar sub numele de Matthew Mode, a lucrat la clinicile Monza, Euromedical, Prestige, MH Medical Group. Potrivit sursei citate, Matthew Mode se numeşte, de fapt, Matteo Politi, un italian din Veneţia, cu doar 8 clase absolvite. În 2011, Matteo Politi a primit o sentinţă de un an şi jumătate în Italia, cu suspendare, după ce a minţit timp de mai mulţi ani că e medic şi a profitat că avea acelaşi nume de familie cu al unui cardiolog cu reputaţie din Modena, respectiv Luigi Vincenzo Politi.
-
În ce vrea să investească 60 de milioane de euro omul de afaceri care a creat abonamentele medicale în România: „Va fi un centru cum nu va mai exista altul”
“Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.
Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.
La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.
Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)
„Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.
În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.
O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.
¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.
Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City.
Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el. Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.
„Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati.
Care sunt soluţiile?
Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
„Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.” Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.
Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.
Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
„Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el.
Noul pariu al lui Wargha Enayati
La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.
Carte de vizită Wargha Enayati:
A început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa. -
În ce vrea să investească 60 de milioane de euro omul de afaceri care a creat abonamentele medicale în România: „Va fi un centru cum nu va mai exista altul”
“Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.
Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.
La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.
Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)
„Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.
În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.
O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.
¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.
Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City.
Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el. Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.
„Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati.
Care sunt soluţiile?
Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
„Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.” Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.
Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.
Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
„Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el.
Noul pariu al lui Wargha Enayati
La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.
Carte de vizită Wargha Enayati:
A început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa. -
Viaţa după tranzacţie
“Primul semestru al acestui an a marcat o perioadă de dezvoltare solidă pentru Dent Estet, fapt ce consolidează poziţia noastră de lider absolut pe piaţa serviciilor de medicină dentară din România”, descrie Oana Taban, CEO şi fondator al Dent Estet, rezultatele obţinute recent de grupul pe care îl conduce.
Dent Estet (din care fac parte Dent Estet Clinic, Green Dental Clinic, Dentist 4 Kids şi Aspen Laborator) a încheiat prima jumătate a anului cu o cifră de afaceri la nivelul grupului de 4,8 milioane de euro, în creştere cu 15% faţă de aceeaşi perioadă a a anului trecut.
În primele şase luni ale acestui an, unele divizii au înregistrat creşteri şi de 25-30%, „ceea ce transformă în certitudine faptul că suntem în continuare pe un trend crescător”, spune Taban. Rezultatele din acest semestru au fost generate de circa 14.800 de pacienţi, care au efectuat peste 48.000 de vizite şi intervenţii în cabinet.
„Raportându-ne la piaţa de servicii stomatologice, obiectivul nostru este să păstrăm avansul accelerat şi consistent faţă de competitori şi faţă de evoluţia pieţei şi la finalul anului 2018”, descrie CEO-ul Dent Estet obiectivele de business fixate pentru anul în curs.
În 2017, reţeaua Dent Estet a înregistrat o creştere organică de peste 30%, până la o cifră de afaceri de aproape 40 de milioane de lei – „un ecart aproape dublu faţă de evoluţia pieţei şi un avans de peste 56% faţă de următorii competitori”, spune Taban. Potrivit datelor de la Registrul Comerţului citate de ea, piaţa de servicii stomatologice este evaluată de analiştii financiari din România la aproximativ 1 miliard de lei.
„Deşi fragmentată, are un potenţial foarte mare de dezvoltare. Estimăm că nivelul de creştere va fi de aproximativ 15%-16% în acest an, la o valoare care va depăşi cu siguranţă un miliard de lei”, descrie ea potenţialul de dezvoltare a pieţei în continuare.
Rezultatele vin la aproximativ doi ani după ce MedLife a anunţat cumpărarea pachetului majoritar al grupului Dent Estet, care la vremea aceea număra şapte clinici stomatologice, cu afaceri de 5,5 milioane de euro. Tranzacţia este descrisă de Oana Taban drept „cea mai mare tranzacţie de pe piaţa serviciilor de medicină dentară din România şi singura relevantă din ultimii doi ani”; ea nu oferă însă detalii despre valoarea acesteia.
Ca urmare a finalizării tranzacţiei, Taban, fondator şi managing partner al grupului Dent Estet, a păstrat integral atribuţiile de management în cadrul grupului, fiind direct responsabilă de strategia de dezvoltare şi extindere a reţelei. De asemenea, ea a preluat şi managementul diviziei de stomatologie din cadrul MedLife. Taban spune că strategia de dezvoltare şi extindere a companiei, precum şi creşterile constante de la an la an au fost motivele care au stat în spatele deciziei de achiziţie de către MedLife.
Înfiinţată în 1999, reţeaua deţine în prezent opt clinici stomatologice multidisciplinare în Bucureşti şi Timişoara, un laborator de tehnică dentară digitală şi două studiouri foto digitale specializate, precum şi peste 50 de cabinete stomatologice.
Din rândul proiectelor realizate după tranzacţie, Oana Taban menţionează inaugurarea la Bucureşti a unei unităţi stomatologice cu cel mai înalt grad de digitalizare de pe plan local, în urma unei investiţii de 1 milion de euro, cea mai mare investiţie în dotări tehnologice dintr-o clinică dentară din ţară. „Din punctul nostru de vedere, unul dintre criteriile cele mai importante de creştere constă în inovaţii şi într-o politică de (re)investiţii permanente în tehnologie premium, în materiale exclusive, în tehnici de tratament pe care le aducem de cele mai multe ori în premieră în ţara noastră şi în digitalizarea tratamentelor şi proceselor din clinică”, descrie ea reperele de dezvoltare a companiei.
În ultimii doi ani, investiţiile pe care le-au făcut la nivelul clinicilor din reţea în tehnologii, materiale, echipamente şi achiziţii de aparatură se ridică la aproximativ 2 milioane euro.
De altfel, potrivit CEO-ului Dent Estet, mare parte din profitul obţinut este reinvestit constant în digitalizare şi în tehnologiile viitorului, în achiziţii de aparatură, echipamente şi tehnici avansate de tratament, dar şi în educaţia medicilor şi a echipei de management, „astfel încât pacienţii să poată fi trataţi la standarde internaţionale, pe teritoriul ţării”. „Pentru următorii doi ani, ne vom păstra şi cel mai probabil vom depăşi nivelul investiţiilor”, spune ea.
Extinderea la nivel naţional reprezintă un alt pilon de dezvoltare; după clinica deschisă anul trecut în Bucureşti, Dent Estet continuă seria de inaugurări anul acesta cu două clinici la Sibiu, una dedicată serviciilor pentru adulţi, iar cea de-a doua dedicată exclusiv copiilor. Odată cu deschiderea celor două clinici de la Sibiu, compania va ajunge la un număr total de 56 de unităţi dentare până la finalul acestui an.
În ceea ce priveşte angajaţii companiei, în cadrul Dent Estet lucrează 250 de specialişti, dintre care 90 sunt medici, majoritatea certificaţi internaţional în toate ramurile medicinei dentare, potrivit reprezentaţilor companiei. „Stabilitatea echipei joacă un rol esenţial în evoluţia noastră. Chiar şi acum avem alături medici care sunt cu noi încă de la începuturile noastre, de acum 19 ani”, spune Taban. Potrivit ei, o direcţie de investiţii a companiei este în dezvoltarea unor echipe multidisciplinare, care colaborează în vederea descoperirii unor tratamente pentru pacienţi, precum şi în educaţia lor, în formare şi supraspecializare.
În ceea ce priveşte lipsa de personal de pe piaţă, Oana Taban observă că aceasta nu este specifică doar României, ci este pregnantă la nivelul întregii regiuni şi la nivelul Europei în general. „Nu cred că există domeniu de activitate care să nu sufere într-un fel sau altul de acest deficit de angajaţi şi este cu siguranţă cea mai mare provocare pe care companiile o au de traversat pe termen scurt şi mediu.”
Particularizând pe piaţa de servicii medicale, CEO-ul Dent Estet subliniază că sănătatea şi asistenţa socială rămân în topul sectoarelor în care s-au făcut cele mai multe angajări, iar cererea de candidaţi este în continuare foarte mare.
„Piaţa serviciilor medicale private rămâne unul dintre cele mai active sectoare de business din România şi este nevoie de personal suplimentar, având în vedere dinamica cu care se deschid centre medicale private, clinici de mici sau de mari dimensiuni.” Spune însă că la Dent Estet au încă de unde recruta: „Primim cereri de angajare şi asta ne bucură, ne dorim ca medicii să rămână în România şi să facă performanţă aici.” Prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), sunt implicaţi în proiecte de educaţie în domeniul medical, prin care şi-au propus să contribuie la dezvoltarea pieţei de profil, dar şi să stimuleze retenţia personalului medical şi non-medical din acest domeniu. Taban oferă ca exemplu un curs de resurse umane dedicat clinicilor dentare care a apărut în urma unui studiu ce releva faptul că 9 din 10 clinici dentare se confruntă cu probleme de integrare şi retenţie a personalului. Anul acesta au lansat, în premieră în ţara noastră şi ca răspuns la cererea managerilor medicali, un program de training dedicat personalului din recepţiile acestor clinici (front desk officer). „Este un proces natural de evoluţie pe care categoric îl vom continua şi în următorii ani”, spune executivul.
„Ţara noastră are medici foarte bine pregătiţi şi supraspecializaţi, iar acest lucru se reflectă tot mai mult şi în comportamentul pacientului. Observăm că românii manifestă un interes din ce în ce mai mare pentru tratamente digitale complexe şi se informează dinainte despre tehnologiile şi tratamentele folosite, dar şi despre echipa medicală”, descrie ea comportamentul pacienţilor.
În plus, Oana Taban observă că aceştia se informează tot mai mult despre cum să aleagă corect un furnizor de servicii medicale şi apreciază calitatea actului medical, cât şi posibilitatea de a fi tratat de o echipă multidisciplinară, supraspecializată. Ei caută astfel să găsească soluţii complete la probleme fără să fie nevoiţi să se deplaseze în mai multe locuri şi preferă să găsească serviciile de care au nevoie sub acelaşi acoperiş. „În acelaşi timp, stomatologia digitală cunoaşte o evoluţie din ce în ce mai accelerată, creşte numărul românilor care solicită tratamente complexe şi planuri complexe de tratament”, spune Taban.
În ceea ce priveşte MedLife, planurile de achiziţie ale companiei de anul acesta au ajuns la final, după efectuarea unor achiziţii printre care se numără Polisano, Centrul Medical Ghencea şi Solomed Group. „Suntem, probabil, operatorul medical cu cea mai mare expertiză de cumpărare şi integrare a unui grup de companii sau firme medicale”, spune Mihai Marcu, preşedintele executiv al MedLife, subliniind că până în acest moment şi-au extins prezenţa în aproape toate oraşele cu peste 150.000 de locuitori. Potrivit unui interviu acordat anterior, Marcu previzionează o cifră de afaceri la nivel de grup de circa 180 de milioane de euro, reprezentând 12-13% din piaţa locală a serviciilor medicale private.
Preşedintele executiv al MedLife spune că, în afara proiectelor de achiziţie, vor să investească în proiecte de amploare atât în zona de tehnologie medicală, cât şi pe partea de soluţii medicale digitalizate. Oferă ca exemplu în acest sens achiziţia a şase RMN-uri noi, care au dublat astfel numărul de RMN-uri prezente în reţea.
Totodată, şi-au propus să investească în extinderea unităţilor deja existente şi au demarat în acest sens lucrările pentru extinderea a trei unităţi spitaliceşti: Humanitas Cluj, Life Memorial Hospital Bucureşti şi Spitalul MedLife Braşov. Se pregătesc să inaugureze o nouă hyperclinică în Oradea şi vor mai urma şi alte proiecte de tip greenfield. „De asemenea, analizăm posibilitatea unor eventuale investiţii limitate în perioada următoare pentru extinderea în zonele de proximitate din afara ţării, în Bulgaria, Ungaria şi Serbia”, spune Marcu.
-
Opinie Bogdan Botezatu, specialist în ameninţări informatice, Bitdefender: “Cum au devenit serviciile medicale ţinta preferată a piraţilor informatici”
Printre industriile afectate de WannaCry şi succesorii săi, serviciile medicale au fost lovite în mod deosebit, deoarece hackerii au devenit din ce în ce mai interesaţi să pună mâna pe fişe medicale. Motivul? Fişele medicale electronice conţin date extrem de sensibile, de la consultaţii, reţete şi tratamente până la istoricul medical al pacientului. În acelaşi timp, multe clinici comunică prin canale nesigure, sistemele lor sunt slab întreţinute, iar operaţiunile sunt remediate greoi în cazul descoperirii unei vulnerabilităţi.
Istoricul medical, de vânzare pe Dark Web
Pachetele de informaţii despre sănătatea pacientului care ajung pe Dark Web (piaţa neagră a internetului, sau internetul ascuns) în urma unei breşe sunt cunoscute sub numele de „fullz”. Fullz pot fi folosite pentru diverse tipuri de fraudă şi şantaj, cum ar fi frauda bancară, cea medicală, furtul de identitate şi şantajul.
Deşi serviciile medicale sunt totodată mai bine reglementate decât majoritatea celorlalte industrii, în ultimul an s-a observat o creştere considerabilă a numărului de breşe – în special atacurile de tip ransomware. Datele pacienţilor sunt, de asemenea, cele mai frecvente tipuri de date cu caracter personal compromise.
Oarecum ironic, odată cu introducerea noilor reglementări, precum GDPR, incidentele raportate în domeniul sănătăţii au început să crească, iar analiştii se aşteaptă ca această tendinţă să se amplifice.
În Statele Unite, clinicile şi spitalele au suferit o creştere substanţială a numărului de breşe în a doua jumătate a anului 2018. Între 2 milioane şi 3 milioane de fişe ale pacienţilor au fost expuse, iar şapte dintre incidentele raportate au menţionat în mod special şantajul pentru redobândirea accesului la datele blocate.
SamSam preferă mai ales spitalele
O familie de ransomware denumită SamSam a fost responsabilă de atacuri cheie care au vizat spitalele în 2017 şi 2018, unele unităţi fiind forţate să înceteze activitatea şi chiar să refuze internarea sau tratarea pacienţilor cu afecţiuni, în timp ce altele s-au întors la pix şi hârtie. Un atac asupra Ministerului Sănătăţii din Singapore a compromis 1,5 milioane de înregistrări ale pacienţilor, inclusiv fişa aparţinând prim- ministrului.
Numai în prima jumătate a lui 2018 au fost raportate cel puţin zece incidente de tip ransomware care au avut ca ţintă o instituţie de servicii medicale.
Mulţi atacatori care au luat în vizor sectorul sănătăţii în 2017 şi 2018 au folosit familia de ransomware SamSam, care – la fel ca rău-famatul WannaCry – utilizează o componentă de „vierme” pentru a se extinde pe infrastructura vizată. De la descoperirea acestei familii de ransomware, SamSam a provocat victimelor pagube de 6 milioane de dolari. SamSam afişează un ironic „I’m sorry“ în notele sale de răscumpărare.Daune mai mari decât costul protecţiei
Pentru al optulea an consecutiv, clinicile şi spitalele au suportat costuri mai mari decât orice alt sector din pierderea datelor. Costurile asociate cu pierderea datelor în domeniul asistenţei medicale sunt aproape de trei ori mai mari decât în celelalte industrii – de 408 dolari pentru fiecare fişă medicală pierdută sau furată.
În industriile puternic reglementate, cum ar fi serviciile medicale, clienţii au de obicei aşteptări ridicate pentru protecţia datelor lor. Un studiu al Ponemon Institute arată că anumite industrii sunt mai vulnerabile la perturbări atunci când clienţii îşi schimbă furnizorii de servicii. Când aceste organizaţii au o încălcare a datelor, încrederea clienţilor scade şi, ca urmare, vor încerca să găsească un înlocuitor.
De fapt, industria servicilor medicale are una dintre cele mai slabe rate de retenţie de clienţi, urmată de finanţe, farmaceutice, servicii, tehnologii, energie, comunicare şi educaţie.
Nu în ultimul rând, organizaţiile din domeniu sunt foarte lente în a remedia o breşă: în medie au nevoie de 103 zile pentru a reveni la normal. Absenţa identificării rapide a compromiterii datelor duce la noi costuri, pe lângă reputaţia lezată şi impactul nedorit asupra retenţiei clienţilor. În 2017, costul total mediu a fost de 2,8 milioane de dolari pentru mai puţin de 100 de zile până la identificarea unei breşe şi de 3,83 milioane de dolari pentru mai mult de 100 de zile.
Operatorii ransomware continuă să vizeze sectorul medical într-un peisaj legislativ din ce în ce mai complicat. Serviciile medicale necesită îmbunătăţirea drastică a sistemelor folosite pentru agregarea şi transmiterea datelor pacienţilor – informaţiile sensibile trebuie stocate pe serverele proprii în mod criptat, iar accesul la acestea trebuie limitat către persoanele autorizate. -
Reţeaua Clinicile Ritmico se extinde în Moldova
Investiţia în spaţiu şi dotări s-a ridicat la 150.000 de euro. De altfel, pentru întreaga reţea de clinici, proiectul de investiţie este de 4,5 milioane de euro. Potrivit lui Iulian Pleşcan, managerul Clinicilor Ritmico, “peste 60% dintre pacienţii care vin la Spitalul Monza şi la Centrele de Excelenţă ARES sunt din provincie.”
Clinicile Ritmico reprezintă prima reţea de clinici butic axate exclusiv pe diagnosticul şi investigarea afecţiunilor cardiovasculare. Este vorba de clinici de dimensiuni reduse, cu două sau trei cabinete şi aparatură care permite cele mai uzuale investigaţii pentru depistarea afecţiunilor cardiace. În cadrul clinicilor din reţeaua Ritmico vor consulta medici de la Spitalul Monza şi Centrele de Excelenţă Ares, precum şi medici locali.
-
Domeniul plătit extrem de bine, unde angajaţii rezistă între 9 luni şi un an şi pe urmă pleacă
Problemele legate de găsirea personalului şi, mai ales, de retenţia acestuia nu ocolesc nici segmentul clinicilor stomatologice private, unde menţinerea unui nou angajat este cuprinsă între 9 şi 12 luni. Poate o „şcoală” de resurse umane pentru reprezentanţii breslei să rezolve această problemă?
Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.
Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.
Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.
În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.
„Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.
Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.
Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017.
O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.
CONTEXT:
Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.DECIZIE:
Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.CONSECINŢE:
Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice. -
Şcoala de HR pentru dentişti
Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.
Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.
Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.
În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.
„Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.
Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.
Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017.
O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.
CONTEXT:
Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.DECIZIE:
Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.CONSECINŢE:
Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.