În fiecare an, vrem să aducem în prim-plan 100 de tineri manageri care au sub 40 de ani şi care ocupă acum poziţii fie de top, fie de nivelul doi în marile companii din România.
Nu i-am urmărit pe fiecare din cei 1.300 de tineri manageri pe care i-am adunat din 2005 încoace, să vedem ce au făcut şi unde au ajuns din anul în care au intrat în catalog, dar acest lucru va fi un task pentru anii următori.
Oricum, noi credem că am avut mână bună: am fost cea mai bună agenţie de recrutare pentru tineri manageri.
Horaţiu Ţepeş, proprietarul Bilka, poate aţi văzut reclamele de la televizor cu panouri izolante, spune că 100 tineri manageri de top a fost printre primele contacte cu presa de business, care i-au deschis ulterior o poartă.
Nu-mi mai amintesc cine l-a inclus în catalogul din 2014 pe Horaţiu Ţepeş, dar a avut mână bună. De la 100 de milioane de lei, a depăşit acum 500 de milioane de lei, iar fondurile de investiţii îi sună la uşă continuu.
Iulian Stanciu, unul dintre acţionarii eMAG, a fost inclus în prima sau a doua ediţie, iar acum are pe mână un miliard de euro.
Poate cea mai fulminantă carieră internaţională a avut-o Călin Drăgan, care în 2005 a fost prezent în prima ediţie a catalogului, fiind primul director general român care conducea Coca-Cola HBC. Acum conduce operaţiunile de distribuţie ale Coca-Cola în Japonia şi are pe mână peste 10 miliarde de dolari.
Pentru cei care acum au ajuns în vârf, aceştia au fost cei mai buni ani, în care au dat tot ce a fost mai bun din ei.
Întrebarea este dacă acum este mai greu sau mai uşor să fii tânăr manager faţă de acum 14 ani.
Atunci lupta era cum să gestionezi creşterea afacerilor, cum să iei cât mai mult din piaţă, cum să cucereşti lumea.
Acum, când businessurile s-au aşezat, când companiile ştiu ce au de făcut, când organigramele se birocratizează, a fi tânăr manager poate să fie ceva plictisitor.
În urmă cu un deceniu, creşterile erau cu două cifre. Nimeni nu se uita la cheltuieli, ci toată lumea avea în faţa ochilor numai venituri.
În prezent, când creşterile sunt de o cifră, discuţiile se poartă cel mai mult în jurul cheltuielilor, în jurul eficienţei operaţionale, în jurul automatizărilor care să înlocuiască operaţiunile repetitive şi, de ce nu, chiar oamenii, care costă din ce în ce mai mult.
Ciprian Negură, director advisory în cadrul firmei de audit şi consultanţă KPMG, spune că în viitor principala calitate a unui manager trebuie să fie agilitatea, respectiv să facă faţă schimbărilor care vin de nicăieri, şi nu neapărat de la competiţie.
Există deja roboţi care iau decizii pentru noi şi vom avea CEO roboţi, mai mult ca sigur, spune el.
În zece ani s-au schimbat multe în management, au venit alte generaţii, care au alte aşteptări şi alte pretenţii. În urmă cu un deceniu, determinarea şi energia erau principalele calităţi pe care trebuia să le aibă un manager. În zilele noastre, ca să fii un şef bun şi să ai rezultate trebuie să găseşti alte modalităţi de motivare a echipelor, trebuie să fii un leadership care să ceară părerea tuturor, şi mai puţin să aibă el o idee şi să meargă cu ea înainte, indiferent de consecinţe.
Florin Rădulescu, partener la firma de training Ascendis, a spus la ZF Live: Când accepţi un rol de manager nu te mai poţi comporta aşa cum îţi vine, trebuie să ai grijă cum îşi tratezi oamenii, pentru că apostrofarea în public trebuie eliminată.
Siguranţa psihologică a angajaţilor este un termen care începe să câştige teren în birouri şi se va ţine cont de ea din ce în ce mai mult.
Rezultate trebuie obţinute în continuare, dar trebuie să fie sustenabile din punct de vedere psihologic.
Deschiderea pieţei muncii şi a uşilor de la birouri din multinaţionale le dă posibilitatea managerilor români să obţină poziţii în afară, care reprezintă „aur” într-un CV.
Pe de altă parte, viaţa actuală ne arată că sunt mulţi tineri manageri care, de la un punct încolo, nu mai vor să promoveze, să ajungă în top, ci preferă să pună punct şi să-şi facă propriul business, din care câştigă chiar mai puţin decât aveau salariul într-o multinaţională.
Dacă Iulian Stanciu îşi propusese acum 14 ani să facă din eMAG cel mai mare retailer online din România, pe o piaţă care i se deschidea în faţa ochilor, acum tinerii manageri care vor să devină antreprenori visează la afaceri mult mai mici, de suflet, care să le aducă mai multe satisfacţii personale decât bani.
Fiecare generaţie din cele 14 pe care le-am adunat a avut şi are propriile vise.
Noi, BUSINESS Magazin, sperăm să putem trage linie la un moment dat şi să vedem unde au ajuns.
Tag: catalog
-
E mai greu sau mai uşor să fii acum tânăr manager faţă de acum 14 ani?
-
Urmează catalogul BM 100 de tineri manageri de top, ediţia a XIV-A
Înainte să vă prezentăm promoţia din 2019 a celor 100 de tineri manageri de top selectaţi de Business MAGAZIN, vă reamintim câteva dintre poveştile executivilor pe care am pariat la începutul carierei şi care au confirmat prin evoluţia lor profesională.
Tatian Diaconu prelua funcţia de managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) la începutul lui 2013, după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.
„Când am acceptat oferta, mi-a plăcut proiectul propus”, povestea Tatian Diaconu în ediţia din 2013 a catalogului 100 de TINERI MANAGERI DE TOP. El mai spunea că ritmul s-a dovedit mult mai alert după ce Auchan a preluat reţeaua de hipermarketuri Real. La acel moment, el se vedea pentru următorii ani „tot în România, pentru că am un proiect foarte frumos pe care vreau să-l văd crescând”.
Tatian Diaconu a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.
În 2002 s-a angajat la Decathlon, în Franţa, şi a urcat pas cu pas în carieră, pentru ca în 2006 să accepte poziţia de responsabil de expansiune pentru Decathlon România. După cinci ani petrecuţi pe poziţia de CEO al dezvoltatorului imobiliar Immochan România (devenit în 2018 Ceetrus România), Tatian Diaconu a preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa, la jumătatea anului trecut. El s-a întors anul acesta în România pentru a prelua funcţia de general manager of portfolio pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.
-
Noua generaţie de antreprenori, în viziunea unui tânăr manager de top: Curioasă, ambiţioasă, curajoasă, energică, smart, „online” şi perseverentă
Profilul lui Sorin Moldoveanu a apărut în catalog în 2016, când aventura sa antreprenorială de-abia începuse. El se află şi astăzi la conducerea Sir Ludovic, furnizor de costume high-end la comandă.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Curioasă, ambiţioasă, curajoasă, energică, smart, „online” şi perseverentă. Merg la multe evenimente ce ţin de antreprenoriat şi pot spune că noua generaţie este surprinzător de bine ancorată în mediul de business. Au contat anii de după revoluţie, perioadă în care s-au format, pentru că au avut acces la multă informaţie, iar internetul a devenit ceva comun. Văd exemple de succes, dar şi mai important: înţeleg că eşecul nu înseamnă linia de final, ci mereu un nou început. Se organizează şi se încurajează reciproc, întreabă ce nu ştiu fără ruşine sau grija de „penibil”, caută mereu soluţii şi formule noi de a ataca pieţe de nişă şi sunt optimişti! Cred că, din generaţie în generaţie, tinerii manageri români devin tot mai calitativi.
-
Cercetător şi antreprenor, nu neapărat în această ordine
Romulus Oprica a apărut în ediţia din 2018 a catalogului în postura de senior researcher şi managing partner al companiei de cercetare de piaţă Brandberry, poziţie pe care o ocupă şi în prezent.
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP în anul 2018?
Au apărut noi oportunităţi, iar „confirmarea” primită prin includerea în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a adus un plus în închiderea unor parteneriate. A fost o evoluţie pozitivă, cu oarecare schimbări de perspectivă şi chiar de activitate.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Pe lângă efectul de „steroizi pentru ego”, apariţia în catalog a avut şi un impact mult mai pragmatic, deschizând calea unor noi parteneriate. Cu alte cuvinte, a avut un efect pozitiv.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
A fost un an zbuciumat, cu aşteptări contradictorii referitoare la o posibilă criză economică care ar fi urmat să facă ravagii în businessul românesc. Cred că cel mai important lucru din ultima perioadă este faptul că, deşi această criză nu a apărut (cel puţin, nu încă), companiile şi-au făcut planuri de avarie şi sunt, cel puţin mental, mai pregătite să înfrunte o posibilă dereglare a pieţei.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Sunt oameni foarte bine pregătiţi, cu un networking bine dezvoltat şi cu aşteptări despre viaţa personală şi timpul liber care pun presiune pe climatul din corporaţii. -
Traseu de antreprenor
Profilul lui Sorin Moldoveanu a apărut în catalog în 2016, când aventura sa antreprenorială de-abia începuse. El se află şi astăzi la conducerea Sir Ludovic, furnizor de costume high-end la comandă.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. în catalog?
După apariţia în catalog, cred că cel mai important moment din businessul românesc a fost apariţia pe radarele de afaceri a primului unicorn românesc în persoana celor de la UiPath. Peste tot auzeam că se aşteaptă şi iar se aşteaptă ca România să aibă un unicorn şi iată cum, mai direct sau mai indirect, îl avem şi ne putem uita cu mândrie în sus. Bineînţeles că acum sunt în stadiul de finanţare şi evaluare, însă cifrele ne indică un succes enorm pentru imaginea noastră ca lideri de business români.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Unul categoric pozitiv. Iniţial nu ştiam la ce să mă aştept. Nici nu m-am gândit vreodată că aş putea apărea în Business Magazin. Chiar au fost persoane care au „zvonit” că aş fi plătit ca să apar, însă a fost un editorial la al cărui conţinut nu am avut acces decât în momentul în care am cumpărat 10 reviste de la magazin pentru a le avea ca amintire. Ulterior apariţiei am constatat mai multă încredere din partea celor care ne alegeau serviciile de croitorie, iar în mediul de business am simţit cum unii manageri îmi ascultau părerile mai cu interes. Este adevărat, asta am simţit.
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP
Ascendentă. Îmi amintesc şi acum una dintre zilele ce au urmat după apariţia unui articol din revista Business Magazin, ediţia februarie 2016, în care a apărut povestea mea, zi când stăteam cu o cafea în faţă şi mă gândeam care este următorul pas. Atunci am primit un telefon de la un om de afaceri din provincie care mi-a zis că are revista Business Magazin în faţă şi că de mult caută o persoană care să se ocupe de garderoba sa. Şi acum este prezent în portofoliul de clienţi, ba chiar suntem şi prieteni. A fost ceva neaşteptat, iar mai apoi am constatat că apariţia mea în acel articol m-a ajutat în stadiul incipient al afacerii şi în alte situaţii, din punctul de vedere al imaginii şi al încrederii.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Curioasă, ambiţioasă, curajoasă, energică, smart, „online” şi perseverentă. Merg la multe evenimente ce ţin de antreprenoriat şi pot spune că noua generaţie este surprinzător de bine ancorată în mediul de business. Au contat anii de după revoluţie, perioadă în care s-au format, pentru că au avut acces la multă informaţie, iar internetul a devenit ceva comun. Văd exemple de succes, dar şi mai important: înţeleg că eşecul nu înseamnă linia de final, ci mereu un nou început. Se organizează şi se încurajează reciproc, întreabă ce nu ştiu fără ruşine sau grija de „penibil”, caută mereu soluţii şi formule noi de a ataca pieţe de nişă şi sunt optimişti! Cred că, din generaţie în generaţie, tinerii manageri români devin tot mai calitativi.
În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.
-
Maturizarea in business
Horaţiu Vasilescu a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP în 2016, când trecuse de un an de la piaţa de recrutare, la coducerea lanţului românesc de bijuterii Teilor. Acesta era format atunci din 17 magazine şi afaceri de aproximativ 53,5 milioane de lei; anul acesta, numărul magazinelor este mai mult decât dublu, iar cifra de afaceri a crescut direct proporţional cu acestea.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. în catalog?
La 3 ani de la apariţia în catalog pot spune că simt o reală maturizare a businessului, dar şi a mea ca individ. Au fost foarte multe elemente de noutate ce au apărut în cadrul activităţii companiei care m-au provocat să am o abordare de maximă responsabilitate faţă de lucrurile pe care le fac şi care au un impact în cadrul tuturor departamentelor. Practic numărul magazinelor s-a triplat şi numărul provocărilor a crescut şi el.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
După apariţie am simţit şi mai multă responsabilitate faţă de echipă mea, colegii mei, cei care practic m-au „dus în paginile catalogului. Cred foarte tare în puterea echipei şi nu a individului.Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
La acest moment mă găsesc în acelaşi rol din punct de vedere ierarhic, dar cu siguranţă simt că provocările sunt cu mult mai intense. De altfel, aceste lucruri mă fac să savurez şi mai mult reuşitele echipei Teilor.Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Din punctul meu de vedere, cei care se auto-determină să depăşească limitele sunt cei ce pot schimba lucrurile cu adevărat şi vor deveni profesionişti desăvârşiţi. Mă bucur să observ că sunt foarte mulţi manageri tineri care aduc tot mai mult elemente de inovaţie chiar şi în modele de business clasice. Practic, la noi se încurajează şi se şi practică foarte mult promovarea colegilor loiali, cu senioritate şi rezultate în companie. Cred cu tărie în faptul că trăim vremuri în care talentele se cresc, nu se recrutează din alte companii.În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.
-
Expertă în imobiliare
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat aparitiei dvs. În catalog?
Au fost mai multe momente importante pe parcursul ultimilor 10 ani. Am intrat în managementul companiei în 2009, atunci când piaţa imobiliară traversa cea mai dificilă etapă şi pot spune că a fost o experienţă completă: de la o cădere bruscă la stabilizare şi apoi o creştere sănătoasă. Afilierea la Cushman & Wakefied în 2017 (după fuziunea la nivel global dintre DTZ şi Cushman & Wakefield) a reprezentat un pas important pentru noi, pentru că astfel am devenit asociaţi cu unul dintre liderii internaţionali ai pieţei de consultanţă imobiliară).
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Expunerea în catalogul 100 Tineri Manageri de top a reprezentat o recunoaştere a performanţei la acel moment, dar şi un factor motivant şi de responsabilizare în carieră în anii care au urmat.
Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
În prezent coordonez activitatea administrativă a companiei – bugetare, HR, PR & marketing. În acelaşi timp, ţinând cont de faptul că specialitatea mea profesională este în domeniul retail, sunt implicată în coordonarea diviziilor de retail agency şi asset services.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Noua generaţie de tineri manageri mă impresionează în mod special prin conştiinţa de sine, creativitate, energie, dorinţa de a-şi cultiva talentele şi curajul de a-şi urma pasiunile. În acelaşi timp, cred că trebuie să înveţe şi să aibă răbdare. -
Avocat în tranzacţii de miliarde de euro
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
În 2008 eram inclus în catalog drept cel mai tânăr partener promovat de Deloitte în România. La 32 de ani, mă raportam la parteneriat ca la o destinaţie la care ajunsesem după aproape 10 ani de construcţie perseverentă. Deşi consider în continuare că aceasta a fost cea mai mare realizare din cariera mea, neexistând un rol mai important decât cel de partener în activitatea de servicii profesionale, am descoperit imediat după admiterea ca partener un nou univers de provocări, roluri şi contribuţii pe care am avut privilegiul de a mi le asuma în baza încrederii celorlalţi parteneri. Am fost, de-a lungul acestor 11 ani, partener coordonator al diviziei de servicii fiscale şi juridice (care a devenit cel mai mare departament al firmei), coordonator al practicilor juridice din Europa Centrală, talent partner pentru reţeaua juridică globală, partener coordonator al Reff & Asociaţii şi country managing partner al Deloitte România.
Am fost avocat în tranzacţii în valoare cumulată de mai multe miliarde de euro, am coordonat echipe multi-disciplinare şi din mai multe jurisdicţii, m-am bucurat de încrederea unor clienţi emblematici pentru domeniile lor de activitate, de la care am învăţat enorm, am recrutat şi promovat alţi parteneri, am construit noi competenţe şi am contribuit la dezvoltarea profesională a zeci de colaboratori.Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Eu cred că umanitatea progresează continuu şi că fiecare generaţie poate şi trebuie să fie mai bună decât cea precedentă. Tinerii manageri de astăzi au şansa să înveţe nu doar de la cei sub influenţa cărora au crescut, ci şi dintr-o gamă mult mai diversă şi bogată de experienţe, profesionale şi de viaţă, inaccesibile acum 10-15 ani. În particular, globalizarea, mobilitatea şi abundenţa resurselor de cunoaştere nivelează terenul de joc pe plan internaţional, permiţând managerilor (sau altor profesionişti) din economii emergente ca a noastră să ajungă la niveluri de performanţă şi deci la responsabilităţi comparabile cu cele ale omologilor din ţările cele mai dezvoltate. În ultimii 10-15 ani, cele mai multe companii multinaţionale au transferat responsabilităţile de management general unor executivi români şi nu puţini alţii au fost promovaţi în astfel de roluri în afară ţării. -
În avangarda transformărilor din business
Care a fost cel mai important moment din cariera dvs. În anii ce au urmat apariţiei dvs. din catalog?
Dintre toate experienţele şi provocările din ultimii ani, preluarea funcţiei de country managing partner al KPMG în România şi Moldova este cu siguranţă un moment de turnură în cariera mea. Responsabilitatea acestei poziţii este o provocare unică, să fim în avangarda transformărilor, să susţinem dezvoltarea spiritului antreprenorial şi inovator, să fim alegerea clară a clienţilor noştri şi a angajaţilor noştri, iar rezultatele financiare arată că ne îndreptăm cu succes spre aceste obiective.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
A fost cu siguranţă un element relevant, mai ales din perspectiva dezvoltării unei comunităţi de succes care percepe în acelaşi mod nevoile de dezvoltare ale României şi mediului de afaceri. Această nouă generaţie de lideri în afaceri reprezintă, la bine şi la greu, viitorul economic al acestei ţări, cu implicaţii regionale şi globale extinse. Sunt mândră şi onorată să fiu parte din comunitatea de afaceri care contribuie acum la dezvoltarea viitorului României şi al românilor.
Cum aţi descrie
rolul dvs. actual?
Complexitatea rolului de country managing partner este mai mare decât pare, iar provocările sunt pe măsură. Pe lângă implementarea strategiei KPMG în România şi Moldova, am responsabilitatea dezvoltării a 900 de oameni, a implicării în mai multe organizaţii profesionale, dar şi a contribuţiei la dezvoltarea politicilor publice ca parte din procesul consultativ între autorităţi şi mediul de afaceri. Este o oportunitate să fiu alături de o echipă extraordinară, într-o piaţă dinamică, în avangarda transformărilor digitale ale mediului de afaceri din România.
Cum aţi caracteriza nouA generaţie de tineri manageri şi antreprenori de pe piaţA locală?
Este o generaţie extrem de dinamică şi motivată, foarte ambiţioasă şi conectată tehnologic. Ei sunt reprezentanţii viitorului şi mă bucur să văd că sunt dedicaţi nu numai inovaţiei, ci şi comunităţilor în care activează. Este un mix de abilităţi tehnice, o înţelegere profundă a provocărilor sustenabilităţii în contextul noilor tehnologii, dar şi o preocupare reală pentru problemele sociale şi ale mediului înconjurător. Am încredere în ei şi investim în dezvoltarea lor astfel încât să avem cu toţii cel mai bun viitor posibil. -
„Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
Anul 2008 a adus ceea ce urma să se transforme treptat într-un fel de branding personal: Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”. După apariţia în catalog, cariera mea internaţională a luat un avânt puternic, ajungând de la un rol de country manager în România să conduc după câţiva ani un grup de servicii profesionale la nivel internaţional în cadrul Enea.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost cu siguranţă un lucru care m-a ajutat la nivel de brand personal şi reputaţie profesională.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
Au fost mai multe momente importante în businessul românesc, însă grupate în jurul unei variabile de business pe care toţi managerii o urăsc ar fi instabilitatea legislativă. Mă refer în principal la multiplele ajustări de taxe şi modele de taxe ce au apărut mai ales în ultimii trei ani, situaţii care au dat peste cap de nenumărate ori planurile de business ale companiilor.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Noua generaţie vine puternic din spate. Tinerii manageri sunt mai dezinvolţi, ceea ce se traduce prin îndrăzneală şi o atitudine mai orientată spre rezultat. Au o gândire mai liberă şi mai neîngrădită de practici care aparţin trecutului şi se concentrează pe generarea unui impact prin ceea ce fac.