BusinessMagazin

Tag: cătălin dumitru

  • Cătălin Dumitru, la BM Storytellers: “În Franţa, relaţia cu sindicatele este ca o religie, iar acestea sunt o forţă politică”

    Iată discursul lui Cătălin Dumitru, Vicepreşedinte KMG Rompetrol Group, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Perioada 2008-2010 a fost una atipică, cu decizii bune, dar şi cu greutăţi. La acea vreme, una dintre dificultăţile întâmpinate a fost dialogul tensionat cu sindicatele. În Franţa, relaţia cu sindicatele este ca o religie, iar acestea sunt o forţă politică. Aceasta a fost o zonă pe care nu o cunoşteam foarte bine şi nu îmi perfecţionasem tehnici şi abilităţi de negociere. Colaborarea s-a ameliorat treptat, acum lucrurile sunt în regulă, dar dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel.

    Privind puţin înapoi, 2008 a fost un an care a însemnat un moment de cotitură în dezvoltarea companiei. A avut loc o reorganizare a personalului, urmată de un proces de restructurare a businessului, ajungând uşor la 2010 când lucrurile s-au schimbat mult în bine. În 2009 rezultatele au fost puţin mai bune, dar să ţinem cont că Franţa a fost cel mai puţin afectată de criză, fără multe sacrificii, cu un cadru social extrem de bine structurat, iar sistemul bancar francez a fost mai puţin zguduit decât în alte părţi. Domeniul oil & gas s-a numărat însă printre cele puţine grav afectate. Franţa are un consum de carburanţi de 10-12 ori mai mare decât cel al României, care consumă cam 6 milioane de tone de produse albe. Tendinţa care s-a manifestat acut începând cu 2009 a fost de închidere a multor rafinării şi de restructurare a companiilor petroliere, în contextul unor greve care au paralizat la acea vreme ţara.

    Pentru Dyneff a fost însă o perioadă de oportunităţi. Avantajul nostru a fost că aveam în spate un acţionar puternic, KazMunayGas – compania naţională de petrol şi gaze a Kazahstanului -, cu o divizie de trading foarte bine structurată, care ne-a permis aprovizionări masive în zone maritime, cum ar fi sudul Franţei. Timp de trei-patru săptămâni am aprovizionat această zonă şi am reuşit într-o lună să obţinem aceeaşi marjă de profit ca în primele şase luni ale anului, a fost un record.

    În spatele acestei realizări au stat multe elemente. Aveam propriul nostru port maritim cu capacităţi de stocare, aveam susţinerea sindicatelor, iar astfel am putut să evităm grevele şi să aprovizionăm masiv sudul Franţei cu câteva sute de mii de tone prin propria noastră poartă de intrare. Am reuşit să convingem lucrătorii, obişnuiţi cu 35 de ore de lucru pe săptămână, să lucreze peste program pentru a putea face faţă tuturor solicitărilor.

    Până la urmă a fost bine, dar experienţele lui 2008-2010 vor rămâne de referinţă pentru mine. Vă dau un exemplu: unul dintre sindicatele puternice din Franţa este cel al pescarilor. În anul 2009, ca urmare a creşterii preţurilor pentru carburanţii de bază şi combustibilul special diesel utilizat de către nave, au declanşat o grevă pe toată coasta Mediteranei pentru a protesta împotriva guvernului care a refuzat să ofere sprijin, susţinând că activitatea lor este la un pas de faliment.

    Prin urmare, greva a blocat toate depozitele petroliere de coastă, care erau porţile de intrare şi de ieşire a produselor.  În Port-La-Nouvelle, care este la jumătatea distanţei între Marsilia şi Barcelona, avem propria noastră facilitate logistică (operată în parteneriat cu Total), cu o capacitate de aproximativ 150.000 de tone, care a fost blocată de un cordon de camioane. Neavând experienţa unor astfel de situaţii conflictuale, m-am dus foarte sigur de mine încercând să îi conving să plece deoarece acesta este un business privat. Greva a continuat, iar noi, fiind un jucător important în regiune, am fost convocaţi de prefectură, unde ni s-a spus că un număr de benzinării au fost rechiziţionate, combustibilul existent putând fi folosit doar la îndrumarea prefecturii, iar pe de altă parte ni s-a impus ca din alte surse să aprovizionăm în mod obligatoriu tot ceea ce înseamnă spitale, şcoli, armată, pompieri, în general domeniul public şi de urgenţă. Depozitele noastre erau blocate, nu puteam aproviziona staţiile şi normal că am cerut intervenţii pentru deblocarea drumurilor, ni s-a spus foarte clar că suntem într-o ţară democrată, că acesta e jocul democraţiei pe care trebuie să îl jucăm până la capăt şi să acceptăm situaţia aşa cum este.

    Din 2010, piaţa occidentală a cunoscut o reorganizare drastică a sectorului de petrol şi gaze – nu upstream, ci pe segmentele de rafinare şi marketing. Niciunul dintre jucătorii mari nu şi-a păstrat o poziţie stabilă. Consumul a rămas acelaşi, însă au avut loc schimbări odată cu intrarea unor noi companii pe piaţă, la fel ca în România în acest moment.“

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.