BusinessMagazin

Tag: Carmen Micu

  • Carmen Micu, fondatoare şi director executiv, Envisia: Profesionalizarea consiliilor de administraţie – de la conformitate şi formalism la leadership autentic, meritocraţie şi guvernanţă colaborativă în România post-OCDE

    România se află la o răscruce istorică: în pragul aderării la Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), avem oportunitatea de a schimba fundamental modul în care înţelegem şi aplicăm guvernanţa corporativă. Stabilitatea şi performanţa companiilor – fie ele publice, private sau de stat – pot face diferenţa între stagnare şi dezvoltare sustenabilă. De aceea, în acest moment rar, putem alege să facem o schimbare profundă a modului în care funcţionează consiliile de administraţie, cu impact real şi valoros asupra mediului de afaceri în ansamblul său.

    Nu vorbim despre o simplă bifare a unor criterii tehnice, de un exerciţiu birocratic, ci despre un salt calitativ spre o guvernanţă a bunului-simţ, în care consiliile de administraţie nu sunt doar structuri formale, ci motoare reale de performanţă şi dezvoltare sustenabilă. Ele pot deveni spaţii de leadership autentic, unde deciziile sunt luate de oameni cu competenţă, viziune şi curaj – membri de board profesionişti, numiţi pe criterii de meritocraţie, nu de conjunctură. Dacă ne dorim o Românie performantă, atunci şi guvernanţa trebuie să fie una a bunului-simţ – în care transparenţa, responsabilitatea şi integritatea nu sunt doar lozinci, ci practici zilnice. OCDE nu cere doar existenţa unor structuri concrete de guvernanţă, ci eficienţă, transparenţă, diversitate şi un proces decizional robust. Este o provocare, dar şi o direcţie clară: profesionalizarea boardurilor trebuie să devină noul standard. Iar la baza acestei transformări trebuie să stea educaţia şi comunitatea.

     

    OCDE – catalizatorul unei transformări reale: profesionalizarea boardurilor, un imperativ strategic

    În aprilie 2025, România a primit avizul formal al OCDE, confirmând alinierea cadrului legislativ şi a practicilor de guvernanţă corporativă la standardele internaţionale, inclusiv în domeniile digitalizării accelerate, sustenabilităţii şi presiunilor ESG. Totodată, vine în prim-plan Agenţia pentru Monitorizarea şi Evaluarea Performanţelor Întreprinderilor Publice (AMEPIP), care ar trebui să joace un rol esenţial în implementarea acestor standarde, asigurând selecţia transparentă şi profesionistă a membrilor de board. Este momentul să construim consilii de administraţie formate pe criterii de meritocraţie, compuse din lideri autentici, competenţi, capabili să anticipeze riscuri, să cultive strategii sustenabile şi să creeze valoare reală. Acest pas important ne cheamă să demonstrăm nu doar că avem consilii de administraţie, ci că acestea sunt profesioniste, autonome, diverse şi pregătite să genereze valoare strategică reală. Ca profesionist implicat activ în dezvoltarea de soluţii de educaţie continuă pentru consiliile de administraţie, văd prea des cum acestea sunt tratate ca simple formalităţi: numiri pe criterii parţial relevante, întâlniri rare şi decizii reactive sau, în cel mai rău caz, roluri simbolice. În aceste condiţii, consiliile de administraţie riscă să devină obstacole birocratice, şi nu catalizatori ai progresului. Un board funcţional este, în schimb, un grup de profesionişti cu roluri bine definite, cu membri care înţeleg complexitatea riscurilor, au capacitate strategică şi un apetit autentic pentru învăţare continuă. Este diferenţa dintre a fi un simplu spectator şi a fi un actor activ în crearea viitorului companiei. Spre exemplu, în timp ce un board formal se limitează la prezenţă şi la aprobarea deciziilor, un board funcţional este activ implicat şi orientat spre crearea de valoare adăugată. Autonomia, transparenţa şi diversitatea sunt piloni fundamentali ai unui board performant, conform recomandărilor OCDE.

     

    Educaţia – pilonul profesionalizării şi al unei culturi a responsabilităţii

    În contextul actual, educaţia devine pilonul esenţial al profesionalizării. Envisia Boards of Elite este prima şcoală de afaceri din Europa Centrală şi de Est dedicată profesionalizării membrilor în consiliile de administraţie şi promovării bunelor practici de guvernanţă corporativă – un pionier regional în educaţia pentru consilii de administraţie. Prin colaborări cu instituţii de prestigiu, precum Henley Business School, Bursa de Valori Bucureşti şi Universitatea Româno-Americană, Envisia a construit un ecosistem educaţional complex, validat de peste 500 de profesionişti şi membri în consiliile de administraţie din România. Un exemplu concret este programul „Guvernanţă corporativă care creează valoare”, acreditat şi recunoscut de curând oficial de către Ministerul Educaţiei, prin parteneriatul cu Universitatea Româno-Americană. Acest program oferă un cadru educaţional robust şi contextualizat, clarificând rolurile membrilor de board, definind bune practici şi antrenând capacitatea decizională şi strategică. Programul se adresează atât membrilor de consilii, cât şi celor care îi sprijină activ în procesul de guvernanţă, contribuind astfel la creşterea maturităţii organizaţionale şi la alinierea cu aşteptările OCDE. Profesionalizarea reală nu se opreşte la formare. Este nevoie de spaţii sigure, de încredere, unde liderii pot discuta dileme reale, testa idei, învăţa din greşeli şi interacţiona cu profesionişti care se confruntă cu provocări similare. Comunitatea dezvoltată în jurul Envisia funcţionează ca un laborator viu de guvernanţă: membri de board care învaţă unii de la alţii, dezbat studii de caz şi dezvoltă reflexe sănătoase de guvernanţă. Această componentă de peer learning este esenţială pentru guvernanţa viitorului, bazată pe construirea unei culturi moderne, definite de colaborare, integritate şi învăţare continuă.

     

    Ce înseamnă „board ready” în 2025?

    Să fii pregătit pentru un rol într-un board înseamnă, astăzi, mult mai mult decât să înţelegi rapoartele financiare. Înseamnă să navighezi printre riscuri sistemice, să evaluezi impactul deciziilor prin lentila sustenabilităţii, să pui întrebări strategice şi să fii parte activă într-o guvernanţă care nu doar păzeşte valoarea, ci o şi creează. Aderarea la OCDE nu este doar un test de conformitate, ci o oportunitate de leadership pentru România, într-un context complex şi dificil, dar care poate reprezenta o şansă unică. Profesionalizarea consiliilor de administraţie este o miză naţională, iar educaţia – structurată, aplicată şi continuă – este cheia acestei tranziţii. Pentru ca România să devină un model de guvernanţă în regiune, este nevoie de mai mult decât cadre legale. Este nevoie de spaţii de dialog şi încredere, în care membrii de board să înveţe unii de la alţii, să îşi confrunte dilemele şi să inoveze împreună. Comunitatea creată în jurul Envisia este un exemplu de guvernanţă colaborativă, în care învăţarea între egali devine vector de transformare organizaţională şi societală. La Envisia, construim nu doar programe, ci şi o comunitate de lideri pregătiţi să seteze un nou standard. Este momentul să transformăm consiliile de administraţie din simple structuri formale în veritabili arhitecţi ai viitorului economic al României. 

  • Cine este românca ce a deschis un nou tip de şcoală în România? A făcut acest lucru după o carieră de 25 de ani, în care a trecut de la inginerie la corporaţie şi, acum, la antreprenoriat.

    Carmen Micu, fondatoarea ENVISIA Business School Board, prima şcoală de afaceri pentru membrii consiliilor de administraţie, are o experienţă de peste 25 de ani în management, marketing şi comunicare, ocupând poziţii locale, regionale şi globale în companii precum Beiersdorf AG Hamburg, Wella AG şi Omnicom Media Group.  joburile pe care le-a deţinut de-a lungul timpului au acoperit domenii variate, de la FMCG la companii farmaceutice, media şi publicitate.

    În plus, Carmen Micu deţine două diplome de master şi este alumna aWharton Business School, Kellogg School of Management din cadrul Universităţii Northwestern, IESE Business School, ASEBUSS, Universitatea Washington. 

    Cu background în inginerie, drumul ei a urmat doar pentru scurt timp traiectoria fixată în facultate, virând destul de repede spre mediul privat şi marketing, la Wella şi apoi Beiersdorf, unde a ajuns brand manager regional la Viena. După câţiva ani în care a coordonat echipe globale, Carmen Micu se desprinde de mediul corporatist şi, în 2004, revine în ţară ca director de marketing la Prodal, o companie antreprenorială locală. După o trecere rapidă prin pharma, la Ozone Laboratories, în 2007 ajunge pentru prima data în poziţia de CEO şi Board member, la Omnicom Media Group. În discuţia purtată la emisiunea „Viaţa ta este un business” de la Aleph Business, ea încearcă să explice ce a învăţat din tot drumul parcurs ca executiv, dar nu numai, şi care este secretul unui manager de succes, dar şi regretele lui. „Dacă ar fi să dau timpul înapoi, la începutul carierei mele, nu aş schimba nimic, doar viteza cu care am făcut lucrurile. Cred că în cariera mea profesională, în care m-am reinventat de patru ori, cea mai bună decizie pe care am luat-o a fost aceea de a construi ENVISIA. Este o comunitate de profesionişti care vor să aibă impact şi să schimbe ceea ce se numeşte astăzi România.” 

    La fel ca majoritatea tinerilor care au intrat în piaţa muncii în anii ’90, Carmen Micu visa la o carieră în corporaţie, într-un timp în care primele multinaţionale începeau încet să testeze oportunităţile din România. Primul job, obţinut în 1992 prin concurs, a fost însă la Institutul de Studii şi Proiectări Energetice, domeniu pe care se pregătise în facultate.  Destul de repede, a decis însă să schimbe macazul, confruntată cu „patriarhatul excesiv dintr-un institut care aparţinea statului şi care avea un anumit tip de cultură organizaţională”. Asta nu înseamnă că nu i-ar plăcea şi acum să facă parte din echipa care să construiască reactoarele 3 şi 4 de la Cernavodă, ca inginer. „Ca om de afaceri ar fi mai provocator, având în vedere componenta de mediu şi cea politică.” 

    Renunţarea la traseul profesional de inginer a însemnat şi acceptarea faptului că pornea din nou de la zero, cu un job de asistentă într-o firmă privată, unde avea diverse îndatoriri – de la contabilitate primară până la zona de relaţionare. Probabil că marea şansă a carierei ei a fost angajarea la Wella, ca asistentă a directorului general din România. „Am avut această oportunitate, să am o relaţie foarte bună cu şeful meu, care m-a trimis să fac un masterat în Business Administration. Am intrat în companie cu un salariu de 400 de mărci germane, iar în urma acestui masterat, în 5 ani şi jumătate, am ajuns director de marketing, cu un salariu de 1.500 de dolari, în 1997”. Un an mai târziu s-a mutat la Beiersdorf, pe o poziţie similară. 

    Dar cum decizi acest moment? Când pleci, când rămâi? Aştepţi să fii găsită sau cauţi singură? „Pentru mine, criteriul este simplu. În momentul în care simt că nu mai aduc valoare, că nu mai contribui cu nimic la construcţia respectivă, eu plec.” De-a lungul întregii cariere, povesteşte antreprenoarea, a avut mereu o strategie simplă: performează în ceea ce faci şi apoi cere mai mult de la superiori. Nu a aşteptat niciodată ca alţii să îi recunoască meritele şi să îi ofere mai mult, ci a cerut singură. „Iar performanţa m-a dus la recomandări ulterioare. Am fost aleasă de către şefii şi mentorii mei să fac parte din echipele lor regionale sau la nivel global. În Beiersdorf, de exemplu, şeful meu de la Viena, dr. Schmit, director general pe regiune, m-a luat în echipa lui, iar după doi ani mi-a propus să preiau adminstrarea unei divizii de business de 400 milioane dolari. A fost pentru mine oportunitate enormă, am acceptat provocarea”. 

    O lecţie pe care a învăţat-o rapid în multinaţionale a fost că jobul nu este doar despre livrarea de rezultate, ci şi despre „playing politics”, despre cum relaţionezi cu echipa. „Mentorul meu de la Viena şi-a dorit foarte mult să reuşesc. Mi-a spus că trebuie să intri pe uşă zâmbind, să ieşi pe uşă zâmbind. Nu contează ce ţi se întâmplă ţie în interior. Mi-am ajustat repede comportamentul. E un tip de maturitate emoţională pe care trebuie să o dezvolţi”. Acuzată uneori că ar fi prea îndrăzneaţă, prea doritoare să mişte lucrurile, Carmen Micu spune că nu vede aceste „acuzaţii” ca pe nişte defecte. „Eu cred că dacă vrei să faci ceva în viaţă, trebuie să încerci să mişti lucrurile”. În final, chiar nevoia constantă de a „face politică” în poziţiile de management din corporaţii, faptul că nu mai simţea impactul real al deciziilor ei, au îndemnat-o la un moment dat să treacă în zona antreprenorială. A contat şi disponibilitatea permanentă de a accepta noi provocări, de a învăţa lucruri noi, chiar şi după ce adunase deja mulţi ani de experienţă, o atitudine pe care o caută şi la tinerii pe care îi angajeză acum. 

    Astfel, după câţiva ani petrecuţi la Viena, în poziţii de decizie la nivel regional şi global, Carmen Micu ia o nouă decizie radicală în cariera ei şi, în 2004, revine în ţară. Schimbarea a fost cu atât mai mare cu cât a trecut de la un mediu corporatist la unul antreprenorial, o provocare personală şi o şansă de a acumula experienţă şi pe alte zone de business. „M-am întors din motive personale. Am dorit să întemeiez o familie, să am un copil. Eram deja căsătorită şi relaţia de weekend pe care aveam nu permitea construcţia acestei familii”, povesteşte Carmen Micu. În final, provocatoare s-a dovedit nu relaţia cu antreprenorul, ci nivelul de profesionalizare a echipei în acel moment, comparativ cu ce era deja uzual în corporaţiile internaţionale. „După ce ai o expunere la un anumit nivel, ai anumite instrumente, ai partneri care lucrează pe un anumit nivel de livrare, e greu să te întorci în România, care era atunci cu 20 de ani în urmă sau poate mai mult, şi în care nu aveai instrumentele necesare şi nici infrastructura profesională”. 

    Privind în urmă, din perspectiva actuală de fondator al propriei afaceri, Carmen Micu spune că nu ar schimba în parcursul ei profesional trecerea prin zona corporatistă, unde a învăţat disciplina profesională. Lecţiile de afaceri din trecut o ajută acum să crească propriul business, de a avea mereu planul A, dar şi B, plus cel de exit. „În corporaţie există un sistem care funcţionează. Tu poţi să pleci mâine, vine altcineva şi sistemul are proceduri care duc treaba mai departe. Dar în antreprenoriat, fiecare om sfinţeşte locul, fiecare contribuie. Dacă pleci mâine, eu îţi voi simţi lipsa. Antreprenoriatul, în ultimii 12 ani, a schimbat mult în mine, în modul în care abordez eu relaţia cu ceilalţi.” Planul ei pentru ENVISIA? Doar să devină cea mai mare comunitate de profesionişti din Europa Centrală şi de Est. „Lucrez la asta, suntem acum peste 500 de oameni, dintre care 140 sunt deja certificaţi şi acreditaţi la nivel global”.   

     

    Dialog Cristian Hostiuc – Carmen Micu

     

    Dacă ar fi să scrii propria ta carte, ce titlu ai pune? 

    Aşa da, aşa nu. Am învăţat care sunt limitele mele. Ai momente în care eşti conştient că dacă pui pixul jos şi semnezi ceva, de pixul tău depinde viaţa unor oameni, a unor familii şi în egală măsură reputaţia ta profesională şi uneori este singurul lucru pe care îl ai.

    Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o şi cea mai proastă?

    Cea mai bună decizie a fost să plec afară, să câştig această experienţă internaţională. A doua a fost să construiesc echipa de la ENVISIA. Cea mai proastă decizie a fost să nu-mi asum plecarea dintr-o anumită entitate la un moment dat. Am constatat o deficienţă etică şi am aşteptat 6 luni să văd dacă se corectează. Trebuia să plec mult mai devreme. 

    Ce defect trebuie să aibă un CEO ca să aibă succes? 

    Să aibă răbdare ca şi cei din jur să ajungă la înţelegerea şi la viziunea pe care o are. În opinia mea e un defect să ai răbdare. Mie îmi place ca lucrurile să fie făcute. Dacă stai prea mult să îi aştepţi pe toţi, nu se mai întâmpla.

    Care a fost cel mai mare salariu pe care l-ai avut? 

    Un sfert de milion de euro pe vremea când eram în corporaţie. Ca şi membru într-un consiliu de administraţie, dar aveam şi o poziţie executivă într-un grup de companii de media şi publicitate. Cu aceşti bani am construit ENVISIA şi am investit în câteva programe de educaţie personală.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-ai primit?

    Întotdeauna să aduc în echipă oameni mult mai buni decât mine, mai performanţi şi care să ştie să facă ce nu ştiu eu. Astăzi fac acelaşi lucru. Succesul meu profesional a constat, de fapt, în echipele extraordinar de bune pe care le-am avut.   

    Care sunt cele mai mari greşeli pe care le fac antreprenorii români? 

    Nu sunt deschişi şi la altă opinie decât a lor. Şi vorbesc din experienţă proprie. Cad şi eu în acest păcat, dar pe mine mă ajută să-mi aduc aminte că în multinaţională ai colaboratori, oameni care ştiu mai bine ca tine.