BusinessMagazin

Tag: calin dragan

  • Un român este unul dintre cei mai puternici manageri din Asia. Are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan a plecat în Ţara Soarelui răsare în urmă cu trei ani şi a fost promovat de tot atâtea ori. Conduce o afacere de 4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi, iar anul acesta a fost desemnat managerul anului de către revista japoneză Toyo Keyzai. au fost luate în calcul nu numai evoluţia profitului şi preţul acţiunilor, ci şi gradul de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor.

    Călin Drăgan este obişnuit cu premiile, ba chiar pe vremea când era CEO al îmbuteliatorului Coca-Cola în România a primit de la Business Magazin premiul pentru cel mai admirat manager din industria bunurilor de larg consum, la prima ediţie a Galei „Cei mai admiraţi CEO din România“, în urmă cu 5 ani. „Ce-am făcut să merit acest premiu?“ a fost prima sa replică, în discuţia informală ce a urmat după festivitate. Criteriile erau, şi se menţin, ca la fiecare ediţie, extrem de simple şi subiective: fusese votat de alţi membri ai mediului de afaceri.

    Premiul pe care l-a obţinut acum de la revista japoneză este deosebit din mai multe puncte de vedere. Călin Drăgan a fost numit la 1 iulie anul trecut representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată din fuziunea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume, aşa cum puncta Business Magazin la numirea sa, în urmă cu un an.

    Revista japoneză Toyo Keyzai, care l-a desemnat pe Călin Drăgan preşedintele anului în mediul de afaceri japonez, a stabilit clasamentul luând în considerare reprezentanţi ai companiilor listate la bursa din Tokio, First Section. Clasamentul a fost stabilit în funcţie de creşterea capitalizării de piaţă a companiei de la momentul numirii până în prezent, dar au contat şi alţi factori. Demn de remarcat este faptul că revista japoneză a luat în considerare evoluţia companiei nu numai în ceea ce priveşte creşterea valorii, ci a acordat importanţă şi gradului de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor. Pentru evaluare au fost folosiţi cinci indici, între care se numără evoluţia acţiunilor la bursă pe parcursul ultimului an, profitabilitatea, rata plecărilor angajaţilor din companie pe parcursul ultimului an, precum şi un indice legat de activităţile de responsabilitate socială. „Clasamentul este bazat pe rezultate şi reprezintă o recunoaştere nu doar personală, ci a întregii echipe de aici, care reuşeşte să transforme un business stagnant deja de câteva decade. Coca-Cola EJ, Co. Ltd. reprezintă un exemplu pentru mediul de afaceri din Japonia, mediu care încearcă să găsească acum modele pentru repornirea motorelor economiei“, spune Drăgan.

    Românul este, la 47 de ani, cel mai tânăr din clasament, „un fapt cu puţine precedente în Japonia, ţară în care este tradiţional acceptat faptul că maturitatea personală şi profesională vine mult mai târziu…“. Toţi ceilalţi reprezentanţi de companii din acelaşi clasament au peste 57 de ani. Totodată, Drăgan este şi singurul străin din acest top, „iar cei care cunosc realitatea mediului de afaceri din Japonia ştiu că acesta este unul extrem de conservator“, adaugă el. „Pentru mine, vestea desemnării ca «President of the Year» a fost o surpriză. Foarte plăcută, de altfel, din mai multe motive“, spune Călin Drăgan pentru Business Magazin, referindu-se deopotrivă la vârsta sa, la faptul că este expat, dar şi la aprecierea legată de evoluţia companiei. Este o confirmare a faptului că „un manager român poate livra rezultate oriunde în lume şi acestea sunt recunoscute. Cred că această nouă recunoaştere nu face decât să confirme, iar, acelaşi lucru“, adaugă Drăgan.

    Toyo Keyzai nu este însă singura revistă japoneză care a scris despre el. Un alt exemplu este o revistă cu un profil similar cu al lui Business Magazin, care are un material intitulat „Reformatorul din România“. „M-a amuzat titlul, care nu este legat de Coca-Cola, ci este mai degrabă conexat de brandingul de ţară“, spune şeful Coca-Cola EJ. „Pentru cei mai mulţi japonezi, România este doar o ţară exotică, ascunsă bine după cortina socialismului. De fapt, este o ţară dinamică şi importantă pentru Coca-Cola în acea regiune a lumii, iar cariera dlui Drăgan s-a dezvoltat în timp ce lucra pentru Coca-Cola Hellenic Botteling Company“, spune revista japoneză editată de Nomura Group, care îi dedică românului mai multe pagini. „La 23 de ani, Călin Drăgan a trăit experienţa unei revoluţii care a schimbat deopotrivă întreaga lume dar şi cursul vieţii sale. Acum, Coca-Cola East Japan trebuie să se schimbe. Este foarte incitant de văzut ce va face Drăgan la Coca-Cola EJ şi dacă poate reforma compania, aşa cum a făcut istoria cu viaţa sa“, conchide revista japoneză.

  • Cel mai puternic manager român din lume: „Nu am ascuns niciodată ţara de unde vin”

     

    „Sunt Român, mi-s’ Bănăţan, mi-s’ Cimişorean, aşa că indiferent dacă m-am aflat în ţară sau în străinătate nu am ascuns acest lucru.” Educaţia primită în familie, în şcoală (la toate nivelurile), în comunitate, a marcat întreaga sa viaţă şi l-a ajutat, povesteşte chiar el, să devină „Călin cel de astăzi, cu bune şi cu mai puţin bune. Şi toate acestea  s-au întâmplat în România, la rândul ei cu bune şi cu mai puţin bune”. Prin urmare, raţionează el, poate spune că tot ceea ce a realizat până acum se datorează şi faptului că este român. În ultimii 20 de ani a interacţionat cu nenumărate persoane de diferite naţionalităţi şi a ajuns la concluzia că isteţimea, hărnicia, onestitatea, la fel ca şi prostia, lenea şi minciuna sunt proporţional distribuite peste tot în lume. „Aşa că nu m-am simţit marginalizat aproape niciodată din cauza faptului că sunt român şi am învăţat să nu judec niciodată o naţiune ca grup.”

    În opinia lui, leadership-ul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadership-ul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de responsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. „Cred că este relativ uşor să dobândim reale calităţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei. Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eşuează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane.” Aşa-zisa „inteligenţă emoţională” este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere.

    Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că mangerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.” O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută.„ Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi „cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone”.

    În experienţa sa din Ţara Soarelui-Răsare, a fost foarte plăcut surprins să constate, încă de la sosire, că marea majoritate a japonezilor ştiu cu precizie unde se află România pe hartă „şi de asemenea câteva lucruri despre noi, majoritatea neutre„. Şi-a dat seama ulterior că acest lucru se datorează sistemului de educaţie intens, dar excepţional din Japonia: „Toată lumea ştie aici cine este Nadia Comăneci şi cine este Dracula. În cadrul companiei suntem doi români (celălalt e Dan Nistor, director şi executive vice president), iar imaginea despre România şi naţie este probabil puternic influenţată de comportamentul nostru”.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna „ambasador„ sau „reprezentant„ al ţării oriunde a muncit sau călătorit. „Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.”

  • Cel mai puternic CEO român din lume

    COCA-COLA CENTRAL JAPAN, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling au aprobat fuziunea propusă încă din luna decembrie a anului trecut, iar noua entitate se va numi Coca-Cola East Japan Co. Călin Drăgan va fi numit preşedintele firmei nou-numite, conform publicaţiei Just Drinks, pentru care el a declarat: „Este un pas important pe calea propusă, de a deveni al cincilea cel mai mare îmbuteliator din sistemul Coca-Cola la nivel mondial”.

    Despre experienţa sa în Japonia, Călin Drăgan a povestit anul trecut pentru Business Magazin într-un interviu amplu.  După zece luni în Japonia nu se simţea complet „de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, aşa că se simţea „oarecum în control”. În plus, completa el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: lua din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    JAPONIA A FOST PENTRU EL, după propriile spuse, o provocare nu doar din punct de vedere al businessului, ci şi al resurselor umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia, în 2011, a reuşit să se bazeze „cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, „cu japonezii a fost complet diferit”. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite şi nici nu a avut vreun contact direct cu ţara soarelui răsare. Acolo aproape totul e diferit de Europa, de la filozofia de viaţă până la felul în care sunt abordate problemele din viaţa de zi cu zi, de la religie şi până la arhitectură, spune Drăgan, care mărturiseşte că în fiecare zi este surprins. „Descopăr lucruri noi la tot pasul.”

    Prima mare surpriză pentru român a fost atunci când a înţeles că prea puţini japonezi vorbesc limba engleză. Dar, cu toate barierele lingvistice, japonezii se dovedesc de fiecare dată extrem de politicoşi. „E adevărat că atunci când vine vorba de muncă, politeţea nu poate compensa tot, dar încercăm să ne descurcăm„, spunea managerul. El detalia – şedinţele sunt mult mai lungi pentru că majoritatea sunt în japoneză şi el are nevoie de interpret. „Nu este întotdeauna confortabil să ai nevoie de cineva care să traducă tot ce spui şi ce ţi se spune, dar am început să mă obişnuiesc”. Cu toate acestea, există şi o parte bună, pentru că este obligat să se concentreze de fiecare dată şi are timp să se gândească la ce vrea să spună. Drăgan a avut până acum în carieră o evoluţie accelerată. În urmă cu un an, la 1 aprilie, a fost promovat în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Din această plăcintă, compania pe care o conduce acum managerul român ocupă poziţia de lider de piaţă.

    PROMOVAREA DE ANUL TRECUT A VENIT DUPĂ NUMAI UN SINGUR AN DE MANDAT ÎN FUNCŢIA DE DIRECTOR DE OPERAŢIUNI – corporate officer and executive director of operations & business transformation – în cadrul sistemului Coca-Cola din Japonia. Înainte de a pleca pe meleaguri nipone, el a fost, în perioada 2005-2009, director general al Coca-Cola HBC România, o poziţie ocupată anterior numai de străini. În acel an, vânzările companiei au crescut cu 17% faţă de 2004. În 2009, vânzările crescuseră de două ori faţă de începutul mandatului său, iar profitabilitatea era de trei ori mai mare.

  • Călin-san. Cum a ajuns un român să conducă afacerile Coca-Cola din Japonia

    Surprize în Japonia pentru un manager român? Într-un cuvânt: totul. De la faptul că foarte puţini japonezi vorbesc engleza până la isteţimea telecomenzilor, durata şedinţelor sau vânzarea fructelor şi legumelor la bucată. Despre experienţa sa de român în Japonia povesteşte Călin Drăgan, care a fost promovat la 1 aprilie în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Compania pentru care lucrează managerul român este lider de piaţă la categoria băuturilor răcoritoare, cafelei, apei minerale, sucurilor de fructe şi sportdrink.

    Drăgan explică faptul că Japonia este o piaţă importantă pentru Coca-Cola la nivel mondial graţie portofoliului de băuturi extrem de diversificat şi “deoarece este una din cele mai semnificative surse de inovaţie, dar şi de profit pentru sistemul Coca-Cola”. Japonia a fost principalul motor în crearea câtorva brand-uri globale cu valori de peste 15 miliarde de dolari (precum Georgia Coffee, Aquarius Sport Drink, Sokenbicha Tea) şi “continuă să dezvolte mărci locale cu performanţe puternice (I-LOHAS Water, Ayataka Tea)”, spune Drăgan, pentru care adaptarea personală la noua cultură a fost în unele privinţe mai grea, iar în altele facilă.

    După zece luni în Japonia nu poate spune că se simte complet “de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, “aşa că se simte oarecum la control”. În plus, completează el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: ia din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    Despre businessul în conducerea căruia este implicat, spune că este “spectaculos”, iar unul din motoarele sale sunt vending machine-urile, adică aparatele cu vânzare automată. Sistemul Coca-Cola are plasate în Japonia un milion de asemenea maşini (“ceea ce îl face unic în lume”) prin intermediul lor fiind rulate o treime din volumul total de vânzare. Şi, cu toate că Japonia este o piaţă matură şi stabilă, compania a obţinut creşteri anuale succesive, “ceea ce spune mult despre atenţia şi efortul depus în spatele unui asemenea business”, spune Drăgan. În acest context, managerul român a preluat funcţia din Japonia, ajungând la cârma operaţiunilor celui mai mare îmbuteliator, “care a demonstrat o determinare fantastică”: a decis să investească pe parcursul a trei ani un miliard de dolari pentru dezvoltarea afacerii. Acesta a fost de fapt unul din motivele principale care l-au determinat să accepte funcţia de director of operations-corporate officer and executive director of operations & business transformation în urmă cu aproape un an. La 1 aprilie a fost promovat din nou, ca representative director & executive vice president. Promovarea sa, punctează Drăgan, reprezintă “o dovadă de maximă încredere dobândită pe parcursul ultimului an în faţa acţionarilor companiei”. Cu atât mai mult cu cât sistemul de management japonez este “destul de particular şi oarecum diferit de cel cu care suntem noi obişnuiţi în lumea vestică”.

  • Povestea lui Calin Dragan va continua in Japonia

    Lui i s-a oferit postul de director de operatiuni in cadrul
    sistemului Coca-Cola din Japonia, responsabilitati pe care le va
    prelua din iulie. “Aceasta mutare face parte din practicile noastre
    de dezvoltarea talentelor in cadrul sistemului Coca-Cola”, declara
    reprezentantii companiei..

    Pana cand va fi stabilit succesorul lui Calin Dragan in Romania,
    Michalis Imellos va prelua interimatul pentru functia de director
    general.

  • Seful Coca-Cola: Cea mai grea decizie a fost sa aleg intre a fi domn la facultate sau agent de vanzari

    Intr-una dintre putinele sale aparitii publice, Dragan si-a
    amintit primii pasi pe care i-a facut dupa terminarea facultatii,
    cand astepta sa primeasca un loc de munca in sistemul universitar.
    “Pe vremea aceea sa fii preparator sau asistent universitar era
    ceva important. Aveam insa cateva luni la dispozitie si doream
    neaparat sa ma angajez. Am aplicat pentru un job de checker, adica
    trebuia sa numar navete”, a spus Dragan. El a fost prezent la
    conferinta Inspiro, organizata de Magazinul Progresiv. Dupa
    interviu i s-a propus insa sa ocupe pozitia de supervizor de
    depozit si a acceptat. “Imi amintesc ca inca de atunci castigam
    dublu fata de tata, care era constructor si lucra de 40 de ani”, a
    mai spus Dragan.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Povestea lui Calin Dragan, managerul care a dublat vanzarile Coca-Cola

    Momentul cand a ales intre meseria de inginer si cea de sef de
    depozit la Coca-Cola a fost de rascruce in cariera sa. “A fost o
    decizie definitorie, luata poate si cu un grad de inconstienta si
    fortat de imprejurari”, spune el acum. Toate celelalte decizii din
    cariera au fost luate dupa ce “am pus in balanta riscurile si
    oportunitatile”.

    Spre exemplu, cand a ales o functie peste hotare, la filiala din
    Italia, ca director comercial, era de mai multi ani in companie si
    “am putut sa evaluez impactul”. Mandatul sau peste hotare a fost
    mai scurt de un an, la finalul lui 2004 fiindu-i propusa functia de
    conducere pentru operatiunile din tara natala. Timisoreanul devine
    astfel primul roman care a preluat functia de director general
    pentru operatiunile din Romania ale imbuteliatorului Coca-Cola
    Hellenic Bottling Company. “Ma asteptam sa-mi fie propusa o astfel
    de functie, dar intr-o tara mai mica”, spune Dragan, argumentand ca
    in urma cu sase ani Romania ocupa pozitia a cincea in functie de
    volumul de vanzari dintre cele 28 de filiale din strainatate ale
    grupului de origine elena.

    De-atunci, afacerile pe care le coordoneaza au urcat doua
    pozitii in top, ajungand pe locul al treilea. Conform datelor
    publicate de Ministerul de Finante, rezultatele financiare de anul
    trecut, desi in scadere fata de 2008 din cauza crizei, sunt mult
    mai bune fata de 2004. Conform aceleiasi surse atat cifra de
    afaceri (440 de milioane de euro), cat si profitul (40,7 milioane
    de euro) sunt de doua ori mai mari fata de 2004. Rezultatele se
    datoreaza masurilor de restructurare si eficientizare a afacerii
    care au precedat impactul crizei. “Poate daca as fi stiut cat de
    adanca va fi criza, as fi luat decizii usor diferite”, comenteaza
    Calin Dragan. Ca bilant personal, crede ca a oferit organizatiei la
    fel de multe cat a primit, iar pe termen lung se vede la carma unei
    companii si mai mari.

  • Calin Dragan: Cum se vede Coca-Cola dupa sase ani de mandat

    “Cala o cutie de viteze manuala, am schimbat viteza in companie
    pe parcursul mandatului pe care l-am primit in 2004”, spune Calin
    Dragan, director general al Coca-Cola HBC Romania si Moldova.
    Exprimarea plastica acopera sase ani cu conditii intr-adevar cum nu
    se poate mai diferite, cand piata a trecut din perioada consumului
    frenetic in extrema opusa, anul trecut fiind primul in care
    imbuteliatorii de bauturi racoritoare si-au vazut afacerile in
    declin, dupa aproape doua decenii de crestere continua. “Eu am
    crezut mereu ca ritmul de crestere va incetini la un moment dat si
    in functie de asta am luat toate deciziile de coordonare a afacerii
    si cele pentru restructurarea costurilor”, adauga Dragan, 42 de
    ani, de formatie inginer.

    Seful CCHBC este unul dintre putinii romani ce au pe mana
    fraiele unei multinationale care opereaza aici, intreaga lui
    cariera de 17 ani fiind construita in interiorul companiei.
    Restructurarea de care vorbeste a fost un element-cheie al planului
    sau si care a permis ca in cinci ani, din 2004 pana in 2008,
    vanzarile sa creasca de peste doua ori si jumatate, la 550 de
    milioane de euro, iar profitul de peste trei ori, la 66 de
    milioane, conform datelor de la Ministerul Finantelor.

    A fost nevoie de inchiderea a trei fabrici – Oradea, Bucuresti
    si Iasi – pe parcursul a doi ani, de reducerea personalului si de
    canalizarea in schimb a resursei financiare spre investitii in
    linii de productie si in depozite. Decizia de a investi in linii de
    productie performante si in automatizarea depozitelor a fost luata
    inca pe vremea cand costul fortei de munca era unul dintre
    principalele argumente ce puneau Romania in topul listei pentru
    investitorii straini. Zeci de milioane de euro au fost pompati cu
    precadere in fabricile din Ploiesti si Vatra Dornei (pentru
    imbutelierea apelor minerale).


    Anul trecut, firma a terminat constructia unei centrale de
    cogenerare a energiei termice si electrice si a unui depozit
    automatizat langa fabrica din Ploiesti, valoarea investitiei fiind
    de 45 de milioane de euro. Un depozit clasic nu se poate compara,
    ca eficienta, cu unul automatizat: din cel de la Ploiesti se pot
    incarca zilnic 400 de tiruri cu o capacitate de 35 de paleti
    fiecare. Intr-un depozit clasic, masura eficientei insemna ca
    “motostivuitorul sa <alerge> permanent cate jumatate de
    kilometru dus-intors, cu o incarcatura de doi pana la patru
    paleti”.

    La ora actuala, imbuteliatorul Coca-Cola pe piata romaneasca,
    CCHBC, are in tara 1.900 de angajati, trei fabrici, 12 centre de
    distributie, 8 depozite si un portofoliu care reuneste racoritoare
    carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes), necarbonatate
    (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apa
    (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), bauturi energizante
    (Burn) si cafea (Illy).O alta directie pe care a pariat seful CCHBC
    in Romania a fost miza pe echipa de vanzari, pe principiul ca
    oricat de cautat este un produs, daca nu poate fi gasit
    pretutindeni, va pierde din vanzari.

    “De la bun inceput am pus accent pe investitia in forta de
    vanzari, pe care am dublat-o”, spune Dragan, argumentand ca acum
    compania are cea mai puternica retea de distributie de pe piata. In
    ce priveste modul de luare a deciziilor, la CCHBC se practica un
    stil de management foarte descentralizat, cum “probabil doar Sara
    Lee mai are in Romania, un model de management atat de
    descentralizat nefiind uzual pe piata romaneasca”, spune Dragan. Cu
    exceptia departamentului de IT, toate deciziile se iau local, de la
    restructurari si pana la investitii, astfel incat slujba pe care o
    are seamana foarte mult cu un puzzle in care pune cap la cap toate
    piesele.

  • Cei mai buni sefi de companie din Romania: Coca Cola, ING Asigurari de Viata si Tuborg

    “Criteriile de selectie pentru desemnarea celor mai buni CEO sau
    General Manageri au fost implicarea personala in implementarea unor
    proiecte de HR, alaturi de directorul de resurse umane. De
    asemenea, s-au analizat si performantele financiare ale companiei
    in raport cu piata”, sustine Ruxandra Stoian, partener al PwC
    Romania si director servicii de consultanta in resurse umane si
    unul din cei sapte membri ai juriului HR Club.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cine a restructurat Coca-Cola in Romania

    Ma asteptam sa fiu mustrata sau cel putin trimisa la colt. Sa recunosti, in cartierul general al Coca-Cola, ca tie nu-ti place Coca-Cola… cine se joaca cu asa ceva? Si totusi am facut-o. Am refuzat bautura care mi-a fost pusa in fata, motivand ca am renuntat de ceva vreme la consumul de cola. "Dar de ce? Cine recomanda asa ceva?", nu intarzie reactia precipitata si ingrijorata a lui Calin Dragan, seful Coca-Cola HBC in Romania, care pare hotarat sa-mi schimbe parerea despre produsul sau vedeta pana cand ii voi fi parasit biroul. "Am lucrat in marketing si in vanzari vreme indelungata", se scuza el apoi. "De aceea abilitatile de vanzator mai rabufnesc si cand nu trebuie, le folosesc asa cum respir si deodata ma trezesc ca vand, vand, vand, oricui… pana cand ajung sa oversell." (Sunt de acord. Pe parcursul interviului mi s-au mai oferit inca doua ocazii sa ma razgandesc in privinta bauturii.)
    "Pai daca vinzi in permanenta, asta inseamna ca trebuie sa fii foarte bogat", deturnez eu discutia din punctul de conflict si rasuflu usurata cand vad surpriza de pe chipul CEO-ului Coca-Cola HBC Romania. Furtuna pare sa fi fost ocolita cu succes. "Nu sunt bogat", se grabeste Dragan sa spuna. "Adica, hai sa retractez, fiindca undeva acolo sus cineva vede si judeca, asa ca nu pot sa pretind ca m-ar strange cureaua. Dar de aici si pana la a spune ca sunt foarte bogat e o diferenta foarte mare." Poate ca bogatia este relativa, dar nu si traiectoria abrupt ascendenta a carierei timisoreanului care a ajuns primul manager roman al operatiunilor Coca-Cola in Romania. Altfel spus, profet in tara sa.

    Dimensiunile dezastrului "Am facut parte din generatia care a trebuit sa se schimbe." Asa incepe povestea lui Dragan, pe o nota de fatalitate care nu are nimic de-a face cu restul carierei sale, foarte rational asumata. "Nu vreau sa zic generatia de sacrificiu, pentru ca fiecare generatie se considera, intr-un fel, de sacrificiu. Nu sunt singurul care a reusit si cred ca asta are ceva de a face cu faptul ca cei din generatia mea au experimentat schimbarea din linia intai, toti sunt oameni care pot vorbi despre schimbare traita. Nu, asa, din manuale. Acum se invata la scoala "change management" si suna atat de ofertant. Problema este insa ca atunci cand ajungi sa experimentezi asta pe pielea ta e groaznic." A absolvit facultatea in 1992 si, dupa cum spune chiar el, a facut jumatate din facultate sub comunisti, jumatate sub capitalisti, realitatile in care s-a trezit dupa absolvire fiindu-i cu totul si cu totul straine. "Nu erau prea multe optiuni pe atunci. In 1992-1993 se inchideau fabrici pe capete. Modelul care exista se farama sub ochii nostri. In asemenea momente, nu vezi oportunitatile, vezi doar dimensiunile dezastrului. Pe atunci primele companii mari incepeau sa intre pe piata, dar nu erau pentru toata lumea. Erau alegeri destul de dure de facut."
    Dragan a terminat Facultatea de Mecanica Fina la Timisoara, cu gandul la fabrica de optica din oras care exista acolo de cand se stia. Insa exact cand el isi termina studiile, fabrica isi inchidea portile. "M-am trezit deodata fara orizont. Trebuia sa gasesc repede altceva si am inceput sa caut prin ziare, numai ca nu prea erau multe de gasit. Erau doua ziare, unul de stanga, unul de dreapta. Incepeau sa apara primele anunturi de angajare si ma impacasem cu gandul ca imi voi gasi ceva temporar, pana voi reusi sa prind un post de inginer." Schimbarea a intervenit in scenariul inchipuit de Dragan odata cu ziarul adus de tatal sau in care statea, negru pe alb, anuntul de angajare pentru noul depozit deschis de Coca-Cola in Timisoara. Compania facea angajari pentru vreo 5 pozitii insa, fiindca privea aceasta angajare ca pe ceva temporar, a aplicat pentru pozitia de checker. "Era vorba despre cei care veneau dimineata si numarau stocurile din depozit. Cum eu ma gandeam la ceva temporar, mi-am zis ca e perfect, nici nu ma solicita foarte mult, nici nu il incurc foarte tare pe angajator atunci cand ma decid sa plec. Unde mai pui ca sa numar asa, pe verticala, pe orizontala ma descurc", rade el.

    Postasul suna intotdeauna de doua ori… dar cand a adus telegrama care il invita la un interviu pe cel care astazi conduce operatiunile Coca-Cola HBC in Romania, nu a fost nevoie sa faca exces de zel. "Da, m-au chemat la interviu printr-o telegrama", se amuza Dragan acum. "Trebuie mentionat ca pe atunci dispuneam doar de telegrame si telefon fix, atat. M-am prezentat la Hotel Sport, acolo unde se tineau interviurile, iar discutia a fost destul de dinamica, cu traducere in limba engleza, pentru ca erau si irlandezi prezenti, iar eu nu vorbeam engleza la momentul respectiv."
    In timpul discutiei, unul dintre intervievatori – Decebal Turcut, cu care Dragan este prieten si astazi – isi facea de lucru cu o coala de hartie. "Eu ma straduisem sa fiu ordonat, sa dau o anumita structura CV-ului meu, pe care l-am compus in fata masinii de scris. Insa cand ma uit mai bine, vad ca intervievatorii isi faceau de lucru cu ciorna mea pe care scria mare in capul paginii ‘Nu uita’, sub care stateau insirate toate etapele vietii mele de pana atunci, aproape zero", nu-si poate abtine autoironia. "Am avut un ‘flashback’ si mi-am dat seama ca tocmai terminam de scris cand ai mei m-au chemat la masa si, in graba, nu mai stiu ce am bagat in plic, asa ca i-am dat drumul scrisorii cu ciorna in ea. Ceea ce n-a fost neaparat un lucru rau, daca stau sa ma gandesc, probabil ca asa au vazut viitorii mei angajatori ca ciorna corespunde cu CV-ul." Dupa interviu a plecat spre casa, dar la mai putin de o ora a primit un telefon prin care era rugat sa se intoarca la hotel. "Cand am ajuns acolo, m-au intrebat daca nu vreau sa fiu warehouse supervisor. Eu le-am spus ca habar n-am ce inseamna asta, dar ei au citit in CV ce am facut eu pana atunci si credeau ca o sa ma descurc. Bine, dar eu voiam checker. ‘Da, bine, dar noi vrem sef de depozit…’, mi-au spus ei atunci. ‘Vreti? Da. Bine. De cand? De maine. Aaaargh! Bine.’ Am semnat contractul pe loc, pentru o suma care m-a ucis. Era vorba de 92.000 de lei, asta in conditiile in care tatal meu castiga dupa 40 de ani de munca 44.000 de lei. Cand le-am povestit alor mei acasa, nu le-a venit sa creada, erau sa pice pe spate."
    Asa a inceput pentru Dragan epopeea Coca-Cola. Un an mai tarziu, si-a dat seama ca nu mai este vorba despre ceva temporar si ca lucrurile devin serioase. Banii au fost primii care l-au ademenit in larg, de unde a avut ocazia sa vada lucrurile in perspectiva. "Aveam in acel moment optiunea de a ma intoarce la un model clasic de cariera, ori in industrie, ori in invatamantul universitar. Insa salariile daca imi aduc aminte – si imi aduc bine aminte, fiindca a fost parte a deciziei mele – erau undeva in jurul valorii de 25.000 de lei. Asta in conditiile in care la un an dupa angajare eu deja castigam peste 100.000 de lei, deci de patru-cinci ori peste nivelul de confort. Dupa un an de zile de munca pe un asemenea salariu, am inceput sa simt ce inseamna sa ai bani si sa iti permiti tot felul de lucruri, un stil de viata, si asta nu m-a mai lasat sa ma intorc la altceva."

    Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista Nici nu mai ramasese mare lucru la care sa se intoarca, oricum. In urmatorii 7 ani, posturile de inginer au devenit o specie amenintata de disparitie, iar industria era in vrie. Asta in timp ce Dragan a avut sansa de a se numara printre primii iluminati care au reusit sa inteleaga ce inseamna lumea capitalista sau sa faci cariera. "Intrasem intr-o alta lume cu ocazia asta. Am aflat pentru prima oara ce inseamna training, iar cand mi-au pus in mana si cinci bancnote din acelea movulii de 5.000 de lei si mi-au zis ‘Uite, astia sunt pentru Oradea!’, n-am mai inteles nimic. Acela era salariul pe o luna inainte. Am crezut ca trebuie sa platesc si hotelul din banii aceia, dar cand mi-au spus ca hotelul era deja platit, iar banii erau ‘de buzunar’, mi-am dat seama ca nici macar nu stiam sa cheltuiesc. Am reusit sa cheltuiesc intr-o saptamana doar o singura bancnota, iar pe celelalte le-am adus inapoi. Nu eram invatat sa consum."
    In timp a descoperit si ca ii place sa interactioneze cu oamenii, dar mai ales sa ii conduca. "Am avut ocazia sa primesc pe mana o echipa din prima zi de munca. Oamenii cu care am lucrat in depozit erau de diferite calitati si niveluri de educatie, de la motostivuitoristi la transportatori si furnizori. Interactiunea permanenta cu ei m-a ajutat. A fost tragedie la inceput, pentru ca invatam din mers si probabil ca au fost oameni care au plecat din compania asta din cauza mea, iar acesta este un lucru pe care mi-l asum. Au fost perioade in care invatam gresind, iar datoria mea este sa-mi asum responsabilitatea pentru ceea ce s-a intamplat pe parcursul acestor 15 ani."
    Il intreb cum e sa ai o ascensiune atat de accelerata. Nu se instaleaza ameteli sau alte simptome asemanatoare de la diferenta brusca de altitudine pe scara ierarhica? "15 ani?", protesteaza el retoric. "Nu e chiar o ascensiune atat de rapida. Eu cred cu tarie ca Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista. Poti sa stai, sa tot astepti oportunitati, dar daca nu pui osul la treaba, n-o sa se intample nimic. Au fost mai multe decizii pe parcursul carierei mele care au facut diferenta, n-a fost nimic brusc. Prima a fost decizia de la inceput, de a ramane in Coca-Cola. A doua, a fost cea de a ma muta in departamentul comercial care era cel mai dinamic la momentul respectiv. Odata ajuns acolo, puteam sa aleg varianta comoda, sa stau acasa, in Timisoara, sa ma uit pe orizontala la alte companii, sa vad unde mai pot sa cresc sau sa aleg varianta unei ‘expatrieri’ in teritoriu. Am fost manager la Arad, la Cluj. N-a fost usor, fiindca niciodata nu mi-am inchipuit ca voi pleca din oras, dar am facut-o pentru ca erau oportunitati reale. Asa am ramas si in companie si am si urcat. O alta decizie majora a fost aceea de a ma muta in Bucuresti. A trebuit sa schimb din nou specificul activitatii, la unificarea imbuteliatorilor. Am fost director de vanzari, apoi am lucrat in marketing 2 ani, apoi cu aceasta ocazie am primit o pozitie regionala in Bucuresti. De aici lucrurile au curs logic pana la pozitia de director comercial in Romania."
    O alta decizie majora a fost expatrierea, cea reala, cei trei ani petrecuti in Italia. "Eram intr-o zona de confort. Eram proaspat director comercial, nu castigam prost deloc, compania crestea in permanenta in Romania, aveam vreun motiv sa plec? Prea putine. Deja la nivelul respectiv, la orizontul anului 2001 erau nenumarate oportunitati. Nu se punea problema, nu mai eram in situatia de a fi fortat sa aleg ceva. Acestea erau decizii personale."

    Engleza de depozit vs. engleza de restaurant Daca despre angajatii McDonald?s, celalalt brand global, se spune ca trebuie sa le curga ketchup prin vene pentru a face cariera, printr-un silogism elementar se poate afla ce substanta se afla in cea mai mare cantitate in organismul lui Dragan. "Coca-Cola am inceput sa beau de inainte de angajare", recunoaste el. Asta, avand in vedere ca, in Timisoara, Coca-Cola nu aparuse decat cu jumatate de an inainte de angajarea lui Dragan, este o performanta. Insa acest lucru nu a fost suficient pentru a fi promovat, ci poate doar pentru a-i asigura combustibilul necesar pentru a invata limba engleza, care ii era complet straina.
    "La inceput beneficiam de circumstante atenuante. Nu era foarte multa lume care vorbea limba engleza la momentul respectiv, asa ca pe atunci eu nu eram decat unul dintre ei." Unde a invatat? "In depozit. Asa imi place mie sa spun, ca engleza pe care am invatat-o eu e engleza de depozit. Am participat la niste sesiuni de training, aveam cursuri de limba engleza la fiecare doua zile si am inceput usor-usor sa vorbesc. Managementul era strain pe atunci si, daca la anumite nivele puteai sa te descurci gesticuland si mormaind ceva, dupa o anumita limita nu mai mergea. Cand am intrat in vanzari, a fost si mai grav, fiindca vanzarile au un scurtcircuit cu general managementul, care era un irlandez la vremea respectiva, si n-aveam cum sa ma exprim decat in engleza. Asa ca am invatat foarte rapid engleza de business. Asta m-a ajutat foarte mult pana la ora 8-10 seara, dar dupa aceea nu prea ma mai ajuta pentru simplul motiv ca in momentul in care ieseam la restaurant engleza de depozit nu intervenea prea des in discutie. Asa ca a trebuit incet-incet sa ma pun la curent si cu engleza de restaurant."
    Sunt multe lucruri pe care poti sa le inveti din mers si atata vreme cat o companie iti ofera oportunitatea de a te dezvolta astfel in interiorul ei, n-are rost sa pleci. Aceasta e lectia pe care a invatat-o in Coca-Cola timisoreanul. "Mi se pare nesanatos sa pleci doar de dragul de a a pleca, de a marca o etapa doar pentru ca da bine sa schimbi compania. E drept ca eu am avut norocul de a avea libertate de miscare. Cand am vrut sa invat financiar, de exemplu, am facut o intelegere cu seful departamentului respectiv si o zi pe saptamana vreme de doi ani de zile mergeam sa muncesc acolo. Si acum ma saluta fetele de la financiar cand ma duc pe la ele, toate ma stiu pentru ca am clapacit cu ele pe computer si ma invatau sa introduc tot felul de facturi in sistem, unde mai pui ca eram la curent cu toate barfele din departament."

    La dolce management Inainte de a merge mai departe, un lucru trebuie stabilit foarte clar de la inceput. Calin Dragan s-a nascut si a trait mai bine de jumatate din viata in Timisoara. Informatie esentiala a carei importanta o vom intelege dupa o scurta introducere in cultura regionala. "Noi suntem o comunitate mica si sclifosita acolo in Banat", explica Dragan. "Nu suntem mai multi de un milion, dar traim dupa cateva reguli de baza. Familiile sunt mici, cu putine neamuri si putini copii ca sa nu se imparta averea. Si, in general, nu prea plecam de acasa. Acestea sunt regulile de baza. Cu acest tabu am crescut si la un moment dat, in ascensiunea profesionala, m-am vazut nevoit sa il depasesc. Nu a fost usor, fiindca educatia primita de mic nu este usor de depasit la maturitate." Insa la momentul acela Dragan deja pusese ochii pe o pozitie de general management si singurul obstacol din calea sa era acest tabu.
    "Nu fusesem niciodata expatriat, iar la un ‘assessment’ la headquarters-ul din Atena a reiesit ca pentru a ma putea inscrie pe o traiectorie de general management mai aveam de muncit la acest capitol. Nu este vorba doar sa bifezi un ‘box’ acolo, ci sa obtii rezultate intr-un mediu care nu iti este familiar. Asa ca aceasta experienta era ca un soi de examen, un alt fel de examen." A fost o decizie majora, fiindca a trebuit sa iasa in mod deliberat din zona de confort. "Conduceam un BMW seria 3 in Romania la momentul respectiv, era una dintre masinile cele mai tari din Bucuresti, eram perfect asezat nu aveam de ce sa risc echilibrul acesta. Cu toate acestea, am plecat in Italia pe o pozitie inferioara celeia pe care o ocupam aici, pe o functie de director regional." Ulterior a fost promovat director comercial pe baza rezultatelor obtinute acolo. Isi spune ca daca a fost ceva ce i-a satisfacut cu adevarat ego-ul in cariera, aceasta a fost promovarea din Italia.
    "Inainte sa plec, seful meu de la momentul respectiv care era irlandez si avusese un model de cariera oarecum similar cu al meu, m-a avertizat: ‘Uite Calin, un lucru pe care trebuie sa il stii este ca trebuie sa te gandesti bine de la inceput, pentru ca orice expatriere implica un soc cultural. Stiu asta pentru ca prin asta am trecut cand am venit in Romania, asa ca trebuie sa te pregatesti’. M-am dus in Italia si asteptam sa vina valul cu socul cultural peste mine. Si tot am asteptat, si tot am asteptat, trei ani cat am stat in Italia l-am asteptat sa vina, dar pesemne ca n-a mai ajuns.
    Totii italienii sunt la fel de lenesi ca si noi, la fel de puturosi ca si noi, la fel… Nu e o mare diferenta. Problema este realitatea unei expatrieri. Toata lumea este zambitoare, interactioneaza, in schimb, cand se face seara toata lumea se retrage la viata sa, iar tu trebuie sa te retragi in camera de hotel. Pentru un expat nu este neaparat o chestiune de soc cultural, ci una de integrare. Problema sunt weekendurile si serile, care fac viata unui expat destul de dificila. Iar asta iti afecteaza sau nu munca, depinde de stomacul fiecaruia. Eu veneam acasa foarte des. Multumita Carpatair care in perioada aceea introdusese primele curse cu hub la Timisoara, eram aproape saptamanal in cursa Roma-Timisoara."

    Intotdeauna Coca-Cola? In august 2004, Alexis Sacre, seful Coca-Cola HBC Romania din 2002, a fost numit director regional pentru Europa de Est, iar o luna mai tarziu Dragan primea un telefon de la acesta. "Calin, noi ne-am gandit ca tu esti the man." "Ma asteptam, sincer sa fiu, dupa o pozitie de succes in Italia, unde am reusit sa arat ca pot sa fac o diferenta, sa primesc o pozitie de director general, dar intr-o tara ceva mai mica", recunoaste el. "Romania era in liga celor mari, nu ma asteptam sa ma intorc acasa prea repede. Cand mi s-a propus sa ma intorc director general, nu mi-a mai pasat de pachetul salarial, beneficii si alte fite din astea, eram in al noualea cer. Le-am zis: ‘Ma intorc acasa, e suficient! Hai ca discutam restul cand vin’." Al doilea gand al sau a fost ceva mai… terestru.
    "Mi-a fost teama ca nu o sa ma descurc, fiindca Romania era un business mare. Unul pe care il cunosteam foarte bine, dar totusi un business foarte mare. In plus, realitatile de aici se schimbasera foarte repede si am ramas foarte surprins de cat de multe s-au schimbat in doar trei ani. Am inceput sa ma gandesc unde nu m-as descurca si atunci am invatat un lucru foarte important de la Alexis. Mi-a spus atunci ca in business nu ajungi niciodata sa cunosti totul, e o ineptie sa incerci sa culegi toate informatiile si sa devii un fel de enciclopedie. Tentatia de a face pe desteptul este mereu foarte mare, insa de fiecare data cand esti intr-o zona care nu-ti este familiara, fa trei pasi in spate si aplica regula bunului-simt.
    Acum, la 3 ani de la momentul numirii, poate spune ca cea mai mare reusita a sa este cea financiara. "In acesti ani am dublat volumul si profitul companiei si cred ca asta spune totul. Avem acum cea mai mare cota de piata din istoria companiei in Romania, poate exceptand inceputurile in care piata era guvernata de doar doi jucatori si se imparteau altfel cotele. Am beneficiat cu siguranta de un boom economic pe care eu niciodata nu il voi contesta sau minimiza. Ceea ce ma bucura insa este ca pe toate segmentele nu crestem in linie cu piata, ci inaintea ei. Deci cu siguranta ca facem ceva bun pe langa cresterea economica." Asa ca urmatorul pas logic e o investitie intr-un mega-depozit in Ploiesti, iar Dragan spera ca anul viitor, cand va fi gata, fabrica de acolo sa fie una dintre cele mai mari din lume, daca nu chiar cea mai mare. In guvernarea afacerii Coca-Cola se ghideaza dupa filosofia lui Ram Charan, unul dintre cei mai bine platiti consultanti din lume. "Cartea ‘Execution’ a fost pentru mine o revelatie. Studiile facute de Charan arata ca 80 la suta dintre strategii esueaza lamentabil nu pentru ca sunt proaste, ci pentru ca sunt executate prost. A fost un soc pentru mine, fiindca eram convins ca succesul unui business sta in superstrategii, intr-o gandire revolutionara. Sa ma ierte sfantu? – acum nu mai cred asta si vad exemple care-mi confirma aceasta teorie in fiecre zi. Asta am incercat eu sa construiesc pe unde am trecut: responsabilizarea oamenilor fata de munca si sarcinile lor. Cred ca aceasta este sarcina mea acum: sa investesc in cultura organizatiei si nu neaparat sa ma ocup de detalii si de fiecare aspect in parte. Cu toate ca asta nu ma impiedica sa cer ca aceste detalii sa fie executate cu atentie."
    Exista insa viata dincolo de Coca-Cola? "Exista, fara discutie. Probabil ca in conditiile in care CC va hotari sa ma concedieze", zice el cu un zambet, "sau daca voi decide eu sa plec din companie, probabil ca va fi o alta companie sau poate ca voi lua in considerare la momentul respectiv antreprenoriatul. Dar cred ca este in continuare foarte multa munca in Coca-Cola, foarte mult de livrat si eu cred ca oportunitatile din partea asta a Europei nu sunt de neglijat si e un moment bun sa fii aici." Si, desi segmentul bauturilor necarbonatate a prins foarte bine in Romania, avand o pondere de peste 40% din volumul de vanzari – cu 10% mai mare decat in restul grupului -, Dragan este convins ca, asemenea diamantelor, Coca-Cola este vesnic. "E un produs care traieste prin mult prea multe dimensiuni, nu doar prin sticla, apa, zahar, concentrat si eticheta." Poate ca de aceea nici nu vrea sa se indeparteze prea tare de ea.
    Nota bene: pana la urma intreaga redactie a cedat si s-a straduit sa consume intreg decorul sedintei foto. Coca-Cola are la activ inca o victorie.

    Fara bule?

    La inceputuri, prin 1800, Coca-Cola a fost vanduta ca un produs sanatos. Astazi insa, mai mult ca niciodata, consumatorii traditionali ai bauturii au inceput sa caute asiduu o altenativa mai naturala a batranei Cola. A fost ignorarea bauturilor necarbonatate o greseala din partea companiei-cult?
    "La nivel global, cred ca la un moment dat, au fost niste ezitari", spune Dragan despre strategia Coca-Cola. "Dar aceasta este doar parerea mea, imi este foarte greu sa emit judecati la nivel global. Eu zic ca nu a fost neaparat o greseala, dovada ca suntem prezenti si pe pietele conexe cu o pondere foarte importanta. De fapt nu am intrat doar pe segmentul bauturilor necarbonatate, ci si pe apa, cafea sau energy drinks, ceea ce demonstreaza ca au fost cateva lucruri pe care le-am invatat din mers. Intr-un fel toate sunt business-uri separate. Nu toate bauturile sunt Coca-Cola si nu toate se vand ca si Coca-Cola. Fiecare bautura se produce altfel, se stocheaza si se vinde altfel, in plus fiecare are o alta frecventa de vanzare. Mai mult decat atat, noi avem pe fiecare segment pe care activam alt competitor principal, ceea ce face lupta destul de interesanta.

    Reorganizare in Romania

    Chiar inainte de inchiderea revistei, Coca-Cola si-a facut publice planurile de a renunta la unitatea de productie din Oradea, ca urmare a procesului de reorganizare a sistemului de distributie, compania urmand sa-si consolideze capacitatea de productie in fabricile din Iasi, Timisoara, Ploiesti si Vatra Dornei. Cei 102 angajati de la aceasta fabrica vor avea de ales intre alte pozitii disponibile in interiorul companiei si pachetul compensatoriu de 7 pana la 10 salarii, conform contractului colectiv de munca in vigoare.
    "Tehnologia evolueaza", spunea Calin Dragan in timpul interviului ce avea loc cu o luna inainte de acest anunt. "Daca la un moment dat produceam 50 de milioane de navete in 9 fabrici, acum producem de 4 ori mai mult in doar 4 fabrici, ceea ce spune mult despre evolutia tehnologiei in ultimii ani." Coca-Cola a renuntat anul trecut si la unitatea din Bucuresti, transferand liniile de imbuteliere din capitala la fabrica din Ploiesti, insa aproximativ 110 din cei 125 de angajati ai fabricii au refuzat relocarea, fiind disponibilizati.

    CV

    iunie- septembrie 1993: warehouse supervisor la depozitul din Timisoara al Coca-Cola
    octombrie 1993 – mai 1994: Sales Supervisor (responsabil pentru bugetul de vanzari, relatia cu retailerii)
    mai 1994 – aprilie 1996: Sales Manager pentru Timisoara, Arad si Cluj
    aprilie 1996 – ianuarie 1998: General Sales Manager pentru fabrica Coca-Cola din Timis
    ianuarie 1998 – noiembrie 1999: Key Accounts & Channels Manager, pentru Romania si Republica Moldova
    noiembrie 1999 – aprilie 2000: Romanian Integration Team
    aprilie 2000 – decembrie 2000: Region Sales Manager pentru zona Bucuresti
    ianuarie 2001 – octombrie 2001: Commercial Manager pentru estul Romaniei
    noiembrie 2001 – februarie 2003: Country Commercial Manager Romania
    februarie 2003 – martie 2004: Region Sales Director, Coca-Cola Bevande Italy
    martie 2004 – decembrie 2004: Field Commercial Director, Coca-Cola Bevande, Italy
    ianuarie 2005 – prezent: Country General Manager al Coca-Cola HBC Romania