BusinessMagazin

Tag: BM Storytellers

  • Andrei Cionca, la BM Storytellers: “Nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat”

    Iată discursul lui Andrei Cionca, Partener fondator CITR, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Eu nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat. Nu mă refer la reacţiile politicienilor, ci la experienţa trăită de mine în contact cu firmele cu care am colaborat.

    Una dintre primele companii client, imediat după debutul crizei, a fost o companie de distribuţie de material de construcţii, numărul cinci pe piaţă, care avea în noiembrie 2008 afaceri de 35% faţă de nivelul din noiembrie 2007. În 2007 şi în prima parte a lui 2008, profitul operaţional al firmei era de 1 milion de dolari pe lună (aşadar în septembrie 2008 avea profit operaţional de 9 milioane de dolari), iar în noiembrie acelaşi an situaţia era deja tragică. Avea credite de 35 milioane de euro, şase baze logistice în ţară, investiţii în imobiliare şi industrie.

    A început să ceară întâlniri cu cel mai mare finanţator, cea mai importantă bancă din România, deoarece a fost forţat să îşi revizuiască bugetul pentru 2009 în primele două luni ale anului de şapte ori din pricina degradării accelerate a situaţiei şi şi-a dat seama că nu avea cum să o scoată la capăt. S-a întâlnit cu banca, şi-a expus problema, i s-a spus că se analizează, dar că trebuie să plătească ratele altfel creditul nu va putea fi restructurat, s-au mai întâlnit o dată în mai, încă o dată în iulie, banca tot analiza, iar în companie era dezastru. Eu mă întâlnisem cu el tot în luna mai şi, analizându-i cifrele, i-am spus: „Omule, tu esti în stare de insolvenţă, ai foarte multe investiţii pe care nu le poţi susţine şi trebuie să te protejezi; în ritmul acesta compania se va decapitaliza crunt şi nu mai ai viitor“.

    Cert este că omul a intrat în insolvenţă abia pe 14 septembrie 2009, la un an după debutul crizei, deşi el a ştiut de atunci că va ajunge aici. A ales să intre în insolvenţă deoarece pe 15 septembrie avea o nouă rată de plătit de 800.000 euro pentru care nu mai avea bani. Omul se decapitalizase complet, pierduse tot ce acumulase în anii trecuţi, cei mai buni oameni îi plecaseră din companie, iar el ţinuse la zi toate plăţile la bancă şi la furnizori în speranţa că banca se va întâlni cu el şi va restructura amiabil.

    V-am spus această poveste din 2008 ca să înţelegeţi lentoarea cu care economia românească şi toate companiile, marii finanţatori sau oamenii au reacţionat la aceste scăderi dramatice de cifre. În cartea mea de memorii, dacă o voi scrie vreodată, despre asta voi scrie – paralizia generală care domina atunci economia. Singura comparaţie pe care o pot face este cu pozele de la tsunamiul din Thailanda, în care oamenii se uitau la cum vin valurile peste ei şi nu aveau nicio reacţie. Exact aşa a fost pentru România anul 2009.

    În 2010, oamenii au început să conştientizeze că nu pot trece singuri prin acest proces, băncile au început şi ele să înţeleagă că insolvenţa este singura cale, aşa că a început să crească numărul companiilor care îşi căutau insolvenţa ca o soluţie reală pentru restructurarea businessului. 2010 a fost anul primelor reuşite, Flanco a fost complet restructurată şi a ieşit din insolvenţă, dar au fost multe alte exemple. Aş caracteriza 2010 ca anul trezirii. A mai fost ceva: până în 2008 totul era lichid, orice bucată de pământ sau orice activ îşi găsea cumpărător a doua zi, iar onorariile practicienilor în insolvenţă nu cuprindeau componenta de fix lunar. În 2009, tot businessul nostru s-a fracturat, pentru că dintr-un portofoliu de 500 de milioane de euro active nu am vândut măcar un cui, nimic, zero.

    Vă spun asta ca să înţelegeţi că produsul de reorganizare nu a fost împins doar de piaţă, ci el a venit şi dintr-o nevoie internă a companiilor de insolvenţă, care aveau nevoie de un produs din care să se poată reinventa. Am fost primii care am vorbit despre necesitatea acestui produs şi am încercat să punem bazele practice.

    2010 a reprezentat şi un an important de schimbare pentru noi. Până la obţinerea noului produs, am avut un an în care am făcut credite la bănci pentru a avea bani de salarii, am avut nebunia în care, după ce investisem mult în echipă, să nu dăm pe nimeni afară – noi, asociaţii, am luat credite pe persoană fizică pe care le plătim şi astăzi. Am vrut morţiş să păstrăm toţi oamenii pe care i-am luat de pe băncile facultăţii, bursieri ai facultăţilor din Cluj. Ţin minte o discuţie cu asociaţii mei, în care le-am spus că le putem spune foarte simplu: compania nu se mai susţine, reducem oamenii la jumătate. Dar cum rămâne cu visul şi cu povestea?

    Noi creasem o poveste studentului care lua o bursă şi care ar fi avut un viitor strălucit în orice domeniu, l-am adus în piaţa de insolvenţă despre care nimeni nu ştia nimic în perioada aceea în România, era o chestie absolut nouă. Eu însumi am intrat în această poveste fără să ştiu cu ce se mănâncă insolvenţa, chit că veneam dintr-o familie de magistraţi. Mi-am dorit dintotdeauna să îmi construiesc propriul meu drum şi de aceea am şi ales un domeniu atât de nou, de revoluţionar la momentul respectiv.

    Am decis atunci, în criza pe care CITR o resimţea la final de 2009, că trebuie să reacţionez anticiclic şi să nu fac ce face toată lumea. Dincolo de păstrarea angajaţilor, tot în 2010 am decis să ne dezvoltăm . A fost anul când am mutat jumătate din echipa din Cluj, cu costurile aferente, în Bucureşti. A fost momentul când ne-am transformat dintr-un jucător regional într-unul naţional. Ora exactă se dă la Bucureşti şi, deşi cele mai multe proiecte ale noastre erau în provincie, în 2010 ne-am consolidat baza în capitală şi ne-am aşezat în poziţia de lider al pieţei.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.

  • Florin Manea, Totalsoft, la BM Storytellers. Deşi 2010 a fost un an de cotitură, am continuat să creştem, am luat decizii îndrăzneţe, strategice

    Iată discursul lui Florin Manea, Director tehnic Totalsoft, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Povestea mea cu TotalSoft începe în 1998. Întâmplarea a făcut să fac aceeaşi facultate ca Liviu (Liviu Dan Drăgan, CEO TotalSoft – n.r.), amândoi am avut o pasiune pentru informatică şi el a ţinut să mă aibă alături. O perioadă am fost indecis, dar în cele din urmă am făcut alegerea şi cred că a fost foarte bună. Sunt director tehnic al TotalSoft din 1998. Iau toate deciziile tehnice, atât cele de strategie şi perspectivă, cât şi cele ce trebuiesc rezolvate. Uneori mai scriu şi câte o aplicaţie, cot la cot cu colegii mei. Rolul meu în companie, în afară de cel din zona tehnologică, este să vin cu idei noi, dar şi să putem fi siguri că mâine vom putea furniza la aceeaşi calitate şi la acelaşi nivel de performanţă produsele.

    Aş vrea să încadrez anul 2010 între două evenimente, semnificative pentru povestea TotalSoft.

    Primul moment a avut loc undeva în 2000, când ajunsesem la concluzia că ar trebui să încercăm, pe lângă zona de dezvoltare de software la cerere, intrarea într-o zonă de produs. Am avut câteva încercări de a colabora cu diverşi parteneri locali pentru a integra o soluţie de tip ERP, iar rezultatele nu au fost satisfăcătoare.

    Credeam mult în potenţialul pieţei şi am intrat în legătură cu un fond de investiţii, care să preia o parte din acţiunile companiei, iar cu banii respectivi să dezvoltăm o soluţie ERP. Au trimis o echipă care s-a interesat de viteză, de proceduri, de oameni, de tehnologii, de resurse, dar o întrebare tot revenea: «De ce vreţi voi să faceţi ERP? Există multe în lume». Ne era clar că acele multe soluţii nu reuşiseră să acopere piaţa, clienţii nu păreau mulţumiţi. În cele din urmă ne-au spus că ei cred că vom reuşi, au renunţat să mai pună întrebări şi au spus că ne dau banii. Au investit iniţial o sumă relativ mică, iar când au vândut au avut un profit uriaş (este vorba de tranzacţia prin care Global Finance a preluat 88% din acţiunile TotalSoft în 2005 – n.r.).

    Al doilea moment s-a petrecut recent, la începutul lunii octombrie 2014, când 1.300 de invitaţi au sărbătorit 20 de ani de la înfiinţarea TotalSoft, iar una dintre cele mai mari săli de la Palatul Parlamentului s-a dovedit a fi neîncăpătoare.

    Am vrut să plasez cumva la extreme aceste două evenimente pentru că anul 2010 a fost un an bun, dar nu la fel de bun ca anii anteriori. Eram obişnuiţi cu o rată de creştere de 50% pe an, inclusiv în 2008 şi 2009, şi încă de la începutul anului 2010 am primit semne din piaţă că lucrurile se schimbă. Aveam semnale de la departamentele de IT că bugetele sunt reduse sau îngheţate, proiectele pe care discutasem intrau într-un con de umbră, toată lumea era speriată şi prefera să nu facă investiţii, pentru că nu ştiau ce se va întâmpla. Îmi aduc aminte că într-o seară m-a sunat Liviu, care, pentru prima oară în viaţa lui, nu ştia pe ce cifre să facă bugetul.

    Era un an ciudat şi impredictibil, iar Liviu nu voia să demobilizeze oamenii de vânzări făcând bugetul cu cifre prea mici şi nici să-i sperie făcându-l cu cifre prea mari. Până la urmă a luat o decizie bună şi, deşi 2010 a fost un an de cotitură, am continuat să creştem, am luat decizii îndrăzneţe, strategice, care s-au dovedit foarte bune. Am început însă să ne uităm mai atent, la fel ca toată lumea în acea perioadă, la costuri.

    Decizia cea mai îndrăzneaţă a fost să nu fim conservatori. Am investit în zona de inovaţie, am încercat să venim cu produse noi, cu componente noi, adaptate crizei. Iniţial am implementat aceste produse în compania noastră, în compartimentul financiar, în zona de business, şi am fost unui dintre pionierii conceptului de software as a service (SaaS) în România. Ulterior a apărut ideea Charisma Analyzer, care pune la dispoziţia managerilor rapoarte sintetice printr-o soluţie profesionistă bazată pe Tableau Software. A fost o decizie bună, deoarece am încercat să ne dezvoltăm pe baza existentă de clienţi şi pe funcţionalităţi.

    Am extins şi alte zone, pe verticală. O companie de talia TotalSoft poate să se extindă anual pe două sau trei verticale de business. Continuăm să ne extindem, ultima verticală pe care am intrat fiind în zona de agricultură. Este destul de nostim când treci pe la departamentul de testare şi auzi colegii foarte prinşi în discuţii despre paşaportul individual al vacilor, reproducţie încrucişată sau stocul de lapte cu informaţii privind ora de recoltare sau concentraţia de grăsime, dar este un domeniu dinamic şi un business complicat. Vreau să subliniez că, în perioada de criză în care partenerii noştri voiau să economisescă bani, am adus produse noi, inovatoare, care să le arate că au investit bine banii.

    Tot atunci am deschis şi un departament de cercetare şi dezvoltare, care a crescut de la 3 angajaţi la 13 şi ne ocupăm de diverse zone de inovaţie, de tehnologii noi. Cea mai bună decizie a fost să nu conservăm lichidităţile pe care le aveam şi să investim.

    În 2010 TotalSoft a trecut pe primul loc în topul furnizorilor de soluţii ERP şi de atunci continuăm să ocupăm acest loc în faţa unei concurenţe onorabile, formată din SAP, Oracle, Microsoft şi competitori locali. Dar piaţa locală este oarecum limitată, iar noi am avut experienţe foarte bune prin implementări de succes la subsidiare ale unor firme în special din zona de finaţare, de leasing, de servicii şi treptat am devenit soluţia agreată de grup.

  • Cătălin Dumitru, la BM Storytellers: “În Franţa, relaţia cu sindicatele este ca o religie, iar acestea sunt o forţă politică”

    Iată discursul lui Cătălin Dumitru, Vicepreşedinte KMG Rompetrol Group, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Perioada 2008-2010 a fost una atipică, cu decizii bune, dar şi cu greutăţi. La acea vreme, una dintre dificultăţile întâmpinate a fost dialogul tensionat cu sindicatele. În Franţa, relaţia cu sindicatele este ca o religie, iar acestea sunt o forţă politică. Aceasta a fost o zonă pe care nu o cunoşteam foarte bine şi nu îmi perfecţionasem tehnici şi abilităţi de negociere. Colaborarea s-a ameliorat treptat, acum lucrurile sunt în regulă, dar dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel.

    Privind puţin înapoi, 2008 a fost un an care a însemnat un moment de cotitură în dezvoltarea companiei. A avut loc o reorganizare a personalului, urmată de un proces de restructurare a businessului, ajungând uşor la 2010 când lucrurile s-au schimbat mult în bine. În 2009 rezultatele au fost puţin mai bune, dar să ţinem cont că Franţa a fost cel mai puţin afectată de criză, fără multe sacrificii, cu un cadru social extrem de bine structurat, iar sistemul bancar francez a fost mai puţin zguduit decât în alte părţi. Domeniul oil & gas s-a numărat însă printre cele puţine grav afectate. Franţa are un consum de carburanţi de 10-12 ori mai mare decât cel al României, care consumă cam 6 milioane de tone de produse albe. Tendinţa care s-a manifestat acut începând cu 2009 a fost de închidere a multor rafinării şi de restructurare a companiilor petroliere, în contextul unor greve care au paralizat la acea vreme ţara.

    Pentru Dyneff a fost însă o perioadă de oportunităţi. Avantajul nostru a fost că aveam în spate un acţionar puternic, KazMunayGas – compania naţională de petrol şi gaze a Kazahstanului -, cu o divizie de trading foarte bine structurată, care ne-a permis aprovizionări masive în zone maritime, cum ar fi sudul Franţei. Timp de trei-patru săptămâni am aprovizionat această zonă şi am reuşit într-o lună să obţinem aceeaşi marjă de profit ca în primele şase luni ale anului, a fost un record.

    În spatele acestei realizări au stat multe elemente. Aveam propriul nostru port maritim cu capacităţi de stocare, aveam susţinerea sindicatelor, iar astfel am putut să evităm grevele şi să aprovizionăm masiv sudul Franţei cu câteva sute de mii de tone prin propria noastră poartă de intrare. Am reuşit să convingem lucrătorii, obişnuiţi cu 35 de ore de lucru pe săptămână, să lucreze peste program pentru a putea face faţă tuturor solicitărilor.

    Până la urmă a fost bine, dar experienţele lui 2008-2010 vor rămâne de referinţă pentru mine. Vă dau un exemplu: unul dintre sindicatele puternice din Franţa este cel al pescarilor. În anul 2009, ca urmare a creşterii preţurilor pentru carburanţii de bază şi combustibilul special diesel utilizat de către nave, au declanşat o grevă pe toată coasta Mediteranei pentru a protesta împotriva guvernului care a refuzat să ofere sprijin, susţinând că activitatea lor este la un pas de faliment.

    Prin urmare, greva a blocat toate depozitele petroliere de coastă, care erau porţile de intrare şi de ieşire a produselor.  În Port-La-Nouvelle, care este la jumătatea distanţei între Marsilia şi Barcelona, avem propria noastră facilitate logistică (operată în parteneriat cu Total), cu o capacitate de aproximativ 150.000 de tone, care a fost blocată de un cordon de camioane. Neavând experienţa unor astfel de situaţii conflictuale, m-am dus foarte sigur de mine încercând să îi conving să plece deoarece acesta este un business privat. Greva a continuat, iar noi, fiind un jucător important în regiune, am fost convocaţi de prefectură, unde ni s-a spus că un număr de benzinării au fost rechiziţionate, combustibilul existent putând fi folosit doar la îndrumarea prefecturii, iar pe de altă parte ni s-a impus ca din alte surse să aprovizionăm în mod obligatoriu tot ceea ce înseamnă spitale, şcoli, armată, pompieri, în general domeniul public şi de urgenţă. Depozitele noastre erau blocate, nu puteam aproviziona staţiile şi normal că am cerut intervenţii pentru deblocarea drumurilor, ni s-a spus foarte clar că suntem într-o ţară democrată, că acesta e jocul democraţiei pe care trebuie să îl jucăm până la capăt şi să acceptăm situaţia aşa cum este.

    Din 2010, piaţa occidentală a cunoscut o reorganizare drastică a sectorului de petrol şi gaze – nu upstream, ci pe segmentele de rafinare şi marketing. Niciunul dintre jucătorii mari nu şi-a păstrat o poziţie stabilă. Consumul a rămas acelaşi, însă au avut loc schimbări odată cu intrarea unor noi companii pe piaţă, la fel ca în România în acest moment.“

  • Cea mai puternică femeie din România vorbeşte în premieră despre ziua pe care nu o va uita niciodată

    Mariana Gheorghe este din 2006 CEO al OMV Petrom, companie energetică listată blue chip. Anterior preluării conducerii Petrom, a fost timp de 14 ani bancher internaţional la Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, la Londra, unde a condus, iniţiat, structurat, negociat şi implementat numeroase tranzacţii financiare mai mari de 1,5 miliarde euro. Înainte de a pleca la Londra, a fost director general adjunct pentru finanţe Internaţionale la Ministerul de Finanţe al României, unde a gestionat relaţiile financiare internaţionale ale României după revoluţia din decembrie 1989 – cu Uniunea Europeană, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Investiţii (BEI), Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), G24, Naţiunile Unite -, dar şi relaţiile bilaterale guvernamentale.

    Iată discursul Marianei Gheorghe de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “Mă bucur mult că sunt parte din ediţia 2009 a BM Storytellers, deoarece 2009 a fost anul cel mai important pentru noi. A fost o placă turnantă, un an care dacă s-ar fi terminat altfel ne-ar fi schimbat cursul şi evoluţia ulterioară. A fost cel mai important an din istoria Petrom.

    După 2004, datorită privatizării, Petrom a avut acces la cash şi a început să crească. Îmi aduc aminte că în anii premergători lui 2009 începusem o perioadă de reorganizare, de eficientizare, de creştere; făceam şi restructurări şi mereu ne întrebau jurnaliştii de ce facem restructurări când piaţa mergea foarte bine, când noi investeam şi creşteam de la o zi la alta. Atunci spuneam că nu trebuie să faci restructurări atunci când apar problemele, ci trebuie să te pregăteşti pentru competitivitate şi performanţă atunci când lucrurile merg bine, deoarece, atunci când debutează criza, capacitatea de răspuns este limitată. Pentru a face restructurare, nu trebuie să ai probleme şi trebuie să ai cash, să ai clienţi, furnizori, trebuie să faci restructurarea pe o piaţă activă ca să nu pierzi. Când a venit criza, modificările şi restructurarea făcute anterior ne-au ajutat să ne ajustăm mult mai bine. 

    Două lucruri au fost şocante pentru mine în 2008 şi în 2009. În primul rând, că a fi mare nu este o garanţie. Ba mai mult, să fii mare devenea o slăbiciune. În al doilea rând, nu am crezut niciodată că preţul ţiţeiului poate să colapseze astfel. Am avut în luna iulie 2008 un preţ de 147 de dolari şi am ajuns la 35 de dolari în decembrie.

    Îmi aduc aminte că, deşi la nivel internaţional criza fusese acceptată, România nu a acceptat că este în criză în 2009. Răspunsul la criză nu a venit însă în 2009 – deşi au fost luate câteva măsuri, precum creşterea CAS la angajator sau tăieri bugetare. Au fost luate măsuri mici, deoarece toată lumea credea că sursa crizei este financiară, iar sistemul financiar românesc era solid, susţinut de măsurile BNR, aşadar nu va avea de suferit. Credeam aşadar că nu vom resimţi impactul crizei. Dar noi aveam 60% dintre exporturi care mergeau în pieţele europene.

    Personal, în 2009 mi-a plăcut că am reluat relaţiile cu organizaţiile financiare internaţionale. Eu veneam de la BERD, iar în anii de creştere economică organizaţiile financiare internaţionale au lipsit din peisajul financiar românesc, deşi ele pot să aibă un rol constructiv într-un dialog cu o ţară gazdă. Pachetul de finanţare pe care România l-a accesat în 2009 a avut un rol important în poziţionarea politicului şi a ţării în general. În plus, mediul de afaceri a privit acest parteneriat cu organizaţiile internaţionale ca pe o plasă de siguranţă. Chiar dacă sistemul bancar nu avea probleme, a oprit creditarea şi aşa a apărut problema sistării investiţiilor, nu numai a celor private, dar şi a celor publice.

    2009 a fost un an de testare a calităţii managementului oricărei instituţii sau companii. A fost important să poţi să accepţi că ai probleme şi apoi să începi să găseşti instrumentele cu care să lupţi. Răspunsul trebuia să vină din interior. În industria noastră, am avut un semnal mai devreme decât alţii, scăderea brutală a preţului petrolului ne-a spus că se întâmplă ceva grav la nivel mondial sau european. Semnele despre colaps au venit de la mijlocul anului 2008, aşa că noi am fost nevoiţi să începem să ne pregătim.

    Am început din 2008 să atragem resurse financiare. Mai aveam bani de la privatizare, am generat un cash flow bun datorită creşterii, dar am generat şi un portofoliu de investiţii, iar în 2008 am realizat că nu vom avea suficienţi bani pentru investiţii, vedeam că lucrurile se precipită şi trebuia să reuşim cumva să finanţăm proiectele fără de care nu mai aveam producţie, deci nu mai aveam viitor. Aşa că am intrat pe piaţa financiară. Ceea ce a fost foarte interesant şi ce mi-a rămas întipărit în minte din  acea perioadă este povestea accesului Petrom pe piaţa financiar-bancară.

    Eram în data de 15 octombrie 2008, dată pe care nu o voi uita niciodată, când a avut loc finalizarea unui club deal, o tranzacţie bancară sindicalizată. Pentru noi a fost extraordinar de important să primim în acel moment acei 3-400 milioane de dolari, ca să trecem prin perioada grea care urma şi pe care o aşteptam. Este un lucru pe care l-am spus tuturor băncilor care ne-au ajutat atunci: că nu o să uităm niciodată votul de încredere pe care ni l-au acordat. În ciuda crizei care se instalase în septembrie şi în ciuda faptului că noi nu aveam un istoric de creditare (avusesem bani din privatizare şi cash flow), au avut încredere să ne dea 400 milioane de dolari.

    Votul de încredere decisiv a fost în 2009, când băncile au îngheţat creditarea. Băncile mari au apelat la ajutoare de la stat, iar mari companii din lume şi manageri cu ani de experienţă şi cu istoric de creditare mult mai mare decât al nostru au avut probleme în a accesa finanţare. Pe baza istoricului de creştere, nu neapărat de creditare, pentru că nu fusese cazul, am accesat 1,5 miliarde de euro.

  • Dan Şucu, despre lecţiile crizei: “Dacă mă uit la prostiile pe care le-am făcut în 2009, cred că ajung la spitalul 9”

    În 1993, Dan Şucu, fost ghid turistic la ONT, a deschis primul spaţiu cu vânzare de mobile de import în locul cu cel mai bun vad din Capitală – magazinul Unirea. Vânzările peste aşteptări l-au încurajat să intre în producţie în 1994. Grupul Mobexpert operează o reţea de 32 de magazine şi hipermagazine, cu o suprafaţă de expunere de peste 110.000 mp, dar şi şase fabrici de mobilier.

    Iată discursul lui Dan Şucu de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “Primul semnal pe care l-am primit eu a fost la o discuţie cu una dintre băncile cu care noi lucram de mulţi ani. Un economist din centrala lor vorbea despre o schimbare absolut halucinantă de politică. De la politica de a câştiga cotă de piaţă cu orice preţ schimbau politica la 180 de grade şi decideau să funcţioneze doar pe baza resurselor locale şi să încurajeze economisirea, nu creditarea. O astfel de atitudine în sistemul bancar este echivalentă cu un şofer care trage brusc stânga când de fapt vira spre dreapta şi are mari şanse să răstoarne camionul.

    Era în noiembrie 2008. Eu am crezut că nu am înţeles bine şi am plecat de acolo, alături de ceilalţi clienţi ai băncii care fuseseră invitaţi la această discuţie, gândindu-mă că sunt protejat prin modul cum au fost făcute contractele mele cu banca respectivă. Am făcut iarăşi confuzia dintre situaţia mea şi cea a clientului, ştiam că nu se poate interveni abuziv asupra mea, dar nu ştiam foarte clar ce contract aveau băncile cu clientul final, ceea ce era un lucru determinant, pentru că dacă clientul era înghesuit de bancă şi nu îi mai rămâneau bani liberi să cumpere nimic piaţa era în derivă.

    Am plecat de la premisa că sunt atâtea de făcut în ţara asta încât efectul crizei asupra României ar trebui doar să reducă rata de creştere de la 7-8% la 2-3%. Din 2009 am început să vedem cu toţii că lucrurile nu sunt deloc aşa. Primul pas este să încerci să ajustezi cheltuielile la nivelul veniturilor. Dar cum faci când ţie venitul îţi scade în următoarele trei luni cu o treime sau chiar şi mai mult? Este o scădere dramatică pentru orice întreprindere. E normal să îţi ajustezi cheltuielile. E normal să te întrebi de unde ţi se trag problemele. Nouă ni s-au tras problemele cele mai mari de la faptul că toţi monopoliştii din România au decis să transfere problemele lor către altcineva.

    Monopolul bancar a decis să încurajeze economisirea de unde până atunci încurajase cota de piaţă. A forţat pe cel care avea deja credite să plătească mai mult. Au schimbat politica pe cheltuiala altora. Este un mod foarte simplu de a rezolva problemele. Monopolul energetic a crescut preţurile. Monopolul de stat a mărit taxele.

    Am reluat absolut toate procesele interne, am câştigat 0,50% într-un loc, 0,25% în alt loc, am reevaluat, ne-am uitat la costurile de fabricaţie, la transport, la retail, am reuşit să micşorăm preţul cu aproximativ 5%. Totul s-a întâmplat economisind, dând oameni afară, redimensionând tot businessul aşa cum fusese el ani la rând. Câteva luni mai târziu, totul s-a dat peste cap şi a venit creşterea TVA de 5 puncte procentuale. Monopolistul stat a decis că nu vrea să se adapteze la noua realitate, dar are nevoie de mai mulţi bani la buget, aşa că i-a luat de la noi.

    Efectul deciziilor luate de principalii monopolişti a fost că au scos din piaţă nişte bani care altfel erau liberi. Schimbarea de atitudine a clientului ne-a schimbat şi nouă atitutdinea şi am încercat să gândim ca el; dacă nu are bani să schimbe dormitorul cu totul, ceva tot trebuie să schimbe: cuvertura, draperia, salteaua (am avut creşteri de 100% la vânzările de saltele), textilele (creşteri de 200%), corpuri de iluminat (în ultimii cinci ani cu câte 20% pe an). Aceste creşteri au acoperit pierderile din afacerea de bază, care sunt legate de lipsa de tranzacţii şi de lipsa de construcţii. Adaptările acestea le-am făcut pentru că am învăţat din mers că trebuie să privim tot ce se întâmplă ca pe o oportunitate. Am avut noroc deoarece compania avea o situaţie solidă (2007 şi 2008 au fost ani foarte buni), contractele cu băncile erau foarte bune, am avut resursele să schimbăm şi cred că prezenţa noastră actuală în piaţă este rezultatul acestor schimbări făcute atunci.

    Prima oară în viaţa mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeaşi lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creştere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare. Din martie am început adaptările. Dacă trag linie cu mintea de acum şi mă uit la toate prostiile pe care le-am făcut atunci, în 2009, cred că ajung la spitalul 9. Erau mii de lucruri pe care le puteam face mai bine, dar eram cumva sigur că lucrurile or să se aşeze.

  • A dat 20 de milioane de euro pe un teren de lângă Bucureşti unde a vrut să ridice un oraş. Acum regretă fiecare cent

    La începutul anilor ’90, la patru ani după ce a absolvit Institutul de Ştiinţe Economice din Cluj, Lorand Szarvadi a fondat Domo, unul dintre cei mai cunoscuţi electroretaileri din România. În 2007, împreună cu ceilalţi acţionari ai Domo, familia Hegedus şi fondul RAEF, a vândut pachetul majoritar de acţiuni către fondul de investiţii Trans Balkan Investment (fostul Equest Investments Balkans), pentru suma de 62,5 milioane euro.Szarvadi a mai rămas în companie până în primăvara lui 2014. După vânzarea Domo, Lorand Szarvadi a cumpărat hotelul Best Western din Balvanyos (pentru 2 milioane de euro), iar în 2009 a investit pentru a achiziţiona un teren de 100 de hectare în Chitila (pentru care a plătit 20 milioane de euro) şi a dezvoltat reţeaua de magazine de jucării Toyplex, care a ajuns la sfârşitul lui 2013 la 19 unităţi.

    Iată discursul lui Lorand Szarvadi de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “2009 a fost unul dintre cei mai intenşi ani, când entuziasmul de odinioară era încă intact. Mai aveam încă 25% din Domo şi aşteptări mari de la alte proiecte pe care abia le începusem după vânzarea pachetului majoritar, câteva proiecte imobiliare sau brandul Toyplex, pe care tocmai îl lansam. 2009 era încă o perioadă bună pentru electroretailul clasic, probabil ultimul. Eu vândusem pachetul majoritar din 2007, iar noul acţionar majoritar nu a înţeles că rezervele financiare ale anilor precedenţi trebuie păstrate în companie pentru a avea un backup pentru vremuri grele, dar şi a păstra puterea de negociere cu furnizorii. În retail este foarte important să ai rezerve financiare. Planul lor a fost însă altul: din 2008 ei au insistat foarte mult să extindă reţeaua şi au pus la bătaie toţi banii cash din companie. 2009 a fost ultimul an de profit al Domo şi ultimul an bun în general al companiei. În a doua parte a lui 2009, am început să fiu conştient de criză – o criză despre care nici nu ştim cât de lungă o să fie, că încă nu s-a terminat, iar din 2010 am început să le spun acţionarilor majoritari că nu fac bine ce fac cu strategia companiei.

    Am mai stat în companie cinci ani după vânzarea pachetului majoritar. Până în 2012 am fost director general, ulterior m-am ocupat de divizia online, până în mai 2014. Nu-mi pare rău că am luat decizia să mă rup de Domo, deoarece în ultimii cinci ani acolo am făcut treabă de pompier, încercând să contracarăm criza şi să găsim soluţii rapide de contracarare, nu mai era nevoie de muncă de creaţie sau de viziune, ca înainte de 2009. Perioada cea mai frumoasă a Domo a fost în anii 2000, cu consolidarea, formarea reţelei şi rebrandingul.

    Când mă gândesc la 2009, îmi pare rău că nu am fost destul de ferm cu strigătul de alarmă către acţionarul majoritar. Într-un domeniu care se mişcă atât de rapid, deciziile trebuie să fie rapide şi ferme, fără aprobări, fără şedinţe interminabile, fără decizii strategice luate de oameni care nu cunosc industria sau nu ştiu piaţa locală. Nu vreau să se înţeleagă greşit, dar Domo este  copilul meu, care mi-e drag, orice s-ar întâmpla, şi ţin pumnii noilor acţionari şi noului management să reuşească în strategia lor. Îmi pare însă rău pentru că, după 20 de ani de experienţă, ştiu exact care ar fi strategia de urmat în acest moment şi e greu să accept că Domo se îndepărtează din ce în ce mai mult de aceasta.

    Pe de altă parte, după aproape 20 de ani de electroretail, e frumos să faci şi altceva. Nu îmi pare rău că am vândut Domo. Am vândut la un preţ foarte bun , dar banii i-am investit in proiecte care azi valorează cam o treime din costul lor de atunci. Optimismul după o tranzacţie reuşită este enorm, simţi că poţi oricând să cucereşti lumea. Credeam că voi da lovitura şi în imobiliare, şi în alte categorii de retail.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Lorand Szarvadi, Mariana Gheorghe şi Dan Şucu

    În ultimii şase ani, fiecare om de afaceri care a dat un interviu a răspuns cel puţin la o întrebare legată de criză. Înţelegerea fenomenului, acceptarea, măsurile luate şi abordarea problemelor au făcut diferenţa între businessuri care au rezistat sau nu crizei. Pentru cei mai mulţi respondenţi la această întrebare, revelaţia venirii crizei a apărut diferit: în timpul unei discuţii, la o privire pe un grafic de preţuri sau la vederea unei schimbări bruşte de curs valutar. Spre deosebire de oamenii de afaceri americani sau vest-europeni, care au acceptat venirea crizei în bloc, odată cu anunţul Lehman Brothers sau cu colapsul burselor, în România acceptarea s-a produs cel mai greu şi asta a contat mult în gravitatea la care au ajuns problemele economice locale. „Românii se cred mai norocoşi“, spunea în ediţia anterioară a BM Storytellers Radu Enache, omul de afaceri care conduce reţeaua de hoteluri Continental. „Dacă altcineva are probleme, românul tot speră că el o să scape, pentru că aşa este felul nostru de-a fi. 2008 şi 2009 ne-au demonstrat că ne pot atinge şi pe noi ghinioanele.“ Cei mai mulţi oameni de afaceri din România nu au acceptat că este criză în 2009 nici după ce prognoza de scădere economică indica un minus de 14% – de la plus 7% la minus 7% – , care este un şoc pentru orice economie.

    Cei trei invitaţi ai ediţiei BM Storytellers cu numărul 6 au începul anul 2009 în diverse faze de acceptare a noii realităţi economice. În funcţie de activitatea din anii anteriori, reactivitatea la problemele economice a fost diferită.

    Mariana Gheorghe, la BM Storytellers, despre ziua pe care nu o va uita niciodată

    Dan Şucu, la BM Storytellers, “Dacă mă uit la prostiile pe care le-am făcut în 2009, cred că ajung la spitalul 9”

    Citiţi aici povestea lui Lorand Szarvadi, fondatorul Domo, la BM Storytellers. A dat 20 de milioane de euro pe un teren de lângă Bucureşti unde a vrut să facă un oraş. Acum regretă fiecare cent

    Lorand Szarvadi era euforic în 2009. De aproape doi ani devenise milionar în cash după ce vânduse partea sa din reţeaua Domo şi a început anul investind. A plătit 20 de euro pe metrul pătrat pentru un teren de 100 de hectare lângă Chitila şi a lansat brandul de magazine de jucării Toyplex, care a crescut în trei ani (de criză) până la 19 magazine. Nu a durat mult până a realizat că pariul imobiliar pe care l-a făcut nu va avea succes, iar reţeaua de magazine de jucării nu a rezistat unei pieţe intens concurenţiale. „M-am gândit că dacă am dat lovitura o dată, o să dau lovitura de fiecare dată, în orice domeniu aş încerca. Optimismul după o tranzacţie reuşită este enorm, simţi că poţi oricând să cucereşti lumea. Credeam că voi da lovitura şi în imobiliare“, spune acum Lorand Szarvadi, care a renunţat din primăvara anului în curs la orice relaţie contractuală cu Domo şi lucrează intens la faceliftul hotelului său de la Balvanyos.

    Dan Şucu a început 2009 într-o stare pe care acum o descrie ca fiind „apropiată şocului“. Luna decembrie 2008 fusese prima din istoria Mobexpert când vânzările nu urmaseră o curbă ascendentă. „Prima oară în viaţa mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeaşi lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Noi nu ne raportăm la trimestre sau la ani, ci doar la luni. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creştere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare“, îşi aminteşte Dan Şucu starea de spirit cu care a început cel mai slab an din istoria Mobexpert. Dan Şucu spune că a trăit criza companiei sale foarte intens, deoarece Mobexpert este, în afară de familie, singura sa pasiune: „Mie nu îmi plac ceasurile, maşinile sau excursiile safari. Eu trăiesc prin familia mea şi prin Mobexpert, iar suferinţa companiei am resimţit-o profund“.

  • Mihai Albu, la BM Storytellers. Mascaţii au intrat peste mine în birou cu mitraliere. Te bagă în faliment imediat

    Iată discursul lui Mihai Albu, în prezent şef peste un grup de companii deţinute de fondul de investiţii Mezzannin Management, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    În 2008 eram preşedintele operaţiunilor Inbev în Rusia, o afacere de peste 1 miliard de dolari, 11 fabrici, 6.500 de angajaţi, 6 fuse orare pe care lucram şi frig. Începusem la sfârşitul lui 2007 noul mandat, abia fusesem numit, iar 2008 a fost singurul meu an plin acolo, un an când operaţiunile noastre au fost în plin avânt. Deschideam fabrici în est, urmând consumul de bere. Consumul de bere din Rusia a început din partea de vest, Moscova, St. Petersburg, graniţa cu Ucraina şi a penetrat de-a lungul anilor 2000 tot estul.

    Am deschis fabrici la Irkutsk, pe malul lacului Baikal, pe unde trecea linia ferată transsiberiană, dar pe de altă parte închideam fabrici în vest, unde era supraproducţie. A fost aşadar un an şi cu deschis, şi cu închis de fabrici, cu ieşiri în export, în Asia Centrală, cu creştere, aşa că nu aş numi 2008 un an de criză, ci mai degrabă un an de precriză. Unul dintre credo-urile de la Inbev din perioada respectivă era să fim în criză permanent. Dacă eşti în criză permanent, nu poţi fi surprins. Aşa că noi eficientizam continuu, concediam oameni, reduceam costuri, armonizam fluxurile financiare, era parte din strategia noastră de lucru, lucruri pe care alţii au început să le facă, în pripă, după 2009. Criza a fost o situaţie prin care noi am fost tangenţial afectaţi: au fost afectaţi clienţii şi furnizorii noştri.

    Rusia era în 2008 în continuă mişcare. Moscova în sine este o ţară, cu o viaţă foarte intensă.

    La începutul mandatului acolo, am stat câteva săptămâni în centru, până a fost gata casa noastră, şi a fost minunat. Ajungeam pe jos la teatru, la balet, la magazine, Moscova este un loc minunat. Se construia foarte mult, oamenii din clasa medie (aveam 12 raportori direcţi, dintre care 10 ruşi) începeau să cunoască lumea, să acumuleze, nu atât bani, cât experienţe, private, nu de serviciu. Viaţa la Moscova e plină de culoare; dacă ai pasiuni, poţi face orice. Terenuri de golf găseşti câte vrei, lacuri amenajate pentru iahting la fel, pârtie de schi în mijlocul oraşului deschisă tot timpul anului, să nu mai vorbim de Balşoi, de concerte, de restaurante. Problema cea mai mare este traficul. Au şi faimosul târg al miliardarilor. E ceva imens, de unde poţi cumpăra iahturi, avioane de mici dimensiuni, diamante de care vrei.

    Unul dintre cele mai importante lucruri din viaţa rusului este că totul se întâmplă pe loc, ACUM. Dacă nu e acum, e foarte grav. Media de vârstă a bărbatului rus este de 50 de ani, aşa că nu ştie dacă mai apucă ziua de mâine, plus că în Rusia nu se ştie dacă mâine o să mai aibă banii pe care îi are astăzi. Aşa că dacă vrea orice, trebuie să cumpere pe loc. Dacă în Europa stai o lună la coadă pentru o maşină cu nu ştiu ce dotări, la Moscova parcul de BMW sau de Bentley e plin tot timpul cu maşini de toate culorile, cu toate combinaţiile posibile de opţiuni. Dacă vine rusul şi bifează opţiunile din listă, vânzătorii de maşini nu îi asamblează maşina, aşa cum se face în restul Europei, ci merg şi i-o arată în parcare.

    Rusul îşi doreşte o mână fermă. Taxează rapid orice şovăială. În mediul de afaceri, discuţiile trebuie să se tranşeze din una sau două întâlniri. Noi aveam fabrici în multe din oraşele din vestul Rusiei, unde era toată industria şi din care am închis o parte. Guvernatorii acelor regiuni erau foarte implicaţi în afaceri, scopul lor fiind să menţină locurile de muncă. Cu toţi am reuşit să închei discuţiile într-o singură întâlnire; eu mă aşteptam ca ei să aibă o poziţie fermă, ei se aşteptau să am o poziţie fermă, am fost bine sfătuit de consilierii mei ruşi şi m-am ridicat la standardele locului. Când te văd că eşti decis, lucrurile merg perfect. Când mergeam şi la partenerii de business, cum erau furnizorii, ei te aşteptau cu mesaje clare: câţi bani va câştiga, ce trebuie să facă şi cât trebuie să investească. Să începi să discuţi despre familie, vreme şi alte politeţuri era ciudat. Dacă te înţelegi, discuţiile se prelungesc şi toate se încheie cu vodcă.

    La sfârşitul anului 2008, când începuse criza, aceasta s-a manisfestat puternic prin lipsa de cash. Eram într-o situaţie foarte complicată, dar am început să prioritizăm; împreună cu directorul financiar, stăteam de două ori pe săptămână şi le luam pe rând: energia electrică şi calea ferată trebuia plătite la zi, că eram captivi, dar la ceilalţi furnizori, de sticle, de capace, ajunsesem la nişte relaţii de negociere directă; directorii acestor furnizori veneau la mine, escalaseră toate celelalte niveluri de comunicare din companie, pentru a mă privi în ochi ca să fie siguri că îşi vor încasa banii. Stilul ăsta de decizie luată la nivel foarte mare şi foarte hotărât este specific Rusiei.

    Am avut experienţe mai dure, dar nu în business, ci cu autorităţile. În perioada aceea, în Rusia au fost nişte spectacole mediatice în lumea de business, cu afaceri mari care au dispărut de la o zi la alta. Fiscul lor te bagă în faliment imediat. În general este vorba de datorii neplătite, dar şi de oligarhi care nu mai sunt în graţii. Am avut şi eu o întâmplare cu Fiscul rusesc, chiar în decembrie 2007, când am ajuns în Rusia. În Rusia sticlele de bere nu sunt returnabile. Iar ruşii sunt foarte civilizaţi din punctul ăsta de vedere, ei beau berea, dar sticlele le aşază frumos pe jos pe stradă, în jurul unui stâlp, nu le sparg, nu le aruncă. Şi sunt firme mici, care au o curte mare şi care plătesc oameni ai străzii sau copii să strângă sticlele, le sortează după producător, iar când au strâns în jur de 1 milion de sticle, te sună, îţi fac un preţ mai ieftin decât le-ai lua de la producătorul de sticlă şi ţi le vând pe factură. Unele dintre firmele acelea au dispărut peste noapte şi nu au plătit taxele. Iar Fiscul rusesc ne-a trimis nouă, tuturor celor care cumpărasem de la ei, mascaţii.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Mihai Albu, Toni Iordache şi Radu Enache

    2008 a început în extaz şi s-a terminat în agonie. Pentru cei mai mulţi oameni de afaceri din România, 2008 a fost anul cel mai bun, cu cele mai bune rezultate înregistrate şi cu cel mai bun profit. Criza şi-a făcut simţită prezenţa abia spre sfârşitul anului sau chiar în 2009, în cazul afacerilor mai puţin expuse la finanţare sau la contactul direct cu businessurile afectate.

    “Mai duduie economia în 2008? Mai cresc dobânzile la credite? Cât vor mai creşte salariile? Cu cât se vor mai scumpi casele?“ Aşa este că vă vine să zâmbiţi când citiţi aceste întrebări? Ele erau pe prima copertă Business Magazin din 2008, în care oamenii de afaceri comentau cele mai importante teme pentru anul care tocmai începuse. Se vorbea despre un an de aşezare, de la eoliene până la imobiliare şi credite, dar nu era vorba nicidecum despre începerea scăderii, deşi semnalele începuseră să apară în presa de peste ocean. Cea mai proastă veste pentru businessul românesc la începutul lui 2008 era că euro ar putea ajunge la 4 lei, iar depăşirea pragului de 3,6 lei în ianuarie era descurajantă. În rest, lucrurile mergeau mai bine ca niciodată.

    Coperţile Business Magazin din prima parte a lui 2008 au scris istoria businessului românesc pe vârf. Nicolae Petrov, fondatorul Carpatair, vorbea despre atingerea pragului de 100 de milioane de euro în următorii doi ani (în 2013, compania a renunţat la hub-ul din Timişoara, unde poziţia dominantă este ocupată acum de Wizz Air, iar la începutul lui 2014 a intrat în reorganizare judiciară). Josef Goschy, hotelierul cu un portofoliu de 3.200 de camere, tocmai adusese în cadrul Unita Turism complexul Amfiteatru-Panoramic-Belvedere din Olimp, pentru care plătise 22 de milioane de euro la sfârşitul lui 2007 (anul acesta, complexul, declasificat, a fost scos la vânzare, la fel ca alte hoteluri din portofoliul Unita Turism). Virgil Mailat, fondatorul Bere Mureş şi inventatorul berii la PET, vindea cu 150 de milioane de euro lui Heineken afacerea pe care o crescuse timp de un deceniu şi jumătate, iar Doru Lionăchescu (împreună cu partenerii săi) vindea businessul Capital Partners către Piraeus Bank pentru
    32 milioane de euro.

    Coperţile din a doua parte a lui 2008 au început să menţioneze criza şi să pună întrebări. „Criza traversează oceanul. Ajunge şi la noi?“, „Cum ne schimbă viaţa criza?“, „Cine va plăti ieşirea din criză?“ au fost cele mai importante semnale de alarmă trase de Business Magazin, pe care le-a piaţa le-a calificat la momentul respectiv drept alarmante şi atât.

    Pentru cei trei invitaţi ai ediţiei cu numărul al cincilea al BM Storytellers, anul 2008 a început în forţă. Radu Enache tocmai vânduse aproape o treime din afacerea pe care o construise în ultimii 12 ani către fondul ceh de investiţii PPF (refuzând oferta de vânzare a întregii afaceri) şi creiona împreună cu acesta un plan de dezvoltare în valoare de 150 milioane de euro pentru deschiderea a 25 de hoteluri în următorii patru ani. Nu avea nicio emoţie: cumpărase toate terenurile, pregătise planurile de construcţie şi luase şi prima tranşă de credite pentru dezvoltare. Planul era ca, după patru ani, cu un portofoliu de 36 de hoteluri şi cu aproximativ 3.700 de camere, să vândă afacerea care ar fi avut potenţial să valoreze 250 de milioane de euro.

    Mihai Albu tocmai se instalase, din decembrie 2007, la cârma afacerilor Inbev din Rusia, un business de peste 1 miliard de dolari. În loc de cadou de bun venit, a nimerit în mijlocul unei revendicări de datorii ale Fiscului rusesc, cu mascaţi şi cu un milion de euro care a zburat instantaneu din contul companiei pe care abia începea să o conducă. Mihai Albu a descoperit însă o piaţă de la foarte sofisticată în Moscova, începând de la consum şi servicii, până la ruptă de restul lumii în estul Rusiei, unde cei mai mulţi dintre oameni nu au văzut niciodată o persoană de altă naţionalitate.

    A stat acolo un an şi jumătate, a deschis şi a închis fabrici şi a învăţat să facă business „a la russe“, cu negocieri hotărâte şi fără amabilităţi, cu un model local de gentlemen’s agreement, cu operarea locală a unor noţiuni precum „acum“,  „încredere“ şi show-off: „La noi la birou iarna era show de haine de blană. Aveam şase femei în board, în fiecare zi din săptămână veneau cu altă haină de blană. Show off, cuvântul dat şi acum erau lucrurile cu care mă întâlneam acolo zi de zi, atât în business, cât şi în viaţa privată“. După un an şi jumătate, a plecat nu numai din Rusia, ci şi din Inbev (după 14 ani în companie şi cu 6 luni înainte de terminarea mandatului), deoarece „mai era un singur nivel de management deasuprea mea şi ştiam că nu voi putea accede acolo, pentru că era o companie intens politizată“.

    Toni Iordache începuse 2008 pe Wall Street şi presimţea că urmează să se întâmple ceva rău. Presimţea asta din decembrie 2006, când un bond emis de Bear Stearns a înregistrat brusc o scădere a valorii; era un fapt fără precedent şi a fost un semnal pentru el, pe atunci structured credit desk risk manager la Fortis Bank New York. A fost primul semn al crizei financiare care a început în SUA şi care a trecut rapid oceanul, împreună cu fostul manager de risc al Fortis, care a devenit specialistul în risc de la Deloitte România.

    Comparaţia făcută de Iordache în toamna lui 2008 între New York şi Bucureşti nu este răutăcioasă, după cum explica managerul, ci are la bază faptul că „în afară de New York şi Londra, unde se dă ora exactă pe piaţa financiară, nu există volum de tranzacţii, nu există sofisticare, nu există investitori“: „Nivelul tranzacţiilor la BVB e mai mic decât nivelul tranzacţiilor pe care îl făceam eu singur într-o zi. Profitul unui trader era mai mare decât profitul unei bănci de aici. Sunt desk-uri care fac 300 de milioane profit pe an. În România, puţine sunt băncile care fac 300 de milioane profit pe an“.

    Între timp, lucrurile s-au mai aşezat pe ambele maluri ale oceanului. Dar povestea lui 2008 rămâne de referinţă pentru oamenii de afaceri care i-au supravieţuit şi care au învăţat că businessul nu merge doar în sus sau doar în jos. 2008 a fost o lecţie de învăţare a umilinţei şi a echilibrului, care a schimbat definitiv faţa businessului din toată lumea.

    RADU ENACHE este proprietarul lanţului Continental.

    Absolvent al Facultăţii de Energetică din cadrul Institutului Politehnic din Bucureşti, Enache a lucrat la ICEMENERG până în 1990, când a preluat conducerea institutului.

    În 1993 a devenit consultant de investiţii şi a înfiinţat International Consult, care oferea servicii investitorilor din străinătate. A intermediat achiziţia Ursus de către Brau und Brunnen, intrarea pe piaţă a Vileroy & Boch prin achiziţia Mondial din Lugoj şi altele.

    Omul de afaceri a intrat în acţionariatul Continental în perioada 1994-1995, când acesta a fost privatizat. La momentul respectiv, Continental avea cinci hoteluri, iar Radu Enache deţinea mai puţin de 10% din acţiuni. Au urmat majorări de capital, iar după zece ani a ajuns acţionar majoritar.

    În 2008, în acţionariatul Continental intrase recent fondul de investiţii PPF, care achiziţionase 30% din acţiuni. Pachetul PPF a fost ulterior achiziţionat de GED. Lanţul Continental este format din 9 hoteluri, dar portofoliul omului de afaceri mai include şi cele 4 hoteluri operate de Ibis pe piaţa din România.
     

    Citiţi aici discursul complet al lui Radu Enache de la BM Storytellers.

    TONI IORDACHE este antreprenor.

    Fost olimpic la matematică, Toni Iordache a ales să meargă la Politehnică, în 1987. Când a devenit inginer, şi-a dat seama că urmează o schimbare şi a decis să facă şi Cibernetică, pe care a absolvit-o în 1995.

    În 1996 lucra la Procter & Gamble şi a primit o bursă pentru un MBA în Statele Unite. A terminat cu 3,95 din 4 şi un singur B, cu scopul de a ajunge să lucreze pe Wall Street. În iunie 1998, ajunge trader la Citibank, unde lucrează până în 2001. Trece apoi la ICAP, un fond speculativ (hedge fund) unde ia contact cu zona instrumentelor financiare de risc şi unde trăieşte criza dotcom. Apoi trece pe la Deutsche Bank, iar pe urmă la JPMorgan, unde era „vicepreşedinte, dar ca nivel profesional, nu executiv. Eu administram riscuri, nu conduceam oameni“. Criza l-a găsit la Fortis Bank New York, pe o poziţie de structured credit desk risk manager.

    În toamna lui 2008, după căderea Wall Street-ului, Toni Iordache, atunci în vârstă de 41 de ani, a acceptat un job de senior manager enterprise risk services la Deloitte România. Nu a stat nici jumătate de an, s-a întors la New York şi a gestionat riscul noii întreprinderi financiare Bank of America Merryll Lynch. După alţi doi ani, a revenit în România şi a devenit antreprenor.

    Citiţi aici discursul complet al lui Toni Iordache de la BM Storytellers.

    MIHAI ALBU este manager, administrator al unui fond de investiţii.

     Mihai Albu a intrat în industria berii în 1996, după o experienţă importantă în cadrul îmbuteliatorului local al mărcii Pepsi, fiind numit director de marketing şi de vânzări al filialei româneşti a InBev, producătorul Bergenbier (astăzi, proprietarul Bengenbier este Molson Coors, o companie producătoare de bere din Canada şi SUA).

    În 2002 a fost desemnat să conducă operaţiunile din România, iar din 2006 a fost promovat în cadrul filialei pentru Europa Centrală şi de Est. De la sfârşitul lui 2007, Albu a fost numit preşedintele InBev Rusia, o companie formată din zece fabrici de bere cu 9.000 de angajati şi un rulaj anual de peste 1,1 miliarde de euro.

    În 2009 a plecat din Inbev şi a revenit în România, unde conduce un proiect deţinut de fondul de investiţii Mezzaninne Management.

    Citiţi aici discursul complet al lui Mihai Albu de la BM Storytellers.