BusinessMagazin

Tag: angajat

  • Lăsaţi-vă angajaţii să lucreze de acasă!

    “Munca de acasă a devenit cel mai solicitat beneficiu de către angajaţi, de aceea ei vor o infrastructură IT care să funcţioneze bine şi să le permită să lucreze de unde vor. La Adecco, angajaţii îşi pot structura munca în aşa fel încât unele sarcini să poată fi făcute de la birou, iar altele de acasă, iar între timp să meargă la o programare la doctor, de exemplu, dacă au nevoie. Este un alt fel de libertate”, a spus Gordana Landen, care ocupă de la începutul acestui an funcţia de chief human resources officer în cadrul grupului elveţian de servicii de resurse umane Adecco la nivel global. Ea a fost prezentă săptămâna trecută la Bucureşti, în cadrul unei întâlniri a liderilor regionali ai Adecco organizată de filiala din România.

    Cu o experienţă de 30 de ani în domeniul resurselor umane, dobândită în companii precum Ericsson (producător de echipamente pentru telecomunicaţii), Svenska Cellulosa Aktiebolaget SCA (producător de celuloză) şi Philips Lighting (soluţii de iluminat), Gordana Landen se ocupă de politicile de resurse umane ale Adecco, un grup cu peste 34.000 de angajaţi la nivel global şi venituri de peste 23,8 miliarde de euro. În România, Adecco este liderul pieţei de recrutare şi muncă temporară, cu 200 de angajaţi permanenţi şi venituri de 90 de milioane de euro în 2018. „Pe de altă parte, este bine să avem un echilibru, pentru că am investit foarte mult în amenajarea birourilor şi vrem ca angajaţii să simtă apartenenţa faţă de companie.”

    În România, telemunca a fost reglementată în urmă cu mai bine de un an, însă experţii în domeniu susţin că legislaţia este destul de restrictivă, astfel că angajatorii care le permit angajaţilor să lucreze de acasă trebuie să le facă acte adiţionale la contractele de muncă şi să verifice dacă sunt îndeplinite standardele de sănătate şi securitate în muncă în cazul angajaţilor care lucrează din afara biroului.
    „Ca angajator, noi trebuie să ne asigurăm şi să garantăm faptul că angajaţii care lucrează de acasă muncesc în condiţii de siguranţă. Altfel, ar fi minunat ca angajaţii să poată lucra de pe o barcă şi să se bucure de soare.”

    Potrivit datelor Eurostat, ponderea angajaţilor români care lucrează de obicei de acasă a fost de 0,4% în 2017, rămânând relativ constantă din 2008 încoace, în timp ce la nivelul Uniunii Europene ponderea angajaţilor care lucrează de acasă din totalul de angajaţi a fost de 5% în 2017, în uşoară creştere faţă de 2008, arată datele biroului de statistică al UE. Cele mai mari procente ale angajaţilor care lucrează de obicei de acasă sunt în Olanda (unde 13,7% dintre angajaţi lucrează, de obicei, de acasă), în Luxemburg (12,7%) şi în Finlanda (12,3%), iar cele mai mici în Bulgaria (0,3%), România (0,4%) şi Cipru (1,2%).

    Companiile din toate sectoarele de activitate au început, treptat, să aplice noile tendinţe de pe piaţa muncii la nivel global pentru flexibilizare, aceasta fiind şi o consecinţă a intrării în câmpul muncii a noilor generaţii de angajaţi, care nu mai concep să lucreze la program” sau să îşi petreacă prea mulţi ani la acelaşi angajator.

    Totuşi, această flexibilizare aduce reduceri de costuri importante pentru companii.
    Un astfel de program implementat de Adecco la nivel global a condus la optimizarea, digitalizarea şi automatizarea unor procese din companie, iar în 2018 compania a reuşit să economisească 50 de milioane de euro la nivel global ca urmare a creşterii productivităţii. La nivelul grupului s-au implementat noi tehnologii precum robotic process automation (roboţi software care preiau sarcinile repetitive efectuate de oameni) sau chatbots (programe de inteligenţă artificială care răspund, de exemplu, la cel mai frecvent întâlnite întrebări ale angajaţilor / candidaţilor / clienţilor), care au condus la creşterea productivităţii şi care vor genera şi anul acesta o reducere de costuri estimată la 70 de milioane de euro. Am implementat, recent, o nouă modalitate de lucru la nivel de grup, care presupune o structură diferită a muncii.

    De exemplu, avem şedinţe în fiecare dimineaţă în care discutăm care au fost rezultatele, ce sarcini avem de făcut pe parcursul zilei şi cum gestionăm munca. Această metodă a creat un altfel de dinamică în echipă, oamenii sunt lucrează mai bine şi sunt mai motivaţi.” De asemenea, compania a folosit soluţii digitale pentru a eficientiza unele procese, iar un alt element este legat de centralizarea şi popularizarea celor mai bune practici la nivel de grup.

    „Dacă avem, de exemplu, o aplicaţie pentru candidaţi pe care o lansăm într-o ţară şi vedem că este o metodă care dă roade pentru că atrage şi ajută candidaţii să îşi găsească un loc de muncă, atunci ne uităm unde, în ce ţară, putem refolosi aceeaşi «reţetă» pentru implementarea acestei aplicaţii. Ne uităm foarte atent la ce poate fi replicat dintr-o ţară în alta unde avem aceleaşi provocări.”
    În ceea ce priveşte profilul recruiterului viitorului, Gordana Landen susţine că cei care fac recrutări trebuie să îşi actualizeze şi să dobândească noi abilităţi pentru viitor, astfel că trebuie să aibă cunoştinţe solide în zona digitală, iar acesta este una dintre misiunile angajatorilor. „Recruiterii viitorului trebuie să fie foarte buni pe zona de digital, pentru că ei vor fi responsabili de gestionarea unui volum imens de informaţii. De aceea, trebuie să investim în dezvoltarea lor, pentru că trebuie să ştie cum să prelucreze informaţia în aşa fel încât să surprindă tendinţe şi tipare, pentru a putea previziona ce se va întâmpla pe piaţa muncii.” De altfel, chiar dacă majoritatea etapelor din procesele de recrutare vor fi automatizate, în faza finală recruiterii tot trebuie să verifice dacă procesele au fost efectuate corect şi se vor asigura că va exista acea latură umană în recrutare. „Comunicarea, relaţiile umane şi inteligenţa emoţională nu pot fi automatizate, iar aici recruiterii vor avea un cuvânt important de spus, pentru ca recrutarea să fie reuşită.”
    În ceea ce priveşte cel mai frecvent întâlnite greşeli pe care le fac oamenii de HR, directorul global de resurse umane al Adecco spune că, în primul rând, aceştia nu investesc suficient timp şi efort în a se asigura că recrutează cei mai potriviţi colegi. De asemenea, de multe ori oamenii de resurse umane nu sunt atenţi atunci când completează anumite documente şi generează probleme, pentru că acestea nu sunt conforme cu normele.
    „O altă problemă pe care trebuie să o rezolvăm, ca oameni de HR, este aceea de a ne asigura că investim suficient de mult timp şi efort în creşterea şi dezvoltarea oamenilor.”

  • Top 20 cei mai buni angajatori în 2018 – VIDEO

    Criteriile de votare au luat în calcul gradul de satisfacţie la locul de muncă, posibilitatea ca angajatul să recomande unui apropiat să se angajeze în cadrul companiei, precum şi dorinţa angajatului de a-şi schimba jobul în viitorul apropiat (6 luni – 1 an). 

    Vodafone România, OMV Petrom şi Banca Transilvania ocupă primele trei poziţii în topul celor mai buni angajatori din România, fiind printre cele mai apreciate companii de către angajaţi.

    Vodafone urcă 9 poziţii în clasament, ajungând astfel pe primul loc în topul celor mai apreciaţi angajatori din România. Faţă de 2017, IT-ul pierde teren în faţa companiilor financiare, care ajung din nou în topul preferinţelor angajaţilor. Banca Transilvania cunoaşte o ascensiune remarcabilă ajungând pe locul trei în topul angajatorilor, poziţie ocupată anul de trecut de Orange România.

    În primele zece poziţii din top se mai regăsesc în acest an ING Bank, cât şi angajatori din retail, Auchan, Altex şi Emag, sau companii din domeniul BPO, precum Arvato Services. M.A.P.N şi INCAS sunt primele instituţii publice care au ajuns în top 10 cei mai apreciaţi angajatori. M.A.P.N ocupă locul 8 în topul celor mai apreciaţi angajatori în 2018, în timp ce Incas, Institutul Naţional de Cercetări Aerospaţiale, ocupă locul 10 în clasament, poziţie ocupată anul trecut de Heineken România.

    Top cei mai buni angajatori în 2018

    1. Vodafone Romania
    2. OMV Petrom
    3. Banca Transilvania
    4. Auchan
    5. Emag
    6. Arvato Services
    7. ING Bank
    8. M.A.P.N
    9. Altex
    10. INCAS
    11. Kromberg & Schubert Romania
    12. Carrefour Romania
    13. BRD Société Générale
    14. Nestle
    15. Schaeffler Romania
    16. Michelin Romania
    17. British American Tobacco
    18. IBM
    19. Robert Bosch Romania
    20. Orange Romania

     

     

  • Angajatul-cameleon: se adaptează permanent la schimbare şi primeşte noi atribuţii o dată la câteva luni

    ompaniile din regiunea Europei Centrale şi de Est trebuie să găsească metode prin care să creeze un mediu de lucru plăcut pentru angajaţi şi propice dezvoltării aşa-numitului „talent digital”, care este vital pentru creşterea digitalizării şi a eficientizării businessurilor din regiune, spune Angelo Lo Vecchio, head of eastern Europe, Middle East & North Africa în cadrul The Adecco Group, companie de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar.
    „Companiile din regiunea Europei Centrale şi de Est trebuie să devină mai deschise şi mai puţin rigide pentru a putea concura cu pieţele internaţionale în ceea ce priveşte reţinerea celor mai buni oameni şi a talentelor”, a spus Lo Vecchio.

    Potrivit datelor Adecco, în topul celor mai importante competenţe tehnice care vor fi cerute de la angajaţi în următorii cinci ani se află managementul strategiilor IT, ingineria mecanică, operarea de motostivuitoare, marketingul şi publicitatea, ingineria aviatică, optimizarea motoarelor de căutare şi analiza de date / financiară.

    Pe lângă acestea, angajatorii se vor uita din ce în ce mai mult spre candidaţi cu abilităţi soft, iar cele mai căutate astfel de competenţe vor fi reprezentate de creativitate, leadership şi gestionare a situaţiilor de criză, adaptabilitate, flexibilitate, spirit antreprenorial şi abilitatea de a învăţa rapid.

    Deşi poate pretenţiile angajatorilor de la profilul angajatului „ideal” al viitorului pot părea prea mari în contextul actual al pieţei muncii, caracterizat de un deficit acut de talente, specialiştii avertizează că este datoria companiilor să îşi instruiască în mod constant angajaţii.

    „Deşi candidaţii sunt angajaţi cu un anumit set de cunoştinţe, competenţe şi abilităţi, dacă rolul şi responsabilităţile corespunzătoare unei poziţii se modifică – aşa cum se întâmplă în mod curent – angajatorul are «responsabilitatea socială» de a investi în propriul capital uman”. În opinia lui Angelo Lo Vecchio, companiile care înţeleg adevărata valoare a dezvoltării profesionale, a culturii, a inovării şi a creativităţii pot să recunoască şi importanţa educaţiei şi formării permanente a propriilor angajaţi: „Companiile de acest gen sunt cele care vor fi mai bine poziţionate şi pregătite pentru a se adapta la cerinţele pieţei muncii, care se află într-o continuă schimbare”.

    De regulă, o piaţă emergentă, în care businessurile cresc, trebuie să se orienteze către dezvoltarea infrastructurii, iar atenţia guvernelor şi a companiilor este îndreptată spre dezvoltarea acesteia. Prin urmare, unul dintre joburile care se vor afla la mare căutare în viitor este acela de inginer. De asemenea, firmele vor căuta specialişti în zona reglementărilor financiare, capabili să analizeze schimbările legislative cu impact în viaţa companiilor.

    „Un alt lucru important este dat de faptul că abilităţile soft lipsesc sau nu sunt suficiente, tocmai de aceea acestea trebuie dezvoltate. În caz contar, lipsa abilităţilor de leadership va conduce la o continuare a «importului» de manageri din alte regiuni în companiile din Europa Centrală şi de Est.”

    De altfel, a mai spus el, una dintre strategiile principale utilizate de angajatorii din Europa Centrală şi de Est pentru a combate deficitul de talente – dar şi pentru a instrui talentele din propria ţară – a constat în angajarea pe plan local a managerilor din ţări mai dezvoltate. Acest sistem este unul bun pentru că se creează astfel o reţea de viitori lideri locali, gata pregătiţi şi experimentaţi, care vor prelua frâiele organizaţiei la finalizarea mandatelor managerilor expaţi. Totuşi, formarea  profesională internă a talentelor – cu scopul de a dezvolta competenţe actuale sau noi – este o strategie pe care angajatorii din regiune ar trebui să se concentreze mai mult, deoarece „deficitul actual de specialişti poate fi diminuat prin formarea profesională specifică şi relevantă”.

    În ceea ce priveşte modalităţile prin care guvernele ar putea să sprijine angajatorii pentru a reduce tensiunile de pe piaţa muncii din regiune (generate de şomajul scăzut şi migraţia externă), Lo Vecchio menţionează un set de recomandări dintr-un raport al Adecco, printre care se află: transformarea problemelor de ocupare a forţei de muncă într-o prioritate a agendei politice, colectarea de date solide privind piaţa muncii, cartografiind nevoile şi competenţe sau promovarea politicilor de educaţie care corelează educaţia cu piaţa muncii, cu un accent puternic pe soluţii de formare profesională bazate pe muncă.

    De asemenea, o altă măsură ar putea fi încurajarea parteneriatelor public-privat care promovează dezvoltarea oportunităţilor de formare la locul de muncă (cum sunt stagiile de ucenicie) şi impulsionarea deschiderii pieţei muncii în vederea atragerii celor mai competenţi angajaţi şi favorizarea unei culturi bazate pe diversitate.

    „Organizaţiile se află într-un context global marcat tot mai mult de schimbări rapide, instabilitate geopolitică şi volatilitate economică, care transformă fundamental modul în care trăim şi muncim. Diversitatea, incluziunea şi mobilitatea globală pot impulsiona atragerea, reţinerea şi dezvoltarea talentului.” 

    Topul celor mai importante competenţe tehnice cerute de angajatori în regiunea Europei Centrale şi de Est

    Managementul
    strategiilor IT
    Inginerie mecanică
    Operare motostivuitor
    Marketing şi publicitate
    Inginerie aviatică
    Optimizare motoare de căutare (SEO)
    Securitate cibernetică
    Analiză de date
    Analiză financiară

    Topul celor mai importante competenţe non-tehnice cerute de angajatori în regiunea Europei Centrale şi de Est

    Creativitate
    Leadership şi gestionarea situaţiilor de criză
    Tenacitate şi adaptabilitate
    Flexibilitate şi rezolvarea problemelor
    Înţelegere interculturală
    Antreprenorial
    Cunoştinţe despre date
    Agilitate şi învăţare rapidă

    Sursa: Adecco Group

  • Cel mai mare coşmar al companiilor. ”Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale”

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

     Fenomenul „ghostingului” a devenit o normă pentru angajaţii tineri care aplică pentru joburi care nu necesită experienţă şi care „dispar” după o zi sau chiar după câteva ore de muncă. Cum s-a ajuns în această situaţie, cine greşeşte şi ce e de făcut?

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Ce trebuie să facă angajatul român pentru a ajunge să castige un salariu de peste 1.000 de euro pe lună

    Lucrează într-o companie din nordul Bucureştiului, este absolvent de facultate, are peste cinci ani de experienţă profesională, iar angajatorul i-a mărit salariul în mod constant în ultimii ani de teamă să nu rămână fără un talent în companie. Acesta este profilul angajatului care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună, un nivel salarial pe care îl au peste 200.000 de angajaţi din România. Majoritatea sunt localizaţi în Capitală.

    Îţi trebuie cel puţin 1.000 de euro salariu ca să ai un stil de viaţă decent în Bucureşti, adică să mănânci un prânz sănătos, să ieşi de 1-2 ori pe săptămână cu prietenii la o terasă şi să îţi permiţi câteva plecări de weekend pe an, la care se adaugă un concediu. În plus, jumătate din acest buget se duce pe cheltuieli fixe (chirie, întreţinere, abonamente şi alte costuri) şi, de fapt, nu îţi rămân foarte mulţi bani de cheltuială de la o săptămână la alta”, spune Maria, 29 de ani, specialist în marketing la o companie din Bucureşti, funcţie din care câştigă circa 1.000 de euro net pe lună, la care se adaugă încă 400 de euro net de la un job part-time. Ea spune că, în viitorul apropiat, vrea să ajungă la venituri de circa 2.200 de euro net pe lună (10.000 de lei) pentru a avea un stil de viaţă „absolut satisfăcător”.

    În Bucureşti lucrează peste 113.000 de angajaţi care câştigă salarii nete de peste 1.000 de euro net pe lună, arată datele Inspecţiei Muncii aferente lunii aprilie 2018. În total, 9% dintre angajaţii din Capitală au venituri mai mari de 1.000 de euro net pe lună, cu mult peste media înregistrată la nivel naţional, de 4%. Specialiştii spun însă că, deşi statisticile indică o îmbunătăţire a salariilor oferite în Capitală, numărul angajaţilor cu salarii mai mari nu este suficient.

    „Deşi numărul salariaţilor mai bine plătiţi a crescut, în continuare procentul celor care câştigă peste 1.000 de euro net în Bucureşti mi se pare redus, ponderea ar trebui să fie de cel puţin 40% în Capitală. Companiile trebuie să majoreze salariile, pentru că altfel îşi vor pierde oamenii”, spune Andrei Caramitru, founding partner şi CEO în cadrul firmei de consultanţă Kessel Run Ventures. El adaugă că, dincolo de populaţia care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună pe contracte de muncă, mai există şi persoane bine plătite care primesc sumele respective fie prin contracte de tip PFA sau din dividende, astfel că ponderea acestora în totalul populaţiei care are o ocupaţie în Bucureşti poate fi mai mare.

    Datele oficiale arată că numărul total de angajaţi din Bucureşti care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună a crescut cu 50% în ultimul an şi reprezintă aproape jumătate din numărul total de salariaţi cu salarii de peste 1.000 de euro net la nivel naţional (de 217.402 de angajaţi în aprilie 2018).

    Cei care fac recrutări spun că şi ofertele salariale pe care le primesc din partea angajatorilor se situează în zona salariilor de circa 1.000 de euro net pe lună, mai ales în rândul clienţilor corporate din Bucureşti. Motivul? Companiile, în special cele multinaţionale, doresc să îşi creeze o imagine bună în piaţă, să ofere un mediu de lucru plăcut şi să le ofere o stabilitate mai mare oamenilor. În plus, se tem de costurile aferente fluctuaţiei de personal.

    „Tendinţa va fi în continuare de creştere a salariilor în Bucureşti. Interesant este că, în momentul de faţă, inclusiv în zona de white collar în Capitală vorbim de personal care vine din alte judeţe sau din alte oraşe limitrofe şi care doreşte să lucreze în Bucureşti tocmai pentru aceste salarii”, a explicat Florin Godean, country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Adecco România. Din păcate, spune el, salariile de peste 1.000 de euro net pe lună sunt oferite cu precădere de către companiile cu birourile situate în nordul Bucureştiului sau în câteva „insuliţe” de centre de business din Capitală, însă acest nivel salarial nu este generalizat.
    În Bucureşti sunt localizate majoritatea sediilor de companii şi de aceea este normal ca ponderea mai mare a salariaţilor din middle şi din top management, care au salarii mari, să se concentreze aici.

    „În plus, aici sunt centralizate şi cele mai multe joburi din zona de HR, PR sau marketing, iar acest lucru creşte ponderea salariaţilor mai bine plătiţi în Capitală prin comparaţie alte zone. Numărul de joburi bine plătite depinde şi de predominanţa unor industrii din anumite zone. Unde există foarte multe businessuri în IT, vor fi şi mai mulţi oameni bine plătiţi, pe când unde există mai multă producţie, majoritatea salariilor vor fi sub nivelul de 1.000 de euro net”, afirmă Corina Gonteanu, director de marketing pe Europa Centrală şi de Sud-Est în cadrul ManpowerGroup.

    Pe lângă municipiul Bucureşti, judeţele Cluj, Timiş, Ilfov, Braşov, Iaşi şi Sibiu sunt zonele în care lucrează cei mai mulţi angajaţi care câştigă peste 1.000 de euro net lunar.

    La nivel naţional, numărul salariaţilor cu normă întreagă de muncă şi cu salarii de peste 1.000 de euro net pe lună a ajuns la finalul lunii aprilie din acest an la 217.402 de persoane, în creştere cu 80% (adică cu 96.178 de persoane) faţă de perioada similară a anului trecut.
    „Dată fiind presiunea de pe piaţa muncii şi faptul că procentul din PIB care se duce pe salarii este în continuare mic (de 35,8% din PIB în 2017, faţă de media UE de 47% din PIB – n.red.), există o tendinţă clară de creştere a salariilor. Firmele care pot să plătească salarii mai mari pot să o facă atunci când nu mai au încotro, iar acum au început să nu mai aibă încotro pentru că trebuie să îşi reţină oamenii. Probabil că, în cazul noilor joburi scoase la concurs, ponderea celor cu oferte salariale de peste 1.000 de euro net este mult mai mare, pentru că mulţi oameni sunt blocaţi în aceleaşi joburi de mult timp şi nu pot avea creşteri salariale foarte mari. Presiunea de pe piaţa muncii va conduce la creşteri de salarii, iar acesta va fi un lucru bun”, adaugă Andrei Caramitru. El mai spune că, dacă nu vom trece printr-o nouă criză, atunci vom avea un procent important de oameni din Bucureşti care o să aibă salarii de peste 1.000 de euro net pe lună.

    Datele Institutului Naţional de Statistică arată că există opt sectoare de activitate în care salariile medii ale angajaţilor au depăşit valoarea de 1.000 de euro net în luna martie, respectiv: servicii IT (6.689 de lei net), fabricarea produselor din tutun

    (6.312 lei net), asigurări şi fonduri de pensii private (6.070 lei net), fabricarea produselor de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului (5.369 lei net), activităţi de editare (5.136 lei net), transporturi aeriene (5.107 lei net), extracţia petrolului brut şi a gazelor naturale (5.083 lei net) şi bănci (4.863 lei net).

    „Dacă s-ar mări dintr-o dată toate salariile din Bucureşti cu câte 300 de euro, businessul ar merge mai bine, pentru că ar fi o piaţă mai mare de desfacere, iar profitul companiilor ar creşte. Dacă ar fi aşa de rău să dai salarii mari tuturor, atunci nu s-ar mai investi niciodată în Londra, în Paris sau în oraşe din Elveţia. Acolo sunt investiţii mult mai mari decât la noi, forţa de muncă este de zece ori mai scumpă, dar dacă îl plăteşti pe cel care îşi face casa de zece ori mai mult, casa ta e de zece ori mai scumpă şi, implicit, profitul va fi mai mare”, conchide Caramitru.

  • România se află pe locul 3 în clasamentul celor mai mici salarii din UE

    Acestea sunt rezultatele unei analize KPMG cu privire la salariul minim aplicabil în statele membre ale Uniunii Europene (UE), Spaţiului Economic European (SEE) şi Elveţiei. Studiul se află la cea de-a treia ediţie şi ne arată evoluţia salariului minim, dar şi a costurilor fiscale aferente, în fiecare dintre statele analizate. În acest an, studiul cuprinde şi cele mai recente informaţii privind statusul transpunerii Directivei 67/2014/UE în legislaţia locală a fiecărui stat membru şi explică modificările propuse Directivei privind detaşările transnaţionale pentru garantarea unui tratament echitabil al lucrătorilor detaşaţi pe baza conceptului de “remunerare egală  pentru muncă egală”.

    Cum numărul situaţiilor de detaşare în UE/SEE/Elveţia continuă să crească (în 2017 au avut loc peste 2,3 milioane de detaşări, cu 58,6% mai mult decât totalul înregistrat în anul 2010), obiectivul studiului este de a pune la dispoziţia angajatorilor informaţii valoroase privind cerinţele legale din ţările în care îşi detaşează angajaţii, una dintre cerinţe fiind garantarea salariului minim pe economie practicat în ţara gazdă, potrivit comunicatului de presă trimis de reprezentanţii KPMG.

    În anul 2017, România avea al doilea cel mai mic salariu brut (323 EUR), după Bulgaria. Această schimbare de poziţie se datorează însă creşterii artificiale a salariului minim brut, ca urmare a transferului contribuţiilor sociale ale angajatorului în sarcina angajatului. Acest lucru este evidenţiat şi de faptul că, din punct de vedere al sumelor nete, pentru 2018, România are al doilea cel mai mic salariu net (243 EUR), după vecina sa Bulgaria (202 EUR).

    În mod surprinzător, ţările care au un nivel scăzut al salariului minim (inclusiv România) au cote efective de impozitare mari (peste 40%) pe când ţările cu un nivel ridicat al salariului minim (ca Luxemburg, Irlanda sau Marea Britanie) au cote efective de impozitare sub 30%. La calculul cotelor efective de impozitare se iau în considerare cotele de impozit, dar şi cotele de contribuţii, raportate la valoarea salariului brut.

    “În contextul unei forţe de muncă din ce în ce mai mobile, în special în cadrul UE şi SEE, detaşarea lucrătorilor în alte ţări devine o practică din ce în ce mai obişnuită în mediul de afaceri. În acelaşi timp, Comisia Europeană analizează cu atenţie fenomenul detaşărilor şi ia măsuri pentru o mai bună reglementare a acestuia, pentru a garanta că libera circulaţie funcţionează în beneficiul persoanelor şi întreprinderilor în cauză, dar şi al economiei europene în ansamblu. Directiva privind detaşările transnaţionale a fost introdusă în 1971, când economia europeană era diferită şi circulaţia forţei de muncă mult mai redusă. În prezent este în discuţie modificarea Directivei privind detaşările transnaţionale, care are ca scop combaterea abuzurilor prin consolidarea protecţiei lucrătorilor detaşaţi împotriva discriminării”, spune Mădălina Racoviţan, partner şi coordonator al departamentului People Services în cadrul KPMG în România.

    Racoviţan continuă: “Între timp, companiile care doresc să trimită lucrători într-un alt stat membru trebuie să ia în considerare o serie de aspecte. În mod evident, ele trebuie să respecte cerinţele privind salariul minim din ţara în care lucrează angajatul, dar acest lucru se poate dovedi destul de complicat. În primul rând, nu toate statele membre au un salariu minim la nivel naţional. În timp ce unele state membre au un salariu minim unic aplicabil tuturor, altele au salarii minime diferite în funcţie de sectorului economic de activitate, vârstă sau alţi factori. În al doilea rând, ce elemente pot fi considerate ca făcând parte din salariul minim? Fiecare stat membru are propriile reguli şi acestea trebuie analizate cu atenţie înainte de începerea detaşării.”

    Legislaţia din ţara de origine trebuie, de asemenea, luată în considerare. De exemplu, în multe cazuri, autorităţile fiscale vor examina cu atenţie diurnele şi indemnizaţiile. Dacă acestea formează o parte semnificativă din remuneraţia totală, autorităţile fiscale pot decide că acestea sunt, de fapt, salarii şi, prin urmare, ar trebui să facă obiectul impozitului pe venit şi contribuţiilor sociale. Pe de altă parte, în cazul în care salariul de bază este majorat pe perioada detaşării, pentru a îndeplini cerinţele privind salariul minim din ţara gazdă, acest lucru poate cauza dificultăţi atunci când angajatul se întoarce acasă, deoarece reducerea salariului la valoarea iniţială ar putea avea implicaţii din punct de vedere juridic.

    După cum concluzionează Racoviţan: “Detaşarea lucrătorilor poate aduce beneficii enorme atât angajatorilor, cât şi angajaţilor detaşaţi. Cu toate acestea, există multe aspecte tehnice care trebuie luate în considerare. Cel mai recent studiu KPMG oferă un punct de plecare în planificarea unei detaşări internaţionale, ajutând angajatorii să obţină o imagine de ansamblu asupra eventualelor costuri şi obligaţii. Cu toate acestea, întrucât fiecare ţară are reglementări specifice şi fiecare caz de detaşare are particularităţile lui, recomandăm o analiză atentă a fiecărei situaţii şi confirmarea implicaţiilor legale şi fiscale cu specialişti în domeniu”.

    KPMG este o reţea internaţională de firme membre care furnizează servicii de Audit, Consultanţă fiscală şi Consultanţă în afaceri în 154 de ţări, având peste 200.000 de profesionişti în toată lumea. Firmele membre independente din reţeaua KPMG sunt afiliate la KPMG International Cooperative („KPMG International”), o entitate elveţiană. Fiecare firmă membră a reţelei KPMG reprezintă o entitate distinctă şi separată din punct de vedere juridic.

    În România şi Moldova, KPMG are 6 birouri localizate în Bucureşti, Cluj-Napoca, Constanţa, Iaşi, Timişoara şi Chişinău.
     

  • Cea mai aşteptată lege a fost adoptată. Ce se intâmplă cu jobul clasic unde trebuie să stăm 8 ore pe zi la serviciu

    Domiciliul devine birou, iar Inspecţia Muncii poate face verificări privind condiţiile de lucru ale angajatului.

    Ministrul muncii, Lia Olguţa Vasilescu, a declarat ieri că adoptarea proiectului de lege privind regle­men­tarea activităţii de telemuncă, de către Camera Deputaţilor, permite oricărei persoane care lucrează pe calculator să facă acest lucru de acasă, precizând că Inspecţia Muncii poate face verificări la domiciliu. „Orice persoană care lucrează de pe calculator poate să o facă de acum înainte de acasă. Este pontată ca orice altă persoană care ar fi la serviciu, are contractul introdus în Revisal, are toate drepturile ca orice salariat, doar că lucrează de acasă”, a declarat Vasilescu, la Parlament.

    Ministrul muncii a afirmat că Inspecţia Muncii poate să verifice dacă se respectă normele de securitate în muncă, precizând că „domiciliul se transformă într-un fel de birou”.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • ING România creşte brutul angajaţilor pentru a menţine venitul actual

    „ Echipa noastră este cea care construieşte ING în România în fiecare zi, prin urmare, am optat in favoarea revizuirii salariului brut, considerand ca este solutia care protejeaza cel mai bine interesul oamenilor din ING” spune Patricia Andrei, Head of HR.

    În studiul „Cei mai admiraţi angajatori” realizat de Catalyst în prima jumătate a acestui an, ING a fost clasat pe locul întâi în sectorul financiar-bancar şi pe locul 18 la nivel naţional.