BusinessMagazin

Tag: Andrei Cionca

  • Andrei Cionca, CEO Impetum Group şi fondator CITR, ROCA şi ROCA X: Atuurile care m-au ajutat să evolez sunt munca multă şi ambiţia, combinate cu voinţa de a reuşi

    „Atuurile care m-au ajutat să evolez sunt munca multă şi ambiţia, combinate cu voinţa de a reuşi. Iar la baza lor cred că a stat un strop de viziune care m-a ajutat să indic drumul pe care să o luăm.”

    Carte de vizită:

    ►A absolvit cursurile Facultăţii de Drept ale Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca în anul 2000.

    ► A fondat Casa de Insolvenţă Transilvania, companie ajunsă în doar un an liderul pieţei de profil.

    ►Este unul dintre investitorii ROCA, prima platformă de investiţii şi management dedicată companiilor româneşti aflate în dificultate, precum şi Roca X, destinată investiţiilor disruptive la început de drum.

    ►Anul acesta, companiile CITR, principalul jucător din piaţa locală de insolvenţă, fondul de investiţii ROCA  şi ROCA X, fondul de investiţii axat pe start-up-urile din tehnologie, s-au reunit în grupul comun numit Impetum Group.

    Profilul lui Andrei Cionca a apărut în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA 2020. El ocupă locul 22 în acest clasament, în urma voturilor primite de la reprezentanţii mediului românesc de afaceri. 

     

     

     

     

     

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.

  • Andrei Cionca, la BM Storytellers: “Nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat”

    Iată discursul lui Andrei Cionca, Partener fondator CITR, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Eu nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat. Nu mă refer la reacţiile politicienilor, ci la experienţa trăită de mine în contact cu firmele cu care am colaborat.

    Una dintre primele companii client, imediat după debutul crizei, a fost o companie de distribuţie de material de construcţii, numărul cinci pe piaţă, care avea în noiembrie 2008 afaceri de 35% faţă de nivelul din noiembrie 2007. În 2007 şi în prima parte a lui 2008, profitul operaţional al firmei era de 1 milion de dolari pe lună (aşadar în septembrie 2008 avea profit operaţional de 9 milioane de dolari), iar în noiembrie acelaşi an situaţia era deja tragică. Avea credite de 35 milioane de euro, şase baze logistice în ţară, investiţii în imobiliare şi industrie.

    A început să ceară întâlniri cu cel mai mare finanţator, cea mai importantă bancă din România, deoarece a fost forţat să îşi revizuiască bugetul pentru 2009 în primele două luni ale anului de şapte ori din pricina degradării accelerate a situaţiei şi şi-a dat seama că nu avea cum să o scoată la capăt. S-a întâlnit cu banca, şi-a expus problema, i s-a spus că se analizează, dar că trebuie să plătească ratele altfel creditul nu va putea fi restructurat, s-au mai întâlnit o dată în mai, încă o dată în iulie, banca tot analiza, iar în companie era dezastru. Eu mă întâlnisem cu el tot în luna mai şi, analizându-i cifrele, i-am spus: „Omule, tu esti în stare de insolvenţă, ai foarte multe investiţii pe care nu le poţi susţine şi trebuie să te protejezi; în ritmul acesta compania se va decapitaliza crunt şi nu mai ai viitor“.

    Cert este că omul a intrat în insolvenţă abia pe 14 septembrie 2009, la un an după debutul crizei, deşi el a ştiut de atunci că va ajunge aici. A ales să intre în insolvenţă deoarece pe 15 septembrie avea o nouă rată de plătit de 800.000 euro pentru care nu mai avea bani. Omul se decapitalizase complet, pierduse tot ce acumulase în anii trecuţi, cei mai buni oameni îi plecaseră din companie, iar el ţinuse la zi toate plăţile la bancă şi la furnizori în speranţa că banca se va întâlni cu el şi va restructura amiabil.

    V-am spus această poveste din 2008 ca să înţelegeţi lentoarea cu care economia românească şi toate companiile, marii finanţatori sau oamenii au reacţionat la aceste scăderi dramatice de cifre. În cartea mea de memorii, dacă o voi scrie vreodată, despre asta voi scrie – paralizia generală care domina atunci economia. Singura comparaţie pe care o pot face este cu pozele de la tsunamiul din Thailanda, în care oamenii se uitau la cum vin valurile peste ei şi nu aveau nicio reacţie. Exact aşa a fost pentru România anul 2009.

    În 2010, oamenii au început să conştientizeze că nu pot trece singuri prin acest proces, băncile au început şi ele să înţeleagă că insolvenţa este singura cale, aşa că a început să crească numărul companiilor care îşi căutau insolvenţa ca o soluţie reală pentru restructurarea businessului. 2010 a fost anul primelor reuşite, Flanco a fost complet restructurată şi a ieşit din insolvenţă, dar au fost multe alte exemple. Aş caracteriza 2010 ca anul trezirii. A mai fost ceva: până în 2008 totul era lichid, orice bucată de pământ sau orice activ îşi găsea cumpărător a doua zi, iar onorariile practicienilor în insolvenţă nu cuprindeau componenta de fix lunar. În 2009, tot businessul nostru s-a fracturat, pentru că dintr-un portofoliu de 500 de milioane de euro active nu am vândut măcar un cui, nimic, zero.

    Vă spun asta ca să înţelegeţi că produsul de reorganizare nu a fost împins doar de piaţă, ci el a venit şi dintr-o nevoie internă a companiilor de insolvenţă, care aveau nevoie de un produs din care să se poată reinventa. Am fost primii care am vorbit despre necesitatea acestui produs şi am încercat să punem bazele practice.

    2010 a reprezentat şi un an important de schimbare pentru noi. Până la obţinerea noului produs, am avut un an în care am făcut credite la bănci pentru a avea bani de salarii, am avut nebunia în care, după ce investisem mult în echipă, să nu dăm pe nimeni afară – noi, asociaţii, am luat credite pe persoană fizică pe care le plătim şi astăzi. Am vrut morţiş să păstrăm toţi oamenii pe care i-am luat de pe băncile facultăţii, bursieri ai facultăţilor din Cluj. Ţin minte o discuţie cu asociaţii mei, în care le-am spus că le putem spune foarte simplu: compania nu se mai susţine, reducem oamenii la jumătate. Dar cum rămâne cu visul şi cu povestea?

    Noi creasem o poveste studentului care lua o bursă şi care ar fi avut un viitor strălucit în orice domeniu, l-am adus în piaţa de insolvenţă despre care nimeni nu ştia nimic în perioada aceea în România, era o chestie absolut nouă. Eu însumi am intrat în această poveste fără să ştiu cu ce se mănâncă insolvenţa, chit că veneam dintr-o familie de magistraţi. Mi-am dorit dintotdeauna să îmi construiesc propriul meu drum şi de aceea am şi ales un domeniu atât de nou, de revoluţionar la momentul respectiv.

    Am decis atunci, în criza pe care CITR o resimţea la final de 2009, că trebuie să reacţionez anticiclic şi să nu fac ce face toată lumea. Dincolo de păstrarea angajaţilor, tot în 2010 am decis să ne dezvoltăm . A fost anul când am mutat jumătate din echipa din Cluj, cu costurile aferente, în Bucureşti. A fost momentul când ne-am transformat dintr-un jucător regional într-unul naţional. Ora exactă se dă la Bucureşti şi, deşi cele mai multe proiecte ale noastre erau în provincie, în 2010 ne-am consolidat baza în capitală şi ne-am aşezat în poziţia de lider al pieţei.

  • Andrei Cionca a fondat compania lider de piaţă în domeniul insolvenţelor

    Andrei Cionca a urmat cursurile Facultăţii de Drept Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca în 2000 şi imediat după absolvire a părăsit oraşul în care şi-a făcut studiile şi s-a angajat ca jurist debutant într-o societate care se ocupa de cazuri de insolvenţă. În scurt timp a devenit acţionar, după ce a creat aproape de la zero procedurile de lucru în acea firmă. În 2001 s-a întors la Cluj-Napoca pentru a înfiinţa o filială a societăţii, iar doi ani mai târziu biroul devenea lider pe piaţa insolvenţei. “În 2006 eu şi partenerul meu de la acel moment am decis să mergem pe drumuri separate, aşa că la finalul anului am fondat Casa de Insolvenţă Transilvania (CITR) împreună cu alţi doi asociaţi”, spune Andrei Cionca.

    Obiectivul lor era ca firma să ajungă liderul pieţei de insolvenţă din Transilvania şi în numai o jumătate de an au câştigat cel mai mare proiect de lichidare din România, Tractorul Braşov. Acela a fost momentul în care CITR a devenit dintr-o afacere locală una cu potenţial de dezvoltare naţională, îşi aminteşte el acum. Următorul pas logic a fost abordarea pieţei din Capitală, unde au deschis un birou în 2009. În Bucureşti erau cei mai mari clienţi şi, implicit, un potenţial mai promiţător de creştere a afacerii.

    Alături de partenerii pe care îi are acum, Cionca proiectează noi planuri de dezvoltare a afacerii. “Ne vom concentra şi pe dezvoltarea unei divizii de consultanţă în tournaround management”, declară Cionca. El adaugă că CITR doreşte să înfiinţeze un fond de investiţii destinat investiţiilor în distress. “Aceasta este marea provocare a prezentului, despre care sper să vă pot vorbi peste ani ca despre o nouă realizare şi un succes.”

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Business Magazin a lansat luni, 12 noiembrie 2012, a treia editie a catalogului 100 CEI MAI ADMIRATI CEO DIN ROMANIA. Detalii aici.

     

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP – Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania

    “În scurt timp am devenit acţionar, după ce am creat aproape de la zero procedurile de lucru în acea firmă”, îşi aminteşte Cionca. În 2001 s-a întors la Cluj-Napoca pentru a înfiinţa o filială a societăţii, iar doi ani mai târziu filiala devenea deja lider pe piaţa insolvenţei. “În 2006 eu şi partenerul meu de la acel moment am decis să mergem pe drumuri separate, aşa că împreună cu alţi doi asociaţi am fondat la sfârşitul anului Casa de Insolvenţă Transilvania”, spune Andrei Cionca.

    Obiectivul lor era să ajungă lideri pe piaţa de insolvenţă din Transilvania, iar la numai o jumătate de an de la înfiinţare au câştigat cel mai mare proiect de lichidare din România, Tractorul Braşov. “A durat doar două luni ca marea provocare să se transforme într-un succes, pentru că atât a luat până la finalizarea procedurii. A fost momentul în care CITR a devenit dintr-o afacere locală una cu potenţial de dezvoltare naţională”, spune Cionca.

    Motivat de succesul pe care l-au înregistrat în Ardeal şi încrezători că pot face mai mult de atât, în 2009 cei doi au plecat la Bucureşti, unde erau cei mai mari clienţi şi cel mai mare potenţial de dezvoltare a afacerii. Decizia de a deschide un birou la Bucureşti a fost, practic, a doua lansare, dar şi ieşirea la rampă de care are nevoie orice business care îşi propune să ia amploare.

    Alături de partenerii pe care îi are acum, Cionca proiectează planuri noi de extindere a afacerii: “Ne vom concentra şi pe dezvoltarea unei divizii de consultanţă în turnaround management. De asemenea, am lansat deja discuţii pentru înfiinţarea unui fond de investiţii destinat investiţiilor în distress. Acest proiect este marea provocare a prezentului, despre care sper să vă pot vorbi peste ani ca despre o nouă realizare şi un succes”, conchide Cionca.

    100 de tineri manageri sau antreprenori care, la nici 40 de ani, conduc companii cu afaceri de milioane euro sunt puşi anual, încă din 2006, în lumina reflectoarelor de jurnaliştii BUSINESS Magazin. Indiferent că sunt formaţi în multinaţionale sau au dobândit experienţă clădind propriile afaceri, ei sunt nu numai etalonul mediului de business românesc, ci şi cei care trasează direcţiile economiei.

    BUSINESS Magazin vă prezintă a şaptea ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Catalogul este disponibil din data de 28 mai la toate punctele de difuzarea a presei Inmedio si Relay la pretul de 25 lei.

  • Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania: Generaţia tinerilor manageri se bazează pe alte valori decât cea aflată la maturitate la Revoluţie (VIDEO)

    100 de tineri manageri sau antreprenori care, la nici 40 de ani, conduc companii cu afaceri de milioane euro sunt puşi anual, încă din 2006, în lumina reflectoarelor de jurnaliştii BUSINESS Magazin. Indiferent că sunt formaţi în multinaţionale sau au dobândit experienţă clădind propriile afaceri, ei sunt nu numai etalonul mediului de business românesc, ci şi cei care trasează direcţiile economiei.

    BUSINESS Magazin vă prezintă a şaptea ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Catalogul este disponibil din data de 28 mai la toate punctele de difuzarea a presei Inmedio si Relay la pretul de 25 lei.

  • Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania: Mediul de business românesc nu înţelege fenomenul insolvenţei

    BUSINESS Magazin: Care a fost evoluţia carierei dumneavoastră?

    Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania: Am absolvit facultatea de drept Babeş Bolyai din Cluj Napoca în 2000. Imediat după absolvire am părăsit oraşul studiilor şi m-am angajat ca jurist debutant într-o societate de insolvenţă din regiune. În scurt timp am devenit acţionar, după ce am creat aproape de la zero procedurile de lucru în acea firmă. În 2001 m-am întors la Cluj-Napoca pentru a înfiinţa o filială a societăţii. Doi ani mai târziu, în 2003, filiala era deja lider pe piaţa insolvenţei. În 2006, eu şi partenerul meu de la acel moment am decis să mergem pe drumuri separate, aşa că, împreună cu alţi doi asociaţi am fondat la sfârşitul anului 2006 Casa de Insolvenţă Transilvania. Ne propuesesem atunci ca obiectiv să fim lider pe piaţa de insolvenţă din Transilvania (CITR). La numai şase luni de la înfinţare, CITR câştiga cel mai mare proiect de lichidare din România, Tractorul Braşov. Acesta a fost momentul în care CITR a devenit dintr-o afacere locală una cu potenţial de dezvoltare naţională. Motivat de succesul pe care l-am înregistrat în Ardeal şi încrezător că putem face mai mult de atât, am plecat în 2009 la Bucureşti să cucerim “the big city”. Iar din 2010 CITR este liderul naţional al pieţei de insolvenţă.

    BUSINESS Magazin: Care credeţi că au fost atuurile care v-au ajutat să evoluaţi, tânăr fiind?

    Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania: Multă muncă şi ambiţie, combinate cu voinţa de a reuşi. Iar la baza lor cred că a stat un strop de viziune care m-a ajutat să indic drumul pe care să o luăm.

    BUSINESS Magazin: Ce planuri aveţi pentru următorii ani?

    Andrei Cionca, Casa de Insolvenţă Transilvania: Vom continua să ne implicăm în educarea mediul de business românesc care, încă, nu înţelege fenomenul insolvenţei în complexitatea lui. Ne vom concentra şi pe dezvoltarea unei divizii de consultanţă în turnaround management. De asemenea, am am lansat déjà discuţii pentru înfiinţarea unui fond de investiţii destinat investiţiilor în distress. Acest proiect este marea provocare a prezentului, despre care sper să vă pot vorbi peste ani ca despre o nouă realizare şi un succes.