BusinessMagazin

Tag: Agroland

  • La un pas să vândă compania cu 25.000 de euro în 2007, antreprenorul Horia Cardoş a ajuns cu businessul Agroland la afaceri de 45 mil. euro şi ţinteşte 100 mil. euro până în 2025. Care e povestea sa

    Încă de pe băncile facultăţii, lui Horia Cardoş, fondator şi CEO Agroland, i-a plăcut să facă business. Angajat nu a fost niciodată, aşa că a învăţat cum se gestionează o companie din propriile greşeli. A avut, de-a lungul parcursului antreprenorial întins pe mai bine de două decenii şi jumătate, atât eşecuri usturătoare, cât şi succese notabile. A luat decizii care au schimbat radical viitorul afacerilor pe care le conduce, iar acum se pregăteşte să plece în căutarea unui executiv căruia să îi predea ştafeta pentru a se concentra pe următoarea bornă din evoluţia companiei: extinderea internaţională. Ce lecţii a deprins din carieră, ce sfaturi are pentru tinerii antreprenori aflaţi la început de drum şi cum arată planurile sale şi ale companiei pentru perioada următoare ne-a povestit în cel mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

    „Revoluţia m-a prins pe stradă, la Timişoara. Au fost nişte zile foarte dure din toate punctele de vedere”, îşi începe Horia Cardoş povestea. În ultimii ani ai comunismului, îşi aminteşte el, Timişoara era puţin diferită faţă de restul ţării – se făcea bişniţă. „Fiind student, având venituri limitate, o alocaţie din partea părinţilor, evident că nu îmi ajungeau banii. Am încercat să îi suplinesc şi mi-a ieşit destul de bine. Cumpăram ţigări sau alte produse de contrabandă şi semicontrabandă – şi le expediam altor prieteni de-ai mei, studenţi în alte centre universitare. Dar evident că nu făceam business, ci cheltuiam ceea ce câştigam.”

    A venit Revoluţia, căreia i-a urmat o perioadă foarte efervescentă, în care încă nu reuşea să capitalizeze veniturile pe care le încasa, fiind vorba de sume foarte mici. „Dar, comparativ cu salariile pe care părinţii noştri le aveau atunci, câştigam destul de bine.”

    De la zero

    În anii ’90 a avut mai multe businessuri mărunte de distribuţie. În acest timp, unul dintre furnizori l-a întrebat dacă este dispus să se apuce să construiască o reţea de distribuţie pentru o companie de medicamente veterinare din Italia. „Zis şi făcut, m-am apucat, pentru că aveam suficient timp şi foarte multă energie, bani mai puţini. În ’96 am preluat o firmă din Arad, unde eram asociat cu acei tipi din Italia, iar în ’97 am răscumpărat partea lor şi am pornit mai departe de unul singur. Am împrumutat bani de la prieteni, de la părinţi, vreo 20.000 de euro, şi am început foarte entuziast acest business. Lucrurile mergeau foarte bine, până s-a pus problema încasării contravalorii produselor vândute, unde au început să apară probleme foarte mari. Pe vremea aceea, zona de zootehnie avea foarte puţini clienţi privaţi şi aceia foarte mici. Existau doar ferme în proprietatea statului sau foste I.A.S-uri. Am reuşit să pierd toţi cei 20.000 de euro, aşa că a trebuit mă reorientez.”

    Deşi nu avea nicio legătură cu agricultura sau zootehnia, fiind absolvent de chimie industrială la Politehnica din Timişoara (în ciuda faptului că nu îi plăcea chimia, fapt pentru care a repetat chiar anul patru o dată şi de două ori anul cinci), iar cu businessul avea legătură doar din piaţă, începuse să fie pasionat de domeniu, aşa că a început să studieze afacerile din zona zootehniei şi a agriculturii şi a considerat că merită să rămână în acest sector, să îi mai ofere o şansă. „Şi atunci am schimbat complet modelul de business. De la un model de distribuţie către clienţii mari, cu marje mici şi termene de încasare foarte lungi, am zis că poate e mai interesant să mă reorientez spre retail, unde pot să le cer clienţilor mici marje mult mai mari, termenele de plată fiind practic inexistente într-un magazin, iar riscul de neplată la fel, inexistent.”

    Rădăcini pe malul Begăi

    A deschis, aşadar, în 1997, în Timişoara, primul magazin de produse pentru fermieri, pe strada Ialomiţa (actuala Divizia 9 Cavalerie), o stradă comercială, unde aveau să se alăture mai târziu, ca vecini, cei de la Dedeman. „Între timp strada şi-a schimbat denumirea, dar noi am rămas tot acolo. Magazinul funcţionează şi astăzi, dar între timp a fost depăşit ca vânzări de foarte multe dintre magazinele noastre.” Horia Cardoş spune că i-a plăcut atât de mult zona respectivă încât în doi ani a reuşit să cumpere un teren şi şi-a construit o casă chiar în spatele respectivei străzi. „Aproape în fiecare zi trec prin faţa acestui magazin şi simt o nostalgie, mă bucur că acel eşec, din primele zile în care făceam business, m-a dus într-o direcţie în care mă simt mult mai bine şi putem să avem un impact mai important.”

    Antreprenorul îşi aminteşte că primul său angajat a avut un salariu de 100 de mărci. „Cu 100 de mărci la vremea aceea cumpărai lângă Timişoara un hectar de pământ. Dacă e să facem echivalarea, cred că angajaţii au pierdut, pentru că acum un salariu este 1.000-2.000 de euro, 3.000 pentru un profesionist, iar un hectar de teren, între 6.000 şi 15.000.”

    A atras ulterior, în urma unei vizite făcute la un târg din Bucureşti, în toamna anului 1996, unde îşi exprimase către mai multe companii interesul de a deveni distribuitorul lor în zona de Vest, parteneriatul unei companii din Ungaria, parte a unui concern american. „Ei intenţionau să deschidă o fabrică de furaje în Salonta. Ţin minte şi acum că în ’97, cu toţi banii câştigaţi şi pierduţi, câştigaţi şi pierduţi din nou, încă nu aveam maşină, aşa că m-am dus la ei cu trenul. Mi-au spus că îmi trebuie camioane, depozite, garanţie.
    Le-am spus că depozite şi camioane închiriez, iar de garanţie fac rost de undeva, de la un prieten. Oamenii m-au acceptat în acel moment şi am reuşit să pornesc colaborarea cu ei, cu această fabrică de furaje, care a şi însemnat cumva motorul dezvoltării noastre, pentru că la vremea aceea nu prea se găseau. Oamenii în continuare creşteau păsări şi animale la curte.” În acelaşi an şi-a cumpărat şi prima maşină, o Dacia second-hand, primul automobil nou – un Daewoo Cielo – achiziţionându-l abia doi ani mai târizu.

    ​Carte de vizită Horia Cardoş, CEO şi fondator Agroland

    ♦Este originar din Timişoara;

    ♦Între 1987 şi 1992 a urmat cursurile Facultăţii de Chimie Industrială, din cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara;

    ♦În 1997 a pus bazele companiei Agroland;

    ♦În 2021 a dus Agroland la Bursa de Valori Bucureşti;

    ♦Obiectivul de afaceri pentru 2025: 100 mil. euro.

    Lucrurile, spune antreprenorul, au început să funcţioneze destul de bine, pe marjă interesantă, aşa că au început să deschidă şi alte magazine, prima dată în Timiş, apoi în Caraş-Severin. „Oportunităţile veneau odată cu extinderea teritorială pentru că aveam deja clienţi care veneau din judeţele învecinate la magazinele noastre. Ne făceam reclame în ziare, în televiziunile locale, la radio. Pe atunci purtam într-un mod neinspirat numele furnizorului de furaje. Ne-a ajutat perioada, pentru că în vremea aceea lipseau foarte multe lucruri. Dacă ieşeai destul în evidenţă clienţii veneau la tine. Sigur, astăzi nu mai poate fi vorba de aşa ceva.”

    Una dintre provocările vremii, îşi aminteşte el, era finanţarea. „Ne finanţam de la furnizori. Dacă voiai să creşti, pe lângă faptul că investeai tot ce câştigai, trebuia să diversifici relaţia, să ai cât mai mulţi furnizori. Pe de altă parte şi ei doreau să câştige cât mai mult din piaţă, şi lucrurile mergeau bine dacă reuşeai să îţi onorezi obligaţiile. Şi am reuşit.”

    În 2004 a pornit brandul Agroland şi a început francizarea. „Odată ce am setat sistemul de franciză ne gândeam că putem să ajungem la nivel naţional la 500 de magazine. Erau magazine mici, cu suprafaţă de 40-50 de metri pătraţi, 80 de metri pătraţi cele mari. Astăzi nu poţi să le numeşti magazine, dar aşa am început. Ne gândeam că vom ajunge la 20 de milioane de euro cifră de afaceri, că vom face lucruri interesante.”

    Vremuri tulburi

    Câţiva ani mai târziu însă, în 2007, a venit un moment critic, în care povesteşte că a vrut chiar să vândă compania. Şi asta pe fondul faptului că în zonele rurale, de unde proveneau principalii clienţi ai companiei, terenurile începuseră să se transforme în zone de dezvoltare imobiliară, „iar ţăranii noştri au început să încaseze foarte mulţi bani, sute de mii, milioane de euro”, unii alegând să îşi betoneze curţile şi să cumpere totul de la Metro în loc să cultive în continuare grădinile şi să crească animale. „Exact înainte de 2007-2008 am vrut să renunţ, tocmai în ideea că businessul ăsta se va termina, nu vom mai găsi clienţi, oamenii îşi vor cumpăra hrana de la Metro sau alte magazine. Ţin minte şi astăzi. Am vorbit cu unul din furnizori şi i-am spus că vând tot cu 25.000 de euro. În 2007 aveam, cred, 30 de magazine. Atunci mi-a spus: «E mult, pentru ce să-ţi dau atât?» Atunci eu am regretat, acum regretă el”, povesteşte el amuzat. La doar un an distanţă compania avea să treacă însă printr-un nou hop, după ce antreprenorul a avut un accident de maşină „destul de urât”, care l-a ţinut departe complet de tot ce se întâmpla în firmă. „Am stat în spital cam şase săptămâni şi lucrurile nu au mai funcţionat deloc. A fost una dintre cele mai dure lecţii pe care le-am învăţat. Până în momentul accidentului, aproape toate deciziile treceau pe la mine, deşi eram deja 30-35 de oameni. Atunci au fost însă zile în şir în care nu puteau să comunice cu mine. Se întâmpla primăvara, chiar în vârf de sezon, aşa că fie nu au luat decizii, fie au luat decizii nefericite.” Au pierdut astfel cei mai importanţi doi clienţi şi circa 30-40% din cifra de afaceri, „lucru critic pentru o firmă de dimensiunile noastre, la vremea aceea”. Cardoş spune că acea etapă a fost o lecţie foarte dură pe care nu o va uita niciodată şi care consideră că i-a definit felul în care relaţionează astăzi cu colegii, cu echipa, dar şi felul în care încearcă să facă lucrurile să se întâmple, cel puţin din punct de vedere operaţional, fără să fie nevoie de prezenţa sa. „Am fost foarte aproape de faliment în 2008. Din fericire băncile cu care lucram au fost foarte deschise şi înţelegătoare, era şi cu puţin înainte de perioada Lehman Brothers, şi încă erau destul de dispuse să asiste companiile în dificultate.” Văzând lucrurile în perspectivă, a ales să nu introducă compania în insolvenţă, „fiindcă ştiam că cel mai important lucru pentru un antreprenor şi pentru o companie este credibilitatea”, aşa că a hotărât să facă orice efort necesar pentru a o salva. „Compania respectivă există şi astăzi, nu are niciun fel de activitate, dar nici datorii către nimeni. Am avut incidente de plată, lucruri care se întâmplă mai puţin astăzi, cel puţin la companiile serioase, şi asta m-a determinat să înfiinţez o altă companie, care s-a numit Agroland”, brand pe care îl lansase deja în 2004.

    Lecţia pe care a primit-o atunci l-a determinat să schimbe macazul în privinţa modului în care mergeau lucrurile în companie. Primul lucru major pe care a decis să îl facă când şi-a dat seama că trebuie să schimbe ceva a fost să vândă tot – o serie de businessuri care nu aveau legătură cu businessul principal – „şi am vândut bine”. Apoi, dacă până atunci toate deciziile erau filtrate de el, spune că în urma accidentului „intenţionat şi conştient am început să deleg, inclusiv responsabilităţi. Şi am asistat, de multe ori fără să intervin, la greşelile uneori evidente făcute de colegii mei. Şi mi-am spus că dacă aş sta în fiecare zi în spatele lor, nu voi câştiga nimic. Apoi am tot crescut”.

    Revenind la motivele pentru care dorise să vândă compania, criza din 2008-2009, spune antreprenorul, i-a adus pe mulţi cu picioarele pe pământ, nu doar în România, ci şi în restul Europei, atât în Vest, cât şi în Est. „România nu este o ţară izolată, cu mediu şi populaţie rurală mai mare decât în alte părţi, şi de aceea noi creştem păsări sau cultivăm în grădină. Lucrul acesta se întâmplă şi în Vestul Europei şi din 2008-2009 tendinţele acestea s-au accentuat. Noi vindem destul de multe echipamente pentru micii fermieri. Cea mai mare piaţă din Europa pentru acest gen de echipamente este Marea Britanie, urmată de Germania, Italia şi Franţa. România este după ţările din Vest.” Este evident, adaugă el, că nu poţi să hrăneşti populaţia globului cu hrană crescută în curte. „Dar 5-10% poate fi hrănită în felul ăsta în fiecare ţară. Inclusiv Comunitatea Europeană are program prin care încurajează micii fermieri. Astăzi Europa e în stare să îşi producă hrana necesară. Din păcate, România încă nu.”

     

    Consultanţa de specialitate, esenţială în business

    În 2014-2015 compania a început să lucreze cu consultanţi în zona de business, iniţial cu Ascendis, apoi cu Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare. „Acolo am avut într-adevăr şansa să am de-a face cu consultanţi de business de nivel excepţional. A fost unul din evenimentele fericite care s-au întâmplat, în momentul în care am reuşit să accesăm un program BERD de international advisory. Am avut acces la oameni care au reuşit să schimbe atât modul meu de gândire cât şi felurile în care lucrurile se întâmplă în companie.” Alături de consultanţi a decis că trebuie să recruteze oameni buni, oameni de calitate. „E o mare diferenţă între ce se întâmplă într-o companie privată şi o corporaţie, unde ai foarte multe instrumente la îndemână. Într-o companie privată aproape că trebuie să lupţi pentru resurse, e o provocare permanentă şi, poate, principala mea preocupare. Să reuşesc să construiesc echipa aceea aducând oameni cu experienţă, valoroşi, de-afară, să aducă compania la un alt nivel.” Anul acesta, de exemplu, povesteşte că au reuşit să recruteze ca director de operaţiuni fostul manager logistic de la Coca-Cola Bottling din Timişoara. „Oamenii aceştia au mâncat business pe pâine şi ne ajută, pe cei din companiile antreprenoriale, să ne structurăm compania, fiindcă e o mare diferenţă între ceea ce facem noi ca antreprenori români, fără multă istorie şi cunoştinţe – în general. Avem nevoie de genul acesta de structură, de expertiză a oamenilor veniţi din corporaţii, mai mari sau mai mici. Ei vin cu o structură şi o bună cunoaştere a proceselor. Suntem o companie publică astăzi dar trebuie să implementăm foarte repede principiile unei corporaţii.”

     

    La BVB

    În toamna lui 2019, antreprenorul a intrat în legătură cu brokerii de la Tradeville, primul pas fiind emisiunea de obligaţiuni, care s-a realizat pe 6 martie 2020, „fix în momentul de scădere maximă a tuturor burselor din lume”. „Ne-am sfătuit cu brokerul dacă oprim sau mergem mai departe. Am decis să mergem mai departe şi a fost suprascrisă şi oferta noastră de obligaţiuni, într-adevăr, la un preţ mai mare. În martie anul trecut lumea era panicată indiferent ce business făcea, iar noi ne-am trezit cu vreo 8 milioane de lei, numai buni pentru planurile noastre. Foarte multe businessuri şi-au făcut atunci planuri de salvare. Din fericire, businessul nostru a funcţionat în tot acest timp, produsele noastre fiind considerate esenţiale. Şi asta ne-a permis, într-adevăr, să accelerăm dezvoltarea şi să avem un an excepţional.” În noiembrie 2020 a făcut şi o majorare privată de capital, oferind 15% din companie noilor investitori.

    Pe 1 martie 2020 compania a atins una dintre cele mai importante, dacă nu cea mai importantă bornă din istoria sa: listarea la Bursa de Valori Bucureşti. „Eu cred că suntem abia la început. Avem planuri foarte ambiţioase şi nu am niciun motiv să cred că nu se vor realiza.”

    Despre sine spune că e un slab manager pe zona operaţională, dar că unul dintre rolurile sale principale este să promoveze, să asigure, să fluidizeze tranziţia de la o companie unde lucrurile se întâmplau într-un fel – „piaţa ne permitea să se întâmple în acel fel” – la o companie publică, unde lucrurile trebuie să fie mult mai transparente, „şi mai mult, prin ceea ce s-ar numi guvernanţă corporativă, să asigurăm transparenţa vizavi de deciziile noastre, să asigurăm acţionarii că planurile noastre vor fi puse în aplicare, că avem resursele necesare, şi nu vorbim doar de resurse financiare. Avem resursele financiare şi ştim ce avem de făcut. Când compania era doar SRL, nu aveam responsabilitate decât faţă de familia mea şi 10% faţă de acţionarul minoritar. Acum lucrurile sunt mult schimbate şi nu doar din punct de vedere moral. Interesele oamenilor acelora trebuie să fie bine reprezentate la noi”.

    În toamna aceasta antreprenorul spune că urmează să facă o nouă majorare de capital, de data aceasta publică. „Pentru noi, ca emitent, investitorii sunt parteneri pe termen lung, aşa că în fiecare vrem să ieşim şi să atragem capital. Pentru o companie în expansiune – imaginaţi-vă că sunt surse de pe Bursă, surse proprii şi surse bancare – vorbim de investiţii între 5 şi 7 milioane de euro în fiecare an, inclusiv în acest an. Deci nu vom sta pe loc. Avem nevoie de parteneri cum e piaţa de capital.” La un moment dat, notează Cardoş, o companie nu mai poate să se finanţeze exclusiv din surse bancare. „Dacă o face, îi creşte foarte mult gradul de îndatorare. Noi am prins şi o fereastră foarte interesantă. Am făcut o evaluare a companiei împreună cu brokerii. Când am făcut majorarea de capital, era în jur de 10 milioane de euro. În prima zi, pe 1 martie, acţiunile s-au apreciat de patru ori. Au crescut cu 300%. Cei care au investit atunci bani în proiectul nostru şi au dorit să vândă au avut un profit fantastic în doar trei luni.”

    El spune că o tactică pe care a decis să o abordeaze în urma listării este de a oferi persoanelor cheie din echipă opţiunea de a primi gratuit acţiuni în companie, „lucru care din punctul nostru de vedere înseamnă o motivare de două feluri”. Poate fi o motivare financiară, explică el, „şi este o motivare financiară, pentru că putem vorbi de foarte mulţi bani comparativ cu un salariu”, iar al doilea lucru este că acel angajat, conştient sau inconştient, ştiind că are de primit un pachet, îşi va da interesul să depună un efort suplimentar sau să facă ceea ce trebuie să facă ca un mic proprietar în compania în care este acţionar. „Este o metodă şi poate unul dintre cele mai importante lucruri şi avantaje ale listării la Bursă. Evident, cel mai important e atragerea de capital pentru dezvoltarea viitoare, dar motivarea angajaţilor cheie e esenţială.”

    Un alt beneficiu adus de schimbarea statutului în companie publică e că, de la 1 martie încoace, atât antreprenorul, cât şi angajaţii de la HR, sunt căutaţi de oameni care altădată nu s-ar fi gândit niciodată să lucreze la Agroland. „Odată ce devine publică, cumva şi credibilitatea şi atractivitatea companiei respective creşte. Ni se întâmplă.”

     

    Cum inovezi în agricultură

    O altă zonă în care Horia Cardoş s-a implicat activ este zona de tehnologie în agricultură şi domenii conexe. În urmă cu 5 ani, când Cargill a ieşit din România, antreprenorul a întrezărit o oportunitate şi a preluat o echipă de vânzări de la Cargill, care se ocupă de achiziţia de cereale şi vânzarea de inputuri pentru agricultura mare. „Am preluat echipa din zona de Sud-Vest, în principal zona Olteniei. Acum trei ani acea echipă s-a transformat într-o firmă de sine stătătoare, Agroland Agribusiness, care la rândul său s-a listat la Bursă anul acesta şi a avut şi emisiune de obligaţiuni. Agribusiness în principal înseamnă achiziţia de cereale de la fermieri şi vânzarea de inputuri către aceştia. E o zonă unde lucrurile se întâmplă cam cum se întâmplau acum 50 de ani, deşi produsele sunt puţin mai evoluate, dacă vorbim de tratamente sau fertilizanţi”, explică Horia Cardoş. Deşi sunt o firmă mică în agribusiness, unde cifrele sunt de sute de milioane de euro pentru o companie, dar cu marje mult mai mici, antreprenorul s-a gândit, împreună cu asociatul său, care deţine astăzi 24% din companie, să facă o diferenţă în industrie. „Diferenţa putem să o facem prin oferirea către fermieri a unor soluţii inovatoare din zona de tehnologie în agricultură. Tehnologia în agricultură sau digitalizarea agriculturii e la început peste tot în lume, nu doar în România. Aşa că am considerat că avem o ocazie şi o oportunitate să adunăm echipe, idei, oameni care pot oferi soluţii, antreprenori pasionaţi, cu viziune, care pot construi soluţii ce se pot comercializa la nivel global.” Au iniţiat astfel o fază de preincubare în care a adunat 46 de echipe din toată ţara, în general echipe mixte – atât IT-işti cât şi specialişti din zona de agronomie/zootehnie, şi au ajuns la cinci echipe finaliste, fiecare primind suma 10.000 de euro, „din care noi am cumpărat părţi sociale în respectivele companii”. În continuare, aceste start-up-uri se găsesc într-o fază de incubare, în care compania îi sprijină, de la mentori la soluţii pentru partea de marketing. „Le oferim acces la baza de fermieri, în care să îşi testeze produsele. Trei dintre aceste start-up-uri sunt în ograda Agroland Business System, şi două au rămas în zona de agribusiness. Două sunt soluţii de roboţi, mai avem o soluţie de trasabilitate bazată pe tehnologia blockchain, şi una de sere hidroponice, care chiar dacă este doar semiinovativă, vine cu costuri mult mai reduse. Cu resurse relativ puţine, îmi doresc ca cel puţin unul dintre aceste start-up-uri să treacă la etapa de finanţare.”

    Când s-a abordat tema produselor bio, antreprenorul a amintit că, legislativ, 25% din terenuri vor trebui să fie, până în 2030, certificate organic, „ceea ce e un pariu incredibil de ambiţios al Comisiei Europene, dar cred că se va realiza. Sigur că este mai scump să mănânci curat, organic. Dar până la urmă e vorba şi despre accesul celor care sunt dispuşi să plătească preţul acesta la acest gen de produse. Fiindcă astăzi în România nu poţi să cumperi peste tot produse bio. Pe zona de organic, bio, free range şi non-GMO încă suntem la început”. Totodată, el spune că suntem foarte aproape şi de folosirea insectelor în hrana animalelor ca şi proteină, lucru care va impulsiona industria de îndată ce va fi adoptat la scară largă.

     

    Ce face Horia Cardoş când nu face business

    În ceea ce priveşte pasiunile pe care le are în afara biroului, Horia Cardoş menţionează navigaţia, o pasiune pe care a descoperit-o în ultimii ani, în 2017. „E un sport foarte fain. Ar părea că e scump dar nu e scump deloc. Deşi, da, nu e la fel de ieftin ca şi alergarea.” O altă activitate care îi face plăcere este savurarea literaturii de business. „E foarte important să citeşti cărţi de business. La un moment dat citeam numai cărţi de business. S-a întâmplat însă un lucru ciudat în martie anul trecut. Am câteva cărţi începute pe noptieră, dar de atunci nu am mai reuşit să le termin. Deşi lucrurile ne-au mers şi ne merg bine, e o agitaţie undeva care nu mă mai lasă să am liniştea aceea de a citi, de a savura o carte”, descrie el impactul pe care apariţia pandemiei l-a avut asupra sa. O carte pe care antreprenorul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui lider e „Good to Great”, de James C. Collins.

    Legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, recunoaşte că nu a împăcat foarte bine cele două laturi, un preţ plătit pentru succesul din viaţa profesională fiind faptul că a petrecut prea puţin timp cu copiii săi – antreprenorul având un fiu şi o fiică – lucru pe care l-a realizat abia când fiica sa a plecat la studii în străinătate.

    În ciuda episoadelor tulburi pe care le-a depăşit de-a lungul timpului în plan profesional, Horia Cardoş spune că nu a ajuns totuşi niciodată, pe parcursul carierei, într-o perioadă de burnout. „Nu lucrez foarte mult, nu stau 16 ore la birou sau în faţa unui laptop – încerc să îmi prioritizez lucrurile şi să nu iau foarte multe decizii mărunte. Am fost epuizat, cum a fost cazul anul trecut sau anul acesta, cu gripa aviară, care ne-a afectat, dar altfel nu.” Antreprenorul spune că nu este genul foarte disciplinat, deşi câteodată i-ar fi de folos. „În viaţa unei companii pot să apară o sumedenie probleme. Cele mai multe, dar probleme bune, apar când compania se dezvoltă foarte repede într-un timp foarte scurt. Ce pot să vă zic e că nu mă duc la culcare cu problemele.” Deşi nu are o rutină fixă pe care o urmează, spune că în general se culcă destul de târziu şi se trezeşte la
    4 dimineaţa, dar după ce îşi analizează problemele pe care le are de rezolvat se odihneşte din nou până în jurul orei 6:45 AM. De asemenea, se duce la birou – fie în Timişoara, fie în Bucureşti, în fiecare zi. „Sunt un om ocupat, dar îmi place ce fac.” 

    În ceea ce priveşte antreprenorii pe care îi admiră, – „deşi mi-aş dori să vorbesc de antreprenori din plan local – Dines e un exemplu fabulos şi un model pentru cei din România” – cel mai important dintre aceştia este Steve Jobs. Apreciază la el felul în care a schimbat lumea: deşi nu era un tip plăcut deloc, a reuşit totuşi să îşi impună viziunea atât în faţa Consiliului de Administraţie, cât şi a echipei.

     

    „Indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie”

    Privind retrospectiv asupra întregii cariere, dacă în 2007 a reuşit să evite, printr-o întâmplare fericită, una dintre cele mai proaste decizii pe care ar fi putut să le ia în privinţa companiei – aceea de a o vinde cu 25.000 de euro, cea mai proastă decizie liber asumată spune că a rămas înfiinţarea diviziei pentru piese de schimb destinate maşinilor agricole. „A fost o decizie insuficient documentată şi am intrat pe o piaţă în care să ajungi top 10 aveai nevoie de mult mai multe resurse decât aveam noi pentru acest proiect.” O altă afacere proastă a fost deschiderea primului Agroland Mega lângă Craiova în urmă cu cinci-şase ani. „Locaţia este proastă şi sortimentaţia nu era potrivită. Am învăţat foarte multe şi aşa am ajuns la consultanţii de retail care ne-au adus pe drumul bun. Tinerii antreprenori ar trebui să îşi caute consultanţi. Dar poate nu din prima, pentru că uneori e important să dai şi cu capul de prag, fie el de sus sau de jos”, e de părere executivul.

    O altă greşeală pe care a făcut-o, neintenţionat, e că nu s-a aflat niciodată în postura de angajat. „Nu am fost angajat. Mi-am fondat propriile companii şi toate greşelile pe care le-am făcut le-am suportat din buzunarul meu sau împreună cu asociaţii. Le spun acest lucru şi copiilor mei: indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie – mare, mică – dar învăţaţi de la cineva. Eu am început să citesc presa economică de foarte mult timp şi am încercat să mă inspir, pentru că îmi lipseşte educaţia formală în domeniul economic.”

    Următorul pas

    Despre momentul în care va preda ştafeta, spune că îşi doreşte ca acesta să vină peste foarte mulţi ani, adăugând că nu ia în calcul vânzarea pentru că nu are niciun motiv să o facă. „Noi azi suntem la 45 de milioane  de euro la nivel de grup (cifra de afaceri estimată, consolidată la nivel de grup, la finele anului 2021 – n. red.), iar următorul pas sper să fie undeva la 100 de milioane de euro, în următorii 3-4 ani. E un obiectiv ambiţios, dar realizabil. Ştim ce avem de făcut. În aceşti trei sau patru ani mi-am propus să încep căutarea unui nou CEO. Indiferent cât aş încerca să mă mint, la peste 50 de ani nu mai ai energia de la 30 sau 40 de ani. Cred că o persoană cu calităţile necesare ar putea să facă treaba mai bine decât o fac eu. M-am şi gândit la momentul acela. Noi am zis că atunci când vom ajunge la 40 de magazine Agroland din formatul Mega în ţară vom deschide primele magazine în exterior. E un proiect de care mi-ar plăcea să mă ocup, aşa că CEO-ul pe care îl vom recruta începând de anul viitor să se ocupe de un business pe cale de a se maturiza în România.” Despre executivul care îi va lua locul spune că îşi doreşte să fie „suficient de stăpân pe sine şi în stare să mă contrazică atunci când ar crede că nu am dreptate”. 

    SCURT ISTORIC AGROLAND

    Fondată de antreprenorul Horia Cardoş în 1997, la Timişoara, cu capital 100% românesc, Agroland a ajuns în prezent cea mai mare reţea de magazine hobby farming, pet & garden din România. În 2021 compania s-a listat la BVB.Businessul are în portofoliu 250 de unităţi, aflate în 29 de judeţe, 14 dintre acestea fiind deschise sub formatul Agroland Mega, un model inovator de magazine de tip one stop shop, aflate în apropierea clienţilor, cu suprafeţe de peste 400 de metri pătraţi, de 4-5 ori mai mari decât ale actualelor magazine. Agroland înregistrează, anual, un număr de peste 2,2 milioane de clienţi. Businessul are o echipă de 220 de angajaţi şi comercializează în principal produse pentru grădinărit, animale de companie si pentru hobby farming.

    Începând cu 2013 a devenit membră a ERPA – Asociaţia Producătorilor de Păsări Rurale din Europa. De curând, Agroland a intrat pe piaţa Food preluând activitatea platformei Avicola Mihăileşti, producător de ouă de consum şi pui de o zi, care include şase ferme aflate pe o suprafaţă de 30 de hectare în judeţul Giurgiu. În prezent, aici sunt crescute peste 200.000 de păsări. Printre clienţii fermelor se află mari lanţuri de supermarketuri din ţară şi din străinătate, printre care şi Lidl România, care achiziţionează ouă de consum. Potrivit prognozelor Agroland, preluarea activităţii Avicola Mihăileşti va majora cifra de afaceri a companiei cu circa 3,5 milioane de euro în 2021, ceea ce semnifică 10% din totalul cifrei anuale de afaceri. O altă direcţie de dezvoltare a companiei Agroland este aceea a tehnologiei în agricultură şi în domenii conexe. AgTech TM by Agroland este primul program complet de incubare din România care stimulează şi susţine inovaţia în agricultură.

    Zece recomandări ale lui Horia Cardoş pentru tinerii antreprenori şi pentru cei care îşi doresc să aleagă această cale:

    1 Fondaţi o afacere când aţi găsit un produs, un serviciu, o idee de care să fiţi pasionaţi. Nu banii trebuie să fie motivaţia din spatele construirii unui business.

    2 Uitaţi-vă la acea idee şi vedeţi dacă puteţi să faceţi diferenţa în lume. Dacă îţi pui ţinte înalte, şi o ratare ar putea să arate suficient de bine. E o idee pe care am găsit-o recent într-o carte. Dacă îţi pui ţinte mediocre, nici nu are sens să te apuci din punctul meu de vedere, pentru că vei fonda un business mediocru, care nu va fi interesant nici pentru alţi investitori, nici pentru fonduri, nici pentru Bursă.

    3 Fiţi suficient de ambiţioşi în aşa fel încât să vă propuneţi de la bun început să realizaţi lucruri măreţe. „Always think big” nu e o vorbă în vânt sau un slogan de pus pe perete. E un lucru pe care trebuie să-l avem tot timpul în vedere.

    4 Fiţi curajoşi. Vor fi momente, vor fi nopţi în care veţi fi singuri şi va trebui să luaţi decizii pe care trebuie să fiţi pregătiţi să le luaţi. Decizii în care vă veţi pune, poate, în joc nu neapărat cariera, dar ceea ce aţi construit până acum. Deci trebuie să aveţi curaj pentru a vă înfrunta acele temeri.

    5 Fiţi perseverenţi şi răbdători. Un proverb – care nu trebuie luat literal – spune că, dacă ai suficientă răbdare, vei putea sta pe malul unui râu şi vei vedea curgând la vale cadavrele duşmanilor tăi. Trebuie să crezi în ideea ta, în produsul tău. Vor fi şi momente de îndoială, dar trebuie să îţi aminteşti că atunci când ai fondat compania ai crezut în ceva.

    6 Fiţi modeşti – conştienţi că forţele pieţei sunt mult mai mari decât compania voastră. Dacă eşti arogant ca şi fondator sau ca şi companie, foarte repede se va găsi un concurent care să exploateze această înfumurare şi punctele slabe. O piaţă dominată de o singură companie nu va duce neapărat la progres.

    7 Folosiţi experienţa de angajat înainte să fondaţi propria companie.

    8 Rămâneţi focusaţi.Antrepreorii văd oportunităţi peste tot. Trebuie să te opreşti din a încerca să construieşti o sumedenie de businessuri şi să te focusezi pe businessul unde ţi-ai găsit pasiunea. Ulterior, când apar nişte bani personali din dividende sau din vânzări către fonduri de investiţii, sigur, poţi să vorbeşti de o diversificare a investiţiei. Dar atât timp cât eşti ancorat în businessul pe care l-ai fondat şi care se poate confunda cu viaţa ta, până la urmă, trebuie să rămâi focusat.

    9 Unul dintre cele mai importante active ale unui fondator şi ale unei companii este onestitatea. Este mult mai profitabil să fii onest în business, să îţi respecţi partenerii.

    10 E important să fiţi pasionaţi, să ţintiţi sus, dar e important şi să aveţi viziune. Viziunea evoluează şi e treaba fondatorului să o facă înţeleasă, să o transmită echipei.

    Invitaţii Meet the CEO

    Din martie 2010, când a avut loc prima ediţie a MEET THE CEO, Business Magazin i-a avut pe copertă pe câţiva dintre cei mai importanţi CEO din România. Horia Cardoş a fost invitatul celei mai recente ediţii a MEET THE CEO organizat de Business Magazin. Participanţii la ediţiile precedente au fost:

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Agroland, reţeaua de magazine agricole dezvoltată de antreprenorul Horia Cardoş, pune pe hartă a 12-a unitate de tip MEGA, cu investiţie greenfield de 0,5 mil. euro. “Ne aşteptăm ca fiecare dintre aceste unităţi să treacă de un milion de euro vânzări în 2022”

    Agroland (indice bursier AG), lanţ de magazine specializat pe segmentele de grădinărit, îngrijirea animalelor de companie şi hobby farming, a inaugurat cea de-a şaptea unitate de tip MEGA din acest an, cu o suprafaţă de 677 metri pătraţi, în urma unei investiţii de tip greenfield, de 500.000 euro, în care nu sunt incluse stocurile.

    Localizat în oraşul Bolintin-Vale (jud. Giurgiu), magazinul este în prezent cel mai mare din reţea, astfel că pentru dotările unităţii şi stocurile de marfă, compania a alocat un buget de 200.000 de euro.

    „Este cel de-al doisprezecelea magazin de tip MEGA din reţea, iar în 2022 ne aşteptăm ca fiecare dintre aceste unităţi să depăşească un milion de euro, ca valoare a vânzărilor. Din experienţa pe care am avut-o cu magazinele din Moşniţa Nouă, lângă Timişoara, şi de pe Şoseaua Fundeni, în Bucureşti, ştim că durează cam cinci-şase luni până să intrăm pe profit”, spune Horia Cardoş, fondator şi director general Agroland. 

    Compania apreciază că vor deschide cel puţin încă şase magazine Agroland MEGA până la finalul anului, astfel că reţeaua ar urma să ajungă la 18 untăţi pe acest format.

    Conceptul Agroland MEGA a fost lansat în 2017, şi se referă la magazine specializate, cu produse dedicate grădinăritului, îngrijirii animalelor de companie şi hobby farming-ului, având o suprafaţă de 400 – 600 metri pătraţi.

    Businessul Agroland a fost fondat în 1997, la Timişoara, de către antreprenorul Horia Cardoş. În prezent, reţeaua Agroland are peste 250 de magazine, localizate în 29 de judeţe, şi peste 2,2 milioane de clienţi an. Afacerile grupului cu peste 300 de angajaţi au trecut de 38 mil. euro în 2020.

  • Carnea de pui a crescătorului de crescătorii a ajuns la raft

    Preţul la raft, promoţional, este de 14,9 lei, iar antreprenorul estimează că la următoarele livrări preţul afişat se va plasa peste nivelul de 20 de lei, date fiind costurile mai mari de producţie. Puii crescuţi în ferma de test sunt scoşi la vânzare pe piaţa din Capitală în reţelele Carrefour şi Cora.

    Timişoreanul controlează cea mai mare reţea de magazine pentru micii fermieri, în care vinde furaje şi pui de o zi. Lanţul de magazine a ajuns la 250 de spaţii în 28 de judeţe din ţară. În 2014 cifra de afaceri a crescut cu o treime, ajungând la 20 de milioane de euro, de zece ori mai mult decât în 2008. Profitul companiei a bifat în 2014 un plus de 40% faţă de anul anterior iar numărul angajaţilor a crescut cu 23%, ajungând la 350 de oameni.

    Acum antreprenorul timişoreanul are un buget de investiţii de 10 milioane de lei pentru a dezvolta o reţea de fermieri crescători de păsări în sistem neindustrial. Cardoş este astfel singurul antreprenor care face trecerea din partea de distribuţie şi comerţ către producţia agricolă.

    Pentru acest tip de pui durata de creştere este de minim 63 de zile, spre deosebire de puii industriali care cresc în jumătate din acest interval (32-33 de zile). În plus, şi spaţiile necesare sunt mai largi decât în cazul marilor producători; în crescătoriile pe care le va întemeia Agroland densitatea puilor va fi mai mică: 11 pui pe mp, faţă de 16-22 de pui pe mp în cazul păsărilor crescute industrial. În plus, în cazul acestor mici crescătorii păsările sunt scoase în exteriorul adăpostului, pe un teren care trebuie să fie de câteva ori mai mare decât spaţiul interior, astfel încât să fie câte un metru pătrat pentru fiecare pasăre.

    “Am avut anul trecut trei aze de dezvoltare”, spune Horia Cardoş. Una dintre ele este formarea unei divizii special pentru fermele mari, iar până la finalul anului aceasta a ajuns să genereze 4% din cifra de afaceri. O altă decizie a anului trecut a vizat creşterea portofoliului de produse pentru grădinărit şi cele de hrană pentru animale de companie, care reprezintă cumulat 15% din vânzări. “Probabil cel mai important proiect şi cu impact puternic în afaceri în anii următori este Puiul Rustic. Până acum Agroland a stimulat dezvoltarea comunităţilor rurale oferind micului fermier posibilitatea de a-şi creşte în propria gospodărie toată hrana necesară în special pentru consumul propriu. Acum, cu Puiul Rustic încurajează dezvoltarea micilor ferme ca afaceri de familie”. Cardoş este astfel singurul antreprenor care face trecerea din partea de distribuţie şi comerţ către producţia agricolă. Concret, este o încercare de a replica modelul puilor crescuţi la curte, care vor fi vânduţi sub marca Puiul Rustic, dar cu reguli stricte şi în număr mai mare. Prima astfel de fermă a fost deja populată cu 2.500 de pui la începutul lunii decembrie iar din această săptămână carnea va fi vândută în hipermaeketuri din Bucureşti. Conform estimărilor antreprenorului, Puiul Rustic ar putea realiza anul acesta vânzări de 3 milioane de euro, iar pentru afacerile totale Horia Cardoş a stabilit o ţintă de creştere de 25-30% faţă de 2014.

    Agroland vrea ca în acest proiect să fie implicaţi 100 de fermieri, care să aibă 4-5.000 de păsări pe fiecare serie de nouă săptămâni. ”Sunt ferme într-adevăr mici iar gradul de interes a fost foarte mare. Între 50 şi 100 de fermieri şi-au declarat interesul ferm, dar nu am vrut să deschidem larg porţile”. Antreprenorul vrea să aplice mai întâi reţeta pe ferma de test; în plus, nici perioada de iarnă nu este foarte potrivită pentru ca puii să fie scoşi în exterior. În program vor fi incluşi fermieri din preajma reţelei Agroland, care acoperă întreaga ţară cu cele 200 de magazine. ”La un moment dat va trebui să alegem noi dintre cei care şi-au declarat interesul, nu va trebui să căutăm noi parteneri”. În această ecuaţie, Agroland pune la dispoziţie puii de o zi, furajele, asistenţa sanitar veterinară, care în bani înseamnă în jur de 100.000 de lei pentru fiecare fermă. ”Nu este o investiţie ci vorbim de imobilizarea banilor în produse”. Finaţarea, care pentru 100 de ferme se va plasa la circa 10 milioane de lei, este realizată din surse proprii, furnizori şi surse bancare, fiecare în proporţie de o treime. Iar pe fermieri îi va costa, conform calculelor lui Horia Cardoş, între 5.000 şi 8.000 de euro pentru o fermă cu un adăpost de circa 400 mp şi 2.500-3.000 mp teren în exterior. ”Preferabil ar fi să fie fermieri care au deja adăposturile, terenul şi în aceste condiţii trebuie să le furnizăm doar echipamentul, care este asemănător cu cel din fermele industriale şi asigură hrănirea, adăparea şi ventilaţia în adăpost. Echipamentul îl asigurăm tot noi şi putem să asigurăm şi o schemă de finanţare, să plătească chiar din venitul lor.”

    Pentru început, compania va lucra doar cu partenerii care operează magazine sub franciza Agroland, ”pentru că vom face, cu siguranţă mici greşeli până vom pune la punct tot procesul”. Profilul fermierului ar trebui să fie, în opinia antreprenorului, o familie tânără, fără experienţă: ”Tot ce are nevoie să înveţe va afla de la noi. Nu vrem fermieri care să ne spună <lasă-mă, nu mă învăţa tu, că ştiu eu mai bine>”. În opinia timişoreanului, o astfel de fermă este foarte uşor de administrat, astfel încât o familie s-ar putea ocupa nu numai de una, ci chiar de până la trei-patru ferme de acest fel; ”fiind semiautomatizate, nu au nevoie să angajeze pe cineva”.

    Un fermier care doreşte să intre în program poate administra patru ferme, pentru că în cazul în care ar fi nevoie de sacrificarea unei întergi serii paguba ar fi suportabilă. În creşterea puilor nu vor fi folosite antibiotice, ci numai uleiuri esenţiale din plante, cu rol similar. Dealtfel, Agroland a şi renunţat din 2007 să vândă în magazinele sale antibiotice pentru aninale. ”Oamenii obişnuiau să cumpere sticluţa de antibiotic şi pe cea de vitamine, ca să le adminsitreze preventiv în creşterea păsărilor şi a animalelor”. Pentru acest proiect, Agroland a ales un hibrid de găină cu penaj colorat, mai rezistent, dar cu creştere mai lentă decât hibrizii folosiţi în avicolele industriale.

    Veniturile unui fermier înscris în acest proiect ar putea să se plaseze în jurul a 16.000 de euro pe an, bani din care trebuie plătite utilităţile şi amortizarea investiţiei. În 2014 Agroland plănuieşte să includă în program doar fermieri care deţin deja un adăpost de minim 400 mp şi terenul aferent, de 4.000 mp. Echiparea fermei cu instalaţii de hrănire şi adăpare are un cost de circa 10-15.000 de euro, dar echiparea poate fi făcută de Agroland, iar plata eşalonată în decurs de 36 de luni.

    La un moment dat, estimează Cardoş, aceste proiecte vor deveni finanţabile prin proiecte europene, dar nu este dispus să mai aştepte şi preferă să investească proprii bani şi cei din credite. ”Urmează şi alte dezvoltări, dincolo de cei 100 de fermieri, pentru că vrem să intrăm şi pe alte specii, nu numai pui de găină”. Este vorba despre raţe, bibilici şi gâşte, iar popularea fermelor cu aceste tipuri de părări ar urma să înceapă în 2015.

     

  • Antreprenorul Horia Cardoş, fondator Agroland: Cu Business Magazin am reuşit să creştem jumătatea uitată a României

    Trei sferturi din afacerile companiei sunt realizate de vânzările către mici fermieri şi gospodării. Alegerea lui n-a părut câştigătoare chiar de la bun început şi timişoreanul mărturisea franc într-un interviu pentru Business Magazin că, deşi structural s-a simţit dintotdeauna antreprenor get-beget, s-a gândit de multe ori că îi lipseşte experienţa câştigată pe banii altora. În ciuda tuturor greutăţilor întâmpinate, evoluţia Agroland a marcat plusuri în fiecare an, iar compania a încheiat anul trecut cu vânzări de 16 milioane de euro, în creştere cu 23% faţă de anul precedent.

    „În 2012, anul în care am apărut chiar pe coperta Business Magazin («Cum să faci milioane de euro din afaceri cu jumătatea uitată a României»), împlineam 15 ani de existenţă şi îmi amintesc că a fost un an în care am deschis încă zece magazine în ţară, am reuşit să menţinem ritmul de creştere anuală de 20% şi să ajungem la 500.000 de clienţi unici. De atunci am continuat să creştem: reţeaua Agroland numără 200 de magazine în 28 de judeţe şi peste 500 de produse la raft, am reuşit să dezvoltăm un sistem care să susţină creşterea numărului de mici fermieri la nivel naţional. Ei sunt cei care ne vor asigura o sursă de hrană curată şi de calitate superioară, mult peste «standard». Mulţumim, Business Magazin, că ne-aţi dus povestea mai departe. Împreună cu voi am reuşit să creştem «Jumătatea uitată a României»“.

  • Cine este omul de afaceri care deţine cea mai extinsă reţea de magazine pentru micii fermieri

    “MĂ INTERESEAZĂ FOARTE CLAR SĂ IEŞIM ÎN CÂTEVA ŢĂRI DIN REGIUNE. VREM SĂ DESCHIDEM ÎN TOAMNĂ CEL PUŢIN DOUĂ NOI SUCURSALE, ÎN UNGARIA ŞI SERBIA, UNDE SĂ VINDEM DE TOATE, MAI PUŢIN FURAJE”, spune timişoreanul care controlează afacerea Agroland, cea mai extinsă reţea de magazine pentru micii fermieri din România. În cele aproape 200 de magazine ale reţelei, împrăştiate în toată ţara, furajele reprezintă jumătate din vânzări, un sfert se datorează rulajelor de pui de o zi, iar restul cifrei de afaceri este obţinut prin vânzarea de echipamente pentru firme mici.

    Cardoş povesteşte că a văzut oportunitatea de a se extinde pentru că „în România micul fermier are o ofertă mult mai bogată de echipamente, la fel ca în ţări precum Franţa şi Germania„. Marile ţări europene nu sunt însă în vizorul antreprenorului român, cel puţin deocamdată, pentru că acolo concurenţa în domeniu este aspră. „Furajele sunt mărfuri de volum şi relativ ieftine. Însă în gama de echipamente pentru mici fermieri avem o gamă mai largă decât ce există în oferta competitorilor din Serbia şi Ungaria”, explică Cardoş.

    Mai exact, Agroland are rulaje pe care furnizorii de echipamente din Franţa, Spania şi Italia le consideră „interesante„ şi, ca urmare, „avem preţuri bune„. Plaja de preţuri se încadrează în intervalul 500-2.000 de euro, pentru echipamente cum ar fi, de pildă, microutilajul pentru pasteurizarea laptelui sau adăpătoarele. „La intrarea pe piaţă vom avea promoţii, ca să atragem atenţia, apoi vom merge pe preţurile recomandate de furnizori„, spune timişoreanul despre strategia pe care o are în priviţa extinderii în Ungaria şi Serbia. Investiţia într‑un show‑room dintr-un oraş străin depinde de multe variabile, iar antreprenorul spune că ar prefera un spaţiu amenajat, în care doar să expună produsele sale.

    Ca atare, bugetul pentru fiecare astfel de spaţiu se plasează în jurul a 50.000 de euro, iar destinaţiile care stau în capul listei pentru extinderea de peste graniţe au fost alese în principal graţie relaţiilor de afaceri dezvoltate în ţările respective. Republica Moldova nu figurează între primele opţiuni, pe de o parte pentru că volumele de vânzări ar echivala cu cele realizate în 2-3 judeţe din România, iar pe de altă parte pentru că ţara vecină „ar fi interesantă doar dacă vom merge în Ucraina, unde deocamdată nu avem parteneri de afaceri„, spune Cardoş.

    Modelul de afacere gândit pentru filialele de peste hotare este diferit faţă de cel de pe plan local, mai cu seamă din cauza ofertei, care va fi construită cu focus pe echipamentele pentru micii fermieri; în magazinele Agroland din România, acestea înseamnă doar un sfert din vânzări. „Este un experiment„, spune antreprenorul care nu are aşteptări precise în privinţa rulajelor pe care ar putea să le dezvolte peste horare. Cert este că nu plănuieşte să construiască reţele de magazine în alte ţări, ci să deschidă doar spaţii de prezentare pentru echipamente, cu o gamă de circa 500 de produse, şi să lucreze cu subdistribuitori. În afară de Ungaria şi Serbia, antreprenorul român vizează şi toate ţările din spaţiul fostei Iugoslavii dar şi Bulgaria, odată ce va definitiva reţeta potrivită pentru extindere.

  • Cum să faci milioane de euro din afaceri cu jumătatea uitată a României

    de Ioana Mihai

    Cel puţin doi factori au un impact radical asupra mentalităţii românilor din mediul rural. Pe de o parte, numărul de slujbe – chiar şi cele la negru – s-a redus de zeci de ori. Pe de altă parte, s-a prăbuşit şi valoarea sumelor trimise de căpşunari, care în 2008 însumau nu mai puţin de 8,7 miliarde de euro şi care în prezent sunt mai puţin de jumătate.

    Odată dispărut primul şoc, milioanele de ţărani care trăiesc din autoconsum şi ale căror venituri erau rotunjite de banii trimişi de rudele de peste hotare sau de locurile de muncă dispărute între timp au fost forţaţi să ia măsuri. Privite de pe marile bulevarde ale Capitalei, modificările ar putea părea prea subtile. Dar Horia Cardos, antreprenorul care controlează cel mai mare lanţ de magazine adresate fermierilor, a simţit schimbarea de comportament: oamenii cheltuiesc mai mult pe seminţe, furaje sau pentru creşterea animalelor. Investiţii de pe urma cărora pot să-şi asigure nu doar hrana, ci, la o adică, şi un câştig din valorificarea surplusului.

    Exact pe această nişă, a produselor pe care le cumpără chiar şi cei mai nevoiaşi ţărani, dar nu numai, şi-a dezvoltat Horia Cardos afacerea, vânzând în principal furaje, seminţe şi pui de o zi. Trei sferturi din afacerile companiei sunt realizate de vânzările către mici fermieri şi gospodării. Alegerea lui n-a părut câştigătoare chiar de la bun început şi timişoreanul mărturiseşte franc că, deşi structural s-a simţit dintotdeauna antreprenor get-beget, s-a gândit de multe ori că îi “lipseşte experienţa câştigată pe banii altora”.

    Mai bine de două decenii au trecut din momentul când a decis că postura de angajat nu i se potriveşte şi a ales ca, împreună cu trei prieteni, să culeagă toate roadele propriei munci, astfel încât au înfiinţat o agenţie imobiliară. Ideea nu s-a dovedit a fi prea inspirată: în trei-patru ani a renunţat şi a început să vândă, cu un alt prieten, îngheţată importată. Pe atunci se finanţau din împrumuturi de la apropiaţi, “dar nu ne descurcam; ne aflam în treabă, nu făceam bani”, recunoaşte deschis omul de afaceri.

    A urmat apoi, în 1996, o altă încercare, când a pus bazele unei firme de distribuţie de medicamente cu uz veterinar. De data aceasta a plecat la drum de unul singur, hotărât să facă o afacere pe cont propriu. “Era o perioadă foarte complicată pentru nişa pe care o alesesem, pentru că nu mai erau firme de stat”, îşi aminteşte antreprenorul de 43 de ani. El dă şi detalii – livrările nu-i ridicau niciun fel de problemă, dar încasarea banilor era o acţiune “complicată spre imposibilă”, pentru că în primă fază alesese firme mari, clienţii se puteau număra pe degetele unei singure mâini, termenele de plată erau extinse, iar riscul de a nu recupera banii era uriaş. De fapt, a şi pierdut toţi banii care au constituit investiţia iniţială – 10.000 de euro luaţi cu împrumut – pentru că firmele care ar fi trebuit să plătească au fost desfiinţate.

    În numai câteva luni a învăţat o lecţie preţioasă: de preferat sunt clienţii mici. Pentru asta însă modelul afacerii trebuia regândit: avea nevoie de magazine proprii şi de o ofertă mai largă. În primăvara anului 1997 a avut inspiraţia să includă în ofertă furajele pentru animale, decizie care a avut un impact hotărâtor. Chiar şi acum, când cifra de afaceri a companiei se plasează la 10 milioane de euro, peste jumătate din vânzări sunt realizate de hrana pentru animale.

  • Agroland grăbeşte finalizarea investiţiilor

    Anual, compania investeşte între 100.000 şi 150.000 de euro în dezvoltarea reţelei de magazine, reţelei de depozite şi transport, dar şi în infrastructura de IT. În ianuarie Agroland a deschis deja două magazine din cele patru planificate, în oraşele Râmnicu Vâlcea şi Băileşti, urmând ca până la sfârşitul lunii martie să deschidă încă două în Craiova (al treilea magazin din acest oraş) şi Târgu Jiu (al doilea din localitate), două noi depozite la Roman şi Ploieşti, să finalizeze un nou sistem ERP şi să cumpere încă trei maşini de transport.

    Cele patru magazine reprezintă 30% din totalul investiţiei pentru anul 2012. În prezent, distribuitorul de hrană pentru animale lucrează cu 55 de parteneri în franciză, care gestionează, în total, 149 de unităţi.
    “Conform tendinţei înregistrate la nivel european, tot mai mulţi oameni educaţi şi cu venituri medii spre mari doresc să-şi cunoască producătorul de hrană, sau cel puţin au pretenţia ca acesta să fie din regiunea lui. Nu mai acceptă să cumpere hrană <fabricată> la mii de km distanţă în <uzine> despre care să nu ştie nimic.

    Aici e vorba atât de carne de pasăre-porc-vită, cât şi de legume sau fructe. Agroland exact aici sprijină micii producători cu produse, tehnologii şi know how, pentru a veni în întâmpinarea acestei cereri crescute. Furajele VivaBio, puii de o zi, seminţele şi puieţii de pomi fructiferi comercializate de reţeaua Agroland se pretează la dezvoltarea de mici afaceri în domeniu”, spune Horia Cardos, director general Agroland. Tot el a declarat că firma pe care o conduce este singura în stare să reducă sau, în cel mai rău caz, să nu mărească preţurile la nicio categorie de produse, deoarece majoritatea materiilor prime au fost achiziţionate în toamna anului 2011. “Pentru anul 2012, ne propunem vânzări de 12,5-14 milioane de euro”, spune Horia Cardos, director general Agroland.

    în total, în 2012 Agroland intenţionează să inaugureze 20 de magazine, dintre care patru proprii şi respectiv 16 francize.Planurile de extindere ale distribuitorului au la bază evoluţia pozitivă a afacerilor de pe parcursul anului 2011, când s-a înregistrat un avans de 25% faţă de anul anterior, până la 10 milioane de euro. În ianuarie 2012, afacerile Agroland au împlinit 15 ani de activitate. Segmentul de hrană pentru animale a contribuit cu peste 50% la business. Agroland este prezent în 28 de judeţe, prin intermediul a 156 de magazine şi distribuie peste 250 de produse diferite. Pentru perioada 2012-2014, Agroland ţinteşte dublarea cifrei de afaceri. Tot anul trecut, echipa Agroland a crescut cu cinci persoane, iar alţi şase nou-veniţi au intrat în companie în luna ianuarie 2012, numărul total de angajaţi urcând astfel la 53.