Vlad Năstase şi-a început cariera în domeniul juridic, iar un moment cheie pentru parcursul său profesional a fost când a decis să intre în sistemul bancar, în 2008, în cadrul BCR. A evoluat rapid într-o poziţie de management în direcţia juridică, dar a decis ulterior să se mute în zona de business, în contextul în care se afla şi într-o perioadă în care îşi completa studiile cu un EMBA. Ulterior, a deţinut poziţii de management în zona de risc şi restructurare a băncii, ultimul rol deţinut în cadrul acesteia fiind de head of corporate regional recovery.
„După şapte ani, a apărut al treilea moment important, în ianuarie 2015, când am părăsit sistemul bancar şi am repornit activitatea companiei Concilium, pe care o conduc acum”, descrie el pasul făcut spre mediul antreprenorial. Vlad Năstase conduce de atunci firma, axată pe serviciile de turnaround management (despre care Năstase spune că nu se adresează, contrar credinţei populare, doar companiilor aflate în situaţii speciale sau dificile, ci şi acelora care vor o schimbare de strategie în afacerea lor), precum şi pe servicii de consultanţă financiară, corporate finance şi fuziuni şi achiziţii.
Compania a încheiat anul 2018 – care a fost, de altfel, cel mai bun pentru aceasta – cu o cifră de afaceri de aproximativ 3 milioane de lei, în creştere cu circa 60% faţă de 2017. Profitul a avut acelaşi trend crescător, de la 894.000 lei în 2016, la 2,1 milioane de lei în 2018.
Vlad Năstase descrie plecarea din mediul bancar drept decizia corectă la momentul potrivit pentru cariera sa: „Din punct de vedere profesional, acumulasem suficientă experienţă şi cunoştinţe în poziţii de management în mediul corporatist, finalizasem un EMBA şi avem energia şi dorinţa de a reuşi pe cont propriu”. Pe de altă parte însă, spune că pe plan personal lucrurile au stat diferit: „Nu a fost cel mai strălucit timing, deci a fost nevoie de ceva curaj. Am plecat în ianuarie 2015 din bancă, fata mea (al doilea copil) era născută în iulie 2014 şi aşteptam al treilea copil, care s-a născut în august 2015. A fost, prin urmare, o provocare să renunţ la un venit sigur şi să încep construirea unui business, luând în calcul şi acest context personal”.
Mediul în care se derula însă jobul lui, dar şi activitatea băncii la care lucra în acel moment au accelerat decizia, prin urmare – spune Năstase – „a fost exact semnalul de care am avut nevoie”.
El spune că, după ce a început activitatea antreprenorială, şi-a acordat un interval de şase luni în care să vadă dacă va reuşi pe cont propriu: „Dacă nu reuşeam să acumulez venituri în această perioadă, mă întorceam, probabil, în multinaţională”. Luase decizia în contextul în care avea convingerea că dacă a reuşit să performeze în mediul corporatist, avea şanse reale de succes şi într-un mediu antreprenorial; era de părere însă că mai avea de învăţat cum să îşi folosească timpul mai eficient.
„În orice corporaţie mare, o bună bucată de timp e alocată diverselor şedinţe şi întâlniri interne, se scurge pe proceduri şi reguli care nu sunt întotdeauna productive, deci la final de an, când tragi linie – investiţia în timp nu se dovedeşte mereu eficientă. Am vrut sa fiu stăpânul propriului meu timp”, descrie Năstase principala schimbare pe care a observat-o atunci când a făcut trecerea la mediul antreprenorial.
Afacerea Concilium a început cu un proiect al unui client (al cărui nume nu îl divulgă) care a fost finalizat în iunie 2015 şi a adus şi o primă încasare importantă pentru companie.
„Am reuşit să ajut clientul să îşi recupereze o creanţă comercială de la un partener de afaceri. În paralel cu derularea acestui dosar, eram activ şi în echipa de duediligence a unor fonduri de investiţii care doreau să achiziţioneze în acel moment portofolii NPL, credite neperformante (cea mai mare tranzacţie din piaţa de NPL era atunci în derulare)”, descrie el începuturile afacerii. Spune că unul dintre pilonii dezvoltării acesteia a fost construirea unei echipe formate din
oameni cu experienţă în domeniile lor de activitate – strategie pe care şi-o păstrează şi în prezent, spune el.
Potrivit lui, piaţa are prea puţini specialişti pentru diversitatea provocărilor pe care le întâmpină businessurile în situaţii speciale, deci concurenţa e mică în raport cu cererea în creştere.
„Este, dacă vreţi, ca într-un ring de box de categorie grea cu 12 runde. Important este să ştii să şi încasezi lovituri, dar şi să punctezi; aici nu e nevoie să cauţi the lucky shot pentru un knock-out, ci doar să rămâi în picioare la final – şi asta se întâmplă dacă ai un business de consultanţă stabil şi cu strategie de creştere”, descrie Vlad Năstase piaţa pe care activează.
Vlad Năstase nu oferă detalii referitoare la numele clienţilor şi proiectele realizate pentru aceştia, însă oferă ca exemplu situaţia unui hotel de cinci stele din România, care a trecut printr-un proces complex de turnaround, în urma căruia a marcat o creştere a cifrei de afaceri 2016 vs. 2017 de 10% şi 2017 vs. 2018 de 3%, precum şi o evoluţie a profitabilităţii de la valori marginal pozitive în 2016 la aproximativ 50% profit la final de 2018. El se referă la un un proiect de restructurare financiară, combinat cu consultanţă strategică de business.
„Cred că experienţa acumulată în cei 10 ani care au trecut de la criză aduce valoare adăugată şi pentru piaţa de consultanţă; implicit, se creează un efect de contagiune şi în rândul antreprenorilor români, care înţeleg să apeleze la timp la ajutor specializat”, crede Vlad Năstase.
În ceea ce priveşte provocările prin care trec companiile locale, observă că unele sunt generale şi valabile în orice economie – de exemplu, preocuparea pentru automatizare şi digitalizare, analiza şi modificarea obiceiurilor de consum, schimbările climatice etc. – altele sunt specifice economiei româneşti: „Spre exemplu, companii cu dimensiune relativ mică, care sunt implicit mai expuse şi vulnerabile la provocările pieţei în care activează, care rareori au o strategie stabilită pe termen mediu şi lung, implementată cu constanţă şi responsabilitate”.
Companiile din România reprezintă, potrivit observaţiilor lui, o piaţă relativ tânără pentru fondurile de investiţii, iar finanţarea pe componenta de equity poate fi o soluţie viabilă pentru dezvoltarea lor. „Totodată, firmele româneşti ar trebui să îşi reducă lipsa de eficienţă în ce priveşte bifarea cu succes a foarte multor activităţi, chiar dacă complementare, şi să se concentreze pe o anumită specializare unde să creeze factori de diferenţiere faţă de competiţie. Pentru unii
antreprenori români a spune «nu» a rămas încă o mare provocare”, constată Vlad Năstase.
În ceea ce priveşte planurile de viitor pentru Concilium Consulting, Vlad Năstase vizează extinderea peste hotare: „Sper ca în 10 ani să ne fi extins deja businessul în Balcani şi, de ce nu, şi în Orientul Mijlociu”.