BusinessMagazin

Tag: crestere

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Una din cinci ţigarete aflate pe piaţă este de contrabandă

    A fost lansată o nouă campanie publică de conştientizare a efectelor profund negative ale contrabandei, care se va derula în perioada martie – iunie, în 15 judeţe din apropierea graniţelor de vest, sud-vest, nord şi nord-est, cele mai afectate de comerţul ilegal cu ţigarete. Campania se va desfăşura în parteneriat cu Direcţia Generală a Vămilor, din cadrul Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală, cu sprijinul Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de Frontieră Timişoara şi al Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş, fiind iniţiată de Euromonitor Business Consulting Services, prin www.faracontrabanda.ro, cu sprijinul JTI. Mesajele campaniei vor fi distribuite prin intermediul mai multor canale: presă, panotaj stradal, comunicare directă.

    Piaţa neagră a ţigaretelor a crescut brusc în ianuarie 2015 la 19,2%, faţă de 15,4% în noiembrie anul trecut, conform datelor companiei de cercetare Novel. Procentul de 19,2% bate recordul ultimilor patru ani, perioadă în care media comerţului ilegal cu ţigarete s-a situat la 14,7%.

     „Lansăm această campanie publică în regiuni de frontieră, pentru că aceste zone sunt, dintotdeauna, cele mai vulnerabile la contrabandă. În ţările vecine, care nu sunt membre ale Uniunii Europene şi care aplică alt sistem de taxare decât cel comunitar, preţul unui pachet de ţigarete este şi de 5-6 ori mai mic decât în România. Drept urmare, profitul contrabandiştilor este imens. Mesajul campaniei, «Aparenţele înşală», are rolul de a evidenţia faptul că reţelele de contrabandişti, începând cu furnizorii şi terminând cu vânzătorii, profită îndeosebi de pe urma celor cu venituri modeste. Este nevoie ca fiecare dintre noi să înţeleagă că piaţa neagră e o plagă pentru societate, iar cine cumpără un pachet de ţigarete aparent «ieftine», de contrabandă, se lasă de fapt furat şi contribuie direct la creşterea criminalităţii”, a declarat Cristina Vasiloiu, director general al Euromonitor Business Consulting Services.

    „Avem cea mai extinsă frontieră externă a UE, de peste 2.000 de kilometri. Contrabanda cu ţigarete, prin magnitudinea pierderilor cauzate la buget, este o problemă foarte serioasă la nivel naţional. Aşa cum am mai declarat, este necesară o nouă strategie naţională de combatere a comerţului ilegal cu ţigarete, pentru perioada 2015-2018, care să vizeze îmbunătăţirea cadrului de reglementare şi măsurile concrete ce trebuie implementate în mod concertat  de către toate instituţiile responsabile. DGV va continua şi pe viitor să acţioneze ferm în vederea reducerii contrabandei şi va încuraja iniţiative precum cea de faţă, menite să conştientizeze gravitatea fenomenului. În momentul de faţă, sunt active în aceste puncte, cu sprijinul producătorilor de ţigarete, 33 de echipe canine specializate îndetectarea ţigaretelor şi 11 echipe canine cu dublă specializare – depistare droguri şi ţigarete. Au fost semnate protocoale de colaborare între ANAF şi marii producători de ţigarete, între DGV şi Administraţia Vamală din Moldova şi Serbia, cu obiectivul combaterii traficului ilegal cu ţigarete. Un document similar va fi convenit cu Ucraina. De asemenea, vom dispune măsuri specifice de control al traficului în punctele vamale”, a declarat Claudiu Ardeleanu, directorul general al Direcţiei Generale a Vămilor.

    „Având în vedere inclusiv prejudiciile aduse bugetului de stat, Poliţia de Frontieră Română a întreprins şi va continua să aplice, independent sau împreună cu celelalte instituţii abilitate, măsuri ferme în toate zonele de competenţă, în vederea depistării şi sancţionării persoanelor implicate în traficul ilegale cu bunuri de larg consum şi produse accizabile, precum şi reţinerii în vederea confiscării a mărfurilor traficate. Dovadă stau acţiunile operative desfăşurate permanent de instituţia noastră pentru anihilarea grupurilor infracţionale, precum şi capturile de ţigarete de contrabandă înregistrate în zona noastră de competenţă.

    Totodată, consider că un rol important în prevenirea şi combaterea acestui fenomen îl au cetăţenii, care pot sprijini autorităţile statului prin semnalarea unor astfel de activităţi infracţionale. Drept urmare, dorim să atragem cetăţenii de bună credinţă de partea autorităţilor de aplicare a legii. Astfel, oamenii pot apela cu încredere numărul de urgenţă al Poliţiei de Frontieră, 021/9590, unde pot semnala sau sesiza săvârşirea unor fapte ilegale în zona noastră de competenţă”, a declarat comisarul şef Iliuţă Cumpănaşu, şeful Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de Frontieră Timişoara.

    „În cadrul activităţilor de combatere a criminalităţii organizate, Inspectoratul de Poliţie Judeţean Timiş, alături de celelalte structuri teritoriale ale M.A.I., acţionează pe sectorul transfrontalier pentru combaterea contrabandei cu ţigarete şi  tutun, în special pe căile de comunicaţie şi în localităţile de la frontiera cu Serbia. Astfel, sub coordonarea Inspectoratului General al Poliţiei Române şi al procurorilor D.I.I.C.O.T., se desfăşoară frecvent activităţi, în sistem integrat, cu poliţişti de frontieră, beneficiind de suportul de specialitate al ofiţerilor D.I.P.I., pentru identificarea persoanelor şi a grupărilor infracţionale organizate, implicate în acte de contrabandă. În baza Planurilor de Cooperare, împreună cu I.J.J. Timiş şi Poliţiile locale, permanent se organizează acţiuni specifice în municipiile şi oraşele timişene, pentru combaterea faptelor ilegale de comercializare stradală a ţigaretelor şi a altor produse accizabile. În colaborare cu reprezentanţii administraţiei fiscale se realizează un cumul de competenţe şi o coordonare unitară pentru concentrarea resurselor în vederea combaterii eficiente a contrabandei, acontrafacerii şiacomerţului ilegal cu produse din tutun. Obiectivul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş este dinamizarea activităţilor desfăşurate de poliţişti în acest domeniu, pentru optimizarea rezultatelor”, a declarat comisarul şef de poliţie Ion Mirescu, Împuternicit şeful Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş.

    „Creşterea abruptă a contrabandei din ianuarie este în mare măsură rezultatul politicilor fiscale necorelate cu eforturile de combatere. La aceasta se adaugă contextul geo-politic: conflictul din Ucraina, deprecierea grivnei şi a leului moldovenesc, inflaţia din Republica Moldova se reflectă în preţurile ţigaretelor din ţările vecine şi reprezintă un stimul pentru escaladarea contrabandei. În curând, intră în vigoare acordul de mic trafic România-Ucraina, ceea ce înseamnă că cetăţenii din zonele limitrofe vor putea circula fără viză. Este, fără îndoială, un lucru lăudabil pentru istoria bunelor relaţii dintre cele două ţări, dar infractorii vor profita de această breşă. Chiar şi o realizare îndelung aşteptată în domeniul infrastructurii, cum este inaugurarea podului de la Vidin-Calafat, are impact negativ asupra pieţei legale a ţigaretelor. Pentru că, pe frontiera internă a UE, între Bulgaria şi România, nu mai există control vamal, transporturile de tutun şi ţigarete «cheap whites» sunt în creştere alarmantă. De aceea, este în interesul nostru să sprijinim eforturile autorităţilor şi campaniile de acest gen”, a declarat Gilda Lazăr, Director Corporate Affairs & Communications, JTI România, Moldova şi Bulgaria.

  • Una din cinci ţigarete aflate pe piaţă este de contrabandă

    A fost lansată o nouă campanie publică de conştientizare a efectelor profund negative ale contrabandei, care se va derula în perioada martie – iunie, în 15 judeţe din apropierea graniţelor de vest, sud-vest, nord şi nord-est, cele mai afectate de comerţul ilegal cu ţigarete. Campania se va desfăşura în parteneriat cu Direcţia Generală a Vămilor, din cadrul Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală, cu sprijinul Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de Frontieră Timişoara şi al Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş, fiind iniţiată de Euromonitor Business Consulting Services, prin www.faracontrabanda.ro, cu sprijinul JTI. Mesajele campaniei vor fi distribuite prin intermediul mai multor canale: presă, panotaj stradal, comunicare directă.

    Piaţa neagră a ţigaretelor a crescut brusc în ianuarie 2015 la 19,2%, faţă de 15,4% în noiembrie anul trecut, conform datelor companiei de cercetare Novel. Procentul de 19,2% bate recordul ultimilor patru ani, perioadă în care media comerţului ilegal cu ţigarete s-a situat la 14,7%.

     „Lansăm această campanie publică în regiuni de frontieră, pentru că aceste zone sunt, dintotdeauna, cele mai vulnerabile la contrabandă. În ţările vecine, care nu sunt membre ale Uniunii Europene şi care aplică alt sistem de taxare decât cel comunitar, preţul unui pachet de ţigarete este şi de 5-6 ori mai mic decât în România. Drept urmare, profitul contrabandiştilor este imens. Mesajul campaniei, «Aparenţele înşală», are rolul de a evidenţia faptul că reţelele de contrabandişti, începând cu furnizorii şi terminând cu vânzătorii, profită îndeosebi de pe urma celor cu venituri modeste. Este nevoie ca fiecare dintre noi să înţeleagă că piaţa neagră e o plagă pentru societate, iar cine cumpără un pachet de ţigarete aparent «ieftine», de contrabandă, se lasă de fapt furat şi contribuie direct la creşterea criminalităţii”, a declarat Cristina Vasiloiu, director general al Euromonitor Business Consulting Services.

    „Avem cea mai extinsă frontieră externă a UE, de peste 2.000 de kilometri. Contrabanda cu ţigarete, prin magnitudinea pierderilor cauzate la buget, este o problemă foarte serioasă la nivel naţional. Aşa cum am mai declarat, este necesară o nouă strategie naţională de combatere a comerţului ilegal cu ţigarete, pentru perioada 2015-2018, care să vizeze îmbunătăţirea cadrului de reglementare şi măsurile concrete ce trebuie implementate în mod concertat  de către toate instituţiile responsabile. DGV va continua şi pe viitor să acţioneze ferm în vederea reducerii contrabandei şi va încuraja iniţiative precum cea de faţă, menite să conştientizeze gravitatea fenomenului. În momentul de faţă, sunt active în aceste puncte, cu sprijinul producătorilor de ţigarete, 33 de echipe canine specializate îndetectarea ţigaretelor şi 11 echipe canine cu dublă specializare – depistare droguri şi ţigarete. Au fost semnate protocoale de colaborare între ANAF şi marii producători de ţigarete, între DGV şi Administraţia Vamală din Moldova şi Serbia, cu obiectivul combaterii traficului ilegal cu ţigarete. Un document similar va fi convenit cu Ucraina. De asemenea, vom dispune măsuri specifice de control al traficului în punctele vamale”, a declarat Claudiu Ardeleanu, directorul general al Direcţiei Generale a Vămilor.

    „Având în vedere inclusiv prejudiciile aduse bugetului de stat, Poliţia de Frontieră Română a întreprins şi va continua să aplice, independent sau împreună cu celelalte instituţii abilitate, măsuri ferme în toate zonele de competenţă, în vederea depistării şi sancţionării persoanelor implicate în traficul ilegale cu bunuri de larg consum şi produse accizabile, precum şi reţinerii în vederea confiscării a mărfurilor traficate. Dovadă stau acţiunile operative desfăşurate permanent de instituţia noastră pentru anihilarea grupurilor infracţionale, precum şi capturile de ţigarete de contrabandă înregistrate în zona noastră de competenţă.

    Totodată, consider că un rol important în prevenirea şi combaterea acestui fenomen îl au cetăţenii, care pot sprijini autorităţile statului prin semnalarea unor astfel de activităţi infracţionale. Drept urmare, dorim să atragem cetăţenii de bună credinţă de partea autorităţilor de aplicare a legii. Astfel, oamenii pot apela cu încredere numărul de urgenţă al Poliţiei de Frontieră, 021/9590, unde pot semnala sau sesiza săvârşirea unor fapte ilegale în zona noastră de competenţă”, a declarat comisarul şef Iliuţă Cumpănaşu, şeful Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de Frontieră Timişoara.

    „În cadrul activităţilor de combatere a criminalităţii organizate, Inspectoratul de Poliţie Judeţean Timiş, alături de celelalte structuri teritoriale ale M.A.I., acţionează pe sectorul transfrontalier pentru combaterea contrabandei cu ţigarete şi  tutun, în special pe căile de comunicaţie şi în localităţile de la frontiera cu Serbia. Astfel, sub coordonarea Inspectoratului General al Poliţiei Române şi al procurorilor D.I.I.C.O.T., se desfăşoară frecvent activităţi, în sistem integrat, cu poliţişti de frontieră, beneficiind de suportul de specialitate al ofiţerilor D.I.P.I., pentru identificarea persoanelor şi a grupărilor infracţionale organizate, implicate în acte de contrabandă. În baza Planurilor de Cooperare, împreună cu I.J.J. Timiş şi Poliţiile locale, permanent se organizează acţiuni specifice în municipiile şi oraşele timişene, pentru combaterea faptelor ilegale de comercializare stradală a ţigaretelor şi a altor produse accizabile. În colaborare cu reprezentanţii administraţiei fiscale se realizează un cumul de competenţe şi o coordonare unitară pentru concentrarea resurselor în vederea combaterii eficiente a contrabandei, acontrafacerii şiacomerţului ilegal cu produse din tutun. Obiectivul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş este dinamizarea activităţilor desfăşurate de poliţişti în acest domeniu, pentru optimizarea rezultatelor”, a declarat comisarul şef de poliţie Ion Mirescu, Împuternicit şeful Inspectoratului de Poliţie Judeţean Timiş.

    „Creşterea abruptă a contrabandei din ianuarie este în mare măsură rezultatul politicilor fiscale necorelate cu eforturile de combatere. La aceasta se adaugă contextul geo-politic: conflictul din Ucraina, deprecierea grivnei şi a leului moldovenesc, inflaţia din Republica Moldova se reflectă în preţurile ţigaretelor din ţările vecine şi reprezintă un stimul pentru escaladarea contrabandei. În curând, intră în vigoare acordul de mic trafic România-Ucraina, ceea ce înseamnă că cetăţenii din zonele limitrofe vor putea circula fără viză. Este, fără îndoială, un lucru lăudabil pentru istoria bunelor relaţii dintre cele două ţări, dar infractorii vor profita de această breşă. Chiar şi o realizare îndelung aşteptată în domeniul infrastructurii, cum este inaugurarea podului de la Vidin-Calafat, are impact negativ asupra pieţei legale a ţigaretelor. Pentru că, pe frontiera internă a UE, între Bulgaria şi România, nu mai există control vamal, transporturile de tutun şi ţigarete «cheap whites» sunt în creştere alarmantă. De aceea, este în interesul nostru să sprijinim eforturile autorităţilor şi campaniile de acest gen”, a declarat Gilda Lazăr, Director Corporate Affairs & Communications, JTI România, Moldova şi Bulgaria.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.

  • Povestea fondatorului Sony. A lăsat afacerea familiei cu sake şi sos de soia pentru electronice

    A urmat cursurile Universităţii Imperiale din Osaka, pe care a absolvit-o cu o diplomă în fizică. În perioada celui de-al Doilea Război Mondial, a fost locotenent în marina japoneză şi l-a cunoscut astfel pe inginerul electrician pe nume Masaru Ibuka, care urma să aibă un rol important în viaţa sa. După război, i s-a oferit un post de profesor la Institutul de Tehnologie din Tokyo, dar, după ce a citit un articol despre Ibuka, care încerca să deschidă un laborator de cercetare, a hotărât să îl viziteze.

    Vizita s-a încheiat cu un parteneriat, iar în 1946 cei doi au pus bazele afacerii Tokyo Telecommunications Engineering în ruinele postbelice ale unui magazin din Tokyo. Ibuka s-a concentrat pe inginerie şi pe designul produselor, în timp ce Morita s-a ocupat de marketing, angajaţi şi finanţare. Primul lor produs a fost un aparat automatic de gătit orez, dar acesta nu a avut foarte mult succes, cei doi reuşind să vândă doar 100 de astfel de aparate. Ulterior, şi-au propus să lanseze un casetofon, iar ideea lor s-a concretizat în 1950. Au avut parte de un succes modest, datorat marketingului agresiv al lui Morita. Până în 1955, Morita a încercat să conceapă designul pentru un radio portabil destinat pieţei americane, dar cel mai mic radio pe care au reuşit să îl facă era în continuare prea mare. Antreprenorul japonez a rezolvat această problemă îmbrăcându-şi oamenii de vânzări în haine cu buzunare foarte mari, astfel încât să strecoare radioul cu uşurinţă în acestea în timpul demonstraţiilor.

    Morita a început să conştientizeze faptul că numele brandului este la fel de important precum produsele realizate pentru succesul companiei. Tokyo Telecommunications Engineering era destul de greu de pronunţat, iar Morita voia un nume uşor de pronunţat şi memorabil. Toată lumea a crezut că este nebun că voia să schimbe numele unei companii care avea deja un oarecare succes, dar în 1958 şi-a atins obiectivul şi a schimbat numele companiei. Era inspirat atât de cuvântul latin ”sonus„, care însemna ”sunet„, cât şi de optimismul dat de asemănarea cu ”sunny„ (însorit). 

    În 1963, Morita a pus bazele subsidiarei americane Sony Corporation of America, iar în 1961 compania sa a devenit prima companie japoneză listată la Bursa din New York. Morita s-a mutat împreună cu familia în New York City în 1963. Voia să înveţe tot ce putea despre americani şi despre cultura lor, astfel încât Sony să creeze produsele ideale pentru piaţa americană. Petrecea totodată foarte mult timp în compania elitelor sociale americane, formate din oameni puternici şi bogaţi, atât politicieni, cât şi oameni de afaceri. În anii ’70, casetofoanele portabile au devenit populare în America, dar erau totuşi mari şi grele. Morita a avut ideea unui mic casetofon alimentat cu baterii şi dotat cu căşti care să permită o libertate mare de mişcare. A creat astfel walkmanul, unul dintre cele mai de succes produse electronice lansate vreodată, cu 250 de milioane de unităţi vândute de la debutul său din 1979.

    Sony a devenit şi prima companie japoneză care şi-a creat o unitate de producţie în Statele Unite ale Americii, iar de-a lungul timpului Morita a creat mai multe facilităţi de producţie, cercetare şi dezvoltare şi centre de design în America de Nord, Europa şi Asia.

    Mulţi dintre cei care l-au cunoscut pe Morita au spus despre el că era foarte carismatic şi atrăgea atenţia tuturor celor cu care interacţiona. Abilităţile lui excelente de comunicare şi farmecul său i-au permis să treacă peste diferenţele culturale dintre Japonia şi Statele Unite ale Americii. Era un workaholic, dar practica şi sporturi precum schi, scuba diving şi wind surfing, chiar şi după ce a împlinit 60 de ani. Pasiunea lui Morita era însă inovaţia. Sony a dezvoltat primul televizor portabil cu baterie, tubul de imagine Trinitron, care a stabilit un nou standard pentru televizoarele color, cât şi VCR-ul.

    Morita era interesat şi de diversificarea portofoliului companiei, astfel că a creat CBS/Sony Group, axată pe producţia de muzică, iar în 1979 a intrat şi în zona serviciilor financiare prin compania Sony Prudential Life Insurance. A cumpărat şi companiile CBS Records şi Columbia Pictures Entertainment. A renunţat la fotoliul de preşedinte al companiei în 1994 şi a murit cinci ani mai târziu.

  • iQuest a ajuns anul trecut la venituri de 26 de milioane de euro

    „Ca în fiecare an, urmărim creşterea business-ului atât prin extinderea proiectelor în relaţiile cu clienţii tradiţionali, cât şi prin pătrunderea pe noi pieţe sau achiziţionarea de clienţi în zonele unde suntem deja prezenţi. Întregirea  portofoliului iQuest cu serviciile de integrare şi dezvoltarea de produse proprii ne facilitează această strategie”, a declarat Cornelius Brody, fondatorul iQuest.

    Anul trecut compania s-a extins pe pieţe din Europa de Est – Polonia, Ucraina, Rusia şi şi-a crescut portofoliul de clienţi cu 15 noi nume. De asemenea, pentru acest an, planurile de extindere a business-ului includ şi discuţii cu potenţiali clienţi din Asia.

    Potrivit iQuest, cele mai căutate soluţii IT pe plan local în 2014 au fost cele cloud, mobile şi e-commerce, în timp ce, pe plan global, cele mai solicitate soluţii au fost cele de tip Big Data şi Analytics, Internet of Things/Machine-to-Machine, cloud şi e-commerce.

    În prezent, iQuest numără peste 600 de angajaţi în toate sediile cea mai mare echipă fiind cea din Cluj-Napoca, unde lucrează aproximativ 380 de oameni. Însă şi centrele din Braşov, unde compania are peste 130 de angajaţi, Sibiu sau Craiova cresc pe măsură ce business-ul se dezvoltă.

     

  • Noua eră AFI. Israelienii anunţă intrarea companiei pe segmentul rezidenţial

    “În doi ani de acum înainte, piaţa rezidenţială va fi complet diferită datorită unor proiecte mari, cu sute de unităţi, ce urmează să fie construite“, spune David Hay, managerul desemnat în urmă cu patru ani să conducă operaţiunile din România ale grupului israelian AFI Europe, controlat de miliardarul israelian Lev Leviev. Pare oarecum bizar să auzi acest lucru de la executivul care conduce compania israeliană ce s-a impus pe piaţa locală prin proiecte precum centrele comerciale AFI Palace Cotroceni şi AFI Palace Ploieşti, cât şi prin proiectul de birouri AFI Park sau prin tranzacţiile de terenuri – totalizând un portofoliu evaluat la 670 de milioane de euro, cu venituri operaţionale nete de 27 de milioane de euro în primele nouă luni ale anului trecut, însă Hay dezvăluie astfel planurile israelienilor de a se lansa pe segmentul rezidenţial.

    Se uită zâmbind spre fereastra biroului său din clădirea AFI Park 1, aflată lângă bila IMax a centrului comercial din Cotroceni, şi dezvăluie, după o discuţie de o oră, noul pariu al grupului israelian pe piaţa locală, vizualizând parcă proiectul ce urmează să fie construit în Bucureştii Noi. „Am declarat în urmă cu câţiva ani că atunci când vom observa semne de revenire şi de maturizare a pieţei rezidenţiale, precum creşterea cererii simultan cu creşterea încrederii oamenilor în a lua poate una dintre cele mai importante decizii din viaţă – achiziţia unei locuinţe – vom lua în considerare intrarea pe această piaţă. Recunoaştem aceste semne de revenire în ultima jumătate de an: oamenii sunt mai încrezători, există mai multe proiecte pe piaţă, aşa că am decis să pregătim şi intrarea AFI Europe pe piaţa de rezidenţial“, spune Hay, referindu-se la proiectul ce urmează să debuteze anul viitor. Dacă în România compania pe care o conduce nu a construit până acum niciun proiect în zona de rezidenţial, experienţa grupului israelian pe acest segment s-a concretizat în cele 2.000 de unităţi rezidenţiale din Polonia, construite înainte de debutul crizei, 600 de unităţi în Praga (Cehia) şi 600 în Belgrad (Serbia). Proiectul din România urmează să fie cel mai important, ţinând cont că aici urmează să construiască între 2.000 şi 2.500 de apartamente. „Avem un teren în Bucureştii noi pe care plănuiam iniţial să construim un centru comercial, dar acum am stabilit să ridicăm un complex rezidenţial ce va avea şi un element de retail“, spune Hay referindu-se la complexul ce urmează să fie construit pe terenul cu o suprafaţă de 155.000 de metri pătraţi, pe spaţiul fostei fabrici Laromet din Bucureştii Noi.

    Terenul a fost achiziţionat de AFI Europe în 2007, iar valoarea tranzacţiei a fost de 77,5 milioane de euro, fiind una dintre cele mai mari valoari de tranzacţionare înregistrate la noi pe piaţa terenurilor. Fiind vorba despre o etapă incipientă a proiectului, Hay este discret în privinţa investiţiilor ce se vor realiza în Bucureştii Noi şi chiar şi a numelui proiectului, dar spune totuşi că acesta va ţinti segmentul mediu, iar preţul apartamentelor va fi de aproximativ 1.000 de euro/mp, cu posibile variaţii în funcţie de evoluţia pieţei. „Ne vom adresa tinerei generaţii, iar  apartamentele vor putea fi cumpărate prin programe precum Prima casă sau cota redusă de TVA de 5%“. „Este un proiect care va ridica ştacheta pe piaţa de rezidenţial, la fel cum s-a întâmplat cu centrele comerciale atunci când am construit AFI Palace Cotroceni. Ne-am uitat atent la această piaţă în ultimele câteva luni şi pot să spun că standardul produsului nu este foarte bun“, explică executivul. Potrivit lui Hay, este fezabilă realizarea unui produs mai bun la acelaşi preţ pentru clienţi: „Dacă te uiţi atent la nevoile cumpărătorilor şi încerci să faci un design al produsului care le va întâlni aşteptările, atunci vei avea un produs bun. Sunt foarte sigur de succesul acestui proiect, va fi un proiect rezidenţial cu infrastructură bună, va avea un design cu multe spaţii verzi, cât şi un element de retail ce va fi dotat cu restaurante, cafenele, curăţătorii, farmacii şi alte servicii de care clienţii ar avea nevoie zilnic. Vom deveni cunoscuţi pe piaţă după ce îl vom lansa, suntem foarte entuziasmaţi de piaţa rezidenţială şi de produsul pe care îl vom livra“.

  • S-a întors la prima dragoste şi a ajuns la cele mai mari profituri din istoria firmei

    Fraţii Blidăruş au înfiinţat în 2006 Softelligence, o firmă de dezvoltare de soft, însă după câţiva ani de activitate au devenit intermediari pentru companii internaţionale, ca Oracle, Microsoft sau SAP. Ceea ce a fost şi bine, şi rău. Aşa că la începutul lui 2013 au ales să le vândă clienţilor si produsele dezvoltate intern. Miza s-a dovedit câştigătoare, de vreme ce marjele de profit au crescut spectaculos în numai un an.

    350.000 de euro a investit Softelligence în 2013, an în care cei doi fondatori au ales să se întoarcă la strategia de la care a pornit afacerea, adică dezvoltarea de servicii software şi soluţii de business. „A fost o decizie de make it or break it“, spune Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence. El completează că mişcarea a dus la scăderea temporară a afacerii, dar aceasta a fost un efect aşteptat şi asumat. Anul trecut cifra de afaceri a ajuns la 1,5 milioane de euro, iar profitul a ajuns la 250.000 de euro, „recuperând deja 80% din suma investită în 2013“. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro.

    Teodor Blidăruş povesteşte că în soft asistăm la o schimbare majoră de perspectivă, „legată de pretenţii şi de bani. Nu cred că are vreo legătură cu criza. Mediile mai antreprenoriale locale au mai tăiat din bugete, dar nu are legătură cu criza, ci cu modul în care se schimbă industria“. Are mai degrabă legătură, spune Blidăruş, cu Apple, „care a pus la îndemâna utilizatorilor normali tot felul de chestii, unele dintre ele mai complexe, cum sunt aspecte de operare, accesul la internet, modul în care se interacţionează cu terminalele“. Preţul soluţiilor este accesibil, iar Apple a acaparat agresiv cotă piaţă. „Chiar şi aplicaţiile scumpe pot fi cumpărate cu numai 16 dolari, ceea ce e o sumă derizorie faţă de ce plăteau companiile în trecut. De pildă, un soft ca Ciel costa 200 de dolari în urmă cu câţiva ani“. Or acest lucru, crede antreprenorul, a dus la consumerizare, iar softul este perceput acum ca fiind mult mai simplu decât e. Percepţia se regăseşte în mai multe domenii, având legătură cu mai multe fenomene, între care şi accesul la internet. „E clar că se schimbă lucrurile, nu ştiu dacă e mai bine sau mai rău, dar se schimbă“, spune tânărul de 37 de ani.

     

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare, după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Blidăruş. Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată software către BCR, apoi la alte companii, un produs care permitea clienţilor  să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii. „Am început cu acest produs de nişă care conecta compania cu clientul, care putea să-şi extragă singur, într-un mediu controlat şi securizat, toate lucrurile care îl interesau.“

    Treptat, au început să dezvolte tot în zona de software de business lucruri conexe, ajungând în zona de comunicare electronică cu clienţii (prin e-mail, SMS sau diverse portaluri), online şi mobile pe partea de vânzare. În perioada 2007-2009, firma creştea cu 80% de la an la an, organic. Apoi am urmat o perioadă în care au fost „foarte ofertaţi“, îşi aminteşte Blidăruş, de către vânzătorii internaţionali, „care înţelegeau că avem capacitatea de a integra şi vinde soluţii software de business şi am început să fim foarte curtaţi, de Microsoft, SAP, Oracle şi alţii. Şi asta cumva a fost şi bine şi rău. Până la urmă am ajuns aici şi lucrurile sunt la o altă anvergură. Bine a fost pentru că am început să diversificăm mult portofoliul, genul de competenţă pe care îl vindeam, de la asta ne-am extrapolat activitatea la tipuri de soluţii şi servicii mult mai complexe“.

    Blidăruş spune că a urmărit ca firma să câştige contracte mai mari, să aibă un alt impact în momentul în care lucra cu BCR, de exemplu, să nu mai fie un furnizor periferic. Toate soluţiile de software au un ciclu de viaţă, de pildă de doi ani în cazul site-urilor, până pe la 10-15 ani, soluţiile de core business. „Pe măsură ce te duci şi te apropii din ce în ce mai mult de core business există oportunitatea de a fi din ce în ce mai indispensabil, din ce în ce mai multe oportunităţi trebuie să treacă prin tine sau se conectează cu tine. Evident valoarea cifrei de afaceri creşte în consecinţă.“

    Dar, adaugă antreprenorul, anii în care firma s-a dezvoltat în calitate de revânzător de soft a avut şi o parte negativă, pentru că Softelligence s-a îndepărtat de „filonul nostru de a crea propriile soluţii, de a dezvolta proprietate intelectuală. După primii 3-4 ani au urmat alţi trei în care am crescut foarte mult organic, au crescut valoarea contractelor şi numărul clienţilor, dar profitabilitatea a scăzut, la fel şi controlul pe care îl exercitam asupra clienţilor“.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Cifra de afaceri a scăzut pentru că au renunţat la liniile de business de proiecte, dar afacerea avea o inerţie, „nu ne-am putut transforma peste noapte într-o companie care vindea direct“. Echipa de vânzări din momentul respectiv s-a schimbat cu totul, spre sfârşitul lui 2013 au venit alţi oameni, cu un alt specific. Iar anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe plan mondial, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri. „E mai simplu pentru noi să vindem proiectele mari pe piaţa internaţională, pentru simplul fapt că sunt mult mai multe companii care ne pot fi clienţi. Anul trecut de pildă am vândut şi am implementat o soluţie pentru o bancă din Austria cu care lucrăm şi pe plan local, respectiv o platformă de social media pentru interiorul băncii“, explică Blidăruş.

  • În primele 2 luni, AdePlast a crescut cu 28%, după ce plusul pe 2014 a fost de 19%

    Anul trecut, cifra de afaceri a AdePlast a depăşit 300 de milioane de lei, în creştere cu peste 19% faţă de 2013. „2014 a fost un an al confirmărilor. Pe de o parte vopselele AdePlast s-au impus într-o piaţă extrem de concurenţială, pe de altă parte am confirmat poziţia de lideri de piaţă în zona polistirenului expandat (EPS) cu 719.000 de metri cubi vânduţi în România. Am devenit lideri cu peste 107.000 de metri cubi pe piaţa de polistiren extrudat, produs care a mers extrem de bine şi la export. La export a mers şi polistirenul grafitat, iar asta se datorează în mare măsură certificatului ETAG 004 pe care l-am primit abia în a doua parte a anului trecut. Acest certificat este o piatră de moară pentru exportatorii români, dar este vital dacă vrei să exporţi în ţări ca Ungaria, Austria, Germania sau Belgia. În cazul mortarelor uscate, o piaţă matură care merge pe principiul vaselor comunicante, am reuşit să vindem 299 mii de tone. Asta s-a întâmplat în detrimentul altor competitori care au scăzut, unii au avut pierderi uriaşe, iar alţii, pur şi simplu au închis portile. Piaţa se autoreglează,” declară Marcel Bărbuţ.

    Finalul anului trecut a găsit piaţa de polistiren într-o efervescenţă fecundă, o bună parte dintre producătorii de polistiren au decis un upgrade calitativ pentru produsele vândute în România. Pentru aceasta AdePlast a investit într-un upgrade calitativ la fabrica de polistiren încă de la sfârşitul lunii noiembrie. „Împreună cu membrii ROMEPS, asociaţie din care făceam şi noi parte anul trecut, am hotărât schimbarea densităţilor polistirenului pentru termosistem, astfel încât acum avem greutăţi de minim 14,5 kg/mc la polistirenul utilizat la termoizolaţii exterioare – EPS 80. In general, daca ne raportam la intreaga gamă de sortimentatie, greutăţile au crescut cu valori cuprinse intre 10 si 15%, iar toată această politică este o conformare la standard şi un mare pas înainte pentru piaţă în general, pentru economie, dar şi pentru  fiecare cetăţean în parte. Trebuie să subliniez că numărul de kg/mc este cea mai importantă cheie de control pentru calitate într-o fabrica de EPS, dar şi pentru beneficiarii finali,” declară Marcel Bărbuţ.

    Tot la sfârşitul anului trecut AdePlast a încheiat un nou proiect in cadrul diviziei de vopsele si tencuieli decorative, investind circa 100 mii euro într-un sistem de colorare.

    AdePlast este cel mai important producător român materiale de construcţii cu trei platforme industriale situate în Oradea, Ploieşti şi Roman.

    Oradea. Capacitatea de producţie este de 250.000 de tone adezivi şi mortare uscate, 50.000 de tone de vopsea  şi tencuieli decorative pe an şi 700.000 metri cubi de polistiren expandat (EPS), având inclusă şi capacitatea de producţie de polistiren grafitat în cobranding cu firma BASF.

    Ploieşti. Pe platforma industrială de la Ploieşti se află o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone, o fabrică de polistiren expandat (EPS) de 1.050.000 de metri cubi, o line de producţie de polistiren grafitat de 150.000 de metri cub, la care se adaugă  fabrica de vopsea, tencuieli decorative şi lacuri şi emailuri pe bază de apă, cu capacitate de 50.000 tone pe an.

    Roman. AdePlast deţine o zonă industrială care include o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone şi  o linie de producţie de polistiren expandat cu o capacitate anuală de 700.000 de metri cubi. Astfel, Adeplast devine producătorul de termosistem numărul 1 din România, având toate materialele componente realizate în fabricile proprii.