BusinessMagazin

Tag: functie

  • Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 Tineri Manageri, în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. 10 ani mai târziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de M&A. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presu-punea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea vorbea despre efervescenţa din departamentul pe care îl conducea punând simple virgule între proiecte cu valoare de zeci de milioane de euro: ”În plus faţă de corporate development, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achiziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii (cam 20 care investesc în acţiunile noastre)„.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business aus-triac, Lăcrămioara 
Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom, după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA are 41 de ani, a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi a absolvit un program MBA la Wirtschaftsuniversität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul OMV Petrom, de la direc-tor dezvoltare corporativă cu atribuţii în fuziuni şi achiziţii, strategie şi relaţia cu investitorii la director al proiectului cen-tralei electrice, de la debutul acestuia în octombrie 2007.

    Timp de doi ani, începând din ianuarie 2012, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a fost VP pentru relaţia cu investitorii în cadrul grupului OMV, iar ulterior a devenit responsabilă pentru Business Support Explorare şi Producţie în cadrul OMV E&P GmbH. La mijlocul lunii aprilie, va prelua funcţia de membru al Directoratului OMV Petrom responsabil cu activi-tatea de Downstream Gas, ca urmare a încetării mandatului lui Cristian Secoşan. Fostul director al Siemens şi anterior al E.ON Electrica Moldova şi al ABB va pleca din companie la începutul acestei luni. Anunţul plecării lui Cristian Secoşan nu a fost făcut public de Petrom, managerul urmând să plece din Petrom după doi ani şi jumătate, la expirarea mandatu-lui, care nu a mai fost prelungit. Plecarea lui Cristian Secoşan este legată de performanţele slabe ale diviziei pe care a condus-o, performanţe care ar fi dus la scăderea de 56% a profitului raportat de Petrom anul trecut. 

    Numirea Lăcrămioarei Diaconu-Pinţea a avut loc la sfârşitul lunii martie, când Consiliul de Supraveghere al Petrom a redenumit segmentele de activitate ale OMV Petrom, fără a modifica modul de organizare a companiei. Decizia a fost luată pentru a reflecta denumirile segmentelor de activitate la nivelul grupului OMV şi pentru a facilita astfel comparabilitatea rezul-tatelor financiare raportate în IFRS. Astfel, segmentul de Explorare şi Producţie devine Upstream, segmentul de Rafinare şi Marketing devine Downstream Oil, iar segmentul de Gaze şi Energie devine Downstream Gas.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: ”Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu. Cât despre posibilitatea de a deveni antre-prenor – asta e o discuţie pe care am putea să o purtăm peste câţiva ani; am avut acest gând acum ceva ani (când am cumpărat o mică podgorie unde am fi dorit să producem vin), dar acest plan s-a diluat mult în ultimii ani şi în ultimul an foarte mult„.

  • Prima femeie care ajunge brand manager la Porsche România

    Din această funcţie, ea conduce un departament format din şase persoane şi este responsabilă şi de managementul relaţiei cu o reţea de 12 distribuitori autorizaţi la nivel naţional.

    Ea activează în cadrul Porsche România din 1998, mai întâi ca disponent al mărcii Volskwagen, apoi ca asistent brand manager SEAT (2001), pentru ca din 2004 să devină product manager SEAT, poziţie pe care a deţinut-o până în noiembrie 2012. A fost responsabilă direct de relaţia cu fabrica SEAT de la Martorell, mai ales în ceea ce priveşte sta-bilirea modelelor preluate pe piaţa din România, negocierea preţurilor şi poziţionarea produselor pe piaţa locală. Ulte-rior, până la începutul acestui an, a fost cooptată ca project manager în departamentul de Analiză, Planificare şi Prog-noză în cadrul Porsche România.

    „Cred că femeile şi bărbaţii au stiluri de management diferite: în timp ce bărbaţii au tendinţa de a comanda şi de a controla, femeile sunt mai orientate către formarea echipei, încurajează exprimarea şi sunt mai participative. În cazul în care femeile ar ocupa cea mai mare parte a fotoliilor manageriale, nu cred că lucrurile ar funcţiona mai bine sau mai rău, însă cu siguranţă ar funcţiona altfel. O majoritate managerială feminină ar imprima mediilor de lucru mai multă ori-entare către comunicare, mai multă empatie, mai multă diplomaţie. Probabil că ar exista în continuare discuţii despre discriminarea de gen, până la urmă competiţia şi nevoia de supremaţie sunt caracteristici umane, nu masculine sau feminine.“

    Ruxandra Soare a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, iar din 1993 a lucrat în cadrul Institutului de Cercetări şi Proiectare Ecoenerg.

    Porsche România are 155 de angajaţi şi este importatorul numărul 1 din România în termeni de cotă de piaţă şi volume. Mărcile importate sunt: Audi, SEAT, Skoda, Volkswagen şi Volkswagen Comerciale. Compania a înregistrat anul trecut un volum de 20.980 unităţi livrate, păstrându-şi cota de piaţă de 24%. „De la un volum de 81.000 de unităţi, cât a înregistrat piaţa auto în 2014, asteptăm o creştere de cel puţin 5% pentru 2015. O creştere similară urmărim şi pentru marca SEAT în 2015, având ca obiectiv pe termen mediu o cotă de piaţă de 2%.“

  • Mihaela Humelnicu: Nu este nevoie de un şablon sau de o raţie anume

    “Pe o piaţă dinamică, orientată către rezultate, nu este nevoie de un şablon sau de o raţie anume. O echipă îşi îndeplineşte cu succes obiectivele nu pentru că sunt mai mulţi bărbaţi sau mai multe femei în cadrul ei, ci pentru că a ajuns la un stadiu în care deţine competenţele şi motivaţiile, individuale şi colective, pentru a face ceea ce trebuie făcut“, spune Mihaela Humelnicu. 

    În poziţia actuală, Mihaela Humelnicu are 45 de subordonaţi şi lucrează în mod direct cu şapte dintre ei; este şi membru al consiliului de administraţie al Praktiker. Absolventă a Facultăţii de Calculatoare din Iaşi, deţine o diplomă în finanţe şi este membru al The Chartered Institute of Management Accounting din Londra; a absolvit şi programul Global MBA al IE Business School din Madrid.

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Aflat la conducerea unei afaceri de 
4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi în ţara Soarelui-Răsare, Călin Drăgan este cel mai puternic executiv român din lume. În urmă cu zece ani era director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul şi, până acum, singurul român care a deţinut funcţia de conducere a îmbuteliatorului pe piaţa românească. El este unul din pariurile câştigătoare ale Business Magazin din 2005, an în care apărea prima ediţie a catalogului „100 de manageri de top“.

    Călin Drăgan a fost numit în urmă cu aproape doi ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o compa-nie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume.

    În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de re-sponsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. ”Cred că este relativ uşor să dobândim reale cali-tăţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei. Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eş-uează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane„, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională„ este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere.

    Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că mangerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. ”Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.„ O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. ”Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută.„ Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi ”cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone„.

    În experienţa sa din Ţara Soarelui-Răsare, a fost foarte plăcut surprins să constate, încă de la sosire, că marea majoritate a japonezilor ştiu cu precizie unde se află România pe hartă ”şi de asemenea câteva lucruri despre noi, majoritatea neutre„. Şi-a dat seama ulterior că acest lucru se datorează sistemului de educaţie intens, dar excepţional din Japonia: ”Toată lumea ştie aici cine este Nadia Comăneci şi cine este Dracula. Imaginea despre România şi naţie este probabil puternic influenţată de comportamentul nostru„.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna ”ambasador„ sau ”reprezentant„ al ţării oriunde a muncit sau călătorit. ”Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.„

    Au trecut peste 20 de ani de când mangerul a început să lucreze în sistemul Coca-Cola. Proaspăt ieşit de pe băncile facul-tăţii, îşi aminteşte Călin Drăgan, ţara abia intrase în era postcomunistă, ”nici nu visam pe-atunci pe unde mă va duce viaţa„. Nu trecuse mult timp de când preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timişoara şi brusc şi-a dat seama că trebuie să vorbească limba engleză, pe care, la acea vreme, nu o ştia – ”de vorbit aş fi vorbit eu, dar problema era că nu ştiam o boabă din limba lui Shakespeare„, spune Drăgan, care are acum îşi începe ziua de lucru cu un meditator de japoneză.

    Primul său job, pe lângă faptul că era diferit de ceea ce ”mă pregătisem eu să fiu când o să cresc mare„ (absolvise cur-surile Universităţii Politehnica din Timişoara, 1992), i-a cerut şi să înveţe o limbă străină, faţă de româna de toate zilele. Aşa a început, povesteşte managerul, epopeea sa multiculturală.

    Primii străini cu care a colaborat au fost irlandezi şi americani. În vremurile de pionierat ale capitalismului în România, ”ei au fost primii care au venit să ne înveţe cum să ne mişcăm în lumea de business„, îşi aminteşte Drăgan. Tot el completează că au urmat apoi greci, francezi, nemţi, elveţieni, spanioli sau italieni. Altfel spus, cei mai mulţi erau din Europa sau măcar cunoşteau deja cultura europeană.

    Astfel, Japonia a fost pentru el, după propriile spuse, o provocare nu doar din punctul de vedere al businessului, ci şi al re-sursei umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia a reuşit să se bazeze ”cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, ”cu japonezii a fost complet diferit„. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite, iar până în 2012 nu a avut niciun contact direct cu Ţara Soarelui-Răsare.

  • Doru Calangea, GIRA: “Cumpărătorii români nu sunt educaţi să aloce mulţi bani pentru tehnologie într-o casă”

    “Sistemul acesta pe care îl comercializăm noi a apărut pe piaţă în 1991, iar dezvoltarea lui a început încă din 1987. Telefonul cu touchscreen a apărut pe piaţă în 2007. Chiar dacă atunci nu exista aplicaţie pentru telefon, puteai să controlezi sistemul de pe calculator, lucru care încă se face în cazul clădirilor mai mari, precum clădirile de birouri. Tehnologia nu este chiar atât de nouă”, spune Calangea. El subliniază faptul că pe piaţa din România se comercializează aceleaşi soluţii la care au acces şi cei din ţările cu un nivel de trai mult mai ridicat. “Între România şi străinătate nu există absolut nicio diferenţă, sunt aceleaşi produse disponibile. Compania pe care o reprezentăm vinde în România aceeaşi gamă de produse pe care le vinde şi în Germania, Austria, Suedia sau Rusia. O diferenţă pe care aş remarca-o între ţarile est-europene şi cele din vest este că acolo, de obicei, proiectele sunt de mai mici dimensiuni. Lumea nu-şi mai face sisteme electrice convenţionale, preferă case cu o oarecare inteligenţă, plecând de la centralizarea comenzilor şi iluminat sau încălzire. În România nu e aşa, pentru că este alt nivel de trai al populaţiei şi alt nivel al veniturilor. Însă la noi sunt mult mai multe case spectaculoase.”

    Prin “case spectaculoase”, Doru Calangea se referă la faptul că oamenii de rând preferă, de multe ori, să investească banii în alte direcţii, iar automatizarea caselor poate fi deseori regăsită la construcţii rezidenţiale de foarte mari dimensiuni. “Proiectele mai spectaculoase sunt în estul Europei, pentru că aici lumea se dă în stambă mai mult, în Rusia, Ucraina, chiar şi în România. În vest sunt mult mai multe proiecte normale, în apartamente de două, trei, chiar patru camere. La noi sunt automatizate locuinţe de două, trei mii de metri pătraţi. Asta ar fi marea diferenţă între est şi vest. Pretenţiile celor din această zonă sunt de multe ori şi mai mari decât ale celor din vest, astfel că un proiect este mult mai complex.”

    Calangea explică cum acest lucru se datorează şi educaţiei, sau mai precis lipsei acesteia, în domeniul eficientiazării energetice. “În Norvegia, spre exemplu, o companie poate avea şi 200 de proiecte de automatizare pe an, adică un proiect pe zi. Acolo, oricine şi-a luat o garsonieră sau un apartament instalează măcar un sistem pentru iluminat sau controlul temperaturii. La noi trebuie să fie măcar o casă.”

    De aceeaşi părere este şi Costin Andriţoiu, evaluator imobiliar, care spune că sub 1% din locuinţele pe care le-a vizitat aveau implementate sisteme inteligente. Andriţoiu spune că numărul apartamentelor automatizate este extrem de mic, soluţiile fiind de cele mai multe ori folosite în casele construite în regie proprie sau în cazul celor cumpărate “la roşu”. “În general, sistemele de automatizare apar la proprietăţi ce depăşesc, ca valoare, 200.000 de euro. Se găsesc la proprietăţi premium, dar contează foarte mult şi zona. Vorbim de costuri care pot ajunge la 5-7% din valoarea construcţiei, sume pe care nu oricine şi le permite. Chiar dacă vorbim de procente şi nu de sume fixe, contează dacă sunt 5% din 200.000 de euro, în cazul unei proprietăţi premium în nordul Bucureştiului, sau 5% din valoarea unei case de 70.000 de euro din sudul Capitalei. Limitările de buget sunt diferite”, spune el.

    “Cumpărătorii români nu sunt educaţi să aloce mulţi bani pentru tehnologie într-o casă”, mai remarcă Costin Andriţoiu. “În locuinţe cu o valoare cuprinsă între 50.000 şi 100.000 de euro, procentul de automatizare este de 0,5, poate 1%. Dezvoltatorii imobiliari implementează rar astfel de soluţii, dar oferă asistenţă celor care vor să beneficieze de ele. În orice caz, părerea mea este că soluţiile devin practice în cazul în care vorbim de case, nu de apartamente.”

    În ceea ce priveşte clădirile de birouri, acestea au deja o anumită automatizare, prin care pot controla temperatura sau consumul electric. La o clădire de mari dimensiuni se justifică investiţia în automatizare, deoarece controlul separat al fiecărei camere reprezintă o operaţiune dificilă şi anevoioasă.

    Soluţia de automatizare dezvoltată de GIRA este descentralizată, în sensul în care fiecare componentă a sistemului are inteligenţa ei. În ipoteza în care apare o defecţiune a unui segment, sistemul funcţionează în continuare. “Aceste butoane transmit practic nişte telegrame unităţii centrale, iar funcţia respectivului buton poate fi schimbată oricând. Dacă vreau să acţioneze jaluzele, îi dau această funcţie; dacă vreau să controleze corpul de iluminat, îl reprogramez. Sistemul oferă astfel o mare flexibilitate”, explică Doru Calangea.  “În sistemul convenţional, eu am tras fir de la corpul de iluminat la întrerupător, iar butonul nu ştie să facă altceva. Nu pot să aprind lumina din cealaltă cameră sau jaluzelele, pentru că firul merge doar de la punctul X la punctul Y. Aici schimb funcţia butonului şi poate acţiona orice aparat legat la sistem.”

    Automatizarea propriu-zisă a casei, spune Calangea, este un proces care nu necesită condiţii speciale. “Diferenţa de proiectare între sistemul nostru de automatizare şi unul convenţional se rezumă doar la partea de cablare, pentru că cea de alimentare este aceeaşi. Consumatorii şi alimentarea acestora rămân neschimbate, doar comanda diferă.”

  • Cristina Miclea, Albalact: “Astăzi, unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat”

    Ea coordonează strategiile de poziţionare şi dezvoltare a brandurilor companiei, stabileşte planul şi bugetul de marketing anual, conduce elaborarea şi implementarea campaniilor de lansare şi comunicare a brandurilor şi produselor, iniţiază proiecte de cercetare pentru obiceiuri şi atitudini de consum. Albalact a înregistrat în 2013 un rulaj de 423 de milioane de lei (circa 96 mil. euro), iar pentru anul 2014 ţinta companiei era să depăşească afaceri de 100 milioane de euro.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai“ din Cluj-Napoca, Cristina Miclea are deja peste 15 ani de experienţă în companii ca Sanex Cluj Napoca, MOL România, Bravo Group Import Export, A&D Pharma şi Albalact. „În general, cele mai dificile momente au fost atunci când am schimbat jobul şi echipa sau când am avansat şi, ca orice om, am avut şi eu temeri“, spune Cristina Miclea.

    În opinia sa, „din fericire nu mai trăim într-o epocă dominată de bărbaţi, aşa că astăzi unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat; depinde, desigur, de domeniul ales şi de oportunităţile pe care le întâlneşte“.

    În rândul calităţilor feminine care ajută în business ea enumeră răbdarea, intuiţia şi creativitatea, întâlnite mai des la femei şi care, în business, „pot completa frumos simţul vizionar şi analitic şi abilitatea de a conduce. La acestea se adaugă şi multă pasiune şi perseverenţă – se ştie că femeile se implică mai mult în ceea ce fac. Iar atunci când este nevoie, şi o anumită doză de sensibilitate“.

  • Cristina Miclea, Albalact: “Astăzi, unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat”

    Ea coordonează strategiile de poziţionare şi dezvoltare a brandurilor companiei, stabileşte planul şi bugetul de marketing anual, conduce elaborarea şi implementarea campaniilor de lansare şi comunicare a brandurilor şi produselor, iniţiază proiecte de cercetare pentru obiceiuri şi atitudini de consum. Albalact a înregistrat în 2013 un rulaj de 423 de milioane de lei (circa 96 mil. euro), iar pentru anul 2014 ţinta companiei era să depăşească afaceri de 100 milioane de euro.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai“ din Cluj-Napoca, Cristina Miclea are deja peste 15 ani de experienţă în companii ca Sanex Cluj Napoca, MOL România, Bravo Group Import Export, A&D Pharma şi Albalact. „În general, cele mai dificile momente au fost atunci când am schimbat jobul şi echipa sau când am avansat şi, ca orice om, am avut şi eu temeri“, spune Cristina Miclea.

    În opinia sa, „din fericire nu mai trăim într-o epocă dominată de bărbaţi, aşa că astăzi unei femei îi este la fel de greu sau uşor să urce în carieră ca şi unui bărbat; depinde, desigur, de domeniul ales şi de oportunităţile pe care le întâlneşte“.

    În rândul calităţilor feminine care ajută în business ea enumeră răbdarea, intuiţia şi creativitatea, întâlnite mai des la femei şi care, în business, „pot completa frumos simţul vizionar şi analitic şi abilitatea de a conduce. La acestea se adaugă şi multă pasiune şi perseverenţă – se ştie că femeile se implică mai mult în ceea ce fac. Iar atunci când este nevoie, şi o anumită doză de sensibilitate“.

  • A renunţat la pasiunea de-o viaţă pentru un job care să-i asigure un salariu lunar de mii de euro

    Principalele responsabilităţi ale Mihaelei Cojocaru sunt legate de activitatea de subscriere şi vânzare a companiei, de dezvoltarea portofoliului de produse, cât şi de managementul şi dezvoltarea membrilor echipei în cadrul CertAsig, companie de asigurări cu o valoare totală a primelor brute subscrise de 12,8 milioane de euro în 2014 şi cu puncte de lucru în România, Bulgaria şi Turcia. 

    Traseul carierei ei este unul atipic: după ce a absolvit Facultatea de Chimie Industrială în cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti, a lucrat timp de patru ani ca inginer chimist. A urmat apoi o carieră de 18 ani în asigurări, pornind de la funcţia de inspector şi continuând cu poziţiile de director vânzări, director asigurări şi până la funcţia actuală, de director general adjunct.

    Între timp, şi-a completat studiile în cadrul unor cursuri postuniversitare de management bancar şi bursier şi şi-a obţinut doctoratul în Finanţe în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, despre care spune că a fost una dintre cele mai mari reuşite în carieră, alături de dezvoltarea companiei CertAsig. În paralel, Cojocaru este şi lector autorizat în cadrul Institutului de Management în Asigurări.

    Mutarea de la o companie multinaţională la compania de asigurări locală CertAsig a fost cel mai dificil moment din cariera ei :  „A trebuit să-mi revizuiesc complet modul de gândire, modul de lucru deprins în companiile mai mari în care lucrasem până atunci şi cu structuri mai complexe şi să mă adaptez unui stil de muncă diferit, în care am fost nevoită să iau mult mai rapid decizii cu impact imediat asupra întregului business“.

    Printre planurile sale de anul acesta se numără creşterea volumului de prime subscrise cu 20%, creşterea profitului, dar şi dezvoltarea portofoliului de produse, atât pe piaţa românească, cât şi pe pieţele din Bulgaria şi Turcia, precum şi prospectarea oportunităţilor de extindere pe alte pieţe din ţările vecine.

    Business Magazin a lansat în 30 martie 2015 cea de-a patra editie a catalogului dedicat celor mai puternice femei din mediul de afaceri romanesc, in 2015. Cititorii pot descoperi povestile celor mai importante 200 de femei din corporatii si din antreprenoriat, selectate din domenii de top ale economiei.

  • SUA ne trimit ambasador

    Diplomat de carieră, Klemm este începând din ianuarie consilier al subsecretarului pentru management la Departamentul de Stat. În perioada 2012-2015 a fost principalul asistent al secretarului în Biroul pentru Resurse Umane al departamentului, iar înainte de această funcţie a ocupat postul de coordonator pentru statul de drept şi respectarea legii la ambasada din Kabul, în Afganistan (2010-2012).

    Klemm a fost ambasador al Statelor Unite în Timorul de Est din 2007 până în 2010 şi ofiţer de rang II pentru afaceri economice la ambasada americană din Tokio, în perioada 2006-2007. Din 2004 până în 2006 a fost director adjunct al Biroului pentru Dezvoltarea Carierei în Biroul pentru Resurse Umane. În 2000 şi 2001 a fost director adjunct al Biroului pentru UE şi Afaceri Regionale din cadrul Biroului pentru Afaceri Europene şi Eurasiatice.