BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Continental Anvelope investeşte 10,5 milioane de euro într-o tehnologie de tratare a mirosului

    Investiţia are o valoare totală de 10,5 milioane de euro şi se concentrează pe reducerea percepţiei mirosului specific producţiei de anvelope în perimetrul adiacent fabricii.

    În cei 15 ani de prezenţă pe piaţa locală, Continental a investit circa 370 de milioane de euro în fabrica de la Timişoara. 

    În cadrul fabricii lucrează 2.300 de angajaţi, iar activitatea acesteia se concentrează pe producţia unei game de anvelope cu dimensiuni între 13 şi 20 de ţoli, în linie cu cerinţele pieţei, potrivit reprezentanţilor companiei.

  • Garanti Bank estimează o creştere a PIB de 2,5% în 2015

    Totodată, Garanti Bank se aşteaptă ca rata inflaţiei să coboare la 0,5% anul acesta, de la 0,8% la finalul lui 2014, pe fondul reducerii TVA la alimente de la 24% la 9%. Inflaţia ar trebui să fie cu aproximativ 1,7 puncte procentuale mai mică faţă de cazul în care nu s-ar modifica TVA. Totodată, Garanti Bank estimează deflaţie pentru perioada iunie-octombrie.

    Producţia agricolă este preconizată să înregistreze o uşoară corecţie în 2015, de 4,4%, fără un impact semnificativ asupra PIB.
    Consumul şi comerţul cu amănuntul ar trebui să fie stimulate per ansamblu de minimul istoric al inflaţiei, finanţarea ieftină şi creşterea salariilor şi pensiilor.

    “România a înregistrat o  îmbunătăţire remarcabilă a indicatorilor macroeconomici în ultimii trei ani şi ne aşteptăm să îşi consolideze în continuare performanţele în viitorul apropiat. Avem încredere în domeniul construcţiilor, sectorul IT şi industrie, ramuri care credem că vor avea o contribuţie semnificativă la evoluţia economică din acest an”, spune Ufuk Tandogan, CEO Garanti Bank Romania.

    Potrivit Raportului Macroeconomic citat, cel mai important aspect în acest moment ar putea fi determinat de modificarile cadrului fiscal. După încă un an de consolidare fiscală, procesul este preconizat să se încheie în urma intrării în vigoare a noului Cod Fiscal. Este de aşteptat ca reducerea TVA pentru produsele alimentare să genereze un gol în veniturile bugetare, ce va putea fi acoperit din încasările suplimentare.

    Cu toate acestea, întrebarea principală rămâne legată de execuţia bugetară din 2016, când guvernul plănuieşte ca încasările suplimentare de 14 miliarde de lei să compenseze scăderea veniturilor din măsuri de politică fiscală. Pe baza estimărilor Garanti Bank, sunt necesare incasari de cel puţin 7 miliarde de lei pentru a evita intrarea în procedura de deficit excesiv (de maximum 3% din PIB).
    Aşa cum se arată în Raportul Macroeconomic, industria prelucrătoare, domeniul IT şi serviciile de asistenţă în afaceri au în continuare potenţial de creştere sustinuta, dată find importanţa lor strategică în atragerea de noi investiţii străine directe şi fonduri europene.

  • Garanti Bank estimează o creştere a PIB de 2,5% în 2015

    Totodată, Garanti Bank se aşteaptă ca rata inflaţiei să coboare la 0,5% anul acesta, de la 0,8% la finalul lui 2014, pe fondul reducerii TVA la alimente de la 24% la 9%. Inflaţia ar trebui să fie cu aproximativ 1,7 puncte procentuale mai mică faţă de cazul în care nu s-ar modifica TVA. Totodată, Garanti Bank estimează deflaţie pentru perioada iunie-octombrie.

    Producţia agricolă este preconizată să înregistreze o uşoară corecţie în 2015, de 4,4%, fără un impact semnificativ asupra PIB.
    Consumul şi comerţul cu amănuntul ar trebui să fie stimulate per ansamblu de minimul istoric al inflaţiei, finanţarea ieftină şi creşterea salariilor şi pensiilor.

    “România a înregistrat o  îmbunătăţire remarcabilă a indicatorilor macroeconomici în ultimii trei ani şi ne aşteptăm să îşi consolideze în continuare performanţele în viitorul apropiat. Avem încredere în domeniul construcţiilor, sectorul IT şi industrie, ramuri care credem că vor avea o contribuţie semnificativă la evoluţia economică din acest an”, spune Ufuk Tandogan, CEO Garanti Bank Romania.

    Potrivit Raportului Macroeconomic citat, cel mai important aspect în acest moment ar putea fi determinat de modificarile cadrului fiscal. După încă un an de consolidare fiscală, procesul este preconizat să se încheie în urma intrării în vigoare a noului Cod Fiscal. Este de aşteptat ca reducerea TVA pentru produsele alimentare să genereze un gol în veniturile bugetare, ce va putea fi acoperit din încasările suplimentare.

    Cu toate acestea, întrebarea principală rămâne legată de execuţia bugetară din 2016, când guvernul plănuieşte ca încasările suplimentare de 14 miliarde de lei să compenseze scăderea veniturilor din măsuri de politică fiscală. Pe baza estimărilor Garanti Bank, sunt necesare incasari de cel puţin 7 miliarde de lei pentru a evita intrarea în procedura de deficit excesiv (de maximum 3% din PIB).
    Aşa cum se arată în Raportul Macroeconomic, industria prelucrătoare, domeniul IT şi serviciile de asistenţă în afaceri au în continuare potenţial de creştere sustinuta, dată find importanţa lor strategică în atragerea de noi investiţii străine directe şi fonduri europene.

  • Probabil singurul job din România în care angajaţii pot câştiga mai mulţi bani decât şefii lor. Dezavantajele sunt, însă, pe măsură

    Oamenii de vânzări, fie că este vorba despre agenţi sau de cei care administrează conturi corporate care lucrează în industria de producţie, au obţinut în ultimii ani bonusuri salariale cu circa 20% până la peste 60% mai mari decât managerii din companiile care i-au recrutat, scrie Ziarul Financiar.

    Dacă un agent de vânzări din zona de producţie aproape că şi-a crescut salariul cu 50% sau aproape că l-a dublat cu ajutorul bonsurilor, un manager de vânzări din acelaşi sector de activitate nu a reuşit să ia, în medie, un bonus mai mare de 22% din salariu pentru munca depusă, potrivit lui Horaţiu Cocheci, liderul echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane în cadrul PwC România.

    CITEŞTE ÎN CONTINUARE CUM AJUNG UNII ANGAJAŢII SĂ CÂŞTIGE MAI MULŢI BANI DECÂT ŞEFII LOR

     

     

     

  • Antreprenoriat în trei direcţii de business

    Doi prieteni antreprenori au renunţat la munca în IT şi, în baza unei inspiraţii de moment, au pus bazele agenţiei de turism Genius Travel. După şase ani de activitate, pe parcursul cărora au fost nevoiţi să renunţe la mai bine de jumătate de angajaţi, au reorganizat activitatea agenţiei şi ţintesc venituri de patru milioane de euro cu aceasta. Cei doi antreprenori s-au extins cu afaceri şi în imobiliare, iar anul trecut au preluat administrarea unui hotel în Delta Dunării, cu care ţintesc afaceri de jumătate de milion de euro pe seama unui concept inedit, de vacanţe low-cost.

    Bogdan Ştefan, în vârstă de 32 de ani, şi Ionuţ Costea, de 27, au lucrat în anii 2000 ca agenţi de vânzare pentru servicii de internet şi au pus bazele agenţiei de turism în 2008. „Atunci s-a stricat piaţa de internet şi am decis să intrăm într-un alt domeniu;  aveam 25 de ani, iar conjunctura ne-a adus la turism.” Au investit în agenţie 150.000 de euro şi au avut la început 14 angajaţi, însă până în 2010 au redus numărul acestora la patru şi au fost nevoiţi să reorganizeze afacerea, din cauza crizei.

    Dacă iniţial începuseră să vândă pachete de vacanţă pentru destinaţiile Bulgaria şi Croaţia, după 2010 s-au axat pe mai multe destinaţii. „Noi am încercat în 2009-2010 să promovăm Croaţia, dar, cel puţin la nivel de Bucureşti, nu am avut succes.” În prezent, agenţia are trei sedii, în Bucureşti, Piteşti şi Ploieşti, lucrează cu aproximativ 20 de angajaţi şi vinde de la city break-uri în Europa cu preţuri de 150 de euro până la vacanţe în insulele exotice de peste 2.000 de euro.

    Cei doi precizează că, în toţi anii de antreprenoriat, nu au contractat niciun credit bancar şi s-au autofinanţat, atât din afacerile în turism, obţinute prin Genius Travel, cât şi din partea de dezvoltare imobiliară, activitate în care au intrat în 2010. Până în prezent au dezvoltat trei blocuri de până în 20 de apartamente în Bucureşti, cu preţuri care pornesc de la 850 euro/mp şi care ajung la 1.200 de euro/mp, în funcţie de zona unde sunt construite. Investiţia în fiecare dintre acestea a fost de circa 500.000 de euro şi blocurile au fost vândute în totalitate.

    Cei doi antreprenori au avut anul trecut o cifră de afaceri de 3,2 milioane de euro pentru agenţia de turism, investiţii în imobiliare de 1,5 milioane de euro şi venituri de 250.000 de euro realizate de hotelul din deltă, închiriat de anul trecut pentru o perioadă de cinci ani.

    Despre hotelul din Delta Dunării  au aflat în 2013, de la proprietarul acestuia, un client al agenţiei care li s-a plâns că nu ştie ce să facă pentru ca unitatea să devină profitabilă. Întinsă pe o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi în satul Uzlina, aflat la intersecţia braţului Sf. Gheorghe cu canalul Uzlina, în comuna Murighiol şi formată dintr-o clădire principală şi patru vile, aceasta avea potenţialul necesar pentru a a-i atrage pe turişti, din perspectiva antreprenorilor. Ei îşi doreau să preia administrarea unui hotel şi au constatat că există piaţă pentru Delta Dunării. Un argument în plus a fost şi durata mai lungă a sezonului de vară din deltă, de cinci luni, între mai şi 15 octombrie, comparativ cu cele trei luni destinate vacanţelor pe litoral. Au închiriat hotelul pentru o durată de cinci ani şi au investit aproximativ 200.000 de euro în renovarea acestuia, investiţiile fiind direcţionate înspre refacerea instalaţiilor, în reconstruirea unei terase, refacerea pontonului, refacerea piscinei, cât şi în achiziţionarea a trei bărci cu motor, cu un preţ de 20.000 de euro fiecare, pentru că „dacă nu ai barcă în deltă, nu exişti”.

  • Povestea tinerei din Buzău care a fost desemnată “studenta anului pe alte continente”

    Viorica Raluca Contu a fost desemnată “studenta anului pe alte continente” pentru că a studiat cauzele bolii Parkinson. Premiul a fost decernat de către Liga Studenţilor Români din Străinătate, în urma jurizării realizate de peste o mie de personalităţi din mediile academic, cultural, public şi privat din peste 50 de ţări. Liga Studenţilor Români din Străinătate a sărbătorit, de curând, şase ani de activitate.

    Boala Parkinson este o boală degenerativă ce apare în urma distrugerii lente şi progresive a neuronilor. Tulburările apar cel mai adesea între 50 şi 70 ani; spre deosebire de alte afecţiuni neurologice grave, boala Parkinson este tratabilă, iar tratamentu este medicamentos şi chirurgical.

    Pentru a studia această boală o româncă şi-a părăsit oraşul natal, Buzău, pentru a urma studiile superioare în Japonia. A studiat ştiinţe farmaceutice la Universitatea Hiroshima, apoi a urmat un curs de master în ştiinţe medicinale la aceeaşi universitate.

    Proiectul ei de cercetare a fost despre cauzele bolii Parkinson, o boală neurodegenerativă a cărei apariţie este determinată de factori încă necunoscuţi. Bolile neurodegenerative sunt una dintre puţinele categorii de boli pentru care încă nu există nici metode de prevenire, nici tratamente bine stabilite.

    A simţit că trebuie să continuie cercetarea în neuroştiinţe, motiv pentru care a decis să urmez un curs de doctorat. În prezent, este student docto¬rand la Universitatea Yamanashi, departamentul de neurologie, şi student cercetător susţinut de Societatea Ja¬poneză pentru Promovarea Ştiinţelor la Institutul Naţional de Neuroştiinţe din Tokyo.
     

  • Plus 12% în primele patru luni pentru AdePlast

    Unul din constructorii care lucrează cu produsele AdePlast a câştigat, în Vestul ţării, la Timişoara, o licitaţie pentru reabilitarea a 18.000 de mp de faţadă. „Partenerul nostru a ales unul dintre cele mai performante termosisteme pentru a merge la licitaţie şi a câştigat pentru că beneficiarul a înţeles că un termosistem ieftin devine mai scump în timp, chiar în foarte scurt timp. Dacă scopul final al termoizolării este o factura mai mică la întreţinere, dar şi o amortizare rapidă a investiţiei, atunci este clar că un termosistem care foloseşte materiale de calitate este o soluţie optimă. Este bine ca toţi cei care construiesc sau reabilitează azi să înţeleagă să folosească materiale de calitate care fac din faţada unei clădiri un lucru viu, care-şi păstrează calităţile – proprietatea de termoizolare, culoarea etc. – pentru zeci de ani” declară Bogdan Pîrvu, CEO AdePlast.

    Astfel, costul unui termosistem performant se amortizează în 3-4 ani. La un calcul simplu, costul mediu final pentru reabilitarea a 18.000 de mp de faţadă, materiale şi manoperă, se amortizează în 3-4 ani de la aplicarea termosistemului, în condiţiile unui cost tot mai mare al utilităţilor. „Dacă s-ar folosi materiale ieftine, neagrementate, costul ar fi cu maxim 10 procente mai mic, dar termoizolarea ar fi ineficientă, deci banii cheltuiţi, oricât de mic este preţul, ar fi pur şi simplu aruncaţi” explică Bogdan Pîrvu.

    În 2008, AdePlast producea mortare uscate în fabrica de la Oradea. După investiţii de aproximativ 50 de milioane de euro, AdePlast îşi produce integral termosistemul şi operează nouă fabrici proprii de mortare uscate şi adezivi, vopsele, tencuieli decorative şi polistiren, pe trei platforme industriale la Oradea, Ploieşti şi Roman. Pentru această dezvoltare au fost necesare investiţii în mijloace de transport de toate capacităţile şi dimensiunile. Din mai, AdePlast şi-a înnoit parcul auto cu 13 camioane Volvo pentru transportului de produse finite şi 6 cement truk-uri destinate aprovizionării cu materii prime sau transportului de mortare uscate vrac către silozurile mobile din santiere.  Investiţia se ridică la 2 mil euro.

     „Cu ajutorul acestui up-grade al flotei auto proprii de mare tonaj vom reuşi să fim mai eficienţi şi mai mobili, mai ales în perioadele de vârf de sezon. Este de notorietate faptul că odată ce creşte activitatea în construcţii, apar sincope în sectorul de transport, situaţie cu care noi nu avem cum să ne confruntăm. Mai mult, suntem capabili să oferim utilităţi de transport şi pentru alte companii” mai precizează Bogdan Pîrvu.

    AdePlast este unul dintre cei mai importanţi producători români de materiale de construcţii cu trei platforme industriale situate în Oradea, Ploieşti şi Roman.

    Oradea. Capacitatea de producţie este de 250.000 de tone adezivi şi mortare uscate, 50.000 de tone de vopsea  şi tencuieli decorative pe an  şi 700.000 metri cubi de polistiren expandat (EPS), având inclusă şi capacitatea de producţie de polistiren grafitat în cobranding cu firma BASF.

    Ploieşti. Pe platforma industrială de la Ploieşti se află o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone, o fabrică de polistiren expandat (EPS) de 1.050.000 de metri cubi, o line de producţie de polistiren grafitat de 150.000 de metri cub, la care se adaugă  fabrica de vopsea, tencuieli decorative şi lacuri şi emailuri pe bază de apă, cu capacitate de 50.000 tone pe an.

    Roman. AdePlast deţine o zonă industrială care include o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone şi  o linie de producţie de polistiren expandat cu o capacitate anuală de 700.000 de metri cubi.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Directoarea de resurse umane a Flanco răspunde de 1.100 de angajaţi din 56 de oraşe

    Ca director de resurse umane şi membru al boardului de directori, responsabilităţile Nicoletei Capătă includ, pe de o parte, coordonarea întregii activităţi de HR în cadrul Flanco Retail, o echipă de peste 1.100 de oameni, şi pe de altă parte contribuţia directă la deciziile strategice ale companiei.

    “Cred că nici măcar nu contează dacă femeile ocupă unul sau două fotolii de manageri din trei. În poziţii de management ai nevoie de strategie, viziune şi caracter, toate perfect independente de gen. Din punctul meu de vedere, nu s-ar schimba nimic dacă proporţia ar fi inversă, atât timp cât ocuparea fotoliilor s-ar face strict pe criteriile enumerate mai sus. Pentru mine vor prima întotdeauna obiectivele poziţiei mele, şi nu dacă le ating de pe tocuri sau nu. Cred că etichetarea oamenilor în funcţie de orice – vârstă, sex, religie – este complet greşită, iar cei care o fac se lasă influenţaţi de prejudecăţi“, spune Nicoleta Capătă.

    Coordonează în mod direct activitatea a şase oameni din departament, dar, „prin natura funcţiei noastre, avem interacţiuni frecvente cu toată echipa de management, atât cea din sediul central, cât şi cea din magazine. Datorită acţiunilor specifice departamentului, pot spune că, indirect, lucrez cu toţi colegii mei“.

    Călătoriile în interes de afaceri sunt o parte importantă a activităţii sale, având în vedere că magazinele Flanco se află în toată ţara; în acest moment, în 56 de oraşe. Participă la toate şedinţele regionale cu managementul magazinelor, la evenimentele mari de training, la inaugurări, dar şi la vizite obişnuite în magazine. „Am ajuns cel puţin o dată în peste 90% din magazinele noastre.“

    Absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei (2003) şi a unui masterat în Psihologie Organizaţională şi Managerială, ambele în cadrul Universităţii din Bucureşti. Din 2004 şi-a început cariera în cadrul departamentului de HR al Flanco.

    Sub conducerea Nicoletei Capătă, angajaţii Flanco din magazine au învăţat să salute, să zâmbească, să nu stea cu spatele la clienţi şi să nu mestece gumă, dar şi să spună “îmi pare rău, am greşit”, dacă este cazul. Peste 500 din cei 800 de angajaţi au fost înlocuiţi în ultimii ani, iar vânzările companiei au urcat în 2012 cu 25% şi cu 15% în 2013, în timp ce factura medie este cu 30% mai mare decât la concurenţă, conform declaraţiilor fostul CEO, Violeta Luca.