BusinessMagazin

Tag: familie

  • La 19 ani a preluat o mică afacere de familie. Acum deţine 80 de vapoare, 90 de elicoptere şi peste 40 de hoteluri

    George Logothetis (39 de ani) s-a născut în Grecia, iar la vârsta de 19 ani a început să se ocupe de mica afacere de transport naval dezvoltată de tatăl său. Au urmat douăzeci de ani în care Logothetis a construit un adevărat imperiu; el a cumpărat vapoare şi nave atunci când preţul era mic şi le-a vândut când acesta crescuse. Cea mai mare parte a profitului a realizat-o după perioada de criză din 2009, când prin revânzări a obţinut peste 7 miliarde de dolari.

    Compania pe care o conduce, Libra Group, deţine 30 de subsidiare aflate pe cinci continente, având în dotare 80 de vapoare şi 90 de elicoptere. George Logothetis a dezvoltat de asemenea o altă ramură a business-ului, preluând peste 40 de hoteluri.

    Logothetis îşi aduce aminte că se afla la un Starbucks în New York atunci când ştirile despre căderea Lehman au devenit publice: “Stăteam la coadă şi m-am gândit că asta e ocazia pe care am aşteptat-o o viaţă întreagă. Am ştiut că preţurile se vor duce în jos şi voi putea face nişte investiţii incredibile.”

    Omul de afaceri este un cunoscut filantrop, sponsorizând mai ales programe destinate dezvoltării economice din Grecia. El este renumit pentru faptul că ia, săptămânal, o pauză de 24 de ore de la orice formă de tehnologie.

  • Fondatorul Starbucks dezvăluie secretul care face clienţii să devină dependenţi

    Howard Schultz, născut la 19 iulie 1953, este CEO-ul şi preşedintele Starbucks Corporation, reţeaua formată din peste 23.000 de cafenele răspândite în întreaga lume, cu venituri de 14,8 miliarde de dolari şi aproximativ 160.000 de angajaţi. Schultz s-a născut într-o familie săracă de evrei din cartierul newyorkez Brooklyn. 

    Era un sportiv talentat, excelând la baschet şi fotbal american, astfel că în 1970 a reuşit să obţină o bursă de studii la universitatea Northern Michigan, fiind primul din familia sa care urma colegiul. A absolvit cinci ani mai târziu şi a obţinut o licenţă în comunicare.

    Şi-a început cariera ca vânzător de electrocasnice pentru Hammarplast, o companie care vindea aparate de cafea europene în SUA. A avansat până la postul de director de vânzări, poziţie din care a observat la începutul anilor ’80 că o mare parte din venituri erau generate de o mică reţea de magazine din Seattle, Washington, cunoscută atunci drept Starbuck’s Coffee Tea and Spice Company. ”Când am intrat în magazin pentru prima dată – ştiu că sună siropos – dar chiar m-am simţit acasă, iar produsul părea că îmi vorbeşte“, rememorează Schultz momentul în care a intrat în Starbucks, în 1981.

    Firma exista de aproximativ zece ani, doar în Seattle, fondată de Jerry Baldwin, Gordon Bowker şi vecinul lor, Zev Siegl. Cei trei prieteni au fost şi creatorii logo-ului răspândit acum în toată lumea. La un an după întâlnirea sa cu fondatorii Starbucks, în 1982, Schultz a fost angajat ca director al operaţiunilor de retail şi de marketing pentru compania aflată în creştere şi care, în acel moment, vindea doar boabe de cafea, nu şi cafea preparată. Ideea ca Starbucks să vândă şi cafea preparată i-a venit lui Schultz în timpul unei călătorii la Milano în care a observat numărul mare de cafenele de la fiecare colţ de stradă.

    Entuziasmul lui de a crea un lanţ de cafenele nu a fost împărtăşit însă şi de fondatori. La insistenţele sale, proprietarii i-au permis totuşi să deschidă o cafenea într-un nou magazin care urma să fie deschis în Seattle. Spaţiul, inaugurat în 1985, le-a adus sute de clienţi zilnic. A fost totodată locul creării unui nou sortiment de cafea preparată şi a fost introdus un nou cuvânt în rândul băutorilor de cafea din toată lumea: cafe latte. Succesul cafenelei nu a fost însă suficient pentru a demonstra fondatorilor că direcţia indicată de Schultz era cea potrivită. Ei nu voiau să crească atât de mult, iar Schultz, dezamăgit, a părăsit Starbucks în 1985 şi şi-a deschis propriul lanţ de cafenele, Il Giornale, care i-a adus rapid succes.

    Doi ani mai târziu, cu ajutorul unor investitori privaţi, a cumpărat Starbucks în schimbul a 3,8 milioane de dolari şi a realizat fuziunea între cele două companii. Schultz a fost nevoit să ducă din nou o muncă de convingere, de data aceasta ca investitorii să creadă că americanii sunt dispuşi să cumpere la preţuri ridicate o băutură pentru care obişnuiau să plătească 50 de cenţi. Din cauza neînţelegerilor cu ei, Schultz a demisionat în 2000 din poziţia de CEO al Starbucks.

    Opt ani mai târziu, s-a întors însă la conducerea companiei, care se străduia să rămână pe linia de plutire. De la întoarcerea lui Schultz, valoarea companiei a ajuns să fie de patru ori mai mare, ajungând la o cifră de afaceri de 14,8 miliarde de dolari, potrivit rezultatelor publicate anul trecut. Schultz continuă să extindă reţeaua la nivel global, a deschis cafenele în Vietnam, India şi, se va extinde în curând şi în Myanmar.

    Afaceristul, cu o avere estimată la 2,1 miliarde de dolari,  investeşte, prin intermediul unui fond de investiţii, şi în companii precum Pinkberry, Lululemon, eBay şi Groupon.

  • Bijuteriile de epocă dau lovitura pe piaţa luxului (GALERIE FOTO)

    Pe lângă faptul că oferă şansa descoperirii unor pietre rare, care în prezent pot fi vândute pe milioane de dolari, dar la vremea confecţionării bijuteriilor erau considerate de calitate inferioară pentru că nu corespundeau gusturilor epocii, cum ar fi cazul diamantelor albastre, vechile giuvaericale sunt astăzi apreciate pentru valoarea lor istorică, de mărturie a vremurilor în care au fost create.

    Ele servesc drept sursă de inspiraţie pentru designerii moderni, care le pot admira în expoziţii ale marilor case creatoare, ori drept motiv de laudă colecţionarilor în căutare de piese deosebite, ilustrative pentru Art Deco sau La Belle Epoque. Iar milionarii individuali sau marile mărci de bijuterii îşi afirmă astfel forţa financiară, cum a făcut recent compania Harry Winston, care a cumpărat cu preţul record de 23,8 mil. dolari, la o licitaţie Christie’s Geneva din luna mai, un diamant albastru rar pe care l-a denumit Winston Blue.

  • Ciobanul Ghiţă, concediat de Vodafone din cauza politicienilor

    Ciobanul Ghiţă, cunoscut publicului datorită reclamelor pentru compania de telefonie mobilă Vodafone, a pierdut contractele de publicitate din cauza politicienilor.

    “Problemele” lui Ghiţă au început atunci când pe reţelele de socializare au apărut fotografii cu ciobanul alături de Victor Ponta şi familia sa, precum şi alături de Nicu Bănicioiu. Mai multe reacţii negative, inclusiv ameninţări de reziliere a contractelor de telefonie mobilă, au dus la decizia de încheiere a colaborării.

    Victor Ponta s-a pozat cu Ghiţă, iar fotografia a fost postată în 29 decembrie pe Facebook de către premier alături de mesajul „În baza iniţiativei lui Andrei (prieten pe Facebook cu Ghiţă Ciobanul), am luat o masă tradiţională savuroasă, la Jina, cu primarul, familia sa şi cu acel Ghiţă pe care îl iubesc toţi românii! Mulţumim pt ospitalitate!”.

    Gheorghe Dănuleţiu, alias Ghiţă, are 29 de ani şi a fost ales de publicitarul Cătălin Dobre după o preselecţie la care au participat circa zece candidaţi. Baciul din reclamă a terminat opt clase la şcoala din sat şi este cioban de la 14 ani.

    Este singurul băiat dintr-o familie cu încă cinci fete şi duce prin oierit o tradiţie începută de strămoşii familiei. Alături de ceilalţi ciobani din Jina (Sibiu), practică transhumanţa mergând aproape 300 de kilometri până la Zalău, unde rămâne din octombrie şi până în aprilie.

    Ghiţă a câştigat în defavoarea celorlalţi datorită caracterului sociabil: „Este exact genul acela de personaj care te întâmpină şi care nu te lasă să pleci până nu îţi pune ceva de mâncare în faţă„. Ideea a venit ca soluţie pentru promovarea atipică a creşterii zonei de acoperire cu servicii de date a reţelei, primul punct din cadrul proiectului. „Trebuia să găsim un personaj pentru care reţeaua şi viteza de date pot să schimbe total modul de viaţă, nu ca la oraş, unde interconectarea este o normalitate şi a fost folosită deja în mai multe campanii publicitare.”

    Chiar şi BBC a publicat, în luna ianuarie, un material despre Ghiţă Ciobanul, “Ciobanii au un loc special în istoria şi cultura României, iar stilul lor de viaţă nu s-a schimbat prea mult timp de secole. Acum, reţelele sociale i-a transformat, măcar pe unul dintre ei, în personalităţi celebre”, nota BBC.

  • Povestea primului american a cărui avere a depăşit un miliard de dolari

    John D. Rockefeller (8 iulie 1839 – 23 mai 1937) a fost unul dintre cei mai mari industriaşi şi filantropi din Statele Unite ale Americii, fiind considerat drept primul american a cărui avere a depăşit un miliard de dolari. El a fondat Standard Oil Company, primul mare trust de afaceri din SUA, care a dominat industria petrolieră la începuturile sale.
    Rockefeller a fost al doilea din cei şase copii născuţi în Richford, New York, ai lui William Avery Rockefeller şi Eliza Davison.

    Tatăl său a fost mai întâi tâmplar, apoi comis-voiajor, se autoproclama medic şi vindea elixiruri. Localnicii îl numeau ”Big Bill„ sau ”Devil Bill„, din cauza afacerilor sale bizare. Tânărul Rockefeller a contribuit de mic copil la susţinerea gospodăriei câştigând bani din creşterea curcanilor, vânzarea de cartofi şi bomboane, precum şi din creditarea cu sume mici a vecinilor. În 1853, familia sa s-a mutat în Strongsville, o suburbie din Cleveland, Ohio. Rockefeller a urmat cursurile liceului central din Cleveland şi a studiat contabilitatea timp de zece săptămâni în cadrul Colegiului Comercial Folsom.

    Era preocupat de studii, fiind descris de contemporanii săi drept rezervat, serios, religios, metodic şi discret. Îşi susţinea bine dezbaterile, îi plăcea muzica, visa să aibă o carieră, să acumuleze o avere de 100.000 de dolari şi să trăiască până la 100 de ani. În 1855, când a împlinit 16 ani, s-a angajat ca funcţionar la o firmă din Cleveland, unde a cumpărat, vândut şi livrat cereale, cărbune şi alte mărfuri. Salariul integral pentru munca sa din primele trei luni a fost de 50 de dolari (50 cenţi pe zi).

    În 1859, Rockefeller a fondat împreună cu un partener propria firmă de comisioane. În acelaşi an, prima rezervă de petrol din SUA a fost forată în Titusville, Pennsylvania, iar patru ani mai târziu Rockefeller a intrat în noua industrie. A investit alături de chimistul Samuel Andrews şi cei doi fraţi Clark într-o rafinărie din Cleveland. În februarie 1865, a cumpărat părţile deţinute de fraţii Clark în schimbul a 72.500 dolari şi a pus bazele companiei Rockefeller & Andrews.

    În 1866, fratele său, William Rockefeller, a construit o rafinărie în Cleveland şi l-a cooptat pe John drept partener de afaceri. Un an mai târziu, li s-a alăturat şi Henry M. Flagler, astfel fiind stabilită firma Rockefeller, Andrews şi Flagler. Tehnicile de împrumut şi reinvestire a profitului ale lui Rockefeller au condus la extinderea firmei în două rafinării în Cleveland şi într-un departament de marketing din New York. În 1870, firma s-a transformat în Standard Oil Company, în care erau implicaţi John D. Rockefeller, fratele său mai mic, William, dar şi alţi acţionari.

    John Rockefeller era preşedintele companiei şi acţionarul majoritar. Rockefeller s-a axat apoi pe extinderea companiei prin cumpărarea de rafinării rivale şi companii aflate în curs de dezvoltare. Compania a ajuns astfel ca în 1882 să controleze aproximativ 90% din rafinăriile şi conductele de petrol ale ţării. Succesul lui Rockefeller a devenit o ţintă pentru jurnalişti, precum şi pentru politicienii reformatori, care au văzut monopolul Standard Oil drept un simbol al lăcomiei corporatiste. În 1890, Congresul SUA a adoptat Sherman Act, primul act legislativ federal care interzice trusturi şi alianţe comerciale.

    Doi ani mai târziu, Curtea Supremă din Ohio a dizolvat Standard Oil Trust, o parte din afaceri revenind companiei Standard Oil din New Jersey, care a funcţionat ca o proprietate privată. În 1911, după ani de litigii, Curtea Supremă a decis că Standard Oil din New Jersey a încălcat legile antitrust şi a forţat-o să se autodizolve. Rockefeller a rămas cu o mare parte dintre acţiuni şi, în mod paradoxal, divizarea companiei i-a dublat veniturile personale peste noapte. Rockefeller s-a retras din operaţiunile de afaceri de zi cu zi ale Standard Oil la mijlocul anilor 1890.

    La moartea lui John D. Rockefeller, în 1937, averea sa personală era estimată la 1,5 miliarde de dolari, în condiţiile în care produsul intern brut al SUA de la acea vreme era de 94 de miliarde. Multe instituţii, muzee, universităţi îşi leagă numele de familia Rockefeller. Între acestea, MOMA – the Museum of Modern Arts din New York, Centrul Rockefeller şi Universitatea Rockefeller. În 1913, John D. Rockefeller Senior a donat 250 de milioane de dolari pentru înfiinţa-rea Fundaţiei Rockefeller, care avea ca misiune sănătatea publică, educaţia medicală şi artele.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Valenţele comunicării în protecţia muncii

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Pentru cei care nu ştiu, la ora asta sunt un fel de magaziner-şef la o firmă de logistică. O problemă importantă în munca din depozit este asigurarea securităţii, a protecţiei celor ce operează. Pentru că utilajele sunt grele, 5 km/h este o viteză deja mare, iar spaţiul strâmt creşte dificultatea de manevrare. Pantofii cu bombeu metalic şi uniforma de protecţie sunt mai mult decât necesare. La una din vizitele într-un depozit am rămas surprins să remarc operatorii în tenişi şi chiar şlapi de baie. După ce mi-am revenit din consternare, am chemat echipa managerială la şedinţă şi mi-am expus punctul de vedere cu privire la respectarea regulilor. Adică, guys, dacă tot am investit în echipament de protecţie, ei bine, mă aştept să văd că oamenii îl poartă. Ce greşeală de comunicare…

    Şi ca să fac o paranteză, probabil că unii dintre voi aţi auzit şi chiar i-aţi văzut pe Fraţii Marx (o familie de comedianţi, cu succes în vodevilul de la începutul secolului trecut). Tocmai mi-am amintit un episod în care îi explicau retardatului de Groucho cum e cu forma Pământului:

    – Băi, ştii cum sunt butonii mei?
    – Pătraţi – vine răspunsul.
    – Nu, măi, nu ăia din timpul săptămânii, ăia de duminică.
    – Aaa, păi ăia sunt rotunzi.
    – Aha, deci cum e Pământul?
    – Pătrat în timpul săptămânii şi rotund duminica!
    Cam aşa şi cu echipamentul de protecţie şi comunicarea către angajaţi: „Băieţi, e la liber, dar dacă vine Olteanu în vizită, să dea naiba să nu-l purtaţi“.

    Aşa că am fost nevoit să le ţin unora teoria centurii de siguranţă. Şi profit de ocazie să o spun din nou şi pentru cei ce mă citesc. Vă amintiţi cum s-a implementat în România portul centurii de siguranţă? A fost ceva de genul: „Dragilor, am intrat în Europa, legislaţia europeană spune că e obligatoriu să purtăm centura, o facem şi noi obligatorie, şi ca să ne asigurăm că aţi priceput mesajul, cine nu poartă, primeşte amendă“. Simplu, nu?

    S-a comunicat la tot poporul, deci nu poate spune nimeni că nu ştie, iar apoi Poliţia a trebuit să se asigure că se aplică noua regulă. Iar românii au refuzat să accepte schimbarea pentru că fiecare avea câte un număr de telefon la care să sune şi să-l îmblânzească pe „garcea“ care încerca să îl amendeze din cauza lipsei centurii. Pentru că „eu ştiu să conduc, dom’le, n-am eu timp de prostiile astea cu centura“.

    Cum s-a întâmplat la alţii? Ei bine, pentru început guvernele lor au investit în ceva reclame, în care o familie stă la semafor sau la intersecţie, vine un aiurit şi îi buşeşte. Consecinţele: dantura spartă în volan, mâini rupte în bord şi alte urmări similare, cu sânge peste tot. Mesajul, simplu, este că accidentul nu e musai din cauza ta şi dacă ai purta centura ai putea scăpa fără atât de multe răni şi probleme. În plus, costă al naibii de mult să repari danturi plesnite, membre rupte, unde mai pui că e posibil să nu mai fie niciodată la fel ca originalele.

    După o perioadă a apărut continuarea, în care s-a pus accent pe problema costului reparaţiilor celor ce sunt răniţi în accidente, cost ce trebuia suportat cumva de stat prin asigurările sociale. Iar statul a venit şi a spus ceva de genul: „Uite, ne costă al naibii de mult ca să îi reparăm pe cei ce nu respectă regulile, aşa că ne-am gândit să îi amendăm şi cu banii din amenzi să îi reparăm atunci când se strică. Pentru că nu e corect să umflăm taxele celor ce respectă regulile ca să îi putem repara pe ceilalţi“.

    Vă las acum pe voi să vă faceţi o idee dacă acest sistem de comunicare a avut efect.

    Tot ce pot să spun este că în ceea ce mă priveşte am priceput că românii nu se prea sensibilizează la astfel de mesaje. O să întrebaţi ce mă face să spun asta, şi vă pot povesti despre un nedorit accident care s-a întâmplat
    într-unul din depozite, când o colegă de-a noastră a fost lovită de un echipament. Ancheta a scos în evidenţă faptul că lucrătorul de pe stivuitor nu a văzut-o pe colega noastră când a dat cu spatele şi nici ea nu a văzut maşina şi nici nu a auzit semnalele acustice. Concluzia a fost să le facem vizibile, aşa că am pus girofar pe maşină şi le-am dat veste reflectorizante celor din zona periculoasă. Dacă în depozitul în care s-a produs accidentul nu a fost nicio problemă să implementăm portul vestelor, nu la fel a fost şi în alte părţi. Desi s-a comunicat că e pentru binele lor, ca să fie văzuţi, comentariul lor a fost în genul: „Ce naiba i-a apucat pe manageri de ne dau vestele astea, că numai gunoierii mai poartă aşa ceva?“. Ei nu zău, aşa o să spui şi dacă trece unul cu 2 tone de marfă peste tine?

    Ca baba căreia îi călcase unul găina cu maşina, iar şoferul încerca să-şi ceară scuze. La care baba zice: „Nu cred că e a mea, maică, eu nu am găini aşa plate!“.

  • De ce nu vorbim despre afacerile de familie?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    M-AM  MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.

    ”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.

    Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?

    IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.

    ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.

    Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.

    Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.

    Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.

    Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.

    În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
     

  • Când era copil nu avea bani nici de pantofi. Ulterior a dezvoltat un imperiu industrial

    Unul dintre industriaşii de seamă ai României din perioada interbelică, Dumitru Mociorniţă s-a născut pe 5 august 1885 într-o familie de ţărani din localitatea Ţintea din judeţul Prahova. Familia sa era atât de săracă, încât se spune că învăţătorul său obişnuia să îl aşeze în spatele clasei, pentru că nu avea încălţări, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul dedicat industriaşului.

    A studiat la liceul Sfinţii Petru şi Pavel din Ploieşti şi la liceul cu profil economic Kretzulescu din Bucureşti. La examenul de bacalaureat a fost remarcat de Ion I. C. Brătianu, care i-a oferit o bursă la Şcoala Superioară de Comerţ din Bucureşti, iar mai târziu, la Şcoala Superioară Practică pentru Comerţ şi Industrie din Paris. În perioada studiilor din Paris, practica din timpul şcolii se făcea în întreprinderile textile din Franţa, în fabricile de construcţii de maşini din Anglia şi în cele destinate industriei chimice din Germania. Era o perioadă în care se experimentau metodele inventatorilor în domeniul managementului modern şi se studiau tehnologiile noi.

    Mociorniţă este atras de Germania şi începe să lucreze acolo ca reprezentant comercial al unei firme de produse chimice din portul Hamburg. După absolvirea studiilor din Paris, se întoarce în ţară şi este angajat ca director la fabricile industriaşului Prodanoff. Activitatea de acolo l-a ajutat să intre în contact cu un alt mare industriaş din domeniul industriei de încălţăminte, Grigore Alexandrescu. Din 1909 a devenit manager în cadrul întreprinderilor lui Alexandrescu, iar ulterior s-a căsătorit cu fiica lui. Datorită noului său statut social şi comportamentului din care reieşea experienţa vieţii petrecute în Franţa şi Germania, atrage şi atenţia politicienilor. Primele sale investiţii au fost într-un teren din Predeal şi în acţiuni în cadrul Societăţii Cooperative din Predeal, unde este ales membru în consiliul de administraţie. Finalizează lucrările pentru sursele de apă potabilă din Predeal şi pentru canalizarea localităţii şi face investiţii şi pe Valea Râşnoavei.

    După începerea Primului Război Mondial, se ocupă de aprovizionarea cu echipament şi materii prime necesare armatei, iar pentru activitatea sa din război primeşte ordine şi medalii din partea Armatei Române, dar atrage şi atenţia sovieticilor.

    După război, încearcă să colaboreze cu fratele său, Gheorghe Mociorniţă, care îşi pusese pe picioare propria afacere în Ploieşti, dar până la urmă, inspirat de nevoile din armată –  bocanci, şei, harnaşamente, haine din piele ş.a. – Dumitru Mociorniţă se hotărăşte să-şi facă propria fabrică şi tăbăcărie, capabilă să reziste concurenţei străine. În 1923, a înfiinţat fabrica de încălţăminte Mociorniţă, pe un teren viran de la marginea Bucureştiului, în urma unui împrumut de 30 milioane lei, cu utilaje aduse în leasing din Germania şi din Marea Britanie. În 1931, după radierea ipotecii, înregistrează la Registrul Comerţului prima Fabrică de Pielărie şi Încălţăminte Dumitru Mociorniţă.

    Fabrica avea depozite de desfacere în Bucureşti şi în Cluj, Braşov, Craiova, Câmpulung, Roman, Tecuci, Târgovişte, Ploieşti, Buzău, Galaţi şi alte oraşe din ţară, marca de fabrică şi de comerţ înregistrată fiind Omega. În 1942, înregistrează societatea pe acţiuni Pielăria şi Confecţiunea Românească D. Mociorniţă, cu acţiuni răspândite mai ales între membrii familiei. În perioada celui de Al Doilea Război Mondial, odată cu intrarea ruşilor în ţară, lui Mociorniţa i s-au confiscat locuinţele, maşinile şi fabrica. În iunie 1948, mijloacele de producţie au trecut în mâinile poporului, iar membrii familiei sale au fost închişi. Dumitru Mociorniţa a fugit din ţară pentru a scăpa de persecuţii, iar la întoarcere i s-a retras cetăţenia. S-a adăpostit într-o mansardă, iar apoi a fost luat de fiica sa cea mică în locuinţa sa, unde a murit la data de 17 septembrie 1953.

  • Dovada supremă că banii nu aduc fericirea. A renunţat la toată averea şi a plecat cu familia pe mare

    În 2011, Scott Leonard şi-a vândut casa din California, a donat aproape tot ce deţinea şi a făcut aranjamente pentru a-şi putea conduce afacerea de la distanţă.

    Şi-a luat soţia şi cei doi fii pe catamaranul “Three Little Birds” şi a început o călătorie de doi ani şi jumătate în Pacificul de Sud, relatează Business Insider.  

    “Sentimentul pe care l-am avut, atunci când am renunţat la tot, a fost unul de eliberare”, povesteşte Scott. “Nu realizezi cât de multe lucruri ai decât atunci când renunţi la ele”.

    Scott zbura o dată la trei luni acasă, pentru a se întâlni cu clienţii, iar în restul timpului se ocupa de business de pe catamaran. El a publicat o carte, numită “CEO-ul liber: programul în nouă paşi pentru a conduce un business fără să îţi distrugi viaţa”, prin care împărtăşeşte modul în care s-a ocupat de afacere doi ani şi jumătate.

    De-a lungul călătoriei, familia a vizitat locuri precum Panama, Insula Saint Kitts and Nevis sau Polinezia Franceză.

  • Cine este familia Moraru, noul patron al echipei de fotbal Rapid Bucureşti. Au afaceri de peste 18 milioane de euro

     “Astăzi ne-am înţeles. Urmează ca avocaţii să perfecteze actele şi în perioada imediat următoare vom semna. Nu mai am emoţii, e o bucurie că voi prelua Rapidul. Repet, nu am semnat încă actele. Voi prelua acţiunile de la toţi acţionarii. Voi fi unicul acţionar”, a spus Moraru joi. El a mai promis că va investi la semnarea contractului suma de 500.000 de euro pentru cheltuielile urgente ale clubului.

    Afacerea Azuga Waters este al doilea business important în care soţii Moraru se implică, ei fiind cunoscuţi în trecut prin intermediul afacerii cu bere Bere Azuga, pe care au vândut-o către Ursus Breweries în 2009, într-o tranzacţie estimată la 10 milioane de euro.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro