BusinessMagazin

Tag: crestere

  • O boală de care nu a auzit nimeni afectează tot mai mulţi tineri. La 19 ani, unul dintre aceştia a suferit două atacuri de cord

    Oli Loyne avea doar 20 de ani când a murit în urma unui atac de cord. El îşi revenise după alte două atacuri suferite la 19 ani, dar cel de-al treilea i-a fost fatal.

    Loyne lua steroizi şi ridica greutăţi câteva ore pe zi – activitatea care i-a adus sfârşitul. Toate acestea datorită unei boli numite bigorexia: nemulţumirea faţă de propriul corp. Bigorexia este o boală psihică ce se manifestă precum anorexia, dar în sens invers, adică pacienţii sunt nemulţumiţi de masa lor musculară şi au impresia, în mod constant, că aceasta trebuie mărită.

    Ultimele studii arată că 10% din tinerii din Marea Britanie suferă de această boală. Bigorexia afectează atât femei cât şi bărbaţi, dar cei din urmă sunt mai predispuşi la ea; afecţiunea poate duce la depresia şi chiar tendinţe suicidale.

    Sarah Loyne, mama lui Oli, a povestit celor de la DailyMail că tânărul era obsedat de imaginea sa: “Era nemulţumit pentru că era mic de statură. Încerca să compenseze asta prin creşterea masei musculare”, a spus ea. “Nu reuşeam să ne înţelegem cu el. Spunea tot timpul că trebuie să fie mai mare, că trebuie să ajungă la imaginea pe care şi-o formase în minte.”

    Cauzele ce duc la apariţia acestei boli nu sunt încă ştiute, dar mai mulţi psihologi sunt de părere că anumite traume din copilărie pot duce la bigorexie.

  • Doi tineri au vândut mai multe tablouri decât toţi pictorii români la un loc

    Au ales să democratizeze arta şi să facă din asta o afacere. Totul fără a face rabat la calitate, pentru că aceasta este cartea câştigătoare în jocul cu China. Doi tineri antreprenori conduc o afacere care exportă, în zece din cele mai importante ţări ale lumii, tablouri şi produse de decoraţiuni interioare “made in Transylvania”, gândite la Târgu- Mureş sau la Londra, şi fabricate de tineri talentaţi. Sau, de ce nu? De puşcăriaşi talentaţi.

    Nu cred că greşesc dacă voi spune că, luând în calcul că au vândut doar în Anglia, într-un singur an, 130.000 de tablouri unui singur client, Ştefan Ormenişan şi Victor Şerban par să fi vândut, în cei şase ani de existenţă a companiei lor, mai multe tablouri decât toţi pictorii români la un loc, de când se pictează şi se vând tablouri la noi.

    Afacerea Global Art Production (GAP) din Târgu-Mureş a început cu un eşec. Ştefan Ormenişan, 38 de ani, absolvent de jurnalism, acum creativul echipei, l-a întâlnit pe Victor Şerban, 33 de ani, sociolog, acum finanţistul companiei, şi au gândit o firmă specializată pe printuri de mari dimensiuni, pentru publicitate outdoor. Anul era 2007 şi au început activitatea cu un “credit mare, o corvoadă pe cap. Am luat o imprimantă de format mare, americană, care a costat o grămadă de bani şi care ne-a obligat la un cost de producţie destul de ridicat”.

    Au constatat că situarea afacerii în Târgu-Mureş nu îi avantajează şi că piaţa era destul de aglomerată, aşa că, după “doi ani de chinuri”, au migrat spre zona de tipărire pe pânză de tablou, pe canava. Piaţa era invadată de echipamente de imprimare chinezeşti sau turceşti, cu costuri la jumătate faţă de utilajul lor, care oferea, este adevărat, o altă calitate. “Am luat şi nişte ţepe solide în campania electorală, la Târgu Mureş, şi nu de la un puşti, aşa că am fost nevoiţi să trecem spre alt business. Ne-am dat seama repede, spre norocul nostru, că trebuie să facem ceva cu valoare adăugată mai mare, ceva unic, în zona produselor finite. Prietenii ne‑au făcut nebuni, ne întrebau: «Cine o să vă cumpere vouă tablourile?».”

    Nu au renunţat şi au înfiinţat o nouă firmă în 2009. Iniţial doar imprimau pânza, iar înrămarea se făcea la un alt atelier, apoi au luat de la o fabrică din Târnăveni două utilaje pentru înrămare. Marele noroc şi, practic, lansarea afacerii a fost asocierea cu Mobexpert, cu care au discutat circa un an de zile. Au fost primii din România care au venit cu acest tip de produse, iar relaţia a fost una “mănuşă”, spune Victor Şerban: cu termene de livrare convenabile, cu produse personalizate şi de dimensiuni mari, aşa că au crescut mult din această colaborare. În baza acestor cerinţe au început să îşi diversifice portofoliul, cu tablouri pe sticlă sau pe lemn; “mai făceam un mic împrumut de la un prieten, mai luam un echipament şi, an de an, am crescut”.

    Următorul mare pas a fost făcut în 2012, când au început să exporte. Prima colaboare a fost cu Leroy Merlin în Grecia, după ce deja lucrau cu respectiva companie în România. Discuţiile au durat tot cam un an – de fapt au constatat că timpul necesar definitivării unui contract este în general de circa un an. În prezent pe piaţa internă lucrează, atât în zona de “private label”, cât şi cu produse proprii, cu mai toate companiile mari de bricolaj – Leroy Merlin, Hornbach, Kika –, la fel şi la export, cu giganţi precum Next Home, Debenhams, cu care au bătut palma cu numai două luni în urmă, sau Sainsbury. “Avem avantajul de a fi producători în estul Europei, care are un atu puternic, de când dolarul a crescut la nivelul euro, mâna de lucru s-a scumpit în China, iar companiile au început să se întoarcă în Europa. Nu avem chiar aceleaşi preţuri, dar suntem în aceeaşi zonă. Noii clienţi ne întreabă cum avem preţurile faţă de China, iar eu le spun că nu avem ochii migdalaţi, că suntem în Europa”, zâmbeşte Ştefan Ormenişan.

    GAP are în prezent 35 de angajaţi şi vor încheia acest an cu o cifră de afaceri de peste un milion de euro. Estimările merg spre 1,5 milioane de euro cifră de afaceri anul viitor şi spre 5 milioane de euro peste trei ani.
     

  • Criza refugiaţilor, lecţia de la Ankara: Turcia adăposteşte cel mai mare număr de refugiaţi din lume

    Turcia adăposteşte cel mai mare număr de refugiaţi din lume, iar deschiderea arătată faţă de cei două milioane de sirieni şi irakieni care au fugit din calea războiului civil a protejat naţiunile europene de o criză a migraţiei mai gravă decât cea cu care se confruntă în prezent. În timp ce guvernele europene nu reuşesc să găsească o soluţie comună, iar Ungaria a ridicat un gard la graniţa cu Serbia pentru a stăvili valul de migranţi, liderii de la Ankara promit că vor continua să primească refugiaţi. Această politică riscă să devină o povară politică înaintea alegerilor anticipate din Turcia, programate în noiembrie, în special în oraşele din apropierea frontierei, unde numărul refugiaţilor sirieni a devenit mai mare decât cel al localnicilor.

    Când războiul din Siria a izbucnit în 2011, autorităţile din Turcia au crezut că zeci de mii de refugiaţi vor traversa frontiera de 900 de kilometri a ţării. De atunci, luptele au luat amploare, iar militanţii Statului Islamic au exploatat haosul pentru a impune o conducere brutală, în stil medieval, în mari părţi din Siria şi Irak.

    Turcia a cheltuit 6,5 miliarde de euro în scop umanitar, inclusiv pentru cele mai bine echipate tabere de refugiaţi construite vreodată, dotate cu şcoli, asistenţă medicală şi servicii sociale.

    „Este una dintre cele ample reacţii umanitare pe care le-am văzut vreodată. Este acceptarea faptului că, indiferent de inconveniente, Turcia trebuie să îşi ajute vecinii“, a declarat pentru Reuters Rae McGrath, din partea agenţiei americane Mercy Corps. El avertizează însă că abilitatea Turciei de a ajuta refugiaţii ajunge la saturaţie, iar Sinan Ulgen, preşedinte al Center for Economics and Foreign Policy Studies (EDAM) din Istanbul, are o opinie similară. „Reacţia Turciei a fost mai umană decât cea a Europei şi mai aproape de valorile universale exprimate de liderii UE. Mulţi încearcă să înţeleagă până unde este dispusă Turcia să meargă. Cred că ajungem la limită“, consideră Ulgen.

    O explozie care a avut loc în luna iulie în oraşul de frontieră Suruc, atribuită organizaţiei Statul Islamic, a amplificat temerile că politica uşilor deschise facilitează intrarea militanţilor în Turcia, iar prăbuşirea armistiţiului cu insurgenţii kurzi, în aceeaşi lună, a sporit îngrijorarea.

    Cea mai mare provocare este însă una pe termen lung. Autorităţile de la Ankara au probleme cu integrarea unei populaţii de refugiaţi uriaşe, care nu vorbeşte turca şi are perspective limitate de a se întoarce prea curând acasă.

    Ministrul muncii a anunţat în august că nu va acorda permise de muncă refugiaţilor, explicând că un astfel de program ar fi incorect pentru turcii care caută locuri de muncă.

    Turcia a fost lăudată la nivel internaţional pentru adăpostirea a două milioane de refugiaţi, alungaţi de conflictul de patru ani din Siria. Marea majoritate a refugiaţilor caută însă să îşi contruiască o viaţă în afara taberelor de refugiaţi, astfel că efortul de ajutor devine mai complicat.

    Turcia se confruntă cu o rată a şomajului de aproape 10% şi cu încetinirea creşterii economice, autorităţile turce criticând în repetate rânduri reticenţa Europei de a suporta o parte din povara refugiaţilor. În prezent, cei care beneficiază de protecţie temporară în Turcia pot lucra în interiorul comunităţii de refugiaţi, ca medici sau profesori, dar ministrul muncii şi protecţiei sociale, Faruk Celik, a spus că nu există planuri de acordare a permiselor de muncă în cadrul unui program general. Decizia, criticată de reprezentanţii organizaţiilor umanitare, a determinat refugiaţii să se urce în bărci şi să ia drumul Europei.

    Spre deosebire de Grecia, care a permis multor refugiaţi să îşi continue drumul, forţele de securitate turce patrulează rutele către Europa, reţinând bărci şi refugiaţi. Deseori, aşa cum a fost cazul lui Aylan Kurdi, băieţelul de trei ani care s-a înecat cu fratele şi mama sa, forţele turce recuperează trupurile celor care îşi pierd viaţa în drum spre Europa.

    Turcia acordă refugiaţilor statutul de „protecţie temporară“, pentru a avea acces la şcolarizare, servicii de sănătate şi sociale. Dar costurile cresc exponenţial, iar indicatorii economici se contractă. Lira a atins minime record în raport cu dolarul, în luna septembrie, în timp ce economia a crescut în 2014 cu numai 2,9%, cu mult sub obiectivul guvernului, de 5%. Perspectiva economică negativă nu face decât să amplifice fluxul ilegal de refugiaţi către Europa. “Nu este viaţă aici. Trebuie să trăim o viaţă normală. Vreau să îmi găsesc de lucru“, a spus un tânăr de 32 de ani refugiat din oraşul sirian devastat Alep, care aşteapta să treacă ilegal din Bodrum, Turcia, în insula elenă Kos.

  • Ce vedem la cinema: Sicario

    La graniţa dintre Statele Unite şi Mexic, legea nu există, iar neexperimentata agentă FBI Kate Mercer (Emily Blunt) devine martoră a traficului internaţional de droguri desfăşurat cu implicarea forţelor guvernamentale (Josh Brolin, Benicio Del Toro). Miza creşte atunci când aceştia trebuie să îl prindă pe capul întregii organizaţii criminale.

    Benicio Del Toro este principalul colaborator în misiunea condusă de FBI la graniţă, iar trecutul întunecat al acestuia o va face pe Kate să pună la îndoială tot ce ştia pentru a supravieţui.

    Din 18 septembrie, Freeman Entertainment prezintă pe marile ecrane din România filmul de acţiune Sicario: Asasinul cu Emily Blunt, Benicio Del Toro şi Josh Brolin în rolurile principale.

  • Criză pe segmentul chiriilor: cererea mult mai mare decât oferta în cinci oraşe universitare

    “Scăderea volumului de apartamente de închiriat din marile oraşe poate fi pusă, cel puţin în parte, pe seama stabilizării pieţei achiziţiilor şi a reluării unei tendinţe ascendente a preţurilor. Proprietarii sunt, probabil, mai optimişti şi încep să-şi recapete curajul de a-şi scoate locuinţele la vânzare, în loc să-şi continue aşteptarea şi să se mulţumească cu veniturile obţinute din închiriere. Cel mai afectat de această criză de oferte este oraşul Cluj-Napoca. Totuşi, 7.000 de apartamente scoase pe piaţă într-un interval de 30 de zile este mult sub cerere”, apreciază Adrian Erimescu, directorul general al Imobiliare.ro.

    Bucureşti:

    În august 2015, în Capitală au apărut 3.608 anunţuri noi de închiriere, în scădere cu 17% comparativ cu perioada similară a anului trecut, când a fost atins un nivel de 4.329 de oferte. Dintre apartamentele nou-apărute pe piaţa bucureşteană luna trecută, 32% aveau o cameră (în scădere de la o cotă de 39% în 2014), 38% două camere (faţă de 39% în urmă cu 12 luni) şi 16% trei camere (de la 18%). Pe de altă parte, locuinţele cu patru camere şi mai mult deţineau o pondere de 14% din totalul ofertei, ceea ce marchează o creştere semnificativă comparativ cu pragul de 4% atins de această categorie anul trecut.

    În oraşul Timişoara a fost consemnat un declin similar, de aproximativ 17%, de la 929 la 773 de oferte noi. Dintre ofertele publicate în luna august, 39% au fost pentru garsoniere (în creştere de la 38% anul trecut), 35% au vizat apartamente cu două camere (în scădere de la  41%), iar 14% se refereau la locuinţe tricamerale (de la 18% în 2014). La fel ca în Capitală, avansul segmentului de apartamente cu patru camere şi mai mult este considerabil, de la o pondere de 3% în 2014, la 12% în 2015.

    În Cluj-Napoca, oferta de închirieri apartamente s-a diminuat cu 22% în perioada menţionată, de la 1.846 la 1.432 de apartamente. Dintre proprietăţile apărute pe piaţă luna trecută, 39% erau garsoniere (faţă de 42% în 2014), 41% aveau două camere (în creştere de la 39%), iar 15% erau locuinţe cu trei camere (comparativ cu 16% în anul precedent). Spre deosebire de celelalte oraşe analizate, în Cluj ponderea apartamentelor cu o cameră şi mai mult a consemnat doar o creştere uşoară, de la 3% la 5%.

    În capitala Moldovei, Iaşi, numărul anunţurilor noi de închiriere a scăzut cu 21% anul acesta, de la 1.032 la 814 proprietăţi. Din oferta apărută pe piaţa ieşeană în august, 24% era reprezentată de garsoniere (faţă de 26% în 2014), 44% consta în apartamente cu două camere (în scădere de la 49%), în vreme ce locuinţele cu trei camere deţineau o cotă de 20% din total (faţă de 23%). Şi aici, ponderea unităţilor locative cu patru camere şi mai mult a crescut semnificativ, de la 2% la 12%.

    La Braşov a avut loc un declin al ofertei de 16%, de la 372 la 311 proprietăţi scoase pe piaţă în lunile august 2014 şi, respectiv 2015. În intervalele de timp analizate, ponderea unităţilor locative monocamerale s-a diminuat de la 43% la 40%, iar cea a locuinţelor cu două camere a scăzut de la 42% la 39%. Segmentul apartamentelor cu trei camere a consemnat însă un avans uşor, de la 13% la 14%,  în timp ce proprietăţile cu patru camere şi mai mult au ajuns să reprezinte aproximativ 7% din piaţă, faţă de circa 2% anul trecut.

    Lansat în ianuarie 2000, Imobiliare.ro este un portal care a depăşit de curând pragul de 1.000.000 de vizitatori unici pe lună.

  • CEZ: Al doilea deceniu românesc

    „Din vânat virtual, am devenit vânători.“ „Noi nu acţionăm ca un rechin în mare, ci ca un banc de peşti.“ „Nu cred în responsabilităţi colective.“ „Vom fi aici şi în următorii zece ani. Dacă este o piaţă în regiune care va avea succes, aceasta este România.“

    Primul citat reprezintă strategia, al doilea organizarea, al treilea regula de management, al patrulea planul pe termen lung. Limpezimea militărească a regulilor de mai sus anulează sfaturile din miile de cărţi de economie şi constituie reţeta uneia dintre cele mai importante privatizări din energia românească: preluarea fostei Electrica Oltenia de către cehii de la CEZ. De atunci au trecut zece ani. Ce vor aduce următorii zece?

    În toamna lui 2005, statul transfera controlul asupra încă uneia din distribuţiile sale de energie. Electrica Oltenia era la acel moment distribuţia cu cel mai mare număr de consumatori legaţi la firele sale, circa 1,3 – 1,4 milioane de clienţi. Câştigătorul procesului a fost compania cehă CEZ, care a plătit circa 47 de milioane de euro pentru 25% din acţiunile companiei, operaţiune urmată de o majorare de capital de 104 milioane de euro, prin care a devenit acţionar majoritar.

    Dincolo de importanţa strategică a obiectivului la care statul a renunţat, această privatizare continuă să fie o lecţie pentru felul cum România a înţeles să-şi joace atuurile din energie.

    Alături de privatizarea Petrom, compania vândută în 2004 către OMV, grup petrolier în spatele căruia să află statul austriac, vânzarea Electrica Oltenia către cehii de la CEZ, o altă companie de stat, arată foarte bine cum, cu un careu de aşi, poţi să pierzi locul la masa energiei regionale.

    În loc să-şi pună piesă peste piesă, statul român a început să vândă bucăţi din zestre, iar în cazul energiei electrice a început cu cea mai profitabilă parte, distribuţia. Acesta este practic locul în care se fac banii şi se ajunge la consumatorul final. Strategia statului din acel moment era de a atrage în primă fază o serie de investitori, pe care mai apoi să îi implice şi în producţia de energie, acolo unde erau necesare fonduri masive pentru modernizări şi pentru construcţia de noi unităţi. Din strategia creionată de stat la începutul anilor 2000, statul a reuşit doar să vândă ceea ce genera cash sigur, reglementat, şi a rămas cu un parc de producţie care plânge după investiţii, dar la care nu se mai uită nimeni.

    În acest timp, în Cehia, tot o companie energetică de stat, CEZ, nu mai avea loc între graniţele proprii. Dar cehii nu avuseseră nevoie să apeleze la organismele internaţionale, care veneau cu reguli peste reguli privind funcţionarea marilor monopoluri din energie. Statul ceh a înţeles că este important ca CEZ să rămână integrată şi să aibă totul de la minele de cărbuni până la termocentrale, la firele care duc energia în case sau la forţa de vânzare. În România s-a spart totul, iar acum cărbunii concurează cu energia hidro şi Nuclearelectruca nu ştie dacă să investească în deschiderea unei noi mine de uraniu, deşi în câţiva ani ar putea foarte bine să importe materia primă pentru reactoarele de la Cernavodă.

    „La momentul când CEZ a luat decizia de a face achiziţia în România, eu eram şeful diviziei internaţionale. Construiam modelul pentru achiziţiile internaţionale şi eram responsabil de integrarea ţintelor preluate. Atunci strategia CEZ era destul de clară. Ne doream să fim lideri în regiune prin acţiuni proiectate pe termen lung“, spune acum Martin Zmelik, care de aproape un an ocupă funcţia de director general al CEZ România. Intrarea pe piaţa locală nu era primul pas pe care CEZ îl făcea în regiune: la finalul lui 2004 mai cumpărase trei companii de distribuţie a energiei în Bulgaria. În toamna lui 2005, CEZ intra oficial şi în România după preluarea controlului asupra Electrica Oltenia.

    „La acel moment, CEZ era deja un business consolidat, eram puternici la noi acasă, dar eram şi o companie listată cu investitori care ne cereau să punem pe masă o strategie de creştere. Pieţele se deschideau, iar noi credeam că putem să ne extindem regional pornind de la un mix format din experienţa proprie a grupului alături de cultura locală. Dintr-un vânat virtual, CEZ a devenit un vânător. Totul ţine de strategie şi de modul cum îşi stabileşti priorităţile. Noi aveam chiar de la acel moment un management dual, ne purtam ca o companie de piaţă.“

    De ce două state care activează în aceeaşi regiune ajung totuşi la concluzii atât de diferite în ceea ce priveşte dezvoltarea pe termen lung într-un domeniu strategic ca energia?

    „Cred că România era într-o etapă în care-şi dorea să aducă aici investitori. Asta se dorea la acel moment, iar uneori asfel de experienţe sunt necesare. Noi ne-am concentrat pe achiziţia de distribuţii pentru că este competenţa noastră de bază.“

    După achiziţie, Zmelik a rămas în biroul din Praga al CEZ, primul manager trimis de cehi la Bucureşti fiind Jan Veskrna, cel care avea să stea până anul trecut (timp de trei mandate) la vârful operaţiunilor CEZ din România. Dar contactul cu piaţa exista oricum.

    „Imediat după achiziţie, supervizam modul cum se derulau lucrurile, dar din biroul din Praga. Când am venit am găsit o companie împărţită în 7 firme cu dispunere teritorială. Electrica Oltenia era o companie descentralizată, iar activităţile de distribuţie şi de furnizare nu erau încă separate. La acel moment lucrau 3.000 de oameni. Ca tehnologie standardele erau jos, dar firma avea un mare potenţial. Tot sectorul a intrat într-o schimbare odată cu venirea investitorilor privaţi, dar şi a reglementărilor europene.“

    Cert este că în perioada 2004-2005 s-au făcut cele mai importante privatizări din România. Petrom a fost vândut cu tot cu rezervele sale de petrol şi gaze către OMV într-un proces care şi azi generează controverse. În 2005 italienii de la Enel au fost primii care au spart gheaţa în domeniul energiei electrice, luând la pachet distribuţiile din Banat şi Dobrogea. Au venit apoi nemţii de la E.ON care au luat fosta Electrica Moldova, dar care şi-au completat portofoliul şi cu fostul Distrigaz Nord. Cealaltă jumătate din distribuţia de gaze avea să intre în portofoliul francezilor de la Gaz de France. 

     

  • Jerome Chevrolet, Gefco: “România are nevoie de o creştere cel puţin dublă pentru a înregistra o evoluţie corectă”

    România are nevoie de o creştere cel puţin dublă pentru a înregistra o evoluţie corectă, este de părere Jérôme Chevrolet, noul director general al Gefco România, a doua mare companie de transport şi logistică de pe piaţa locală. „O creştere de 3,7% în Franţa ar fi grozavă în condiţiile actuale. Dar 3,7% creştere în România nu reprezintă o creştere sustenabilă. Trebuie să ne uităm la China, unde o creştere sub 10% nu este suficientă. Aici ar fi bine să avem cel puţin 5-6%. Dar dacă România creşte mai repede decât vecinii săi, este bine din punct de vedere competitiv“, este de părere Jérôme Chevrolet.

    Produsul Intern Brut a crescut în primul semestru cu 3,7% pe serie brută şi cu 3,8% pe serie ajustată sezonier, după ce în trimestrul al doilea a urcat cu 3,2% pe serie brută şi cu 3,7% pe serie ajustată faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, însă comparativ cu primul trimestru a avansat cu 0,1%. Comisia Europeană a îmbunătăţit la începutul lunii mai estimările de creştere economică a României, cu 0,1 puncte procentuale, la 2,8% pentru 2015 şi cu 0,4 puncte, la 3,3% pentru 2016, datorită consumului intern solid şi revenirii investiţiilor, potrivit prognozei de primăvară a instituţiei. Erste Group a menţinut, la finalul lunii iulie, estimarea privind creşterea economiei României la 3,2% pentru acest an, dar pentru 2016 prognoza a fost îmbunătăţită de la 3,5% la 4,2%.

    Gefco România a avut până acum un an mult mai bun decât economia: în primul semestru al acestui an businessul companiei a urcat cu mai bine de 20%, cel mai mare avans înregistrat  de compania de logistică de la venirea sa în România în urmă cu zece ani. Gefco România este o subsidiară a Gefco Franţa, deţinută în prezent în proporţie de 75% de Russian Railways, compania de stat pentru transporturi feroviare din Federaţia Rusă. „Businessul companiei a crescut cu aproximativ 20% în prima parte a anului şi nu ne aşteptăm ca în a doua jumătate a anului să fie mai slabă, ci chiar la un avans peste ritmul din prima jumătate. Nu sunt motive pentru care această creştere să încetinească până la finalul anului. Am crescut alături de clienţii noştri pe toate domeniile, de la general cargo, logistică şi trasnporturi maritime, aeriene, manevrarea bunurilor, depozite şi servicii vamale“, a spus Jérôme Chevrolet.

    Jérôme Chevrolet a preluat funcţia de director general al Gefco România în luna aprilie a acestui an de la Christophe de Korver, care a preluat o funcţie executivă în cadrul DB Schenker Rail în Franţa. Noua poziţie completează rolurile curente pe care le îndeplineşte Jérôme Chevrolet, în calitate de area manager pentru ţările din Balcani şi director general al Gefco Bulgaria. Managerul a început colaborarea cu grupul Gefco în 2007. El a ocupat poziţia de director general al Gefco Ucraina şi, şase ani mai târziu, a preluat conducerea filialei din Bulgaria şi a fost numit area manager pentru regiunea Balcanilor.

    Avantajul României pentru a atrage investitori rămâne cel fiscal, cireaşa de pe tort fiind impozitul pe profit de 16%, faţă de până la 45%, cât ajunge în Franţa pentru venituri de peste 151.000 de euro.

    „Când ne uităm la cum evoluează si situaţia taxelor din România, aici lucrurile se schimbă în bine. În câţiva ani ne aşteptăm ca economia din România să fie una foarte bună. Per total taxele în România sunt la un nivel coborât atunci când le comparăm cu cele din vest. Costul total este scăzut, creştere economică există. Putea fi o creştere mai mare, dar tot este un avans“, a subliniat şeful Gefco România. În opinia sa, dacă acum în România PIB-ul per capita este de circa 10.000 de dolari, este de aşteptat ca în viitor să ajungă la o valoare cel puţin similară cu cea a Spaniei din prezent, de aproximativ 30.000 de dolari, Franţa având 45.000 de dolari PIB per capita.

  • De ce aş deschide porţile pentru refugiaţi. Între certitudine şi posibilitate

    Sunt, fără doar şi poate, numeroase motive pro şi contra primirii refugiaţilor în România. Personal, mă număr printre cei care sunt de acord cu adăpostirea unor oameni care fug de război sau conflict. Dar sunt deja subiectiv, aşa că voi începe scurta mea argumentare.

    Dilema cu care se confruntă (în mai mare sau mai mică cunoştinţă de cauză) mulţi europeni pare a avea două dimensiuni: cea socială şi cea economică. Socială înseamnă ideea de teamă vs. ideea de empatie faţă de fiinţe umane aflate într-o situaţie dificilă. Cea economică include atât argumente pro cât şi contra (costurile de a găzdui refugiaţii vs. efectele pozitive ale forţei de muncă în economie.)

    Dilema aceasta poate fi însă (şi ar trebui, din punctul meu de vedere) tratată la nivel conceptual. Şi ar trebui tratată astfel de către noi, cei de rând, care de multe ori refuzăm să ne însuşim deciziile luate de alţii.

    Revin: din punctul meu de vedere, dilema refugiaţilor (să o numim aşa) se rezumă la certitudine vs. posibilitate. Certitudinea este că un număr de oameni suferă din cauza unor conflicte pe care nu ei le-au provocat şi pe care ei nu le doresc; chiar definiţia cuvântului “refugiat” explică acest lucru: “Persoană care s-a retras undeva sau la cineva spre a se adăposti, spre a găsi sprijin sau ocrotire în faţa unei primejdii, a unei neplăceri etc.”. Posibilitate este că printre aceşti refugiaţi se află şi unii cu intenţii ascunse, violente sau chiar războinice. Menţionez însă, fiind din nou subiectiv, că mi-e greu să cred că teroriştii ar avea nevoie de un asemenea tărăboi pentru a-şi duce la împlinire obiectivele. Posibilitate este că printre aceşti refugiaţi există oameni care vor aduce plusvaloare economiei, vor deshide peste ani afaceri de succes sau vor conduce companii. Posibilitate este că aceşti oameni, odată încheiate conflictele din Orientul Mijlociu, se vor întoarce acasă.

    Certitudine vs. posibilitate. Putem ajuta fiinţe umane care suferă. Le putem închide porţile, lăsându-i în voia sorţii. Femei, bărbaţi, copii, bătrâni. Posibilităţi sunt multe; certitudinea este una singură.

    Opinie Bogdan Angheluţă, redactor Business Magazin

  • Oficialii Ryanair, despre conducerea aeroportului Otopeni: ”Sunt plecaţi în Hong-Kong, luna trecută au fost în Panama, iar peste o lună probabil vor fi în Long Beach”

    Ryanair, cea mai mare companie aeriană low cost din Europa, şi-a anunţat programul pentru vara 2016 din Bucureşti, ce include patru noi rute către Bologna, Milano Bergamo, Milano Malpensa şi Roma. Noile rute vor transporta 1,1 milioane de pasageri pe an, reprezentând o creştere a traficului cu 90% faţă de 2014.

    Reprezentanţii Ryanair au declarat cu prilejul anunţului noilor rute că s-au lovit de lipsa unei reacţii din partea reprezentanţilor aeroportului Otopeni, al cărui director general este Sorinel Ciobanu, în momentul în care au încercat să comunice acestora planurile de creştere. Operatorul aerian irlandez are ca ţintă ca până în 2019 să opereze 34 de noi rute de pe aeroportul din Otopeni şi  să transporte astfel un total de 3,7 milioane de pasageri anual.  

    Reprezentanţii Ryanair au declarat că au adus la cunoştinţa conducerii aeroportului aceste planuri în luna mai, dar nu au primit niciun răspuns.

    ”Credem că este important să primim un răspuns, Ryanair va fi responsabilă de o treime din creşterea europeană pe zboruri de cursă scurtă în următorii nouă ani.

    L-am invitat pe directorul aeroportului să ne întâlnească astăzi, dar nu a reuşit să ajungă pentru că se pregăteşte pentru o gală în Hong Kong, unde sunt adunaţi mai mulţi lideri ai aviaţiei mondiale în cadrul unui eveniment ce are ca temă colaborarea între principalii jucători de pe piaţă. Dacă vrei să realizezi o bună colaborare, răspunde la telefon, la e-mail, vorbeşte cu cea mai mare linie aeriană din Europa care va fi responsabilă de 1/3 din creşterea aviaţiei europene şi oferă un răspuns, orice fel de răspuns”, a declarat David O’Brien, chief commercial officer al Ryanair în cadrul conferinţei în care compania şi-a anunţat noile rute, ironizând lipsa de reacţie a reprezentanţilor aeroportului Henri Coandă.

    ”Reprezentanţii aeroportului din Bucureşti vor spune că au făcut un lucru bun pentru că au crescut cu 10-15 procente anul acesta, dar dacă o gimnastă îşi îmbunătăţeşte scorul de la 2 la 3, va fi creştere de 50%, dar tot nu va fi Nadia Comăneci. Le-am propus să ne întâlnim, dar din nefericire, reprezentanţii managementului aeroportului din Bucureşti se pregătesc de gală, din păcate nu au putut să vorbească nici luna trecută pentru că au fost în Panama, poate ne vedem la Long Beach luna viitoare, unde se va organiza din nou un eveniment pe tema aviaţiei mondiale, ori în cadrul unei conferinţe pe aceeaşi temă la Dublin, poate îi vom întâlni acolo”, a glumit CCO-ul Ryanair.

    ”Am considerat că în momentul de faţă, aceasta este posibilitatea noastră pentru România, oricum, 90% trafic este o cifră destul de sigură. Vom avea 23.000 de locuri ocupate pe săptămână, 62 de zboruri şi peste 1 milion de pasageri transportaţi în cursul unui an. Pentru moment, acestea sunt posibilităţile noastre pe aeroportul din Bucureşti, creştem şi am încercat să creştem mai mult, dar am avut tot felul de dificultăţi, sperăm că lucrurile se vor schimba ulterior”, a declarat în cadrul conferinţei Denis Barabas, directorul de vânzări şi marketing pentru Europa Centrală şi de Est al Ryanair.

    Potrivit reprezentanţilor Ryanair, aeroportul Bucureşti are 79 de conexiuni către rute europene, mult mai puţin faţă de Dublin, care este conectat cu 130 de rute europene. ”Aeroportul din Bucureşti transportă în jur de 10 milioane de pasageri, în schimb Dublin transportă 22 de milioane, raportat la numărul populaţiei, Dublin transportă de patru ori mai mulţi pasageri. Cu siguranţă e loc de mai bine, am încercat şi am adus la cunoştinţa aeroportului faptul că vrem să creştem aici, însă ne-am blocat, nu am primit răspuns atunci când a fost nevoie.”, a mai declarat Barabas.

    „Nu am avut niciodată nicio problemă cu ei. Nu înţeleg de ce declară lucrurile acestea acum“, au răspuns reprezentanţii aeroportului contactaţi de Ziarul Financiar, referindu-se la declaraţiile reprezentanţilor Ryanair.  

    Programul de vară 2016 al Ryanair în Bucureşti va aduce patru noi rute: Bologna (5 x săpt.), Milano Bergamo (1 x zi), Milano Malpensa (4 x săpt.) şi Roma (2 x zi),  8 rute în total.

    Operatorul irlandez are zboruri în 31 de ţări şi 194 de aeroporturi. Tariful mediu practicat de Ryanair anul trecut a fost de 47 de euro, fiind cel mai scăzut la nivel european, potrivit reprezentanţilor companiei, tariful mediu al competitorilor fiind de 156 de euro. Compania deţine cota de piaţă majoritară în Italia, Spania, în Belgia, Irlanda, Polonia. ”Vom avea o creştere până în 2024, când vom avea o flotă de peste 500 de aeronave şi peste 160 de milioane de pasageri pe care urmează să îi transportăm, până în 2024, vom ajunge cea mai mare companie aeriană low cost din lume”, a mai declarat  Barabas.

     

  • Un tânăr de 31 de ani din Bucureşti vrea să îi scape pe corporatişti de treburile casnice

    Intrarea multinaţionalelor în România a generat o nouă categorie de angajaţi, cea numită în mod uzual «corporatişti», dar a generat şi nevoia de diverse businessuri adresate acesteia. Cea mai nouă este Delegato, o aplicaţie care vrea să îi scape pe corporatişti de sarcinile de acasă.

    “Pasiunea pentru IT o am încă de mic. La cum evoluează tehnologia, nu prea ai timp să te plictiseşti. Nu m-am gândit vreodată să mă reorientez spre alt domeniu, însă pot spune că m-am reorientat de la a «presta servicii în IT» la «a construi produse tehnologice care pot schimba viaţa oamenilor»“, spune Laurenţiu Matache, tânărul de 31 de ani care a pus bazele conceptului Delegato.

    „Matash Media a început în momentul când am decis că este timpul să pornesc propriul business. Dorinţa de a construi un business a fost mai mare decât cea de a creşte în funcţia de director IT, pe care o ocupam la acel moment. Se întâmpla în septembrie 2012, iar în ianuarie 2013 am înfiinţat compania“, spune Matache.

    Sub umbrela Matash Media există, în momentul de faţă, două produse: microjoburi.ro şi Delegato. În vreme ce microjoburi.ro este o platformă de promovare a serviciilor prin care firmele şi freelancerii găsesc clienţi noi în fiecare lună, Delegato este o aplicaţie pentru smartphone prin care angajaţii deleagă treburile personale unor operatori dedicaţi.

    Mai exact, Delegato este o aplicaţie pentru corporatişti care funcţionează ca un chat (similar cu WhatsApp). Operatorii recepţionează solicitările prin intermediul acesteia şi contactează mai departe furnizorii prestabiliţi care rezolvă solicitările. „Aplicaţia Delegato va fi exclusiv corporate, pe baza unui abonament lunar“, explică Laurenţiu Matache. „La început ne orientăm catre companiile medii şi mari cu câteva sute de angajaţi. Acestea înţeleg beneficiile pe care serviciul nostru le oferă şi, în plus, au o politică de motivare şi recompensare a angajaţilor bine pusă la punct.  Ne uităm în special către angajatorii care au birourile la marginea Bucureştiului, situaţie în care un angajat care pleacă de la birou să rezolve o treabă personală pierde mai mult timp datorită traficului. Ulterior, ne vom axa şi pe firmele mici şi ne vom extinde şi în afara Bucureştiului“.

    Membri fondatori ai aplicaţiei Delegato sunt Laurenţiu Matache şi Adrian Teampău, iar investiţia iniţială depăşeşte 12.000 euro. Cei doi vor continua să investească pentru dezvoltarea activităţii, respectiv în echipamente şi operatori.
    Tânărul antreprenor spune că Delegato răspunde unor nevoi reale cu care marii angajatori se confruntă în mod constant.

    „Am cercetat şi am identificat mai multe studii şi sondaje care relevă faptul că un angajat pierde în medie două ore din opt de muncă cu rezolvarea acestor treburi personale. Aceste două ore, raportate la un salariu mediu pe economie, se traduc printr-un cost salarial direct de 741 de lei pentru angajator. La acest cost se adaugă şi cheltuielile indirecte generate de scăderea productivităţii (chirie, utilităţi, combustibil şi altele). Totodată, Eurostat ne spune că un angajat român munceşte cel mai mult (ca număr de ore) din UE, iar productivitatea angajatului român este de 6 ori sub media europeană. În acel moment am ştiut că ideea noastră se poate transforma într-un start-up“, povesteşte Matache. „Este dificil să pleci de la birou la ora 18 şi după program să îţi rezolvi treburile personale. Majoritatea furnizorilor termină programul de lucru chiar mai devreme. E aproape imposibil să rezolvi ceva seara. În acelaşi timp, studiile indică faptul că pentru un echilibru work-life trebuie aplicată regula de 8-8-8: 8 ore de somn, 8 ore de muncă, 8 ore de recreere.“

    Laurenţiu Matache este de părere că există o nevoie reală în zona de servicii personale: fiecare angajat cu normă întreagă este nevoit să îşi rezolve treburile personale în timpul programului de lucru, cum ar fi găsirea unui electrician sau a unui instalator, achiziţia unor bilete de avion, cazarea pentru o ieşire în weekend sau pentru concediu, precum şi relaţionarea cu autorităţile (spre exemplu pentru înmatricularea unei maşini). O asemenea situaţie generează atât stres, deoarece respectivul trebuie să oscileze între sarcinile de la birou şi cele personale, cât şi ore suplimentare lucrate de angajat pentru a-şi îndeplini sarcinile de la muncă. Din perspectiva angajatorului, aceste lucruri înseamnă pierderi financiare cauzate de orele nelucrate şi scăderea productivităţii angajatului. În plus, spune Matache, compania va avea un angajat nefericit.