BusinessMagazin

Tag: crestere

  • A inventat pantofii care “cresc” cu cinci numere în cinci ani, odată cu copilul, pentru cei săraci. Americanii îl asaltează cu comenzi

    Lee şi echipa sa au încercat să lucreze împreună cu companiile gigant din industria pantofilor, cum sunt Nike, Crocs sau Toms, dar nu au reuşit să îi convingă. În cele din urmă au găsit o companie, numită “Proof of Concept” care a decis să îi ajute cu designul.
    Pantofii sunt fabricaţi din piele de foarte bună calitate şi cu talpa din cauciuc similar celui din anvelopele maşinilor. Pantofii îşi pot modifica dimensiunile cu ajutorul unui sistem de catarame şi butoni şi sunt destinaţi să reziste cel puţin cinci ani şi să “crească” cu cinci numere în această perioadă.

    Kenton spune că încălţămintea este extrem de importantă pentru copii, pentru mersul la şcoală. O pereche de pantofi costă 10 dolari; sunt distribuiţi printr-un sistem de donatori către orfelinate şi instituţii religioase. Până acum 2.500 de copii din Ghana, Haiti, Peru, Columbia şi Kenya au primit pantofi, dar Lee spune că a primit un număr uriaş de comenzi, cele mai multe din partea americanilor, care îi cer şi pantofi pentru adulţi.

     

  • UPDATE: Bilanţul cutremurului din Nepal depăşeşte 3.600 de morţi

    Bilanţul cutremurului din Nepal a crescut la 3.617 morţi, luni, la două zile după tragedia care a determinat zeci de mii de persoane să îşi petreacă noaptea pe străzi, relatează AP, în pagina electronică.

    Dintre aceste victime, 1.302 s-au înregistrat doar în Valea Kathmandu. În plus, 6.515 persoane au fost rănite, a anunţat poliţia într-un mesaj postat pe Twitter.

    Până în prezent, 18 persoane au fost declarate decedate în urma unei avalanşe care a afecta tabăra de bază de pe Muntele Everest în urma cutremurului.

    Turiştii străini din Nepal sunt tot mai neliniştiţi în timp ce resursele de apă şi alimente se epuizează şi pe fondul penelor de curent electric. Camerele de hotel se găsesc foarte greu, aşa cum afirmă Pierre-Anne Dube, în vârstă de 31 de ani din Quebec, care a dormit pe trotuarul din faţa unui hotel. Ca mulţi alţii, ea este speriată şi vrea să plece cu primul avion pe care îl găseşte.

    “Nu putem contacta ambasada. Vrem să plecăm. Suntem speriaţi. Nu există alimente. Nu am mâncat o masă normală de la cutremur şi nu avem veşti despre ce se întâmplă”, susţine ea.

    Un oficial din Kathmandu, Ek Narayan Aryal, a declarat că au fost distribuite corturi şi apă, luni, în zece locaţii din capitală, dar că replicile au lăsat populaţia foarte speriată.

    “Au fost aproximativ 100 de cutremure şi replici, ceea ce a îngreunat eforturile de salvare. Chiar şi salvatorii sunt speriaţi şi fug din cauza lor”, a declarat el.

    Zeci de mii de persoane şi-au petrecut noaptea în parcuri sau pe un teren de golf. Altele au campat în pieţe înconjurate de dărâmături.

    “Nu ne simţim deloc în siguranţă. Au fost atât de multe replici. Nu se mai opreşte”, a declarat Rajendra Dhungana, în vârstă de 34 de ani, care şi-a petrecut ziua cu familia nepoatei sale pentru incinerarea ei la Templul Pashuputi Nath din Kathmandu. “Am văzut sute de cadavre arzând”, a afirmat ea.

    Cutremurul a fost cel mai grav din Nepal în peste 80 de ani. Acesta a distrus zone întregi din cartierele vechi ale capitalei nepaleze şi a fost suficient de puternic pentru a fi resimţit în India, Bangladesh, Tibet şi Pakistan.

    Cel mai puternic cutremur din Nepal a avut loc în 1934 şi a avut 8 grade. Acesta a distrus oraşele Kathmandu, Bhaktapur şi Patan.

  • Vânzările Miele România au crescut cu peste 80% în primul trimestru al anului

    Aceasta este cea mai mare creştere trimestrială a vânzărilor înregistrată de Miele în România. În 2014, Miele a realizat o cifră de afaceri anuală de aproximativ 10 milioane de lei pe piaţa locală.

    „Piaţa de electrocasnice premium din România este în creştere, oferindu-ne astfel contexul potrivit pentru a implementa fără abateri strategia Miele stabilită pentru România,” declară Loredana Butnaru, Director Vânzări Miele România. „Ne aşteptăm ca evoluţia vânzărilor de produse electrocanice premium Miele să se menţină pe tot parcursul acestui an şi suntem siguri că schimbarea strategiei pentru România în anul 2014 ne va asigura o creştere susţinută pentru urmatorii 5 ani.“

    Creşterea vânzărilor Miele a fost susţinută de o strategie implementată în 2014, de o nouă reprezentare a brandului, prin relocarea showroom-ului din Otopeni în Piaţa Presei, cât şi de încheierea de noi parteneriate şi de extinderea reţelei de distribuţie. La începutul anului, Miele a lansat în România şi showroom-ul online de electrocasnice premium pe platforma eMAG Marketplace, care listează întreaga gamă de produse disponibile în showroom-ul offline din Bucureşti, precum şi la partenerii din ţară. Acest parteneriat este un proiect singular în România şi va genera până la 5% din totalul vânzărilor realizate de Miele pe piaţa locală, în 2015.

    În prezent, Miele România are o reţea de 30 parteneri şi 55 de magazine şi va continua să realizeze parteneriate noi, ca parte a strategiei de dezvoltare a companiei, care vizează mai ales prezenţa în magazine offline, potrivit reprezentanţilor companiei.

  • Cehul Martin Zmelik răspunde de 1,4 milioane de consumatori din România şi de cel mai mare parc eolian terestru din Europa

    “Sunt prea tânăr ca să dau zece sfaturi despre carieră“, glumeşte Martin Zmelik, cehul de 41 de ani care con-duce de mai puţin de un an operaţiunile de pe piaţa locală ale companiei energetice CEZ. Prea tânăr, prea democrat şi prea protector sunt atributele cu care s-a autocaracterizat Martin Zmelik la evenimentul „Meet the CEO“, la care a participat săptămâna trecută şi la care a povestit despre provocările de a conduce un busi-ness de aproape jumătate de miliard de euro, a cărui strategie, cel puţin pe termen mediu, se axează pe con-solidare şi pe calitatea serviciilor şi nu pe investiţii sau pe creştere agresivă.

    Cu toate că e tânăr, Martin Zmelik a enumerat cele zece sfaturi, în care a vorbit despre strategia carierei, despre importanţa experienţei oamenilor de la care înveţi, despre respect, despre importanţa dezvoltării personale şi a echilibrului între muncă, familie şi priorităţile personale, despre cum să îţi construieşti o echipă puternică şi, nu în ultimul rând, despre cum să nu devii îngâmfat şi să rămâi cu picioarele pe pământ. 

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, un tânăr manager de 31 de ani, primea responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. „Sunt în această companie de zece ani, am început ca manager al portofoliului internaţional al CEZ, deci la momentul achiziţiei din România (în 2004-2005) eram responsabil de punerea bazelor companiei şi de administrarea a 15 pieţe şi 50 de companii ale grupului în regiune“, povesteşte Martin Zmelik despre începuturile sale la CEZ şi despre cum s-a împrietenit cu industria energetică, un domeniu din care înţelegea, în primă fază, doar cifrele: „Eu vin dintr-un business plictisitor. Backgroundul meu este în finanţe. Pentru mine, faptul că am ajuns în energie a fost legat de experienţa pe care o aveam în transformarea companiilor mari şi pentru că aveam un background financiar solid“.

    Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). Din primii săi ani de muncă apreciază cel mai mult faptul că a lucrat cu oameni care au avut încredere în el: „M-a impulsionat mult în carieră directorul de la Ko-mercni Banka: la acea vreme aveam 23-24 de ani şi m-a promovat ca head of controlling. Era o perioadă complicată pentru instituţie, când banca a fost salvată de la faliment şi a fost pusă pe baze noi pentru a fi pri-vatizată, ceea ce s-a şi întâmplat. E important să ai încredere în oameni şi faptul că am nimerit în mijlocul unei perioade turbulente a fost spre bine, pentru că am avut şansa să lucrez în restructurare şi în turnaround man-agement, lucruri esenţiale pentru cariera mea viitoare. A fost parte dintr-o combinaţie unică de ţară în dezvoltare, schimbarea unei companii şi procesul de vânzare a băncii, iar ulterior şi cel de preluare – am lucrat şi de partea cealaltă a baricadei, după vânzare“. CEO-ul CEZ descrie jobul perfect ca având trei laturi: „conţinutul jobului („să îţi construieşti cariera prin ceea ce faci“), calitatea superiorului direct (“trebuie să împărtăşiţi vizi-unea“) şi salariul („trebuie să te motiveze şi să îţi arate că eşti un asset pentru companie“). Povesteşte că în CEZ a avut până acum trei şefi şi că întotdeauna a considerat important să poată avea o discuţie bazată pe argumente cu orice coleg de la orice nivel din companie.

  • Plus 19% pentru Ficosota în 2014

    Pe piaţa locală, Ficosota depăşit o cifră de afaceri netă de 100 de milioane lei anul trecut, în creştere cu aproape 16,5 milioane de lei faţă de 2013, şi cu 41,5 milioane de lei mai mult comparativ cu 2012. 2014 a fost al doilea an consecutiv care a înregistrat o creştere de două cifre.

    Cele mai importante branduri care au generat creşterea cifrei de afaceri a companiei în anul 2014 au fost: Savex (brand de detergenţi de rufe, cu o creştere a cifrei de afaceri de 39%, comparativ cu 2013), Pufies (brand premium de scutece de unică folosinţă pentru copii şi şerveţele umede, cu o creştere a cifrei de afaceri de 79%, comparativ cu 2013) şi Kubeti (brand de snacks-uri pentru copii, care şi-a menţinut acelaşi nivel, după ce aproape şi-a dublat cifra de afaceri în anul 2013 faţă de anul 2012).

    „Cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creştere însemnată (…)”, declară Iliya Arbov, director general Ficosota România şi Bulgaria.

    Ficosota intenţionează să-şi continue investiţia în dezvoltarea portofoliului de produse, a distribuţiei şi a mixului de comunicare, iar pentru anul 2015 este prognozată o creştere a cifrei de afaceri de două cifre.

    Ficosota Ltd. a fost înfiinţată în anul 1994 în Bulgaria şi este una dintre companiile cu cea mai rapidă creştere din Europa de Est, dedicată producţiei şi vânzării de bunuri de larg consum cu flux comercial ridicat, în categorii ca produse pentru îngrijirea casei şi îngrijire personală, consumabile igienice din hârtie şi snacks-uri.

    Ficosota îşi vinde produsele în peste 40 de ţări de pe mai multe continente, cu birouri noi în New York şi Singapore. În România, Ficosota este prezentă de 10 ani şi îşi desfăşoară activitatea în mai multe categorii: detergent de rufe (Savex), balsam de rufe (Semana), săpun (Teo), scutece şi şerveţele umede pentru copii (Pufies), hârtie igienică (Milde, Emeka), prosoape de bucătărie din hârtie (Emeka), specialităţi din pâine coaptă (Maretti), snacks-uri pentru copii (Kubeti).

  • Un român a fost desemnat ”Fotograful Anului” la secţiunea Arhitectură de juriul celei mai mari competiţii de fotografie din lume

    Cosmin Bumbuţ, fotograf profesionist din Bucureşti, a fost selectat dintr-un grup de peste 87.000 de participanţi pentru a participa la categoria ”Professional”, secţiunea Arhitectură, cu seria sa numită “Camera intimă”. Lucrarea artistului român prezintă o serie de imagini copleşitoare realizate în celulele a 35 de închisori din România.

    „Premiul de la Sony World Photography este cel mai important pe care l-am câştigat până acum”, a declarat Bumbuţ. “Din 2008, de când am început această serie, m-am întrebat cum va fi primită şi înţeleasă.”

    Seria de fotografii câştigătoare va fi expusă în cadrul expoziţiei Sony World Photography Awards 2015, din cadrul Somerset House, Londra şi va fi publicată în catalogul Sony World Photography Awards 2015. Fotograful român va primi premiul şi un echipament foto Sony de ultimă generaţie în cadrul galei de deschidere a expoziţiei. 

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • Cu câte camioane de peste 6 tone vândute creşte o economie. Plus 24% în primele două luni din an

    Înmatriculările de autovehicule comerciale au crescut cu 24% în primele două luni ale acestui an, comparativ cu perioada similară a anului trecut, iar Mercedes-Benz şi Volvo se află printre cele mai bine vândute branduri din segment, arată statisticile Direcţiei Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a Vehiculelor DRPCIV. „Evoluţia de ansamblu a segmentului de autovehicule comerciale indică o tendinţă pozitivă comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Mode-lul Sprinter continuă să fie foarte bine privit pe piaţa din România, fapt care se reflectă în mod semnificativ şi în volumul de vânzări, în special pentru Sprinter-ul de 5 tone. În această perioadă ne-am bazat mai mult pe livrările din retail. Nu în ultimul rând, evoluţia vânzărilor de autovehicule utilitare este datorată şi înnoirii şi extinderii parcului auto existent“, spune Bogdan Ciubuc, sales & marketing manager vans în cadrul Mercedes-Benz România. Avansul a fost susţinut concret şi de lansarea noului model Vito care vine cu costuri reduse de utilizare, sarcină utilă mare şi siguranţă.

    Acest pachet de beneficii ale noii generaţii a generat o creştere de aproximativ 80% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, într-un segment comparativ aflat în creştere, cu aproximativ 15%. Vânzările de camioane de peste 3,5 tone au urcat anul trecut cu aproape 30%, în timp ce piaţa auto totală a avansat cu 21%, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Impor-tatorilor de Automobile (APIA), vestea fiind una foarte bună pentru cei din domeniu, deoarece concretizează creşterea economică realizată anul trecut.

    Dintre cei şapte principali jucători de pe piaţa camioanelor de peste 6 tone, Mercedes-Benz a fost singurul brand care a depăşit pragul de 1.000 de unităţi anul trecut, în timp ce pe locul secund s-a clasat MAN, cu 955 de camioane, în creştere de la 748 în 2013, conform datelor Direcţiei Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a Vehiculelor (DRPCIV). „Şi în cazul pieţei de camioane putem vorbi despre un trend ascendent având în vedere că ponderea flotelor a devenit mai mare decât pe parcursul anului 2014. Acest fapt este determinat în principal de necesitatea înlocuirii camioanelor vechi cu modele noi care să le permită clienţilor să beneficieze de performanţe superioare, atât din punctul de vedere al economiei de combustibil, cât şi al taxelor de drum mai reduse pentru autovehiculele Euro 6“, a spus Ovidiu Pintilie, sales & marketing manager trucks în cadrul Mercedes-Benz România.

    Având în vedere evoluţia din primele luni ale acestui an, reprezentanţii Mercedes-Benz estimează că vânzările de autovehicule comerciale ale mărcii vor continua să crească pe parcursul lui 2015. În mod explicit, pentru segmentul de autovehicule comerciale uşoare de dimensiuni mari, aceştia estimează menţinerea trendului ascendent şi o creştere de aproximativ 20%, raportându-ne şi la finalizarea licitaţiilor de microbuze şcolare. Totodată, pentru modelul Sprinter estimăm menţinerea statutului de lider în segmentul comparativ. „În ceea ce priveşte autovehiculele comerciale uşoare de dimensiuni medii, în care se remarcă lansarea noului model Vito, estimăm o creştere a vânzărilor Mercedes-Benz care depăşeşte creşterea pieţei şi care, în mod firesc, va atrage după sine şi o creştere a cotei de piaţă“, a spus Bogdan Ciubuc.

  • AdePlast a crescut în primele trei luni cu 25%

    Din perspectivă europeană, România trebui să-şi facă temele la capitolul termoizolare pentru a nu ajunge în situaţia Ungariei, care este la un pas să plătească sute de mii de euro pe lună penalităţi pentru că nu este în grafic cu implementarea unei legislaţii care să transpună la nivel naţional prevederile aşa numitei Directive Europene “20/20/20”. „Din acest punct de vedere ţara noastră este cu un pas în faţa Ungariei, deoarece avem o lege adoptată în acest sens în cursul anului trecut, dar asta nu înseamnă totul. Este nevoie şi de implementarea măsurilor dedicate reducerii consumurilor de energie, printre care se află şi programul de termoizolare a locuinţelor. Aceste programe pot genera destulă piaţă pentru producătorii români de materiale de construcţii” declară Bogdan Pîrvu.

    AdePlast continuă să crească la 3 luni cu peste 25 de procente, ajungând la o cifră de afaceri de aproximativ 59 mil lei in primul trimestru. La 3 luni AdePlast are un avans pe zona de termosistem de peste 30 procente, aceasta categorie incluzând toate cele trei componente de bază produse de fabricile AdePlast: polistiren, adezivi şi tencuieli decorative.

    „Lunile de început de an nu sunt cele mai importante din perspectiva fluxului de business în industria noastră, dar performanţa economică bună dintr-un an se poate întrezări încă din primul trimestru. Am reuşit performanţe superioare faţă de primul trimestru din 2014, cu toate ca şi anul trecut am avut creşteri masive fata de anul precedent, chiar mai mari decât acum. Cele 25 de procente ne arată că partenerii de afaceri ai AdePlast au semnale că anul acesta va merge mai bine ca 2014”, precizează Bogdan Pîrvu.

    În acest început de an, atât autorizaţiile de construcţii, dar mai ales lucrările noi de construcţii au deja un avans de mai bine de 15% faţă de 2014. „Piaţa se poate dezgheaţa şi probabil că în perioada următoare vor fi cereri mai consistente dinspre dezvoltatori. Asta e bine pentru că nu este sănătos ca o piaţă ca a noastră să se întreţină doar din recondiţionări şi reamenajări. Oricum, avansul pieţei trebuie să rămână în parametri uşor scalabili pentru a nu ajunge într-o zonă de dezvoltare haotică”, consideră Bogdan Pîrvu.

    “Pentru trimestrul doi suntem puţin mai rezervaţi în ceea ce priveşte evoluţia pieţei, comparativ cu anul trecut. Să ne aducem aminte că în 2014 atât Paştele ortodox, cât şi cel catolic, au fost în aceeaşi zi, ceea ce a însemnat că s-a lucrat mai mult în luna aprilie, faţă de anul acesta.  De asemenea, nici vremea nu a mai fost atat de prietenoasă. Aşteptăm de la lunile mai şi iunie o creştere a pieţei, dar suntem de un optimism moderat”, precizează Bogdan Pîrvu.

    Membranele hidroizolante vândute de AdePlast au avut o contribuţie semnificativă  la cifra de afaceri consolidată a firmei. „Pentru acest an ţinta noastră este sa dublăm cifra de afaceri pe acest segment. Ne-am facut deja loc pe piaţă şi acum suntem în grafic cel puţin pentru atingerea targetului nostru,” declară Alex Bărbuţ, Export & Development Manager AdePlast.

    Pentru export, balonul de oxigen al AdePlast a fost obţinerea anul trecut a certificatului ETAG, care certifică european termosistemul AdePlast. „Marca AdePlast este deja cunoscută în ţări ca Ungaria, Bulgaria, Austria sau chiar mai la vest. Pentru a depăşi cele 3 milioane de euro realizate la export anul trecut, ne bazam cel mai mult pe platforma noastră din Oradea, care este cel mai bine pozitionată sa livreze catre Vestul Europei” declară Alex Bărbuţ.

     „Totuşi, trebuie să fim precauţi cu avansul pieţei de construcţii cu toţii: dezvoltatori, reseleri, clienţi finali. Trebuie să se înţeleagă nevoia de calitate a materialelor folosite în construcţii. Nimeni nu are de câştigat dacă se va produce ieftin şi prost. Meseriaşul  îşi va strica reputaţia, iar clientul final va cheltui mai mult fiind nevoit să refacă lucrarea în scurt timp. Situaţia este şi mai gravă în cazul lucrărilor de anvergură. Deci, noi suntem pentru dezvoltare, cu conditia ca aceasta sa să fie durabilă”, este de părere Bogdan Pîrvu.

    AdePlast este cel mai important producător roman de material pentru construcţii cu trei platforme industriale situate în Oradea, Ploieşti şi Roman.

    Oradea. Capacitatea de producţie este de 250.000 de tone adezivi şi mortare uscate, 50.000 de tone de vopsea  şi tencuieli decorative pe an  şi 700.000 metri cubi de polistiren expandat (EPS), având inclusă şi capacitatea de producţie de polistiren grafitat în cobranding cu firma BASF.

    Ploieşti. Pe platforma industrială de la Ploieşti se află o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone, o fabrică de polistiren expandat (EPS) de 1.050.000 de metri cubi, o line de producţie de polistiren grafitat de 150.000 de metri cubi, la care se adaugă  fabrica de vopsele,, tencuieli decorative, lacuri şi emailuri, cu o capacitate de 50.000 tone pe an.

    Roman. AdePlast deţine o zonă industrială care include o fabrică de adezivi şi mortare uscate cu o capacitate de 450.000 de tone şi  o linie de producţie de polistiren expandat cu o capacitate anuală de 700.000 de metri cubi. Astfel, Adeplast devine producătorul de termosistem numărul 1 din România, având toate materialele componente realizate în fabricile proprii.

     

  • Povestea românului care a cucerit Londra: a pornit de la zero un business de 50 de milioane de lire sterline

    „Am înţeles destul de repede că, dacă vreau să ajung între jucătorii de top, trebuie să mă mut la Londra“, spune antreprenorul român Emi Gal, citat de Financial Times. Prestigiosul cotidian economic surprindea încă din 2010 potenţialul afacerilor din Europa de Est şi impactul în evoluţia acestora produs de o eventuală extindere la Londra. Emi Gal a trăit-o pe pielea lui şi acum admite că a fost cea mai bună decizie. Brainient, o afacere care a ajuns astăzi la 70 de milioane de euro, a ajuns în capitala Regatului Unit în urmă cu şase ani, după ce fondatorul a constatat că dimensiunea pieţei din România şi posibilităţile reduse de a face networking nu i-ar fi permis să pună pe picioare o companie internaţională de succes. Gal a pornit prima sa firmă la 19 ani într-un birou de pe Calea Dorobanţilor din Bucureşti şi a lucrat de atunci la o platformă care dezvoltă elemente interactive folosite în videoclipuri publicitare. Construirea platformei în România nu a reprezentat o problemă, spune Emi Gal, însă folosirea efectivă a acesteia era îngreunată de faptul că cele mai multe agenţii de advertising nu erau la zi cu ultimele tehnologii disponibile.

    „Cel mai important a fost însă avantajul pe care un centru economic precum Londra îl poate oferi prin reţeaua de investitori şi consultanţi pe care îi poţi întâlni.“ Emi Gal a participat în 2009 la programul Seedcamp, obţinând o finanţare de 50.000 de euro şi intrarea în cadrul program-ului de business condus de guvernul Marii Britanii. „Costurile s-au triplat atunci când am mutat compania la Londra. Dar a meritat, pentru că simt că aici am realizat mai multe într-un an decât ce reuşisem în România în trei ani.“ Compania Brainient este prezentă acum pe mai multe continente, iar televiziuni din Germania, Franţa sau Marea Britanie folosesc platforma antreprenorului român pentru a face publicitate pe tablete şi pe telefoane.

    Afacerea sa a explodat la Londra, având o creştere medie anuală de 200%, dar Gal a păstrat şi birourile de la Bucureşti, unde a demarat proiectul Brainient, dar a extins prezenţa la nivel mondial deschizând o sucursală şi la New York. Alex van Someren, consultant în cadrul programului guvernamental Seedcamp, spunea în Financial Times că apariţia unor start-up-uri de succes venite din estul Europei nu ar trebui să surprindă pe nimeni: „Este un efect firesc al modului cum a evoluat Europa. Dacă vii din state precum Franţa sau Germania ai deja la dispoziţie o infrastructură bună şi ajutor din partea statului. Dar dacă vrei să lansezi un business în zone ce nu sunt la curent cu ultimele tendinţe, vei încerca să pleci de acolo. Din acest motiv, start-up-urile care luptă pentru a ieşi din acele zone sunt cele care au cele mai mari şanse de reuşită“.