BusinessMagazin

Tag: crestere

  • S-au vândut şapca şi carnetul de partid ale lui Nicolae Ceauşescu

    Tot la capitolul obiecte de colecţie s-au aflat şi geanta şi portmoneul Gucci ale Elenei Ceauşescu (adjudecate cu 1.400 euro), ceasul Tressa a lui Nicolae Ceauşescu (adjudecat cu 2.750 euro), dar şi şapca emblematică a acestuia (adjudecată pentru 350 euro).

    Cele mai bune rezultate ale secţiunii de artă realist-socialiste, adjudecată în proporţie de aproximativ 80%, au fost înregistrate de “Lenin vorbind mulţimii” de Boris Caragea (4.500 euro) şi “Scânteia” lui Constantin Artachino (4.500 euro). De asemenea obiectele de colecţie specifice perioadei au fost apreciate, spre ex. Iliuţă Pronosport (mascota Loto-Prono) fiind adjudecat pentru 250 euro (de cinci ori mai mult decât pornirea).


    Licitaţia Epoca de Aur a ajuns la 40.000 euro, completând totalul de aproape 100.000 euro obţinut de Licitaţia de Valori Tradiţionale. Cea mai valoroasă achiziţie din cadrul Licitaţiei de Valori Tradiţionale a reprezentat-o adjudecarea operei “Ghiocel” de Nicolae Grigorescu pentru 18.000 euro.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • Concluziile Cluj Innovation Days 2015: IT-ul clujean trebuie să dezvolte produse şi servicii proprii

    Concluzia dezbaterilor a fost evidenţiată de Bror Salmelin, reprezentant al Comisiei Europene: „Cheia reuşitei în afacerile din domeniul IT o constituie dezvoltarea unor produse şi servicii proprii, iar Clujul, pe care îl urmăresc de 15 ani, are un potenţial foarte bun în această direcţie”, notează un comunicat de presă.

    Dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile de IT reprezintă şi principalul obiectiv asumat de Cluj IT Cluster pentru următorii doi ani: „În prezent, piaţa clujeană de IT este dominată de outsourcing, dar transferul tehnologic şi dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile care activează în domeniul IT reprezintă soluţia de creştere pe termen lung. Dacă în prezent aproximativ 10% din veniturile membrilor clusterului sunt generate de produse şi servicii proprii, obiectivul nostru este ca în următorii doi ani această pondere să crească la 15%”, a declarat Alexandru Tulai, preşedintele Cluj IT Cluster.

    Despre nevoia de inovare în IT, inclusiv prin specializarea outsourcingului, au vorbit manageri din IT şi domenii conexe, specialişti în proprietate intelectuală şi cercetători din Germania, Austria, Marea Britanie, Franţa, Spania, Italia, SUA, Polonia şi România.

    Cluj Innovation Days este organizat anual de Cluj IT Cluster şi urmăreşte consolidarea comunităţii IT şi facilitarea interacţiunii cu parteneri de afaceri şi sectorul public.  Evenimentul este susţinut parţial prin proiectul „Dezvoltarea inovativă prin Informatizare a Ecosistemului urban Cluj-Napoca”, proiect implementat de către Cluj IT şi co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice”, Axa 1 POSCCE, operaţiunea O1.3.3 – Sprijin pentru integrarea întreprinderilor în lanţurile de furnizori sau clustere, notează acelaşi comunicat.

    Cluj IT este o asociaţie de tip cluster inovativ, înfiinţată în octombrie 2012 şi având peste 40 de membri: companii de IT, universităţi şi institute de cercetare, instituţii publice şi organizaţii catalizator. Iniţiativă de business, clusterul urmăreşte creşterea competitivităţii sectorului IT şi a vizibilităţii industriei IT româneşti, precum şi poziţionarea Clujului ca un hub regional inovator. Clusterul are susţinerea guvernului şi a autorităţilor locale, care consideră Cluj IT o iniţiativă de importanţă naţională. Priorităţile clusterului pentru următoarea perioadă includ extinderea prezenţei internaţionale, proiecte comune între universităţi şi industria IT, precum şi dezvoltarea Cluj Innovation City, care va asigura comunităţii IT infrastructura necesară pentru dezvoltare, inovare şi colaborare în proiecte de anvergură.

  • Doi tineri arhitecţi povestesc cum au supravieţuit pe o piaţă imobiliară îngheţată de criză

    “Piciorul de lemn de acolo a fost mostra pentru primul proiect pe care l-am făcut, pentru o masă pe care clientul voia să o vadă“, descrie Marius Decusara bucata din lemn lăsată aparent neglijent într-un colţ al firmei de arhitectură şi design Signature M, dintr-o vilă veche aflată în zona Pieţei Victoria. Încăperea este ticsită cu mostre de materiale, reviste şi cărţi de specialitate, iar în centrul ei se află o masă la care niciunul dintre scaune nu este la fel, peste care planează un candelabru din sticlă.

    Arhitectul în vârstă de 30 de ani şi-a propus să facă prin intermediul Signature M tot ce presupune o amenajare de interior, de la proiectare şi până la conceperea unor mici piese de mobilier. 70% din clienţii lui sunt persoane fizice şi i-au adus anul trecut venituri de aproximativ 300.000 de euro; cei 30% de clienţi care vin din zona de retail includ proiecte precum barul EGO, bar hotel Z, birourile Omniasig, club Geisha, clubul Rooms, insula Sushiko, hotelul Sinaia, hotelul si restaurantul Unirea şi îi aduc, potrivit arhitectului, şi un beneficiu de imagine.

    Marius Decusara şi-a deschis propria firmă în 2008-2009, alături de o asociată, după ce amândoi au fost angajaţi în cadrul unei firme mai mari de amenajări interioare. „Era o atmosferă destul de restrictivă, mulţi dintre clienţii de acolo erau nemulţumiţi de limitele impuse uneori de firmă“, explică el motivele pentru care a ales antreprenoriatul. Primul pas important în deschiderea firmei a fost găsirea locaţiei potrivite pentru birourile acesteia, care ar trebui să se afle într-o zonă cât mai bună, să aibă un spaţiu mare, astfel încât să atragă clienţii potriviţi. Investiţia în amenajarea vilei-birou a Signature M s-a ridicat la 5-6.000 de euro, iar acestei sume i s-au adăugat ulterior alţi 7.000 de euro necesari în achiziţia de cataloage, mostre sau alte instrumente specifice.

    Dacă în jurul lui 2009 şi-au spus că criza nu poate fi atât de rea, au învăţat pe propria piele că, atunci când clienţii lipsesc, stresul suplimentar afectează nu doar munca de creaţie, ci şi afacerea. După doi ani, asociata lui s-a reangajat, iar el a luat-o de la început. „A fost greu în primii trei ani, am avut puţini clienţi, lucrări mici, oamenii care aveau posibilitatea să investească în ceva preferau să nu o facă şi să îşi ţină banii sub saltea.“ Potrivit lui, afacerea a început să funcţioneze din 2012, când a reuşit să construiască o bază solidă de clienţi, dar şi una de furnizori.

    Nu a uitat nici acum de primul client, de la care păstrează piciorul de masă: „Era o clădire mare în care am făcut totul, de la proiecte, refacerea pereţilor, până la mobilier“, spune el referindu-se la o vilă în care investiţia în amenajare s-a ridicat la 60.000 de euro. De atunci, proiectele au continuat, fiind concentrate mai ales în zona de nord a Bucureştiului, dar şi în zone rezidenţiale noi, precum comuna Bascov din judeţul Argeş, care a devenit „un fel de Pipera a Bucureştiului“, cât şi într-un cartier rezidenţial nou din Buzău. În prezent, în firma Signature M lucrează patru angajaţi în cadrul biroului şi alţi patru pe partea de producţie de mobilier. Potrivit antreprenorului, din 2012, afacerile sale au crescut constant, plasându-se la aproximativ 400.000 de euro anul trecut, iar anul acesta, spune că au acoperit deja jumătate din cifra de afaceri de anul trecut pe seama a opt proiecte pe care le are în lucru. Investiţia în amenajările interioare pe piaţa locală porneşte de 200-300 de euro/mp şi poate ajunge până la 900-1.000 euro/mp, estimează arhitectul.

  • Antreprenorul care aduce nota de plată în 2.000 de baruri şi restaurante din România

    Iulian Popescu are 32 de ani şi o firmă pe care a înfiinţat-o în urmă cu zece ani, pe vremea când era şi student, şi angajat. Anul trecut cifra de afaceri a crescut de aproape trei ori faţă de 2012, iar anul acesta ar putea ajunge la pragul de 5 milioane de lei. Creşterile se bazează pe activităţile de nişă pe care mizează tânărul antreprenor.

    Freya este un un soft, o soluţie destinată în principal spaţiilor din domeniul horeca, fie ele restaurante, baruri, pizzerii sau cluburi. Lansată în urmă cu aproape opt ani, soluţia a fost cumpărată până acum de mai mult de 2.000 de clienţi şi reprezintă circa 40% din cifra de afaceri a Soft Tehnica, fimă pe care antreprenorul a înfiinţat-o în 2004. 20% din cifra de afaceri revine soluţiilor pentru administraţia publică, iar restul (20%) reprezintă soluţii pentru afaceri, din diverse domenii. În ansamblu marja de profitabilitate a afacerii este de 20%, iar antreprenorul spune că, „exceptând câteva cheltuieli pe care le-am făcut în interes personal, absolut toţi banii au fost reinvestiţi“.

    Anul trecut firma a ajuns la o cifră de afaceri de 3,5 milioane de lei, iar antreprenorul spune că n-a crescut spectaculos, dacă se raportează la durata de viaţă a firmei. „În general am mers pe o creştere extrem de naturală, nu am apăsat pedala vânzărilor fără a fi foarte siguri că tehnic suntem foarte bine puşi la punct şi că suportul tehnic are în spate departamentul de dezvoltare care să poată face faţă cerinţelor noi.“ Cea mai spectaculoasă creştere a cifrei de afaceri este cea din 2014, când firma a ajuns la 3,5 milioane de lei, de aproape trei ori mai mult decât în 2012 (1,2 milioane de lei). Unul dintre motoarele de creştere au fost finanţările pe fonduri europene primite deopotrivă de clienţi dar şi de Soft Tehnica. „Noi am primit în 2014 banii pe un proiect scris în 2010. În plus, clienţii au insistat pentru închiderea anumitor proiecte şi puterea noastră de asimilare a fost mai mare“, arată antreprenorul.

    Iulian Popescu spune că firma este împlinirea unui vis mai vechi, din vremea liceului. La acea vreme nici măcar nu era pasionat de calculatoare. A intrat din întâmplare în contact cu informatica, lucrând în vremea liceului pe un calculator 286, vechi şi pentru acea vreme, „dar mi-a plăcut partea de inginerie software, să iei un produs şi să-l dezvolţi până la capăt. Am cochetat cu domeniul şi am făcut programe de la cap la coadă, produse pe care le-am publicat şi în reviste“, îşi aminteşte Iulian Popescu. A fost mai mult atras de ingineria tehnică decât de algoritm, adică de programele care rezolvă o problemă matematică: „Mă interesa mai mult să rezolv o problemă reală, cum să prezint, să fie uşor de utilizat pentru client, să aibă grafică, logo, manual de utilizare“. Acum nu mai are vreme pentru astfel de lucruri, dar spune că i-ar plăcea; în plus, i se pare esenţial să le explice angajaţilor şi colaboratorilor toate detaliile legate de produse: „de ce este aşa, cum trebuie să fie, îmi place ca oamenii de lângă mine să înţeleagă, ca să aibă mai multă independenţă, chiar dacă pierd mai mult timp învăţându-i“.

    Aventura antreprenorială a început încă din vremea studenţiei, după o perioadă în care a fost angajat, la recomandarea unui prieten, la Siveco; a absolvit Facultatea de Calculatoare din cadrul Politehnicii, în 2007, la trei ani după ce fondase Soft Tehnica. Despre înfiinţarea firmei spune că a fost cel mai greu moment din cariera sa, pentru că „lucram, şi nu puţin, la Siveco – până la 8-9 seara, apoi acasă lucram până la 12-1 noaptea, apoi mă apucam de învăţat până la 3 pentru că aveam examen a doua zi; mă culcam, mă trezeam la 6 să mai citesc o oră, mă duceam la facultate, dădeam examenul, plecam imediat ca să recuperez întârzierea la Siveco şi aşa zi după zi.“

    A renunţat la postura de angajat când a considerat că se poate descurca cu firma sa. „Aveam ceva economii şi am considerat că trebuie să-mi asum acest risc. Am înţeles că dacă n-o fac atunci, mai târziu s-ar fi instalat în mine confortul specific angajaţilor în corporaţii. Şi era evident că nu puteam ca în continuare să dorm numai trei ore pe noapte.“ Acum, spune râzând, doarme un pic mai mult, 4-5 ore, dar programul e în continuare aglomerat. „Mulţi IT-işti care lucrează în corporaţii îmi spuneau, când mă vedeau foarte stresat, chinuit că nu am timp să beau o bere cu ei: «Da’ ce te chinui aşa?» Dar o fac din suflet, pentru că asta îmi place. Ce nu mi-a lipsit, în toţi aceşti zece ani, a fost determinarea.“

    Povesteşte că a pornit la drum având trei asociaţi: fratele său, de formaţie finanţist, şi doi colegi de facultate; cei doi colegi au ieşit însă la scurt timp din firmă, pentru că, povesteşte Iulian Popescu, „puneau mai mult suflet în proiectele pentru facultate decât în cele ale firmei“. În momentul în care cei doi asociaţi au ieşit din firmă, Iulian Popescu a preluat şi participaţia lor, având acum 80% din acţiuni, iar fratele său diferenţa. Spune însă că a tras învăţăminte din această experienţă, pentru că a ales asociaţii după nevoia de dezvoltare a afacerii; profesional erau bine pregătiţi, dar „s-au dovedit un eşec din punct de vedere al businessului. Nu aveau acel ceva de a-şi asuma singuri destinul“.

  • Arcon a crescut la 2 luni cu 23%

    “Manifestăm un optimism rezervat şi credem că trendul ascendent nu poate fi menţinut fără investiţii directe în economie din partea statului sau prin programe de stimulare a investiţiilor private. Varianta îmbunătăţită a programului Prima Casă ar putea avea efecte pozitive asupra economiei în general şi asupra sectorului construcţiilor în particular,” declară Ioan Ţiţeiu. 

    Anul trecut Arcon a vândut peste 900 mii de mp de termosistem Arco, pe fondul unei creşteri a pieţei de termoizolaţii de circa 10 procente, datorată, în principal, termoizolărilor în regim privat. „În 2014, livrările din Bucureşti şi Sfântu-Gheorghe ne-au ajutat la eficientizarea costurilor de transport. Ritmul termoizolarii în România este însă lent, dat fiind că din cele peste 80 de mii de blocuri construite înainte de 1990, luate în calcul pentru îmbunătăţirea confortului termic, au fost reabilitate până în prezent mai puţin de 2000,” declară Sorin Cristea, director de vânzări Arcon.

    La jumătatea anului trecut, grupul a lansat sub propria marcă Arco o noua gama de adezivi de gresie şi faianţă, gleturi, şape, mortare de zidărie şi adezivi pentru termosisteme

    În 2014, Arcon Amvic si Arcon Corina Gealan şi-au îmbunătaţit performanţele economice în urma aplicării planului de rentabilizare derulat după preluare. Cele două companii au înregistrat EBITDA pozitiv la finalul lui 2014, reuşind să-şi acopere cheltuielile de exploatare. „La nivel de personal am reuşit o serie de reconversii profesionale, în încercarea noastră de a păstra personalul prezent în fabrici la momentul achiziţionării acestora, aproximativ 60 de angajaţi. Exportul către Franţa, Germania, Belgia sau Italia a fost, în ultimii ani, un colac de salvare pentru întreaga industrie a tâmplăriei PVC şi aluminiu. „Rezidenţialul din România încă nu poate susţine industria de tâmplărie”, declară Ioan Ţiţeiu.

    Cererea internă de membrane a scăzut în 2014 cu aproximativ 10 procente, în raport direct cu contracţia pieţei de construcţii, pe fondul stopării investiţiilor publice. Pe segmentul hidro şi termoizolărilor, piaţa în 2014 a scăzut dramatic tocmai în lunile de plin sezon pentru acest sector, din august până în noiembrie, din cauza sistării finanţărilor publice, anterior alegerilor din toamnă. Situaţia geopolitica din Ucraina a creat instabilitate în zona, fapt ce a impactat negativ consumul şi mediul de afaceri,” declară Ioan Ţiţeiu.

    „Piaţa de membrane la export s-a diminuat şi în alte tări unde politicul a contat mai mult decât ar fi normal, Grecia de exemplu,” declară Ioan Ţiţeiu. În prezent brandul de membrane Arco se află pe pieţe ca Bulgaria, Grecia, spaţiul fostei Iugoslavii, Malta, Cipru, Ungaria, Cehia, Slovacia etc.

    Din perspectiva consumului de membrane hidroizolante România este o piaţă evoluată, similară cu pieţele din Vest. Aici consumul de membrane cu elastoplastomeri este aproape exclusiv. „Din zona CSI intră însă membrane de calitate inferioară, produse în fabrici care folosesc bitumul oxidat, tehnologie uitată de mult în Europa. Marea problemă este că aceste membrane sunt aparent ieftine, dar au garanţie de doar 2-3 ani, nu de 10 ani precum cele cu elastoplastomeri. Majoritatea acestor produse nu respectă standardele europene, nici caracteristicile din fişele tehnice de produs, şi uneori aceste membrane nu sunt nici măcar insoţite de declaraţii de performanţă. În aceste cazuri, cel mai rău iese consumatorul român pentru că nu ştie ce cumpără în realitate. Lipsa unor controale care să vizeze calitatea produselor comercializate pe piaţa internă a materialelor de construcţii, şi nu numai, duce la scăderea duratei de viaţă a lucrărilor realizate cu astfel de materiale,” declară Sorin Cristea.

    Anul trecut grupul Arcon a înregistrat o cifră de afaceri totală de 35,5 milioane de euro, din care export peste 4 milioane de euro şi un profit brut de 1,25 milioane de euro. Exporturile grupului sunt constituite din membranele cu elastoplastomeri produse la Sfântu Gheorghe şi din tâmplăria PVC şi aluminiu procesată în fabrica din Bucuresti.

    Investiţiile din 2014 s-au ridicat la puţin peste 0,5 milioane euro. Pentru 2015 valoarea investiţiilor poate atinge 2 milioane de euro. „În prezent operăm cu două linii de polistiren la Sfântu Gheorghe şi una la Bucureşti. Intenţia noastră este relocarea unei linii din Sfântu Gheorghe la Cluj sau la Craiova. În ambele locaţii avem deja discuţii avansate pentru amplasamente. Este vital pentru orice companie din industria noastră să acopere cât mai bine teritoriul României,” declară Ioan Ţiţeiu.

    Arcon are 250 de angajati specializaţi în sectorul industrial şi de construcţii. Grupul deţine compania Arcon, înfiinţată în anul 1994 la Sfântu Gheorghe, cea mai mare companie românească producătoare de membrane bituminoase cu elastoplastomeri pentru hidroizolaţii. O altă direcţie de dezvoltare industrială reprezintă producţia de polistiren expandat, în prezent acesta deţine una dintre cele mai mari şi mai moderne capacităţi de producţie la nivel naţional, cu o fabrică la Sfântu Gheorghe şi una la Bucuresti .O a treia direcţie de business a este compania Arcon Corina Gealan, specializată în producţia de tamplărie PVC şi aluminiu. Din 2011 grupul produce tencuieli decorative şi vopsele la Sfântu Gheorghe, iar din 2014 vinde propria marcă de mortare uscate şi adezivi sub brandul Arco.

  • Tânăra de 28 de ani care vinde cele mai scumpe apartamente din Bucureşti

    Andreea Comşa povesteşte cum a ajuns în domeniul imobiliar din întâmplare, cum o tranzacţie i-a schimbat viaţa şi cum a ajuns ca acum, la 28 de ani, să aibă o agenţie imobiliară cu 12 angajaţi.

    “Cine a «făcut» imobiliare şi a prins gustul, foarte greu renunţă la domeniu, rămâne nostalgic,“ spune Andreea Comşa, care, fără să fie războinică, este tenace. În ultimul an de liceu venea aproape în fiecare sfârşit de săptămână cu autocarul de la Sibiu la Bucureşti pentru meditaţii, iar în al doilea an de facultate s-a angajat.

    Când şi-a luat licenţa la SNSPA avea deja câţiva ani buni de muncă şi câştigase un comision de peste 50.000 de euro la o tranzacţie pentru care lucrase şapte luni; un an mai târziu, înfiinţa Premier Estate. La 28 de ani conduce propria agenţie imobiliară, are 12 angajaţi, şapte proiecte pentru care firma sa este vânzător exclusiv şi este în negocieri cu doi dezvoltatori pentru alte două proiecte. Dacă bate palma pentru noile proiecte, alţi patru oameni vor intra anul acesta în echipă.

    Faţă de liderii pieţei imobiliare, Premium Estate are o cifră de afaceri de zece ori mai mică, dar şi ratele de creştere sunt mai mari. În 2014, firma a ajuns la 300.000 de euro, cu o marjă de profit de 20%, în creştere faţă de 2013, când cifra de afaceri a companiei a fost de 250.000 de euro.

    „Lucrurile merg mult mai bine decât acum câţiva ani. În 2014 au fost date semnale pozitive, drept dovadă că multe proiecte rezidenţiale au început, proiecte de o calitate mai bună, în zone mai bune“, spune Andreea Comşa. În perioada în care criza era la apogeu, povesteşte ea, şi partea leului reve-nea vânzărilor de apartamente prin programul Prima casă, s-au dezvoltat proiecte în zone ca Popeşti-Leordeni, Militari, pentru că şi dezvoltatorii trebuia să se încadreze în preţurile mici.

    Acum însă, mai mulţi dezvoltatori vor să înceapă proiecte în zone centrale sau în nordul Capitalei; au deja terenurile, pentru că rar se mai fac acum tranzacţii în zone considerate bune pentru proiec-tele rezidenţiale. „Oamenii care stăteau cu terenurile în portofolii trec acum la dezvoltări. Unii s-au gândit dar nu-şi găsesc curajul, alţii sunt deja pregătiţi“, spune tânăra antreprenoare.

    De fapt, în piaţa rezidenţială a Capitalei începând de anul trecut, este mai mult freamăt decât oricând după 2008. Dovadă şi faptul că din 291 de proiecte rezidenţiale noi (construite după 2006) disponibile la vânzare, 79 au fost finalizate anul trecut, arată o analiză a HomeFinders, care cu-prinde proiectele disponibile pe piaţă la vânzare, deja finalizate sau în curs de livrare, în zona de Centru-Nord a Bucureştiului.

    Aici sunt disponibile 291 de blocuri construite în ultimii ani, iar cele mai multe dintre ele sunt proiecte de mici dimensiuni, care au sub 50 de unităţi. Aproximativ 78% din totalul de proiecte noi cu unităţi la vânzare din zona Centru-Nord a Bucureştiului este concentrat în zona de nord. „2015 marchează o extindere rapidă a pieţei rezidenţiale, dar mai matură faţă de perioada 2006-2008. Ur-mează startul mai multor proiecte de dimensiuni mari, inclusiv cu peste 1.000 de unităţi fiecare, care vor fi realizate în mai multe etape de dezvoltare“, spune Matei Malos, managing partner la Home-Finders.

  • Grecia, pentru al doilea an consecutiv, în topul vacantelor de vară 2015 la Târgul de Turism

    Vânzările înregistrate de companie pe toată perioada târgului au crescut cu aproape 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, notează un comunicat al companiei.

    Cele mai vândute destinaţii greceşti au fost insulele Creta, Rodos, Corfu, Mykonos, Santorini, iar preţul mediu plătit pe un pachet a fost de aproximativ 350 euro.

    „Şi anul acesta Grecia rămâne pe locul întâi pe segmentul charterelor şi transportului individual. Romanii au ales destinaţiile clasice pentru vara 2015 alături de Grecia – Turcia, Spania. Interes au prezentat şi noile destinaţii pentru vara 2015 Rimini şi Costă Blanca, dar şi Aqaba. Turiştii au plătit în medie cu 50% mai puţin pentru o vacanţă rezervată la târg, astfel că pentru un sejur în Grecia întregul pachet a costat în medie 350 euro pentru 7 nopţi cazare în hotel de 4 stele şi transport cu charterul”, explica Alin Burcea, preşedinte Paralela 45.

    Turismul social şi cel pentru seniori au înregistrat de asemenea creşteri, în special ofertele pentru Spania şi Turcia, dar şi Bulgăria. Cele mai vândute oferte au fost Madeira (Portugalia), Istanbul, Cappadocia şi Riviera Mediteranei, Costa Brava, Sicilia şi Toscana.

  • A transformat criza în cel mai bun moment pentru afacerea pe care o conduce – a crescut în timp ce alţii nu puteau opri căderea

    Ce a făcut Manuela Plăpcianu în ultimii şase ani a avut ca rezultat o piaţă de artă mai prietenoasă, dar şi o creştere de peste o treime a numărului de cumpărători (şi de pasionaţi) dintr-un domeniu care a simţit criza într-un mod pozitiv.

    Din biroul său de la etajul 1 al palatului Cesianu-Racoviţă, care adăposteşte Galeriile Artmark, Manuela Plăpcianu teoretizează cu seninătate despre antreprenoriat, la distanţă de peste şase ani de momentul când s-a retras din banking şi a intrat ca CEO şi acţionar în zona artei. Recunoaşte că a avut şase ani intenşi, că noul statut a venit la pachet cu dificultăţi pe care intraprenoriatul nu ţi le oferă şi exemplifică printr-o paralelă între viaţa unui antreprenor şi cea a personajului principal din trilogia „Stăpânul inelelor“: „Frodo nu s-a născut erou. Frodo nu are nicio calitate ieşită din comun, nu este mai deştept sau mai talentat decât alţi hobbiţi, nu a absolvit mastere de supravieţuire şi cu siguranţă Frodo nu s-a născut învingător.

    Doar că, la un moment dat, ajunge într-un complex de situaţii de unde nu mai poate da înapoi. Se comite. Cam aşa este şi cu antreprenorul. Nici antreprenorul nu s-a născut antreprenor. Nu are cum să prevadă complexul situaţiilor (care în limbajul colocvial se numesc încurcături) în care se va afla. La fel ca Frodo, te-ai comis şi, indiferent de cât de mult se complică lucrurile şi indiferent cât de departe de planul iniţial ai fi, trebuie să mergi mai departe. Nu există drum înapoi“.

    De fapt, uitându-se înapoi, Manuela Plăpcianu este mulţumită: a lansat şase companii noi, pe care le-a gândit ca să diversifice si să complementarizeze oferta culturală a Artmark, şi a lucrat intensiv la ceea ce ea numeşte „profesionalizarea şi accesibilizarea pieţei de artă din România“. Manuela Plăpcianu deţine acum 20% din Artmark, 80% fiind deţinut de Alexandru Bâldea, care a fondat Artmark în 2008 alături de Radu Boroianu, regizor de teatru şi fost ambasador al României în Elveţia.

    Îi place să creadă că motivul pentru care piaţa de artă a tot crescut în ultimii ani (până la o valoare de 20 de milioane de euro de la o valoare de aproximativ 8 milioane de euro în 2008, când a fost lansată Galeria Artmark) este legat de vectorul de profesionalizare pe care Artmark l-a adus, prin instrumentele create pentru a transparentiza şi a credibiliza piaţa. Indexul Pieţei de Artă, un catalog care se actualizează în fiecare an şi care este auditat de PricewaterhouseCoopers, face o radiografie a tuturor tranzacţiilor publice pentru peste 1.000 de artişti români tranzacţionaţi public în România în ultimii 20 de ani.

    La o răsfoire scurtă a Indexului de Artă, oricine poate înţelege de ce criza a fost o oportunitate pentru zona de artă, randamentele de doi digiţi devenind o raritate în alte domenii în ultimii ani. „Criza financiară a fost o oportunitate pentru piaţa de artă, a fost o alternativă investiţională pentru toţi cei care înainte preferau un alt tip de plasament“, spune şi Manuela Plăpcianu, care a văzut clienţii venind în galerii dinspre piaţa imobiliară sau dinspre bursă, deoarece randamentele în artă erau mult mai ademenitoare. „Investitorii s-au îndreptat către artă şi pentru că, în scenariul cel mai pesimist posibil, rămâi cu un Ţuculescu. Achiziţiile însă nu au niciodată în spate doar o raţiune investiţională ori monetară, ci există un complex de factori care determină încheierea unei tranzacţii. Prin oferta tematică diversă, prin programe educaţionale, dar şi prin varietatea lucrărilor şi propunerea unor preţuri de pornire încurajatoare am vrut să arătăm oamenilor că arta nu este un lux. Luxul este timpul pe care îl aloci pentru artă, nu potenţa financiară“, explică Manuela Plăpcianu strategia prin care a ajuns la o creştere de 34% a numărului de clienţi noi în 2014.

    Modul cum a fost materializată democratizarea artei a început cu „preţurile neintimidante“ (în jurul câtorva sute de euro) şi cu oferta care a pornit de la artă plastică şi a ajuns la cabinetul de curiozităţi, la iluminism, la erotică, la ezoterică, la România Regală, la benzi desenate, la fotografie, la lucrări în alb şi negru, la artă decorativă, la vinuri de colecţie, la ceramică, la ceasuri vechi, la carte veche şi obiecte de scris, la whisky-uri japoneze, la şampanii de colecţie, la obiecte din epoca de aur, la afişe, la jucării de colecţie şi până la maşini vechi, mobilier de grădină sau bijuterii.

    Aşa că Manuela Plăpcianu spune că a avut un 2014 excepţional: „Intens, dinamic, fertil, scurt. A fost un an de diversificare şi de complementarizare a ofertei Artmark, cu câte 4-5 licitaţii în fiecare lună, cu primele cursuri de management al artei în ţară şi cu primele licitaţii caritabile“. Practic, Artmark înseamnă în acest moment şapte companii: Casa de Licitaţii Artmark, Lavacow – Casa de licitaţii virtuală care comercializează cu precădere artă contemporană din Europa Centrală şi de Est, Art Games – o companie care dezvoltă şi vinde softuri dedicate pieţei de artă, Artmark Historical Estate – care tranzacţionează imobile istorice & identităţi culturale, ArtSociety, Institutul de Management al Artei Artmark, ArtSafari.

  • Reducerea comisioanelor la plăţile electronice: băncile pierd venituri, comercianţii sunt stimulaţi să nu mai facă evaziune fiscală

    Reducerea taxei interchange nu va avea nicio influenţă asupra cumpărătorilor, fiind o taxă menită să compenseze banca emitentă pentru costurile ce intervin atunci când autorizează o plată a posesorului de card către comerciantul acceptator. În România, comisionul de interchange bancar este de 1% pentru plăţile fizice şi 1,5% pentru e-commerce, iar reglementările vor duce aceste comisioane la 0,2% pentru plăţile cu carduri de debit şi la 0,3% pentru plăţile cu carduri de credit.

    „Această variaţie este masivă şi ca urmare şi efectele sunt importante. Băncile care emit carduri vor avea veniturile micşorate de câteva ori din acest tip de activitate“, spune Cătălin Creţu, director regional pentru România, Croaţia şi Slovenia al Visa Europe, în cadrul unui eveniment organizat de Visa. Tot el atenţionează că în domeniul financiar, unde tehnologia joacă un rol din ce în ce mai important, inovaţiile nu sunt ieftine, mai ales la început de drum, şi devin din ce în ce mai ieftine cu cât cresc volumele, cu cât rata de adopţie este mai mare. „Ce se va întâmpla în condiţiile creşterii presiunii pe veniturile băncilor emitente? Vom putea să susţinem nivelul de tehnologizare? Suntem la început de drum în zona contactless în România, la început în zona de mobile payments, nu mai vorbesc de portofelul electronic. Toate aceste inovaţii care costă vor intra în piaţă pe fondul reducerii dramatice a veniturilor din taxa interchange“, spune Creţu.

    Tot el adaugă că de anul viitor, cel mai probabil, costurile acceptării cardurilor vor scădea dramatic şi rămâne de văzut dacă retailerii mici şi mijlocii vor începe să accepte în masă plăţile electronice. Pentru că în momentul acela comercianţii nu vor mai avea motiv să nu mai accepte plata cu cardul, în afară de, arată reprezentantul Visa, fenomenul evaziunii fiscale. Fiona Wilkinson, vicepreşedinte la Visa Europe spune că „reglementările, care vin de la nivel european vor crea o nouă conjunctură. Sperăm că vor înlatura o parte dintre bariere, în special privind acceptarea la comercianţi. Totodată, se vor creea oportunităţi imense pentru noi jucători pe piaţă, iar plăţile mobile vor avea un rol esenţial în noul context“.

    Tranzacţiile cu cardul duc la scăderea economiei subterane, iar acesta a fost principalul argument al proiectului local care urmăreşte reducerea comisionului interchange şi plafonarea plăţilor în numerar. „Vrem să vedem o scădere a costului tranzacţiilor electronice, care să le facă mai atractive pentru comercianţi. Reducând costurile, facem produsul mai atractiv pentru retaileri“, afirmă Bogdan Chiriţoiu, preşedintele Consiliului Concurenţei. Ţinta principală a acestor reglementări este utilizarea mai frecventă a cardurilor, cu beneficii în general pentru economie. „Cât din reducerea aceasta merge către consumatorul final, nu ştim, dar noi am fi fericiţi dacă ar creşte gradul de acceptare al cardurilor. Pe termen scurt cred că băncile se vor confrunta cu o scădere a veniturilor, dar cred că pe termen lung facem un bine“, adaugă Chiriţoiu.

    Or o creştere accelerată a plăţilor cu cardul poate avea loc în domeniul comerţului electronic, unde acum comisionul este de 1,5% din valoarea tranzacţiei. La aceasta se adaugă eventual, comisionul procesatorului, ajungând astfel şi la 2%. „Este mult. Suportăm din marginea pe care o generăm din vânzarea produsului,“ spune Iulian Stanciu, CEO al eMAG, cel mai mare retailer online din România. Conform calculelor efectuate de retailer, „un comision care să fie OK din punct de vedere al rentabilităţii de a trece de la cash către card, se plasează la un nivel de 0,3%,“ arată Stanciu. El spune că eMAG are posibilitatea de a influenţa clientul în ce priveşte alegerea plăţii, să îi recomande să plătească cu cardul, să îi arate beneficiile, între care se numără o uşurinţă mult mai mare a efectuării plăţii, o valoare mai mare a comenzii, o rată mai mică de anulare a comenzilor.

    Pe de altă parte, companiile de curierat sunt interesate să să colecteze cash-ul, pentru că aşa sunt mai motivaţi şi angajaţii, deoarece „clientul, în momentul în care plăteşte curierul, îi mai lasă şi ceva bani“, spune Stanciu. Tot el punctează că, în intenţia de a creşte volumul de plăţi cu cardul se pune mult accent pe securitate, dar o importanţă cel puţin la fel de mare are uşurinţa clientului de a plăti. „Cred că toată reglementarea 3D Secure îngreunează foarte mult, ba chiar încurcă. Am făcut teste comparative între sistemul off on 3D şi diferenţa este cam de 20% între rata de aprobare a plăţilor cu cardul online, adică de la o medie de 60% la una de 80%“, adaugă Stanciu. În acest moment, plata cu cardul online reprezintă 15% din vânzările eMAG, iar reprezentantul retailerului spune că şi şi-ar dori ca în cinci ani să ajungă la 100%. „Putem asuma în faţa băncilor creşterea ponderii plăţilor cu cardul, în condiţiile în care şi afacerea are o proiecţie de creştere. Cred că în cinci ani nivelul de bani care s-ar putea procesa prin eMAG ar fi de zece ori mai mare decât în prezent, ceea ce e o propunere interesantă pentru orice bancă“, mai spune Stanciu.